Strategiudvikling som vedvarende læring

Strategi & Ledelse / håndbogen Ron Meyer (november 204): Strategiudvikling som vedvarende læring Den strategiske tilpasningsmodel Denne artikel er udgivet i Børsen Ledelseshåndbøger. På ledelseshandboger.borsen.dk kan du finde endnu flere artikler med need to know-teori og håndplukkede danske cases, der giver dig svar på alle centrale ledelsesspørgsmål.

Strategi & forretningsudvikling 2 3.6 Strategiudvikling som vedvarende læring /... 3. Den strategiske udfordring: Vedvarende justering... 4 2. Vedvarende indbyrdes justering mellem forretning og organisation... 8 3. Vedvarende indbyrdes sammenhæng mellem organisationen og medarbejderne... 2 4. Forskellige former for vedvarende læring... 4. Strategiimplementering som vedvarende læringsproces... 6 6. Konklusion.... Om forfatteren... 2 4 6 8 Strategi & Ledelse 0

2 Strategi & Ledelse

3.6 2 Ron Meyer, Professor of Corporate Strategy, Tias Business School, Tilburg University, r.meyer@tias.edu November / 204 Strategiudvikling som vedvarende læring Den strategiske tilpasningsmodel Da Peter Gelb i 2006 blev leder af New Yorks berømte Metropolitan Opera, indså han hurtigt, at der ikke var forandret ret meget i de 20 år, operaen havde eksisteret. Den blev grundlagt i 883 af prominente familier som Vanderbilt, Astor og Roosevelt. The Met havde i tidens løb opsat mange ekstravagante operaer, hvor mange af billetterne blev solgt til New Yorks elite, som dermed følte sig inspireret til at donere store beløb til stedet. Metropolitan forblev dermed en slags højborg for konservative smagsholdninger, mens den øvrige musikscene blev ved med at ændre sig, først langsomt, så hurtigere og hurtigere i forbindelse med Elvis, The Beatles og hele Motown-stilen. 3 4 6 Gelb så til sin forfærdelse, at gennemsnitsalderen for hans publikum var over 6, og at antallet af unge gæster var blevet forsvindende lille. Samtidig havde mæcenerne i stedet kastet deres kærlighed på mere moderne velgørende formål som f.eks. medicinsk forskning og miljøbeskyttelse, mens sponsorerne flyttede deres investeringer til sportsverdenen og andre storstilede underholdningsarrangementer. 8 Strategi & Ledelse 0

4.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Resultatet var, at The Met i årevis havde kørt med et stort underskud, og at der ikke så ud til at være nogen afslutning på dens frie fald. Alligevel, på trods af de dystre økonomiske udsigter, var de magtfulde lokale fagforeninger fast besluttede på at modsætte sig enhver form for modernisering. Forvandlingsproces: Fra frit fald til internationalt multimediescenarie Gelb, som ikke kom fra operaverdenen, men var tidligere chef for den amerikanske afdeling af Sonys pladeselskab, satte en forvandlingsproces i gang. For at appellere til et yngre publikum udvidede han repertoiret til at omfatte operaer med mere drama og handling, samtidig med at han udviklede særlige marketingkampagner, som var specielt rettet mod den unge MTV-generation. Han gjorde desuden prøverne åbent tilgængelige for offentligheden og transmitterede premiereforestillingerne på en storskærm i Lincoln Center. Men hans største fornyelse var livetransmissioner via satellit til tusinder af biografgængere rundt om i verden, hvilket betød, at Metropolitan-operaen nu havde et publikum på mange millioner, og ikke bare tusindvis af mennesker. Det indebar, at Gelb skulle overbevise fagforeningerne om at springe direkte fra et håndværksmæssigt perspektiv fra det. århundrede til et multimediescenarie i det 2. århundrede, med kameraer, 60 ekstra teknikere og tv-folk, som overtog produktionen.. Den strategiske udfordring: Vedvarende justering Denne historie om Gelb og The Metropolitan Opera er en dramatisk illustration af den væsentligste af de udfordringer, alle organisationer er konfronteret med, nemlig at blive ved med at være tilpasset til den ydre verden. Selv i meget stabile og konservative miljøer som operamiljøet sker der forandringer, og selv de største aktører er nødt til at tilpasse sig til de konkrete omstændigheder. Der gælder samme darwinistiske principper for organisationer som for organismer det hele handler om, at den stærkeste overlever. De, der er bedst til at håndtere de omskiftelige vilkår i miljøet, vil overleve, mens de andre kun vil overleve som fossiloptegnelser. Mere dramatiske opsætninger for at appellere til et yngre publikum, og broadcast af operaer til biografer er to eksempler på tilpasning af Metropolitan-operaens forretningssystem til nye markedsforhold. Forretningssystemet er helt bogstaveligt den måde, en organisation varetager sine forretninger på. Det er den måde, et firma skaber værdi Strategi & Ledelse

Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING på for en udvalgt del af markedet (De Wit & Meyer, 200). Den konceptuelle model i Figur. illustrerer denne indbyrdes justering af forretningssystem og markedssystem. 2 Sociokulturelle aktører Markedssystem Leverandører Økonomiske aktører Figur : Indbyrdes justering af markedssystemet og forretningssystemet 3 Potentielle nye aktører Konkurrenter Afløsere 4 Politiske/ lovgivende aktører Købere Teknologiske aktører Regel nr. : Vedvarende justering Regel nr. 2: Værdifastholdelse Regel nr. 3: Konkurrencefordel 6 Værditilbud Værdikæde 8 Ressourcebase Forretningssystem Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

6.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Værditilbuddet Værdikæden Ressourcebase Regler for opfyldelsen af strategisk succes Det øverste lag i forretningssystemet er værditilbuddet det, som organisationen præsenterer for potentielle købere i håb om, at de vil bedømme det som værende værdifuldt. Det omfatter mere end blot et produkt eller en service. Et værditilbud er et bundt attributter, som forstærker hinanden og sammen skaber værdi for køberen. Så når The Met sælger billetter til en opera, omfatter dens værditilbud magelige stole, introduktion til operaen, elegante omgivelser, en social omgangskreds og høj status. For at Gelb skulle være i stand til at markedsføre det nye værditilbud, var han også nødt til at ændre selve den måde, værditilbuddet blev udformet på. Han måtte tilpasse mange værdiskabende aktiviteter, f.eks. The Mets marketingtiltag, salgsmetoder og hele den måde, produktionerne blev iscenesat på. Det er den midterste del af forretningssystemet. Ud over disse primære værdiskabende aktiviteter var Gelb også nødt til at justere mange stabsfunktioner som f.eks. HR-administration, it og facility management. Eftersom alle disse værdiskabende aktiviteter nødvendigvis skal tilpasses til og sammenkædes med hinanden, refererer man til hele værdiskabelsesaktiviteten som værdikæden (Porter, 8). Det nederste lag i forretningssystemet består af de ressourcer, der bruges som input for værdikæden. The Met har f.eks. mange materielle ressourcer i form af bygninger, kulisser, musikinstrumenter og nyt transmissionsudstyr, men det vigtigste er operaens immaterielle ressourcer som f.eks. dens omdømme, relationer, viden og kompetencer (Barney, ). Også her var Gelb nødt til at gennemføre fornyelser, fordi The Met kun havde begrænset relationskapital i forhold til dens yngre publikum og ingen knowhow på tv-transmissionsområdet. Hvis disse tre lag i forretningssystemet er fornuftigt tilpasset hinanden, og selve forretningssystemet er tilpasset markedssystemet (Porter, 80), er det første krav til strategisk succes opfyldt, fordi Regel nr. går ud på at sikre den forretningsmæssige tilpasning. Der eksisterer imidlertid to regler til, der skal overholdes, hvis man skal gøre sig håb om at opnå succes. Regel nr. 2 er at sikre værdifastholdelsen at sørge for, at køberne rent faktisk betaler for den værdi, de modtager. Hvis et firma leverer Strategi & Ledelse

Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING værdifulde produkter og/eller services til sine klienter, men klienterne ikke er villige til at betale nok for den værdi, der er skabt, vil forretningssystemet ikke være levedygtigt på længere sigt. Facebook og Skype er eksempler på virksomheder, der skaber værdi for deres kunder, men uden at de bliver betalt nok til at få dækket deres omkostninger. En ofte anvendt løsning på det problem er at opsøge en sekundær kundegruppe (ud over brugerne), som der også kan skabes værdi for, f.eks. annoncører eller sponsorer, og som er villige til at betale. Det kaldes en alternativ udgifts- og indtægtsmodel en måde, hvorpå man kan udnytte mange forskellige indtægtsstrømme til at få dækket sine driftsudgifter. Regel nr. 3 er at sikre konkurrencefordelen at sørge for, at forretningssystemet er bedre end andre udbyderes, så køberne langt vil foretrække det, og konkurrencen enten ikke bliver så prisorienteret, eller at priskonkurrencen kan vindes. Det er klart, at en konkurrencefordel, der er bæredygtig over længere tid, er bedre end en fordel, der nemt kan udhules af firmaets rivaler, så de fleste virksomheder vil bestræbe sig på at finde en konkurrencefordel, der baserer sig på mere end kun et enkelt differentieret produkt. Når man udvikler et differentieret værditilbud, eller endnu bedre, et differentieret forretningssystem, bliver det generelt langt sværere at slå eller efterligne. Man siger, at et forretningssystem, der bygger på andre principper end konkurrenternes, har en helt karakteristisk underliggende forretningsmodel. 2 3 4 6 Det er vigtigt at bemærke, at justeringen skal gå i begge retninger. Firmaerne er ofte nødt til at tilpasse sig ændrede markedsforhold, men firmaer kan også virke som drivkræfter for markedsændringer. Markedet tvang ikke Gelb til at transmittere operaer til mange tusinde biografer, han gennemførte selv forandringen. I dette tilfælde var han altså ikke rule taker, men rule maker, i den forstand at han ikke rettede sig efter ydre krav, men selv formede dem. Resultatet var en tovejs-justeringsproces mellem Metropolitan-operaens markedssystem og forretningssystem, ofte refereret til som en co-evolution (Levinthal & Myatt, 4). Justeringen skal gå i begge retninger 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

8.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Figur 2: Indbyrdes justering af forretningssystem og organisatorisk system 2. Vedvarende indbyrdes justering mellem forretning og organisation The Met er imidlertid ikke bare en operaforretning den er også en gruppe mennesker, som samarbejder systematisk for at kunne sætte operaer op. For at kunne få forretningssystemet til at fungere har Forretningssystem Værditilbud Værdikæde Ressourcebase Regel nr. 4: Vedvarende justering Regel nr. 6: Organisatorisk fleksibilitet Formel organisation Struktur Processer Uformel organisation Regel nr. : Medarbejderengagement Kontrolsystem Kultur Organisationens medlemmer Netværk Samfund Holdning Relationer Lederskab Evner Organisatorisk system Strategi & Ledelse

Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING The Met et organisatorisk supportsystem. Mens forretningssystemet handler om produktion (at bruge input til at skabe output), handler det organisatoriske system om mennesker. Disse to systemer skal også hele tiden justeres i forhold til hinanden (se Figur 2). Den mest direkte forbindelse er mellem forretningssystemet og den formelle organisation, det vil sige organisationen, som den officielt er udformet på papir. Gelbs beslutning om at lade flere marketingaktiviteter være henvendt til et yngre publikum førte f.eks. til etableringen af et separat marketingteam (en ændring af organisationsstrukturen), et tæt samarbejde mellem hans team og den afdeling, der var ansvarlig for operaprogrammet (en ændring af de organisatoriske processer), og en strammere styring af begge afdelinger ved Gelb selv (en ændring af kontrolsystemet). Som man kan udlede af dette eksempel, er en organisationsstruktur den måde, man har opdelt værdiskabende aktiviteter på mellem afdelinger og enkeltpersoner (deling af arbejdet/opgavedifferentiering), mens organisatoriske processer er den måde, hvorpå forskellige værdiskabende aktiviteter koordineres og sammenkædes igen i en konsistent helhed (koordinering af arbejdet/opgaveintegration). Kontrolsystemet er den måde, afdelinger og enkelte medarbejdere overvåges og styres på. Men en organisation er mere end blot sin udformning. En organisations funktionsmåde afgøres i stort omfang af de personer, der befolker strukturen. Evner, relationsnetværk og holdninger hos organisationens medarbejdere har en enorm indflydelse på, hvordan organisationsudformningen realiseres i praksis. Hvis man laver en ny tilpasning af et organisatorisk system til et ændret forretningssystem, skal man derfor gå et skridt videre end blot at tegne nye organisationsdiagrammer. Folk har måske brug for videreuddannelse for at opgradere deres færdigheder, de kan sættes i kontakt med centrale interessenter med henblik på at styrke deres relationsnetværk, og de kan coaches til at ændre deres holdninger. Og hvor det er nødvendigt, kan medarbejderne også udskiftes med mere passende kandidater. Det tredje aspekt af et organisatorisk system er dets uformelle side, som er alle de karakteristika, der har udviklet sig undervejs uden at være eksplicit designet. Et eksempel på det er de uformelle netværk mellem mennesker, der i enhver organisation udvikler sig, letter informationsudvekslingen, bidrager til koordineringen af aktiviteter, former En organisation er mere end sin udformning 2 3 4 6 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

