LEAN LEDELSESSYSTEMET

LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lidt Historie

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation

Bordet Rundt Mit navn er... Og jeg arbejder med..

Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Medarbejder Udvikling Visuel Management Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og få forbedringer...anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi Kilde: Joe Murli

Management Systemer MBA, Harward 1908 Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling Nøgletal, målbart Struktur til styring af store organisationer Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910 Optimering af processer Fokus på Tid Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf

Management Systemer Management By Objectives, Peter Drucker, 1954 Top Down Hver leder sin opgave klart ansvar Konflikter længere nede i org Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982 Anerkendelse; Go See fresh eys, Walk the Floor, Involvering Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved Visual Management Mangler

Management Systemer Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf, 1970 The Servant Leader is servant first Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at du giver dem svaret. Da fejler du som leder, og din brøde består i at undlade at træne virksomhedens store problemløsnings muskel. Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og træne den store problemløsningsmuskel. Fra få dygtige problemknusere Vi skal fra at de få løser problemer, til at alle løser problemer med enkle værktøjer og teknikker som vi alle bruger Til alle i virksomheden løser problemer

Hvem Løser Problemer? Fra at få dygtige løser problemer Medarbejderens evne til at løse problemer Til at alle i virksomheden løser problemer med enkle værktøjer

Management Systemer Management By Means, Toyota Proces er lige så vigtigt som resultat Challanging hårdt at arbejde for Toyota Kaizen ikke at forveksle med projekter Go See; Vis respekt Proces Resultat Respekt stil åbne spørgsmål ærlige oprigtige dybe med respekt Team Work en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år kun supporterer Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer nu 100 dages approach.

Toyota Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) kontra Projekter Kaizen Projekter Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen hvor som fortsætter med forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet.

Nødvendig Adfærd Celepration of Problems Go See; Vis respekt Vælg et problem og Løs det 120TL 130 mand Vi skal uddanne disse TL til at blive problemløsere De fleste problemer skal løses i dette lag

Nødvendige Mekanismer 1. Små Teams (5 stk). Gradvist flere TL s der skal udføre LSA = Leder Standard Arbejde 2. Visualitet. MBWA i et Visuelt Miljø 3. Flow; Hjælper med at synliggøre problemer også i S&A funktioner

Nødvendigt Mindset Virksomhed Langsigtet gensidig velstand Medarbejder

Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver Standard Arbejde som specificeret i jobinstruktion ikke jeg vælger selv hvorledes Kaizen Hver medarbejder arbejder på 3-4 små forbedringer To pligter: 1. Standard Arbejde (ikke en option. Ikke jeg vælger selv hvorledes ) 2. Kaizen (Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du arbejder med.

Hvad arbejder vi hen imod? Lean Leadership Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og få flere af dem; Gør det lettere for dine kunder Dette er Sande Nord

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Sande Nord

Sande Nord Sande Nord

Sande Nord Retning ikke kvantitativt Indeholder Kundefokus Hvad vi skal gøre ikke hvad vi kan gøre Der refereres til det alle taler om det Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbuck s Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Kunder for livet Kvalitet Bidrag til samfund

Øvelse - Sande Nord Skriv din egen virksomheds Sande Nord Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbucks Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Standard Arbejde

Standard Arbejde Spørgsmål Åben Gruppe Diskussion: 1.Hvad er standard arbejde? 2.Hvorfor bruger vi det? 3.Hvor er det brugbart? 4.Kan vi standardisere alt? Standard Arbejde

Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

3 kategorier af Arbejde Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i 3 kategorier; 1.Cykliske 2.Periodiske 3.Anormaliteter Cykliske Periodiske Abnormaliteter Standard Arbejde

Godt Standard Arbejde Med godt standard arbejde kan vi udskifte medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen. Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde

Uden standardisering: STOR Forbedring Effektivitet af forbedringen (Falder over tid) Forbedringer er inkonsekvente Resultater er uforudsigelige Udbyttet er ikke forankret Forbedringer bliver gentaget STORE forbedringer bliver mindre med tiden Tid

Med Standardisering: Gør forbedringer konsekvente Gør resultater forudsigelige Sikrer at forbedringer forankres Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid

På Hvilket Niveau skal vi standardisere? Jo mere granulært, jo mere er processen repiterbar Det er et spørgsmål om på hvilket niveau opgaven bliver standard Stigende Detaljering Her kan vi standardisere

Standard Arbejde og Kaizen Kaizen og Standard Arbejde er to sider af samme sag Standard Arbejde er vores platform for forbedringer Initielt formål med Standard Arbejde; At vi alle gør det på en og samme måde dette hader mange!... De vil hellere jeg gør det på min måde...det er vel lige så godt

Standard Arbejde Standard Arbejde har et andet formål end i ISO, FDA, ASTM osv. Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor arbejdet udføres Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

Standard Arbejde er Visuelt synligt på målstyrings- og kaizen tavlerne På din Gemba Walk - Spørg om; Er der standard arbejde? visuelt synligt på tavler? Flyder det? Er der flow?

