Evaluering af Kildemarksprojektet Næstved Kommune januar 2007

Evaluering af Kildemarksprojektet Næstved Kommune januar 2007 KR Rådgivning

Indholdsfortegnelse 1. Indledning...4 1.1. Organisation af evalueringsprojekt... 4 1.2. Opbygningen af evalueringen... 5 1.3. Resume og konklusion... 6 1.4. Perspektivering, - erfaring til andre kommuner... 13 2. Mål, strategier og rammer...16 2.1. Målsætninger og succeskriterier... 16 2.2. Rammerne for projektet... 18 2.2.1. Projektets organisering... 18 2.2.2. Opgave... 18 2.2.3. Valg af distrikt... 19 2.2.4. Valg af medarbejdergruppe... 20 2.2.5. Økonomi... 21 2.2.6. Sagsantal... 21 2.2.7. Faciliteter... 21 2.2.8. Støttefunktioner... 22 2.3. KRs anbefalinger... 22 3. Arbejdsmetoder og samarbejde...23 3.1. Kildemarksprojektets betydning i den socialfaglige sagsbehandling... 23 3.1.1. Sagsbehandlergruppen... 23 3.1.2. Den lokale forankring... 25 3.1.3. Inddragelse af børn og unge... 26 3.1.4. Hvornår er en sag en sag?... 27 3.1.5. Myndighedsrollen... 28 3.1.6. Betydningen af en socialfaglig leder... 29 3.1.7. Sager hvor det er vanskeligt at finde en løsning... 30 3.1.8. Valg af foranstaltning... 31 3.1.9. Erfaringsopsamling... 31 3.2. Kildemarksprojektets samarbejdsformer... 32 3.2.1. Teamstrukturen og teammøder i Kildemarksprojektet... 32 3.2.2. Teamet som konsultativt team... 33 3.2.3. Tværfaglighed... 35 3.2.4. Dagpasning... 38 3.2.5. Skole... 39 3.3. Indsatsen overfor børn, unge og familier... 41 3.3.1. Socialfaglige projekter i Kildemarksprojektet... 41 3.3.2. Specialundervisningsprojekter i Kildemarksprojektet... 44 3.3.3. Leverandører... 46 3.4. Tre fortællinger... 47 4. Styring og analyse af økonomi...48 4.1. Økonomiforudsætninger for projektet... 48 4.2. Ledelsesinformation... 48 4.3. Sagsbehandling og økonomi... 49 4.4. Udviklingen i økonomien i projektet... 50

4.4.1. Anbragte børn... 50 4.4.2. Specialundervisning... 52 4.5. KRs vurdering... 53 4.5.1. Budgetlægning... 53 4.5.2. Ledelsesinformation... 54 4.5.3. Budgetansvarsplacering... 55 4.5.4. Udgiftsfordeling... 55 4.5.5. Økonomiovervejelser i sagsbehandlingen... 55 4.5.6. Økonomi... 56 5. Social profil, befolkning og sagsstamme...57 5.1. Demografi i Kildemarksdistriktet... 57 5.1.1. Befolkning... 57 5.1.2. Indvandrere... 60 5.1.3. Arbejdssituation... 63 5.1.4. Til- og fraflytning... 65 5.1.5. Boligsituation... 67 5.1.6. Konklusion vedrørende demografien... 68 5.2. Sagsstamme... 69 5.2.1. Anbragte Børn... 69 5.2.2. Specialundervisning... 72 5.2.3. Konklusion vedrørende sagsstamme... 73 6. Metode og Materiale...74 7. Bilagsoversigt...76 Evaluering af Kildemarkprojektet Side 3 af 76

1. Indledning KR har fra evalueringens start understreget, at Kildemarksprojektet er et pilotprojekt i ordets bedste forstand og skal evalueres som sådan. Næstved Kommune har med Kildemarksprojektet ikke alene afprøvet en ny styreform for indsatsen for udsatte børn og unge, men man har også gennem projektet udviklet styreformen i sig selv. Med andre ord så har det været en del af projektet, at få ide omsat til virkelighed. Der er således ikke tale om, at Næstved Kommune fra starten har en færdigtænkt metode, som gennem projektperioden er implementeret og afprøvet. Dette forhold har en afgørende betydning for denne evaluering og for vores anbefalinger. Den samlede evaluering kan danne grundlag for drøftelse i politisk udvalg vedrørende den nye kommunes organisering af sagsbehandling og tværfagligt/tværsektorielt samarbejde samt input til den faglige og styringsmæssige udvikling af børn- og ungeområdet i Ny-Næstved Kommune. 1.1. Organisation af evalueringsprojekt Følgegruppe Følgegruppen har bestået af: Chefkonsulent Annie Røn Chef for udviklingsenheden Leif Jacobsen Projektleder og Skoleleder Jørgen Nielsen Projektkoordinator Lisbeth Tinglev Udviklingskonsulent Mette Juhl Rasmussen indtil september måned. Kontaktpersoner i Næstved Kommune har været Käte Bruun Stubgaard og Lisbeth Tinglev. I forbindelse med Rapportudkastmødet deltog Børne- og kulturdirektør Per B. Christensen, Økonomidirektør Peter Petersen, Skolechef Aase Schmidt, Børn og ungechef Inge Olsen og Sekretariatsleder Thomas Carlsen, samt Projektleder Jørgen Nielsen og projektkoordinator Lisbeth Tinglev. Fra KR har deltaget Konsulenterne Tom Jensen og Malene Arnfast Bruun, som gennemgående personer, samt specialkonsulent Bertel Lind i Modul 3 og Konsulent Søren Andersen i modul 4 og 5. Projektchef Torben Dalum har deltaget i midtvejs- og rapportudkastmøder. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 4 af 76