0.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE idéer, påvirker beslutningstagningen, viderebringer rygter og hjælper hinanden. Den slags netværk kan have en negativ effekt og underminere de formelle kanaler, men omvendt er de som regel afgørende for, om folk kan arbejde sammen på en fleksibel måde. Samarbejde kræver, at folk ved, stoler på, involverer, retter og går på kompromis indbyrdes, og det er der ikke taget højde for nogen andre steder i den formelle organisation. Samarbejdet opstår spontant i netværk, der somme tider følger retningslinjerne i den formelle organisation, men ofte også udvikler sig på basis af en anden logik. Uformelt lederskab Arbejdet med organisationskulturen Lederskabet er også uformelt, fordi lederne ikke udpeges, men træder frem og bliver accepteret som ledere. Nogle af de formelt udpegede ledere udviser lederadfærd og kan dermed have en markant indflydelse på organisationens funktionsevne, men selv om de har en formel magtposition, er det ikke nødvendigvis en garanti for, at folk accepterer dem som ledere. Somme tider er det rent faktisk personer uden nogen formel lederstilling, der har en uformel autoritet, der sætter dem i stand til at spille en vigtig rolle i tilpasningen af det organisatoriske system til forretningssystemet. Det gjorde sig også gældende i Metropolitan-operaen, hvor nogle få gamle medarbejdere havde en enorm, uformel magt, og det var deres opbakning, der hjalp Gelb med at gennemføre den forvandling, han havde forestillet sig. Man kan heller ikke designe sig til en fællesskabsfølelse i en organisation, men kun påvirke den til at vokse sig stærkere. Man kan opmuntre og påskønne en ånd af engagement, samhørighed og loyalitet, men det tager tid for den at slå rødder og blomstre. I Gelbs tilfælde var det faktisk netop den stærke korpsånd og kærligheden til institutionen, der var udgangspunktet for forandringerne, eftersom medarbejderne var villige til at bringe personlige ofre og tolerere uvisheden til fordel for det overordnede koncept. Det immaterielle resultat af disse tre centrale elementer den formelle organisation, organisationens medarbejdere og den uformelle organisation er organisationskulturen. En kultur er et fælles verdenssyn og nogle fælles værdier, som man baserer uskrevne adfærdsregler ( normer ) på. Kulturen kan ikke formes direkte, men kun påvirkes indirekte via de tre andre centrale elementer i det organisatoriske system. Strategi & Ledelse

Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Hvis alle fire elementer i det organisatoriske system er godt tilpasset hinanden, og det organisatoriske system igen er godt tilpasset forretningssystemet, vil det fjerde krav til strategisk succes være opfyldt, da Regel nr. 4 går ud på at Sikre den organisatoriske tilpasning. Der er imidlertid stadig to andre regler, der skal overholdes, når man vil opnå succes. Regel nr. er at sikre medarbejdernes engagement at sørge for, at medarbejderne ikke kun har evnerne, men også viljen. Selvfølgelig skal organisationerne havde den fornødne kompetence til at operere forretningssystemet på en markant og effektiv måde, men uden korpsånd vil resultatet altid blive mindre end optimalt. Forskellen på et godt og et fantastisk sportshold skal som regel ikke findes i en forskel på folks individuelle evner, men snarere i deres motivation til at spille sammen som et hold. Derfor skal det organisatoriske system ikke kun trænes i at være en stærk krop, men skal også tilføres ånd. Regel nr. 6 er at sikre den organisatoriske fleksibilitet at sørge for, at det organisatoriske system ikke er alt for specifikt skræddersyet til det aktuelle forretningssystem, da det vil indebære en fremtidig usmidighed. Hvis organisationen er for snævert fokuseret på én bestemt forretningsmodel, ligesom en panda kun kan spise bambus, vil den være for sårbar, hvis det er nødvendigt med løbende justeringer. Fleksibilitet findes f.eks. i personer, processer og en kultur, der kan fungere under en række forskellige vilkår (fleksibilitet via bred organisatorisk egnethed), men også i evnen til at lære og ændre sig hurtigt (fleksibilitet via stor organisatorisk adræthed). Også her kunne det se ud til, at det organisatoriske system altid skal tilpasses det forudsete forretningssystem. Justeringen kan imidlertid gå begge veje, hvor man somme tider vælger en ny forretningsmodel, fordi den passer godt til styrkerne i den eksisterende organisation. Derfor valgte Gelb med vilje ikke at udvide Metropolitan-operaens repertoire til også at omfatte musicals for at tiltrække det yngre publikum. Hvis man havde forgrenet sig i musikbranchen, ville det have været fuldstændig i modstrid med The Mets organisatoriske system, have krævet benhårde organisationsændringer og dermed sandsynligvis have påvirket medarbejderengagementet negativt. Omvendt er operatransmissioner til hele verden på linje med den centrale styrke i The Mets organisatoriske system, nemlig opsætninger i verdensklasse af operaforestillinger, og har kun krævet indlæring af begrænsede nye transmissionskompetencer. 2 3 4 6 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