3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager under-arbejde

1. Takt tid Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på Etablerer et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag 450 Stk /dag = 1 min/stk

2. Arbejdssekvens Den mest effektive rækkefølge: 1. Mikroniveau (Sekvens af bevægelser) 2. Makroniveau (Værdistrømme)

3. Standard lager under-arbejde Minimum materialemængde der er nødvendige for at operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at stoppe. Eksempel: Når der er 4 røde kasser tilbage skal der fyldes om med f.eks. 2 røde. Dvs: Minimum lager= 4 røde Genbestillingsmængde= 3 Røde

Etablering af Standard 3 trin 1.Beslut Standard 2.Vær sikker på at alle i virksomheden forstår og anerkender standarden 3.Vær sikker på at standarden er fornuftig og fair Standard Arbejde

Standarder Without a standard, there can be no Kaizen Taiichi Ohno Standard Arbejde

Øvelse Standard Arbejde 1. Noter Eksempler fra din hverdag hvor du bruger standarder/ standard arbejde 2. Brainstorm eksempler på hvor manglende standarder har truet; sikkerhed Kvalitet Levering Omkostninger Arbejdsmoral hos kolleger 3. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan forbedres gennem standardisering

Lean Ledelsessystemet Hænger Komponenterne Sammen? Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Kilde: Joe Murli

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Visuel Management

Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt Proces eksistens? Hænger processen sammen med foregående og næste? Er processen effektiv? Visuel Management

Visuel Ledelse Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Flyder det?

Målstyrings- og Kaizen Tavler 3 Lag af forbedrings aktiviteter Nye Behov Udsving i efterspørgsel Muda Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk

Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje 400 300 200 100 0 Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data

Floor Management Development System

Kvalitets sektionen

Øvelse Visuel Ledelse 1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings ideer? 2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende forbedringer? Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedringsideer

Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Kilde: Joe Murli

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Medarbejder Udvikling

Medarbejder Udvikling Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes problemidentifikations- og løsningskapabilitet HR er ekstremt vigtigt Få HR til at forstå dette Medarbejder Udvikling

Medarbejder Værdistrømmen Definer; Ansæt kulturelt tilpassede Holdspillere Start; Her er dit Team. Her er dine opgaver, og her er rollen i dit team Lean; Oplæring i Coaching og ledelse Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør, og en bagdør til medarbejderne. Hvordan er jeres bagdør designet? TWI Metode; Training within Industry. Standard for træning og uddannelse Læs mere i: 1. Toyota Culture 2. Tayota Talent 3. Training Within Industry

Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Leder Standard Arbejde

Leder Standard Arbejde Det giver mening at vores medarbejdere udfører standard arbejde. Hvad med vores ledere? Leder Standard Arbejde

Leder Standard Arbejde Opgaver Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Refleksion s Møder Andon

Gemba Walk Gemba Walk Hvad; Se sandheden Få alle fakta frem Kaizen Ledelsesprocessen Hvem; Alle ledere fra VP til TL Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du? Ledelse gennem eksempel Mantra; Ydmyg forespørgende

Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Mantra; Ydmyg forespørgende

Gemba Walk Langs Værdistrømmen 1. Indløb 1. Prod.Plan 2. Lager Færdig 3. Produktion 1. Kunde Service 1. Salg Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

Gemba Walk S&A 3. Kontor X 4. Servicecenter 2. Kontor Y 6. Sagsbehandling 5. Kontor Z 1. Kundeservice 7. Reception Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

Øvelse Gemba Walk 1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de afdelinger der er en del af værdistrømmen. 2. Tegn rent fysist hvor tavlerne skal stå, og ruten for din Gemba Walk

Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder Noget der på din gemba walk ikke er som det skal være; En overraskelse for begge ledere..dette medfører et Refleksions møde Refleksions Møde

Refleksion s Møder Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Refleksion Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad der er gået galt

Besvarelse af Andon (Alarmer) Andon Aftale om hvornår og hvem der skal komme ved alarmer

Mentoring På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel 1. Hvad så du? 2. Hvad lærte du? 3. Hvad gør vi bedre denne uge? 4. Forklar mig hvordan?