1.2. Opbygningen af evalueringen For hvert tema beskriver vi kort, hvilke observationer og informationer som ligger til grund for vores vurderinger, dernæst kommer vi med vurderingerne og på den baggrund giver vi vores fremadrettede anbefalinger. Vores vurderinger vil blandt andet have til formål at fremhæve den væsentlige læring, Næstved Kommune har fået i Kildemarksprojektet. Vores anbefalinger vil have to formål, det ene er at give konkrete input til optimering af Kildemarksprojektet, det andet er at skabe grundlag for vores samlede konklusion. Konklusionen indeholder vores vurdering og anbefaling til Næstved Kommune og andre kommuner vedrørende forsøg af tilsvarende karakter. Det overordnede formål med evalueringen, som beskrevet i kommissoriet, er samlet i afsnittet Resume og konklusion. Kommissoriet opererer med fem moduler, som behandles i rapportens kapitler på følgende måde: Modul 1 i kapitel 2 Modul 2 og 3 i kapitel 3 Modul 4 i kapitel 4 Modul 5 i kapitel 5 Kapitlerne har følgende indhold: Kapitel 2: Rammer, strategi, historik og initiativer. Formålet med dette kapitel er at vurdere, om Kildemarksprojektet rent faktisk var en afprøvning af den strategi, som lå til grund for projektet. Ved vurderingen af resultatet er dette en afgørende faktor Kapitel 3: Metode. Formålet med dette kapitel er at klarlægge hvilke resultater Kildemarksprojektet har opnået ift. de aktivitetsmål for projektet, som var lagt fra starten samt at vurdere både det hensigtsmæssige i og ulemperne af modellen Kapitel 4: Styring og økonomi. Formålet med dette kapitel er at klarlægge hvorledes økonomistyringen har fungeret i Kildemarksprojektet Kapitel 5: Social profil og sagsantal. Formålet med dette modul er at klarlægge den sociale profil for befolkningen i Kildemarksdistriktet ift. det øvrige Næstved Kommune samt sagsantal og foranstaltningstyper i Kildemarksprojektet. Vedlagt i bilag er tre fortællinger som resultat af modul 3. Fremlæggelsen i bilag er valgt, idet historierne er personhenførbare og derfor ikke skal udbredes til en større kreds. Evalueringen indeholder ikke vurdering af de socialfaglige afgørelser, som er truffet i sagerne. Kommunernes Revision har i vurderingerne inddraget viden og erfaringer fra andre kommuner, men evalueringen indeholder ikke en egentlig benchmarking med specifikke sammenligningskommuner. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 5 af 76

1.3. Resume og konklusion Resume Denne rapport er en evaluering af det såkaldte Kildemarksprojekt. Kildemarksprojektet er et forsøgsprojekt, der skulle afdække mulighederne for i højere grad at integrere normal- og specialområderne for børn og unge med hinanden. Forsøgsprojektets værdimæssige udgangspunkt kan sammenfattes til at være en tro på, at de bedste resultater opnås ved, at de familier, som har behov for særlig støtte, drager størst nytte af denne, hvis den gives i nærmiljøet at tværfaglighed blandt kommunale myndighedspersoner er at foretrække, og at en decentralisering af økonomisk ansvar og beslutningskompetence skaber øget engagement. Formålet med forsøgsprojektet har været at afprøve og udvikle forskellige metoder til styringen af børn- og ungeområdet uden at der dog ved projektstart forelå en færdig masterplan for det samlede forløb. Projektet har derfor båret præg af, at der løbende er opstået udfordringer, som har været uvante og som har gjort, at man ikke har indfriet alle projektets målsætninger. Det er bl.a. derfor også besluttet, at forsøgsprojektet videreføres. Konklusion Vi vil konkludere i forhold til kommissoriets formål, hvor der er nævnt en række punkter, vi ønsker at afdække. Punkterne er gentaget og fremhævet i bokse herunder. Under hver boks er anført vores konklusion og vores anbefaling. Fordele og ulemper ved decentralisering for styringen af området (politisk ledelse, administrativ ledelse, økonomi m.v.), for indsatsen for børnene og deres familier, for lokalsamfundets skole og institutioner. Fordele Uddelegering af ansvar Konsekvent delegering af ansvar der motiverer til at tænke helhed i opgaveløsningen og effektiv udnyttelse af lokale ressourcer Nærhed fagligt og i forhold til lokalområdet Tæt kontakt mellem ansatte i forskellige Ulemper Den teoretiske risiko for suboptimering, hvor det der er godt og billigt lokalt ikke nødvendigvis er effektivt i større skala. (små kommuner i kommunen), er ikke set i Kildemarksprojektet. Forventningspres ift. handlekraft som ikke altid Evaluering af Kildemarkprojektet Side 6 af 76

fagområder (- mulighed for ) Nærhed i forhold til klienter og ressourcepersoner der kan lette adgang begge veje Familierne oplever, at hjælpen er tættere på og at der er vilje til at gøre noget for dem Personalets personlige kontakter (f.eks. i Idrætsforeningen) bliver aktiverede og anvendt på en anden måde i det sociale arbejde kan indfries på grund behov for tid til udredning ( 38). Fagligheder skal først lære hinanden at kende Få sagsbehandlere og ledere uden socialfaglig viden giver færre muligheder for faglig sparring Retssikkerhed i forhold til at sikre at de forskellige faggrupper kender og respekterer hinandens regler og handlemuligheder Samlet set er det vores vurdering, at fordelene er så væsentlige, at man bør fortsætte forsøget for at hente flere erfaringer og blive i stand til at lave mere valide effektmål. Ulemperne er imidlertid af en karakter, som gør at forsøget ikke i tilsvarende form vil være egnet til en permanent organisering af arbejdet for udsatte børn og unge i alle dele af Næstved Kommune, hvilket skyldes såvel økonomiske som faglige forhold. KR anbefaler, at: Fortsætte forsøget, hvor projektdeltagerne i højere grad tilstræber at arbejde som en lærende organisation, hvor fordele og ulemper jf. ovenstående drøftes og gøres til udviklingstemaer De årlige udviklingsmål og rammer for projektet løbende justeres til at udvikle ansvar og kompetencer således, at decentraliseringen får en bæredygtig karakter. Hvilke strategier, ændrede arbejdsgange og initiativer, Kildemarkprojektet har tilrettelagt, som på sigt kan give en anden effekt for sårbare børn og familier. Det er KRs vurdering, at det er for tidligt at konkludere på en langtidsholdbar virkning af indsatsen for børn og familier, som alene udspringer af forsøget, ligesom det metodisk set vil være meget vanskeligt at måle effekten for børnene og deres familier Vi kan konkludere, at rummeligheden i skolen er blevet større, som konsekvens af de nye muligheder for støtte i skolens eget regi. Dette ses blandt andet ved hjemtagelse af børn fra Kalbyrisskolen Vi kan konstatere, at der gennem Kildemarksprojektet er etableret en god kommunikation mellem sundhedspleje, dagpleje og daginstitutioner med henblik på placering af børn i førskolealderen og dermed efter vores vurdering en større rummelighed overfor børn med Evaluering af Kildemarkprojektet Side 7 af 76