2.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE 3. Vedvarende indbyrdes sammenhæng mellem organisationen og medarbejderne Det er ikke kun organisationerne, der skal tilpasse sig de omskiftelige forretningsmæssige behov, men også de enkelte medarbejdere i organisationerne. De skal også hele tiden fortsætte med at lære og tilpasse sig nye krav. I Figur 3 er kravet om at tilpasse hver enkelt persons personlige system til det organisationssystem, der er under stadig udvikling, opsummeret i en konceptuel model. Figur 3: Indbyrdes justering af det organisatoriske system og det personlige system Formel organisation Forretningssystem Struktur Processer Uformel organisation Kontrolsystem Kultur Organisationens medlemmer Netværk Samfund Holdning Relationer Lederskab Evner Regel nr. : Vedvarende justering Regel nr. 8: Personlig autenticitet Regel nr. : Personlige ambitioner Kompetencer Evner Adfærd Handlinger Kognition Tankevirksomhed Personlighed Styresystem Fysik Hardware Emotion Følelser Stilling Roller Stil/Vaner Rutiner Personligt system Strategi & Ledelse

Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING 3 Der er mange metoder til at forenkle komplekse personer til en model, men her er de aspekter af individet, der er vigtigst for den organisatoriske succes udvalgt, og placeret i fire koncentriske cirkler. Den yderste cirkel består af adfærd og stillinger. Adfærd er det, de enkelte personer gør, og stillingerne er de formelle og uformelle roller, folk spiller, f.eks. en formel stilling som salgschef og en uformel stilling som opinionsdanner på et socialt medie. Adfærd og stillinger er noget, der er relativt nemt for andre at se og relativt nemt for en person at ændre. Både adfærd og stillinger udspringer af det dybere lag af kompetencer og vaner. Kompetencer er de evner, en person har lært at beherske, mens vaner er de rutiner, en person udvikler ved hele tiden at gøre tingene på en bestemt måde (en samling vaner kaldes ofte en stil). Det kræver en lidt større indsats at erkende en persons kompetencer og/eller vaner, mens det også kræver en lidt større indsats af den involverede person at ændre dem. 2 3 4 Drivkræfterne for, hvordan kompetencer og vaner udvikles og anvendes, findes på det næste underliggende niveau. Det er den måde, folk tænker på (kognition) og føler på (emotion). Folks tankemønstre er langt mere indgroede end almindeligvis antaget, fordi de er baseret på et veludviklet billede af, hvordan verden fungerer, kaldet et kognitivt kort, og følger nogle standardformularer for ræsonnementer, også kaldet kognitive skemaer. Folks følelser, der kan variere fra frygt til kærlighed, er også dybt forankret i en persons psyke, så de somme tider tilsidesætter personens bevidste tankevirksomhed og somme tider former den. Det er langt vanskeligere at fornemme både tankevirksomhed og følelser end de to yderste cirkler og derfor lige så vanskeligt at ændre. Inderst inde i en person findes de elementer, der er mere eller mindre uforanderlige, nemlig en persons psykiske hardware (med personens genetiske kode) og personlighedsstruktur. Og ikke alene er dette niveau uforanderligt; det er også utroligt svært at erkende, hvad der foregår på dette plan. Hvis alle niveauer af det personlige system er godt tilpasset hinanden, og det personlige system desuden er godt tilpasset det organisatoriske system, så er det syvende krav til strategisk succes opfyldt Regel nr., som går ud på at sikre den personlige tilpasning. Men også her er der yderligere to regler, der skal overholdes. Kompetencer og vaner 6 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