Mentoring På møder og A3 Mentoring Mit job er at udvikle dig som leder Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler

Mentoring På møder og A3 Mentoring Hvem bruger vi kræfter på at udvikle? Vestlige Virksomheder Få skarpe stjerner Toyota Den store muskelmasse

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Ansvarlig Opfølgning

Ansvarlig Opfølgning Kritiser Ikke - Døm Ikke Ansvarlig Opfølgning

Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Excel Log Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Her bliver der fulgt op på aktiviteter. Der står Navn på aktiviteterne 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda 1A Forslag Just Do It Afventer

Kaizen Tavle Alternativ Kritiser Ikke - Døm Ikke Kaizen formularer Kilde: Sammy Obara

TAVLE EKSEMPEL Kaizen Tavle: Bruges til at vise og dele Kaizen aktiviteter der er under udvikling og afsluttet Tavlen er et læringsværktøj og en medarbejder forfremmelses mulighed. Det er ledelsens ansvar at skabe et miljø hvor medarbejderne deler og deltager. KAIZEN TAVLE Kaizen formularer 1 MEDARBEJDER Udfyld Kaizen formularen Anbring den på tavlen - IDE 2 3 SUPERVISOR/LEDER Kaizen godkendelse samme dag Flytter godkendte Kaizens til IMPLEMENTERINGS- tavledelen. 4 MEDARBEJDER Implementerede Kaizens flyttes den til AFSLUTTET delen. SUPERVISOR/LEDER Kommenter på forbedringen Motiver yderligere Kaizens Anerkendelse Kilde: Sammy Obara

PDCA Aktivitetskort A4 format Kaizen type Bevægelse SPILD Tjek alt relevant SIKKERHED KVALITET Brok Ventetid Over produktion Over forarbejdning Lager Transport Ide/Problem Forventet Resultat Dato JDI eller Projekt? Tovholder

Kilde: Sammy Obara Alternativ Kaizen Tavle

T/M Kaizen koordinater Supervisere Fabriks komité A Supervisere, GM, Kaizen coord. Insend Kaizen Evaluering B Evaluerings tavle Efter implementering Registreret på tavlen Tæl, gem og del 1. Sorter på niveau 2. Undersøg implementering C Rapportering fra afdeling Tavle evaluering på niveau A s Modtage anerkendelse Gem og vis Top 5 deles Kaizen målinger Giv belønning og anerkendelse Rettidig promte anerkendelse Promte feedback og hurtig anerkendelse er nøglen til at fastholde Kaizen kulturen Kilde: Sammy Obara

Mere og bedre Kaizens Bedre Anerkendelse X Mere belønning

Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

Øvelse Ledelsessystemet Hvor ser du de største problemer/udfordringer i hele dette ledelsessystem?

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Hoshin Kanri

Hoshin Kanri Strategiprocessen Policy Deployment Hoshin Kanri

Hoshin Kanri Policy Deployment Ho : Retning Shin : Nål Hoshin = Compass Kan : Kontrol Ri : Logik Implementeringsproces

Hoshin Planlægning Hoshin Planlægning er virksomhederne største og vigtigste PDCA cyklus Selv dette på dette niveau udføres PDCA, og de strategiske initiativer er at betragte som store videnskabelige eksperimenter Hoshin Planlægning faciliterer dannelsen af forretningsprocesser der giver virksomheden konkurrencemæssige fordele på kvalitet, leveringstider om omkostninger

Hoshin Planlægning Ensretter overordnede strategiske målsætninger med specifikke ressourcer og aktiviteter 7 trins model, startende med overordnede strategiske mål og retning (Sande Nord) og ender med detaljerede lokale forbedringsaktiviteter Catch Ball er driveren for ensretning, afklaring og medarbejder involvering

De 4 teams og de 7 Eksperimenter 4 Teams Eksperimenter på 7 Niveauer 1 Long Term Strategy 5 100 årig vision eller plan. Sande nord. 1 Hoshin Team 2 Mid term Strategy Delvis færdig plan inklusiv økonomiske målsætninger. Væsentlige break through challenges 3-5 år. Kobling af aktiviteter og challenges til Sande nord 3 Årlig Hoshin Meget konkrete aktivitetsplaner for næste 6 til 18 måneder. Kæder de årlige aktiviteter sammen med Mid term strategier og challenges. 2 Taktiske Teams 4 Taktik. Konkrete initiativer af 6-18 måneders varighed, og som er defineret af den årlige Hoshin. Udvikling af nye forretningsproces færdigheder. 3 Operationelle Teams 5 Operation Konkrete projekter af 3-6 måneders varighed, defineret af ovenstående årlige hoshin. Nye teknikker og metoder til standardisering af processer og værdistrømme 4 Action Teams 6 Kaikaku Konkrete projekter af 1 uge til 3 måneders varighed (Target Conditions) Projekter defineres efter den årlige hoshin. Nye teknikker og metoder til dagligt standardiseret arbejde. 7 Kaizen Problemløsning i forbindelse med abnormaliteter.