vanskeligheder i denne aldersgruppe Vi kan ligeledes konstatere et større incitament til at undgå anbringelser og i stedet finde lokale løsninger for børn og unge. Vi kan konstatere, at sagsbehandlernes lokale placering har skabt nogle nye muligheder for råd og vejledning for familierne i området Vi kan konstatere, at familier oplever en større tilgængelighed hos og afmystificering af de sociale myndigheder. Samlet set er det vores vurdering, at det er lykkedes for Kildemarksprojektet at få store dele af strategien til at fungere. Det vi ikke kan sige noget om endnu, og måske slet ikke, er om den medfører færre anbringelser, mindre marginalisering og stigmatisering. Det vil være vanskeligt at konstatere statistisk, hvorvidt strategien medfører færre anbringelser, mindre marginalisering og stigmatisering idet såvel virkningen, som bias for virkning er resultat af en lang række andre faktorer, herunder befolkningsprofilen og samfundsmæssige ændringer. Vi kan med andre ord ikke i tallene alene se, om en indsats har virket efter hensigten. Man kan derfor være nødsaget til at fravælge den kvantitative måling, eller tage forbehold for denne. Det er KRs holdning i denne sammenhæng at det er nødvendigt for kommunerne at kombinere forskellige målings- og evalueringsmetoder. Vi har behov for kvantitative data, men det kan være nødvendigt at anvende kvalitative metoder i evalueringsøjemed, for at frembringe informationer om såvel oplevelsen af en konkret indsats, som effekten af denne. Vi må spørge barnet, den unge og familien direkte. Ved en systematisk opfølgning med familierne, af samtlige indsatser, og en efterfølgende analyse af materialet, kan Kildemarksprojektet og andre frembringe dokumenteret viden. KR anbefaler, at Næstved Kommune anvender kvalitative metoder til afdækning af betydningen og virkningen af indsatsen for at holde fokus på formålet med strategien og ikke på strategien alene. Fagpersonernes samspilsmønstre, med henblik på en vurdering af deres betydning for projektets fremdrift. KR konkluderer, at: Samarbejdet mellem de forskellige faggrupper har i projektperioden udviklet sig i en positiv retning. F.eks. benytter lærerne sig i større omfang af socialfaglige sagsbehandlere til at drøfte konkrete problemstillinger Det tværfaglige samarbejde kan fortsat udvikles. Dette gælder f.eks. i opstartsfasen, hvor sagsbehandlerne giver udtryk for, at skolelærer og pædagoger i nogle tilfælde stadig er længe om at henvende sig i bekymringssager Den tværfaglige indsats er slået igennem i den tidlige indsats, det vil sige før en sag bliver en sag Evaluering af Kildemarkprojektet Side 8 af 76

Det har været vanskeligt for sagsbehandlerne at finde og udfylde deres rolle i det tværfaglige samarbejde Der på ledelsesniveau er en utilstrækkelig dialog, sparring og støtte mellem projektledelsen og kommunens socialfaglige ledelse. Her er dog sket en udvikling siden projektets start og det er vores vurdering, at man er blevet mere bevidste om, hvordan man kan/bør bruge hinanden. o Denne manglende dialog og støtte har forhindret en udvikling af den socialfaglige metode i et tværfagligt perspektiv. Den mest markante udvikling, som er sket på dette felt, er sket gennem Kildemarksprojektets seneste rekruttering af ny sagsbehandler til projektet. KR anbefaler, at Næstved Kommune: Fastholder og udvikler dialogen mellem parterne i projektet I respekt for fagligheder og kompetencer sætter fokus på, hvad de enkelte projektdeltagere forventer af hinanden og kan bidrage med i projektet for at sikre, at der løbende afprøves (fag-) grænser men uden at kompromittere fagligheder. Hvilke arbejdsmetoder, der anvendes i Kildemarkprojektet, og hvordan de adskiller sig fra de øvrige metoder i kommunens andre distrikter og i øvrige kommuner i landet. KR konkluderer, at: o I andre kommuner og i Næstved (minus Kildemarken) ser vi tværfagligt samarbejde uden den økonomiske beslutningskraft, vi ser økonomi og socialt ansvar uden lokal forankring og vi ser lokalt socialt ansvar uden økonomi. Den afgørende forskel mellem Kildemarksprojektet og de øvrige distrikter i Næstved Kommune samt end lang række andre kommuner, ligger i kombinationen af de tre elementer, som er til stede på en gang: o Den økonomiske beslutningskraft o Eet stort socialt ansvar o Lokal forankring De tre elementer i en sammenhæng skaber motivation og incitament til at arbejde i projektet Et team omkring sårbare børn og unge kan ifølge vores erfaringer i særlige tilfælde etablere et effektivt samarbejde selvom man f.eks. ikke har den økonomiske kompetence, idet teamet gennem et formaliseret og systematisk samarbejde sikrer sig adgang til kompetence, beslutninger og ressourcer hurtigere, end nogle af de enkelte aktører hver for sig ville kunne Evaluering af Kildemarkprojektet Side 9 af 76

Det er KRs vurdering, at strategien om mere rummelighed og lokale løsninger for at hjælpe udsatte børn og unge er klar for projektdeltagerne. Denne klarhed er drivkraften i initiativerne i Kildemarksprojektet og dette viser betydningen af tydelige strategier i det daglige arbejde. KR anbefaler, at: Næstved Kommune overvejer, hvordan de positive samarbejdserfaringer kan overføres til andre distrikter i kommunen og hvor forudsætningen om økonomisk kompetence ikke nødvendigvis er til stede. Sagt på en anden måde skal kommunen sikre sig, at der uanset beslutninger om økonomisk kompetence i lokalområdet sker en løbende professionalisering af det tværfaglige samarbejde omkring børn og unge. De erfaringer og effekter, man allerede har opnået samt give en vurdering af den forventede effekt, Kildemarkprojektets metoder vil have på længere sigt. KR konkluderer, at: Der er en indikation for, at den tidlige indsats virker, idet antallet af sociale sager er faldet. Dog mener vi, at dette resultat skal følges i længere tid for at kunne konkludere, hvorvidt der er tale om en vedvarende effekt, eller om nogle af børnene alligevel vil få brug for sociale foranstaltninger på et senere tidspunkt og at sagsantallet derfor vil finde et nyt leje. KR anbefaler, at: Forsøget forlænges med henblik på at måle effekter af ændrede metoder i forsøget Kildemarksprojektet sikrer en registrering af sager, hvor sagsbehandleren alene giver 11- rådgivning for således at synliggøre sagsbehandlernes andel i den tidlige indsats samt et mere retvisende billede af antallet af kendte børn og familier med særlige behov. Mulighederne for at overføre strukturen og erfaringerne fra Kildemarkprojektet til alle distrikter i kommunen herunder til andre kommuner. KR konkluderer, at: Flere af Kildemarksprojektets initiativer og indsatser kan overføres til andre distrikter. Det drejer sig om den tidlige indsats for børn i institution og skole, hvor institution og skole herved har flere muligheder for at hjælpe og støtte børn og familier, så problemerne ikke vokser sig for store. Initiativerne og indsatsen tager i Kildemarksprojektet udgangspunkt i det behov, som findes i distriktet og de ideer, de professionelle voksne har til løsninger. Det er ikke sikkert, at Evaluering af Kildemarkprojektet Side 10 af 76