4.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Regel nr. 8 er at sikre den personlige autenticitet sørge for, at man ikke under tilpasningen til det organisatoriske system bliver fremmedgjort i forhold til sin egen kerne. Når organisationen ændrer sig, eller en person skifter stilling i organisationen, er det som regel påkrævet at ændre adfærdsmønstre, kompetencer og rutiner. Men hvis disse ændringer er i modstrid med niveauet for kognition og følelser, kan det være både desorienterende og utilfredsstillende. Hvis der er for stor afstand mellem niveauerne, fører det til stress. Løsningen er somme tider helt bogstaveligt at ændre mening, men man kan også stræbe efter en stil, der passer bedre til de inderste cirkler, eller søge en anden stilling. Regel nr. er at sikre en justering af de personlige ambitioner at sørge for, at du samtidig med at tilpasse dig det organisatoriske system bevarer et klart billede af dine personlige målsætninger. Hvis en person har ambitioner om at overtage andre stillinger i organisationen, vil det være nødvendigt at udvikle sig i overensstemmelse hermed. Men justeringen går begge veje, så det kan også være en ambition at ændre organisationen. Selvfølgelig kan de enkelte medarbejdere også have ambitioner om personlig udvikling, men derudover nogle sociale ambitioner som f.eks. at have mere tid til familie, venner og/eller det bredere samfund. Uanset hvilke ambitioner man har, skal de tilpasses og afvejes i forhold til hinanden, så de sammen definerer, hvordan det personlige system skal tilpasses til det organisatoriske system. 4. Forskellige former for vedvarende læring I Figur 4 er alle de førnævnte sammenhænge og relationer sammenfattet i én model (forenklet og afbildet horisontalt). I praksis oplever folk ansat i organisationer disse justeringsaktiviteter på tre overordnede måder, hvilket illustreres ved de tre typer nummererede pile. Den mest almindelige måde, folk registrerer behovet for tilpasning på, er i deres daglige arbejde. Enhver medarbejder lærer hele tiden, hvordan vedkommende skal arbejde optimalt inden for rammerne af den eksisterende organisation. Selv de mest talentfulde mennesker kan stadig finde nogle måder at blive bedre på og opnå en bedre præstation i et stabilt organisatorisk system. Og eftersom folk ofte avancerer til nye stillinger, er der et løbende behov for at lære nye adfærdsmønstre, udvikle nye kompetencer og fastlægge nye rutiner. Strategi & Ledelse

Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Denne type learning as usual kaldes medarbejderudvikling (pil ) eller mere specifikt lederudvikling, når der refereres til medarbejdere i en ledende stilling. Alle organisationer skal sørge for, at en sådan læring finder sted. I tilfælde af strategiske ændringer foregår der langt mere tilpasning. Ikke alene skal de to systemer i højre side af Figur 4 justeres i forhold til hinanden; alle fire systemer skal også tilpasses. Medarbejdere i organisationen bemærker, at de er nødt til at tilpasse sig, fordi ændringer i markedssystemet gør det nødvendigt. Det handler ikke længere om learning as usual inden for et stabilt organisatorisk system, men om exceptionel læring hvor man erhverver nye erfaringer, færdigheder, rutiner og adfærdsmønstre, der er med til igen at tilpasse forholdet mellem markedssystemet, forretningssystemet og det organisatoriske system. Medarbejderne i organisationen kan opleve denne nye tilpasningsproces på to forskellige måder, afhængigt af deres deltagelse i udformningen af den strategiske reaktion på markedsudfordringerne. Hvis en person ikke er involveret i strategiudviklingen, men kun i strategiimplementeringen, vil justeringen foregå fra venstre mod højre (pil 2) fordi markedet har ændret sig, er forretningssystemet blevet tilpasset og har krævet, at organisationen blev justeret, hvilket gør det nødvendigt for den enkelte at lære sig nye adfærdsmønstre. Denne type exceptionel læring for medarbejderne i organisationen, som er en forudsætning for en vellykket implementering af strategien, kaldes transformationel læring. Det hele handler om spørgsmålet hvordan skal jeg ændre mig for at passe ind i den nye strategi?. Learning as usual versus exceptionel læring Figur 4: Former for vedvarende læring 2 3 4 6 2. Strategiimplementering Transformationel læring 8 Markedssystem Forretningssystem Organisatorisk system Personligt system 3. Forretningsmæssig udvikling Undersøgende læring 3. Organisatorisk udvikling Undersøgende læring. Medarbejderudvikling Learning as Usual Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