4 Niveauer af Teams i Hoshin Kanri 1. Hoshin Team: Overordnet ansvar for strategi med tilhørende implementering 2. Taktiske Teams: Designer og arbejder med de 4. eksperiment, ofte funktionelle forretningsprocesser marketing, salg, udvikling. Et taktisk team for hver Hoshin medlem. 3. Operationelle teams: Designer og arbejder med de 5. eksperiment; operationelle projekter. Adresserer tværorganisatoriske koordination 4. Action Teams: Designer og udfører de 6. og 7. eksperimenter; Kaikaku og kaizen

PLAN Udvikling af Sande Nord samt centrale strategier. Tag beslutning om en standard metode der kan skabe overblik under implementering; f.eks med X-Matrix og A3

Do Implementer planen til alle dele af organisationen ved hjælp af den standard metode, du har besluttet. Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte tværorganisatorisk. I stedet for at implementere i siloer (produktion, kvalitet, økonomi, osv.) implementerer vi på tværs af siloer. Formålet med at have strategier er at få afdelinger og teams til at arbejde sammen om at nå de fælles mål.

Check Formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er du nødt til at oprette systemer til CHECKS f.eks på tavler Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer, synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sin del for at udføre den strategiske plan.

Act - Juster Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang. Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis. Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag. Disciplin er nøglen i denne fase.

X - Matrix X-Matrixen hjælper os med at holde rede på Do i PDCA Visualiserer design af strategi på et stykke papir (A3). Holder rede på sammenhænge fra 5 år s strategi til specifikke operationelle forbedringsaktiviteter med ansvarlige ledere Jo tættere på midten jo vigtigere

Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Avg OTS of 80.6% for MTO to OPSD Avg.OTS of 66% -MTS delivery to 2 wks LT Reduce Inventory Achieve OP of $305M Achieve Sales of 1M$ Material Cost Takeout Projects Consignment Proposals Change First Touch Plant to where mat'l is consumed Re-source materials management to a 3PL Consolidate Freight from Suppliers Map material flow from receiving to production WIP ETP Reduction via Lean Mfg Implementation Clearing Existing Inventory Manufacturing Engineering Continuous Improvement Operations Planners/Schedulers Shipping/Receiving Sourcing Materials Specific Action Projects Product Engineering Ploicy Deployment Matrix Last Revised: 03/19/13 Year: 2009 2013 Owner: X X 0 Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum 0 0 0 X X 0 X New Product Sales X X Productivity Initiative Savings of $11.5M 0 X 0 X X X MCTO of $0.8M X X X Achieve 36.5 Days of Inventory X X 0 X 0 0 0 X X Excess to Policy reduction of 15% X X 0 0 0 X Responsible Teams/ Persons Improvement Projects Annual Objectives Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals 0 0 X Improve Sales Links to Attachment 0 X Improve OP X 0 X 0 Reduce Inventory X X X X X X X X X Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect No Lost Time - Safety X X Improve Customer Satisfaction.

Specific Action Projects Ploicy Deployment Matrix Last Revised: Year: Owner: Improvement Projects Responsible Teams/ Persons Annual Objectives Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Links to Attachment

Øvelse X - Matrix Udfyld felter i X-matrixen så meget du kan nå på den afsatte tid Start med strategi 3-5 år, og fortsæt uret rundt. Hvis du ikke er bekendt med jeres strategi, så digt en

AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Lean Transformation

Lean Transformation Lean transformation

Lean kultur Vi ved alle hvad vi skal Vi ved alle hvem der gør det Vi ved alle hvordan vi gør det Vi ved alle hvorfor vi gør det Vi ved alle hvor vi gør det Vi ved alle hvornår vi skal gøre det og vi gør det alle sammen! Kilde: Sammy Obara

Transformation Infrastruktur HR System Leder Standard Arbejde (LSA) Implementering Full Scale Implementering af Pilot Pilot 6 mdr. 1. 1 Ledelses Commitment 2. 2 VSM træning 3. 3 Pilot. Formål er at lære. Derfor skal den være; Teknisk Muligt Early adapter ledertyper Det skal være Core Business 44. Implementering af pilot 55. Full Scale Implementering Her starter problemerne. Det er normale Mennesker Mål Før og efter LSA

Lean transformation 1. Ledelses Commitment 2. VSM træning 3. Pilot. Formål er at lære. Derfor skal den være; 1. Teknisk Muligt 2. Early adapter ledertyper 3. Det skal være Core Business 4. Implementering af pilot 5. Full Scale Implementering

Øvelse Transformation Hvor er de største udfordringer i din virksomheds Lean Transformation?

Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

Timer per dag Lederens (Mentors) tidsforbrug Ekstra tid til at starte med..men tidsforbruget bliver mindre i takt med at det bliver en rutine og medarbejdere selv begynder at tænke PDCA og små forbedringer Mentoring er en del af lederens Standard Opgaver Dage