alle initiativerne vil være lige relevante for alle distrikter og ikke sikkert, at alle distrikter har de kompetencer eller ildsjæle, der skal til for at få indsatsen til at virke Kildemarksprojektets befolkningsgrundlag og sociale profil spiller en betydningsfuld rolle. Vi har at gøre med et distrikt med en forholdsvis stor befolkning inden for et mindre geografisk område og med en vis social belastning. Dette medføre et behovsgrundlag, som gør det muligt også økonomisk for skole og institution at etablere tilbud, som ikke vil være rentabelt i andre skoler og institutionsdistrikter Ved implementering af kildemarksmodellen andre steder i Næstved Kommune eller i andre kommuner bør man overveje distriktsstørrelsen. KR anbefaler, at: Næstved Kommune fortsat bør udvikle modellen, før man ville kunne implementere det i hele eller andre dele af Næstved Kommune. De erfaringer, man allerede har gjort og de resultater, man allerede har opnået, peger på, at der er meget vigtige læringspunkter i Kildemarksprojektet, som Næstved Kommune og andre kommuner kan gøre brug af Forsøget bør fortsætte 3-5 år endnu med justeringer på følgende områder: o Konkrete ændringer i styringsredskaberne o Konkrete ændringer i opfølgnings- og erfaringsopsamlingsmetoderne o Justeringer ift. ansvarsplacering faglig/økonomisk o Udvikling af samarbejdsformen o Styrkelse af tværfagligheden i det socialfaglige arbejde o Drøftelse af ICS som fælles fagligt grundlag. ICS er en forståelsesramme, der systematiserer de faktorer, der påvirker og har betydning for børns/ unges adfærd og udvikling (se mere på http://www.social.dk/boern_unge_og_familie/dubu/ics.html) Læs eventuelt afsnit 3.2.3 i denne rapport. Hvordan lokalsamfundets ressourcer inddrages i opgaveløsningen. KR konkluderer, at: Kildemarksprojektets samarbejde med lokalsamfundets ressourcer, erhvervsliv, foreningsliv og politikere bosiddende i området, baserer sig på personlige og professionelle netværk. Det drejer sig i overvejende grad om skolelederens/projektlederens netværk og projektkoordinatorens Evaluering af Kildemarkprojektet Side 11 af 76

netværk. Det er KR s vurdering, at netop disse netværk kan komme i spil ved en decentral organisering. Skolelederen er en central person i et lokalsamfund og løsninger kan opstå som konsekvens heraf, som en sagsbehandler på rådhuset ikke ville kunne finde frem på egen hånd Projektkoordinatorens personlige netværk i Kildemarksområdets fritidsliv har ligeledes åbnet for potentialer, som ellers vanskeligt kunne fremfindes. Kildemarksprojektet gennem Projekt Rollemodel ligeledes viser, hvordan ressourcer i lokalsamfundet kan inddrages i konkrete indsatser over for navngivne børn. Projekt Rollemodel er finansieret af BG Fonden og evalueres i 2007. KR anbefaler, at: Det er vigtigt at kunne udnytte de lokale muligheder og det er derfor vigtigt at netop disse erfaringer, som er afhængige af personlige kontakter og netværk og derfor ligger i kanten af den formelle myndigheds muligheder, også inddrages i udviklingen af rådhussagsbehandlernes metodeudvikling. Der er med andre ord gjort erfaringer som sagsbehandlere, psykologer og andre med fordel kan inddrage i deres arbejde. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 12 af 76

1.4. Perspektivering, - erfaring til andre kommuner I denne perspektivering vil vi kort sammenfatte pointer fra evalueringen, som andre kommuner kan drage nytte af, i overvejelserne vedrørende organisering og udvikling af distriktsorienteret indsats for sårbare og udsatte børn og unge. Hvert af disse emner behandles nærmere i rapporten. Vi har sammenfattet emnerne i tre temaer: Forudsætninger Fordele Udfordringer og vanskeligheder Forudsætninger Det er KR s vurdering at Kildemarksprojektet kan lære os at følgende forudsætninger er af afgørende betydning for gennemførelse af et tilsvarende udviklingsprojekt. Klare målsætninger og strategi, samt ledelsesopbakning til alle involverede parter. Retvisende budget og budgetforudsætninger, samt entydig placering af økonomiansvar. Sagsoverblik, klarhed omkring sagsbehandlerressourcer. Klarhed omkring pladser på specialskoler og institutioner Tildeling af ressourcer til såvel foranstaltninger som administration, myndighedsudøvelse og ledelse, som er forbundet hermed, men eventuelt konteres på konto 6 (administration). Ressourcer til udvikling, herunder støttepersoner Hurtig etablering af nødvendige faciliteter, herunder kontorer, mødesteder mv. Betydningen af en fælles arbejdsplads og ordnede forhold er slående stor. Tålmodighed hos politikere og direktion (langsigtede mål og realistisk tidshorisont) Fordele KR vurderer at en række fordele allerede nu har vist sig i Kildemarksprojektet. Disse fordele er nærmere behandlet i rapporten og gengives her. Ansvar for barnet er helt tydeligt placeret og varetaget af hele Kildemarksprojektets team. Incitamentstrukturerne i det økonomiske ansvar virker. Det er dog ikke økonomien alene som gør udslaget, men også et stor engagement og ønske om at ville børnene det godt. Lokal forankring frembringer lokale ressourcer. Nøglepersonerne i projektet er også væsentlige netværkspersoner i lokalsamfundet, og derved kommer ressourcerne i lokalsamfundet hurtigere og lettere på banen. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 13 af 76