6.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE For personer, som beskæftiger sig med strategiudvikling, er indlæringsprocessen helt anderledes. De er ikke først og fremmest fokuserede på deres personligev tilpasning til den ændrede strategi, men snarere på at forme justeringen mellem de tre systemer til venstre. Hvis de er involveret i en omjustering af markedssystemet og forretningssystemet, beskæftiger de sig med forretningsmæssig udvikling hvor de undersøger, hvordan man bedre kan skabe værdi til potentielle klienter. Hvis de er involveret i en omjustering af forretningssystemet og det organisatoriske system, er de beskæftiget med organisatorisk udvikling hvor der undersøges, hvordan man får folk til at arbejde sammen så optimalt som muligt. I begge tilfælde kaldes den type exceptionelle læring, der er brug for, undersøgende læring (pile nr. 3), eftersom den viden, folk gerne vil erhverve sig, stadig mangler at blive fundet frem til og/eller genereret. Strategiimplementering generelt. Strategiimplementering som vedvarende læringsproces Udtrykket strategiimplementering antyder, at der er tale om en enkel implementeringsproces: At man gør det, der er angivet i strategiplanen. I virkeligheden er strategiplaner dog kun sjældent detaljerede færdige, gennemarbejdede planer, man bare kan følge bevidstløst. Der er ikke bare tale om en malebog med foruddefinerede farver og konturer. Strategiimplementering kræver en held del fortolkning af det overordnede billede, der er tegnet, og en hel del arbejde med at udfylde tomrummene. Detaljeringsgraden i strategiplaner, der skal implementeres, kan rent faktisk variere markant, som skitseret i Figur. Strategiplaner kan, når de er mest specifikke, godt udgøre en endelig plan, hvor de, der skal implementere planen, ikke selv skal fortolke ret meget. I en sådan færdig og gennemarbejdet strategiplan vil alle de nødvendige ændringer af forretningssystemet og det organisatoriske system være udarbejdet i mindste detalje, så medlemmerne af organisationen blot skal følge opskriften. En strategisk køreplan er lidt mindre detaljeret, mens strategiske rammer kun skitserer hovedpunkterne i strategien og afklarer de centrale målsætninger og initiativer, der skal gennemføres. Strategiske retningslinjer er endnu mere bredt defineret og indeholder et antal målsætninger, principper og præferencer, som giver generelle direk- Strategi & Ledelse

Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING tiver for, hvilken retning firmaet bør have. Endelig er der en strategisk vision, som er endnu mindre specifik med hensyn til, hvad der bør gøres, fordi den kun maler et forenklet billede af en ønsket langsigtet fremtid. Man kan godt tale om en strategi på alle fem niveauer en valgt handlingsplan med henblik på at opnå organisationens overordnede formål. Men jo lavere detaljeringsgraden er i strategien, jo mere vil strategiimplementeringen indebære, at man udfylder detaljerne undervejs. Selve strategiudførelsen vil indeholde flere eksperimenter og undersøgelser. Inden for den skitserede strategi vil folk nødvendigvis skulle involvere sig i forretningsmæssig og organisatorisk udvikling. Det gør den oprindelige sondring mellem strategiimplementering og strategiudvikling mindre krystalklar i virkeligheden. På grund af markedernes øgede uforudsigelighed og organisationernes stigende kompleksitet går tendensen faktisk i retning af mindre detaljerede strategiplaner. Man foretrækker ofte at komme i gang og lade tingene udvikle sig i stedet for at prøve at omsætte alt til køreplaner og gennemarbejdede planer, før man skrider til handling. Tendensen udvikler sig altså fra at regne tingene ud på forhånd til at finde ud af tingene undervejs, hvilket betyder, at folk skal afdække og ikke kun implementere. Det kræver, at organisationens medlemmer kan tænke i farten, håndtere uvisheden forbundet med at ikke at have en instruktionsmanual og hele tiden lære noget, i takt med at strategien udvikler sig. Selv hvis man har specificeret strategien udførligt i en køreplan eller gennemarbejdet plan, bliver det vigtigere og vigtigere, at medarbejderne ikke kun implementerer bevidstløst, men foretager en kritisk overvejelse af, om de specificerede aktiviteter giver mening og er konsistente med de strategiske rammer. De skal desuden være opmærksomme på, om strategiaktiviteterne eventuelt er blevet overflødige på grund af de hastige omvæltninger på markedet. Behovet for fodsoldater, som parerer ordre uden at stille spørgsmål, er blevet overskygget af behovet for specialstyrker, som på baggrund af deres øverstkommanderendes hensigt har evnen til at tilpasse deres fremgangsmåde til omskiftelige, uvisse, komplekse og tvetydige forhold. Medarbejderne bør ikke kun organiseres ved hjælp af strategiplaner, men bør også have evnen til selv at organisere og tilpasse planerne. Implementering er ikke, hvad det har været. Tendensen går i retning af mindre detaljerede strategiplaner 2 3 4 6 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

8.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Når man taler om forretningsmæssig udvikling justeringen af forretningssystemet i forhold til markedssystemet er det vigtigt at skelne mellem forretningsmæssig optimering og forretningsmæssig innovation. Forretningsmæssig optimering er en form for forretningsmæssig udvikling, hvor man tilstræber en tilpasning på basis af den eksisterende forretningsmodel. Det kaldes også forretningsmæssig udnyttelse, eftersom investeringerne i den eksisterende værdikæde og ressourcebase udnyttes så meget som muligt, samtidig med at man fokuserer på gradvise ændringer for at blive ved med at være tilpasset markedssystemet. Figur : Niveauer af specificitet i strategier GENEREL Strategisk vision Grov skitse af ønsket langsigtet fremtid Strategiske retningslinjer Generelle principper for en generel retning Strategiske rammer Skitsering af overordnede målsætninger og initiativer Strategisk køreplan Generel plan for mål, aktiviteter og roller Strategisk gennemarbejdet plan Omfattende plan med detaljeret beskrivelse af de fleste aktiviteter SPECIFIK Strategi & Ledelse

Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Forretningsmæssig innovation handler derimod om at finde nogle nye måder at skabe værdi på uden for den eksisterende forretningsmodel. Det drejer sig om at gøre tingene anderledes end før, ofte på nogle måder, der er nye i forhold til den pågældende industri eller måske til verden generelt. Da afdækningen af den slags nye værditilbud og værdikæder kræver en hel del opsporing og eksperimenter, kalder man også forretningsmæssig innovation for forretningsmæssig udforskning. Forretningsmæssig optimering er som regel nemmere at planlægge i detaljer end forretningsmæssig innovation, fordi man er mere bekendt med spillets regler på markedet og har flere erfaringer med at operere med det eksisterende forretningssystem. Omvendt er innovation pr. definition en læringsproces. Det eneste, man ved med sikkerhed, er, hvor lidt man med sikkerhed ved hvordan kunne værditilbuddet se ud, hvordan vil potentielle købere reagere, hvilke konkurrenceregler kan omskrives, og hvordan bør værdikæden struktureres? Med så mange ubekendte kan man kun føle sig vej gennem fremtidens tågedis og acceptere, at en udforskning kræver, at man lærer af sine praktiske erfaringer og går langsomt og trinvist frem. Kun personer, der vil leve livet farligt, vælger at udfærdige en detaljeret køreplan og køre med høj hastighed frem gennem tågen. Hverken i forbindelse med forretningsmæssig optimering eller forretningsmæssig optimering er det en god idé at begrænse strategiudviklingen til kun at omfatte en lille gruppe i organisationen. Idéer til optimering og innovation er ikke forbeholdt bestemte personer eller afdelinger, men kan opstå overalt, især hvis medarbejderne udtrykkeligt bliver bedt om at overveje nogle metoder til at holde trit med markedssystemet. Engang var innovation forsknings- og udviklingsafdelingernes domæne, men i dag udspringer innovationer af alle mulige områder af organisationen, og selv fra samarbejdet med eksterne partnere, hvilket kaldes åben innovation. Heller ikke den forretningsmæssige optimering er længere udelukkende forbeholdt marketingafdelingen, men kan drage fordel af den samlede intelligenspulje i hele organisationen, hvis alle organisationens medlemmer involveres i strategiudviklingsprocessen. 6. Konklusion Strategi handler grundlæggende om den vedvarende tilpasning af det forretningsmæssige og organisatoriske system i forhold til markeds- Forretningsmæssig innovation eller udfordring? 2 3 4 6 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0