Matchning af foranstaltninger og tilbud til barnets behov er lettere da kompetencen ligger hos de fagpersoner som kender barnet og familien bedst. Inddragelse af barnet, den unge og forældrene er i højsædet. Det er muligt for sagsbehandleren at opbygge en relation til barnet og forældre, som samarbejdet bygger på. Det er muligt i højere grad at inddrage ressourcerne omkring barnet og familien, i løsningerne. Fokus på barnet styrkes, idet det tværfaglige samarbejde tager udgangspunktet i det navngivne barn. Løsninger findes, der hvor der ellers ikke findes nogen. Udfordringer og vanskeligheder KR ser følgende udfordringer i Kildemarksprojektet, som er behandlet nærmere i rapporten: Tværfaglighed er en af grundpillerne i en organisering som Kildemarksprojektet. Men tværfaglighed kommer ikke af sig selv, alene fordi flere fagligheder er repræsenteret i et team. KR ser to betydningsfulde elementer i det tværfaglige samarbejde. Dels at man samarbejder om det samme mål og det samme emne. I Kildemarksprojektet er målet klart og den fælles opgave er konkrete navngivne børn i distriktet. Dels et fælles sprog, som får de forskellige fagligheder i spil i drøftelsen af problem, ressourcer, muligheder og løsning. Her har Kildemarksprojektet efter vores vurdering behov for et redskab, og vi har peget på ICS-metoden, fordi Næstved Kommune har det som socialfaglig metode. Andre kommuner bruger andre redskaber. Rummelighed er i mange sammenhænge et luftigt begreb og udfordringen i Kildemarksprojektet har været at gøde det til noget helt håndgribeligt, i institutioner, skole og fritidslivet. Det er KR s vurdering at Kildemarksprojektet viser, at det kan lade sig gøre, men også at det kræver personligt engagement hos de voksne. Rummelighed kommer ikke alene af metoder, tilbud og organisering, men kræver også personlig rummelighed i form af bl.a. holdninger. Lokale ressourcer er en grundpille i Kildemarksprojektet og her viser de os, at inddragelse af lokale ressourcer er afhængig af personlige netværk. En skoleleder, en institutionsleder eller ledere i en idrætsforening, er betydningsfulde nøglepersoner i lokalområdet. Her har de mulighed for at skabe de løsninger, som ellers ikke kan findes for de udsatte børn og unge, som ikke selv har det nødvendige netværk. Udfordringen her er således at finde de rette netværksnøglepersoner, hvis kommunen ønsker at inddrage lokale ressourcer. De kommer ikke af sig selv. Myndighedsrollen er blandt andet at være garant for retssikkerhed hos barn og forældre. I et handlingsorienteret projekt som Kildemarksprojektet, skal man være opmærksom på at dette ikke bliver eller opleves som en barriere for det tværfaglige samarbejde og den tidlige og forebyggende indsats. Det er nødvendigt at skole og dagpasning, sundhedspleje og psykolog respekterer, at sagsbehandleren er personligt ansvarlig overfor loven. Budgetlægning i et projekt som Kildemarksprojektet er meget afgørende. Budgetter bør altid være retvisende og i projekter som dette er det især vigtigt at der er enighed om den nøgle der skal anvendes til fordeling af budgettet på distrikter. I Kildemarksprojektet overtog man et Evaluering af Kildemarkprojektet Side 14 af 76

budget i minus, og mekanismerne i den intrakommunale betaling gjorde, at projektet gennem hele perioden har haft underskud på de sociale foranstaltninger. Dette umuliggør frisætning af midler til udvikling af tilbud, og gør det vanskeligt for leder og medarbejdere at inddrage økonomi i de faglige drøftelser. Flyttemønsteret har vist sig at være betydeligt. Det vil være en fordel at afdække på forhånd, hvorledes flyttemønsteret er i kommunen for at få et indtryk af problemstillingen. Men det er KR s vurdering, at når der er tale om enkelte familier, som kan have markant betydning i regnskabet, er det nødvendigt at udarbejde en intern udligningsordning. Kommunen kan vælge enten at følge refusionsreglerne fra de mellemkommunale flytninger, eller lade sag og budget følge barnet. Budgetansvaret bør være klart. På trods af at budgetansvaret generelt er tydeligt i Næstved Kommune, har Kildemarksprojektets budget indflydelse på henholdsvis budgettet for specialområdet og det sociale børn- og ungeområde for resten af Næstved Kommune. KR vurderer at det vil være betydningsfuldt at få udskilt budgetterne mere entydigt og samtidig placere det samlede ansvar under en fagchef med reference til direktionen. Betydningen af ildsjæle har også vist sig i Kildemarksprojektet. Kildemarksprojektet er et udviklingsprojekt og et pilotprojekt, og det er KR s vurdering, at det generelt i denne type projekter er afgørende, at medarbejdere og ledere alle deltager frivilligt og med støtte og opbakning fra fagfæller i kommunen. I et implementeringsprojekt er det KR s vurdering, at det ikke på samme måde er nødvendigt at være ildsjæl, men at deltagerne der på almindeligvis skal acceptere beslutninger taget af ledelse og politikere. Vedholdenhed er af betydning i denne type projekter. I Kildemarksprojektet arbejder man med problemstillinger, som kommer af sociale problemer i familierne, og samfundsskabte problemer. At det ser ud til at det lykkes i Kildemarksprojektet at håndtere disse problemstillinger gør ikke at de forsvinder. Man kan fristes til at skære i budgettet, i takt med at der bliver færre elever på specialskoler og børn og unge anbragt uden for hjemmet. Men fjerner man budgettet, fjerner man også mulighederne for tidlig og forebyggede indsats, og dermed risikoen for at det gamle behovsmønster vender tilbage. Ligeledes viser det sig, at den særlige tværfaglige og tidlige indsats i Kildemarksprojektet tilsyneladende forebygger sociale sager og sagstallet er faldet. Her kunne man fristes til at beskære sagsbehandlerressourcerne, men det er KR s vurdering, at dette vil medfører den modsatte effekt, at sagstallet vil stige, fordi sagsbehandlerne får mindre tid til såvel sagerne, som til den faglige sparring til lærere, pædagoger og andre i den tidlige indsats. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 15 af 76

2. Mål, strategier og rammer I dette kapitel vil vi kortfattet redegøre for de betingelser, som Kildemarksprojektet havde i opstartsfasen og hvordan udviklingen har været i projektperioden. Vi beskriver forudsætningerne og omstændighederne, som de var og blev opfattet samt giver vores vurdering af, hvilken læring det kan give anledning til. Vores anbefalinger i forhold til rammer m.v. fremgår sidst i dette kapitel. 2.1. Målsætninger og succeskriterier Formålet med Kildemarksprojektet var at finde nye måder, at arbejde med rummelighed og tidlig indsats, over for udsatte børn og unge. Næstved Kommune ønskede at afprøve decentralisering af beslutningskompetence og økonomisk ansvar på det psykologfaglige og det pædagogfaglige område. Kildemarksprojektets projektbeskrivelse er udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af Næstved Kommunes ledere på området, samt medlemmerne af det lokale samråd. Det lokale samråd var fra starten udset til at være projektteam og de var således alle inddraget i projektet fra starten, med undtagelse af det socialfaglige område. Projektforberedelsen skete blandt andet i en tid unden socialfaglig afdelingsleder og sagsbehandlerne udeblev fra arbejdsgruppens arbejde, efter en ledelsesmæssig vurdering. Projektbeskrivelsen indeholder vision, succeskriterier, opgavebeskrivelse, forslag til tiltag, økonomiske ramme og sager. Succeskriterier Tidlig og forebyggende indsats: Vi skal opfange bekymringssager så tidligt, at disse så vidt muligt ikke ender som komplekse problemstillinger. Vi skal reagere hurtigt, hvis der er bekymring for et barn/en ung. Vi skal omorganisere ressourcer, således at de frigives midler til tidligere indsats. Vi skal iværksætte initiativer, der fremmer barnets/den unges trivsel og udvikling. Personalets samvær med børnene har høj prioritet. Resultatkrav Ad 1. Tidlig og forebyggende indsats Enhver der henvender sig skal inden 10 dage tilbydes en tid til samtale om råd og vejledning. Børn med særlige behov skal så tidligt som muligt opspores, og der skal iværksættes en indsats inden for 1 måned efter sagens klarklægning. Indsatsen skal omfatte en vurdering af hele familiens situation. Der skal være en rådgiver til rådighed for eleverne på skolen i mindst 2 ugentlige timer fra 1. august 2004. Vi skal synliggøre, at børnene får mere voksentid gennem omlægning af arbejdsopgaver Evaluering af Kildemarkprojektet Side 16 af 76

Styrkelse af fællesskaber: Alle børn og unge har en kontaktperson. Der skal være en rød tråd for alle børn og unge i overgangene mellem dagtilbud, fritidstilbud og skole. Hjælp og støtte skal besluttes i fællesskab mellem kontaktpersonen, fagpersonerne og familien. Bekymringer og handleplaner med videre må være et fællesanliggende. Der skal fokuseres på faglige/tværfaglige fællesskaber. Der skal være fælles læring for alle fagpersoner, som beskæftiger sig med områdets børn/unge og deres forældre. Der skal være vidensdeling af faglighed på baggrund af egenbevidsthed om faglighed. Der skal fokuseres på udbygning af formelle og uformelle fællesskaber - herunder områdets fritids- og kulturtilbud. Mindst muligt indgriben, tæt på nærmiljøet: Alle børn og unge skal som hovedregel forblive i vante omgivelser. Ressourcer hos barnet, i familien og i det øvrige netværk skal altid klarlægges. Gode kontakter til personer i barnets/den unges omgivelser skal bevares. Familiemedlemmer eller personer, der har betydning for barnet/den unge søges inddraget, når der er bekymring for et barn/en ung. Støttende og behandlende indsats gives som hovedregel i barnets/den unges nære omgivelser, f.eks. i barnets dagtilbud eller skole. Effekten af indsatsen skal dokumenteres: Alle forebyggelsesaktiviteter skal kortlægges. I forsøgsperioden skal der udvikles systemer Ad 2. Styrkelse af fællesskaber Kontaktpersoner til alle børn er registreret inden 1. juni 2004. Der gennemføres fælles kompetenceudvikling for ansatte i Kildemarksdistriktet. Registrering af lokale netværk skal ske inden 1. april 2004 Ad 3. Mindst mulig indgriben - tæt på nærmiljøet Der skal udvikles nye lokale tilbud, således at foranstaltninger for børn og unge og deres familier kan iværksættes i lokalområdet. Ved hver sag skal der om muligt udarbejdes alternativer til foranstaltning. Ad 4. Effekten af indsatsen dokumenteres Der udarbejdes en fælles logbog i Børn- og Ungeteamet, hvor alle sager/henvendelser á jourføres. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 17 af 76

og metoder til dokumentation/registrering af indsatser og tendenser i udviklingen. Hvert kvartal skal der laves en økonomisk opfølgning. Forbrug af foranstaltninger til børn med særlige behov er mindre ved udgangen af 2005. Der er dog stor usikkerhed om, hvorvidt udgifterne vil øges i en overgangsperiode. Forsøget bør også ses i et mere langsigtet perspektiv. Resultatkravene skal følges gennem konkrete målinger, som foretages henholdsvis løbende, kvartalsvis eller andet. Det kan for eksempel være målrettede brugerundersøgelser. Kilde: Projektbeskrivelse for Kildemarksprojektet, december 2003 Vurdering Det er KRs vurdering at projektbeskrivelsen tydeligt angiver formål, succeskriterier og resultatkrav, og at inden medarbejdere i projektet eller samarbejdspartere således kan være i tvivl om dette. Alligevel er det vores indtryk at sagsbehandlerne gennem projektperioden, har svært ved at finde deres rolle i projektet. Det kan skyldes, at denne faggruppe netop ikke har været med til at udvikle projektgrundlaget, samt en modstand i projektstarten, på grund af faglig uenighed. I kapitel 3 går vi nærmere ind på sagsbehandlernes rolle i Kildemarksprojektet og betydningen af projektet for den sociale sagsbehandling. 2.2. Rammerne for projektet 2.2.1. Projektets organisering I opstartsfasen var Kildemarksprojektet underlagt to forvaltninger. Efter et år blev det hele samlet i én forvaltning under samme direktør. Ansvaret for projektet i hverdagen, er tydeligt placeret og varetaget af skolelederen, herunder såvel det økonomiske ansvar som beslutningskompetencen. 2.2.2. Opgave De overordnede arbejdsopgaver for Kildemarkens Børn- og Ungeteam er i projektbeskrivelsen at: Evaluering af Kildemarkprojektet Side 18 af 76

Drøfte, beslutte og iværksætte foranstaltninger over for børn og unge med særlige behov. Være rådgivningsforum for områdets medarbejdere. Foreslå forebyggende tiltag. Udarbejde dokumentation af arbejdet KR s vurdering Det er vores vurdering, at det hurtigt bliver tydeligt, at projektlederen med de forudsætninger han havde - naturligvis ikke besidder den lovgivningsmæssige og socialfaglige indsigt til at kunne varetage det fulde faglige ansvar på det socialfaglige område. Dette findes der ikke nogen løsning på før meget langt henne i forsøget. Det er vores vurdering, at man burde have støttet projektlederen noget bedre, ved f.eks. at tilknytte en faglig rådgiver eller anden ressourceperson/sparringspartner. Herved ville man formentlig også have opnået en balance mellem projektlederen og sagsbehandlerne i sagsarbejdet, f.eks. i forhold til konkrete vurderinger af indstillinger og beslutninger. Det er samtidig vores vurdering, at den oplevede modstand mod projektet fra Rådmandhavens side, ikke har gjort det lettere for projektlederen og teamet. Modstanden har f.eks. gjort det vanskeligt at få gang i en faglig dialog og/eller sparring i forhold til den faglige ledelsesrolle. KR har gennem flere interview fået det indtryk at det har taget tid for teamet at finde sin rolle. Teamets Stop op dag i efteråret 2005, nævnes af flere, som et afgørende vendepunkt. Dette tema behandles i kapitel 3. 2.2.3. Valg af distrikt Ved valg af Kildemarksdistriktet fik kommunen mulighed for at trække på ressourcer, der i forvejen var engageret i udviklingen af området. Forskellige lokale aktører havde gennem en årrække vendt en kultur i området fra at være i nogen grad negativ og pessimistisk til i højere grad at være proaktiv, dvs. positiv, fremadrettet og aktiv på trods af de sociale udfordringer distriktet uvægerligt står over for (mere herom i kapitel 5). Samarbejdet på tværs af erhverv, foreningsliv og kommunale institutioner, har vist synlige resultater, eksempelvis i form af kvarterløft, fælles avis, trafiksanering og sportshal. Kildemarksområdet er, som vi fremlægger i kapitel 5, et distrikt i Næstved Kommune med en række sociale udfordringer. Når man sætter sig som mål at yde en indsats for at ændre den sociale arv, så er Kildemarksdistriktet et område med masser af udfordringer. Der er andre distrikter med den samme geografiske størrelse eller samme befolkningsantal, som har færre udfordringer, men der findes også områder i Danmark med flere. Kildemarksområdet er et byområde med vekslende bebyggelse (parcelhuse, etagebyggeri mv.). Der er et vist foreningsliv og erhvervsliv. Området er dækket ind af institutionspladser og andre pasningstilbud. I nogle af boligområderne er der en vedholdenhed hos beboerne således, at børnene og familierne kendes gennem lange forløb. Tilflytning til distriktet sker i høj grad fra andre dele af Næstved Kommune og familierne kan således være kendt allerede. For yderligere karakteristik af befolkningen i Kildemarksdistriktet se kapitel 5. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 19 af 76

Vurdering Det er vores vurdering, at Kildemarksdistriktet således var velvalgt ud fra et kapacitetsmæssigt synspunkt og dermed et godt distrikt at afprøve projektets strategier i. 2.2.4. Valg af medarbejdergruppe Ved sammensætning af Kildemarksprojektets team var der ikke samme grad af valgfrihed. Således valgte man at udpege medarbejdere, som i forvejen havde tilknytning til distriktet, eksempelvis i fordeling af borgere og sager efter adresse. Derved valgte personaleledelsen at sikre en kontinuitet i sagsbehandling og service overfor en stor gruppe borgere. Eksempelvis havde de to sagsbehandlere i forvejen sager i distriktet og skulle i mindre omfang skifte sager. Fordelen ved dette var tydeligt i forhold til borgeren, men det gjorde samtidig, at sagsbehandlerne havde kendskab til lokalområdet og aktørerne i området. Men deltagelsen i projektet har ikke været frivillig. Det vil sige, at sagsbehandlerne ikke er blevet spurgt. Det samme gælder for dagplejepædagogen og sundhedsplejen. Ved denne allokeringsform er der således ingen garanti for, at projektdeltagerne er enige og engagerede. Der kan være tale om deciderede modstandere, kritikere eller blot mere tilbageholdende og afventende deltager, og derfor bliver det så meget desto mere afgørende, at der er en klar ledelsesmæssig opbakning og retning for medarbejdernes deltagelse. KRs vurdering Det er KRs vurdering, at den ledelsesmæssige opbakning har varieret noget. Gennem interview konstaterer vi fuld opbakning fra skoleledelsen og institutionsledelsen, såvel som fra direktøren for børne- og kulturområdet, økonomidirektøren og den politiske ledelse. Der har samtidig været visse uafklarede forhold mellem projektlederen og afdelingslederen for det sociale børn- og ungeområde, hvilket bl.a. er kommet til udtryk i holdningen til projektet. Denne modsætning har sat den enkelte medarbejder i et vanskeligt loyalitetsdilemma. Vi har konstateret i samtlige interview, at alle har oplevet det således, at den socialfaglige ledelse i Næstved Kommune har haft modstand på projektet fra starten. Det er også vores vurdering, at de enkelte medarbejdere som i dag er en del af Kildemarksprojektet, hver i sær bidrager generelt med høj faglighed og personligt engagement i deres egne arbejdsopgaver. Når det er sagt, så er det også vores vurdering, at engagementet i det tværfaglige samarbejde ikke er ensartet blandt alle medarbejdergrupper. Vi kan se faggrupper og enkeltpersoner, som hovedsageligt er engagerede og konstruktive og vi kan se enkeltpersoner, som er skeptiske og kritiske. Det giver en meget ulige relation i teamet, som er kommet til udtryk i samarbejdet og metoder og indsatser dette er uddybet i kapitel 3, hvor vi ser nærmere på udviklingen af metoder og indsatser. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 20 af 76

2.2.5. Økonomi I kapitel 4 redegør vi for projektøkonomien og kommer med konkrete anbefalinger til hvorledes, Næstved Kommune kan forbedre den økonomiske styring gennem redskaber og budgetlægning. I dette kapitel er det vigtigt at anføre, at man i et pilotprojekt må forvente, at økonomien ikke er fuldstændig på plads fra starten. Efter en opstartsfase bør de økonomiske rammer dog være på plads for resten af projektperioden således, at de økonomiske rammer og budgetforudsætninger bliver et aktivt redskab til styring i forbindelse med disponering og til opfølgning som måltal. Dette har ikke været tilfældet. 2.2.6. Sagsantal Antal sagsbehandlertimer og sagsantallet er uklart ved projektets start. Opdelingen af sager sker i en periode, hvor der generelt er mange sager pr. sagsbehandler og oplevelse af ressourceknaphed i Rådmandshaven. Sagsoptællingen er ikke samstemmende og der er i opstartsperioden uenighed om sagstal og behovet for medarbejderressourcer. Konflikten bliver løst ved at tildele såvel Kildemarksprojektet, som Rådmandshaven ekstra ressourcer. Diskussionen lukkes men ikke uenigheden. Det er vores vurdering, at dette er årsagen til, at man ikke fra starten har etableret måltal for sagsantallet i Kildemarksprojektet. Noget som ellers ville have synliggjort resultaterne af den tidlige indsats og det tværfaglige samarbejde. Blandt andet fordi der stadig er uenighed om udgangspunktet vil det sandsynligvis blive vanskeligt at skabe enighed om resultatet. I denne evaluering forsøger vi at rekonstruere tallene i kapitel 5 men effekten af den løbende opfølgning på måltallene i projektperioden udebliver. 2.2.7. Faciliteter Den 14. november 2005 har Kildemarksprojektet åbent-hus for indvielsen af teamhuset, hvor medarbejderne i Kildemarksprojektet har til huse. Indtil da er medarbejderne spredt rundt på skolen, eller har ingen fast plads og for nogle af de involverede medarbejdere, er der ikke rent geografisk så stor forskel på at være med i Kildemarksprojektet og ikke at være det. Det er vores indtryk fra de forskellige fagpersoner, at det har haft en positiv indvirkning på samarbejdet, at man nu er dør om dør med hinanden. I sagsbehandlingen er det helt tydeligt, at man bruger den lokale placering særdeles aktivt i samarbejdet med familierne. Det er ligeledes vores indtryk fra familieinterviewene, at teamet har formået at etablere et sted, som signalerer tilgængelighed og synlighed i bybilledet både for børnene/de unge selv og forældrene. Det samme indtryk har vi af husets betydning for samarbejdet med lærer og pædagoger på skolen og i umiddelbar tilknytning til skolen. Disse oplever og benytter sig af teamets tilgængelighed i det daglige. Den fælles stedlige forankring har således efter vores vurdering haft en særlig betydning for projektet, en effekt Kildemarksprojektet dog først har mærket et godt stykke henne i projektforløbet. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 21 af 76

2.2.8. Støttefunktioner I projektets opstartsfase ser vi flere personer involveret i eksempelvis projektbeskrivelse og beregning af økonomi. Undervejs er projektet blevet internt evalueret og projektgruppen har blandt andet benyttet sig af Næstved Kommunes ressourcer i forbindelse med stop-op-dagen og til metodeudvikling i den tidlige og forebyggende indsats (se Familieinstitutiotion og Familieklasse i kapitel 3). I relation til økonomiopgaverne bidrager en økonomimedarbejder i Rådmandshaven til månedlig opgørelse og videregivelse af informationer til den samlede ledelsesesinformation til politisk niveau. Denne opgørelse er af stor betydning, ikke mindst fordi opgørelsen for Kildemarken er sammenlignelig med en opgørelse for Øvrige Næstved Kommune, som sammen medarbejder udarbejder efter sammen systematik. Alligevel er det vores vurdering, at der ikke har været tilstrækkelige støttefunktioner til projektets leder. Det er vores vurdering, at projektledelse, efter den første opstartsfase, har stået meget alene med opgaverne. Det er ikke muligt for os at vurdere om dette skyldes, at man fra projektets side ikke har været klar over behovet for hjælp og støtte eller ikke har bedt om den, men vi må konstatere, at der ikke er etableret løbende sparring og supervision til ledelsesopgaven eller konkrete timer til udvikling af styringsredskaber (eksempelvis regneark) og måltal. Vi kan konstatere, at Næstved Kommune ved de interne evalueringer er opmærksom på problematikken, men vi kan ikke se, at der er fundet tilstrækkelige løsninger. Resultatet er efter KRs vurdering, at projektlederen står for meget alene med ansvaret, hvilket understreger vores generelle indtryk af en lille kommune i kommunen. Behovet for støttefunktioner berøres yderligere i kapitel 3 og 4. 2.3. KRs anbefalinger KR anbefaler, at Næstved Kommune ved lignende udviklingsprojekter: Er tydelig med formuleringen af målsætninger og succeskriterier fra starten af Igen udpeger et distrikt og en leder som er udviklingsorienteret og engageret Sikrer at der er ledelsesmæssig konsensus om projektet og at de viser tydelig opbakning og anerkendelse til de medarbejdere, som indgår i projektet Gør det muligt for medarbejderne at vælge at deltage i projektet (positivt tilvalg) således, at man ikke risikerer at udpege medarbejdere til udviklingsprojekter med eksplicit modstand på projektet Vedholdende forfølger problemstillinger vedrørende den økonomiske ramme således, at den inden for en overskuelig opstartsperiode fastlægges, at budgettet er realistisk og at man fra centralt hold tildeler ressourcer til løbende opfølgning på projektøkonomien samt ledelsessparring til projektlederen Igen etablerer fælles mødesteder for projektdeltagerne, med tid og rum for den uformelle, faglige drøftelse, for eksempel som ved etableringen af en fælles arbejdsplads. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 22 af 76

3. Arbejdsmetoder og samarbejde Kapitel 3 berører tre temaer. Det første emne omhandler Kildemarksprojektets betydning for sagsbehandlingen. Vi ser på betydningen af gruppens størrelse, den lokale forankring, for inddragelse af børn og unge, for hvornår en sag er en sag, for myndighedsrollen, at lederen har en anden faglig baggrund, de nye muligheder i vanskelige sager og betydningen for valg af foranstaltninger. Det andet tema omhandler det tværfaglige samarbejde i Kildemarksprojektet. Her ser vi på teamstrukturen, på teamet som konsultativt team, på tværfagligheden eller måske mangel på samme og på dagpasningsområdet og skolens rolle i samarbejdet. I tredje tema ser vi specifikt på de indsatser Kildemarksprojektet har etableret og afprøvet i projektperioden. 3.1. Kildemarksprojektets betydning i den socialfaglige sagsbehandling 3.1.1. Sagsbehandlergruppen I Kildemarksprojektet er ansat tre sagsbehandlere. Fra projektstarten har der været to sagsbehandlere ansat. I en mellemliggende periode desuden en projektmedarbejder, som også varetog sagsbehandling i enkelte sager. Denne stilling er siden hen defineret som projektstilling til projektkoordinering af Kildemarksprojektet og styring af projekt rollemodel. Fra maj 2006 har Kildemarksprojektet ansat en tredje, erfaren sagsbehandler i en fleksjobstilling. Det har ikke været de samme sagsbehandlere gennem hele projektperioden, men der er tale om en gennemgående person. To ud af tre sagsbehandlere har tidligere arbejdet i Rådmandshaven og har således mulighed for personligt at reflektere over forskellen. De første to sagsbehandlere kom fra Rådmandshaven og fulgte så at sige sagerne. Næstved Kommune havde allerede dengang distriktsopdelt sagerne om end distrikterne var noget større end Kildemarksprojektets distrikt. To medarbejdere fra distrikt nord flyttede ud til Kildemarksprojektet og således sikrede Næstved Kommune, at så få sager som muligt skiftede sagsbehandler på grund af projektet. I september 2005 byttede to sagsbehandlere plads mellem Kildemarksprojektet og Rådmandshaven. En anden medarbejder fra Rådmandshaven træder ind i den ledige stilling. Kildemarksprojektets medarbejdere var ikke dengang involveret i udpegning af en ny medarbejder til projektet. Den senest ansatte sagsbehandler er rekrutteret af Kildemarksprojektet og ansat af et ansættelsesudvalg. KR har interviewet de nuværende sagsbehandlerne i Kildemarksprojektet og ikke tidligere medarbejdere, som i dag er ansat i andre kommuner eller i Rådmandshaven. Evaluering af Kildemarkprojektet Side 23 af 76