Design af Blueprint Forslag til proces
Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Formålet med Blueprint... 3 3. Hvad er et Blueprint... 4 4. Hvornår skal man lave et Blueprint... 5 5. Proces for design af Blueprint... 5 5.1 Workshop 1... 5 5.2 Workshop 2... 7 6. KeyCores tilgang til udarbejdelse af et Blueprint... 10 7. Konklusion... 11 KeyCore Confidential Page 2 of 11
1. Resume I MSP (Managing Successful Programmes) Best Practice lægges der op til, at man efter udformningen af et programs forandringsvision går i gang med at uddybe visionen i et Blueprint, som giver et lidt bedre grundlag for at formulere programmets gevinster og tilrettelægge de projekter, der skal til for at programmet kommer succesfuldt i mål. For at sikre Blueprint får en tilstrækkeligt høj kvalitet anbefaler KeyCore, at man inddrager medarbejdere og andre nøgleinteressenter på tværs af ledelseshierarkier til at få tegnet et solidt billede af den fremtid, som programmet skal styre imod. Udarbejdelsen af Blueprint er en proces, som bedst lader sig gøre ved at gennemføre innovative workshops, hvor både topledelsen og de øvrige interessenter skal afsætte den fornødne tid til at deltage. Dette whitepaper et forslag til en proces for, hvordan man kan gennemføre udarbejdelsen af et Blueprint. MSP anbefaler, at man får ekstern hjælp til at facilitere udarbejdelsen, fordi eksterne lettere kan udfordre vanetænkning og stille de frække spørgsmål, som bidrage til, at de medvirkende tænker mere innovativt. 2. Formålet med Blueprint Formålet med Blueprint er som nævnt at understøtte programmets vision. Hvor visionen er kendetegnet ved at være en meget kortfattet beskrivelse af en ønsket fremtidig tilstand, så er Blueprint en uddybning og en videreudvikling af visionen. Blueprint skal sikre, at den fremtidige organisation, dens processer, dens behov for information, dens teknologi understøtter dens kerneforretning, og at den fremtidige og ønskede kultur er beskrevet i en sammenhæng dog uden at gå helt ned i detaljen. Blueprint danner det grundlag, som programmet skal bruge til at kortlægge de forventede gevinster og risici. Det leverer også input til Business Casen og tilvejebringer kontroller for Governance strukturen. Sammenhæng mellem Blueprint og de øvrige programtemaer kan illustreres således: Som det ses af illustrationen, er det væsentligt at få inddraget alle relevante nøgleinteressenter. KeyCore Confidential Page 3 of 11
Blueprint skal beskrive den samlede forandring og sikre, at projekterne tilsammen kan levere et sammenhængende resultat på tværs af både processer, organisation, teknologi, information og kultur. Blueprint beskæftiger sig ikke med, hvordan man kommer hen til den ønskede fremtid. Det er kun input til programmets planlægning. Efter udformning af Blueprint kan man således begynde på den egentlige planlægning af programmet. 3. Hvad er et Blueprint KeyCore anvender Blueprint til at beskrive de elementer i en organisation, som man ønsker at forandre. Blueprint beskriver fremtiden overordnet, som den vil se ud, når forandringen har fundet sted. Den fremtidige situation (to-be) holdes op i mod en beskrivelse af den nuværende situation (as-is) for til sidst at beskrive forskellen (gap) på de to. Blueprint tager udgangspunkt i POTI-modellen (se tabellen herunder) og beskriver, hvad programmet skal forandre i organisationen inden for områderne processer, organisation, teknologi, information og kultur. KeyCore har udvidet POTI-modellen med Kultur (K), fordi vi mener, at kultur er en central driver for at gennemføre store programmer. POTI(K)-modellen kan forklares således: Område Forklaring Processer Processer, forretningsmodeller for organisationen og dens funktioner. Det er f.eks. forretningsprocesser, arbejdsgange, beslutningsprocesser, og samarbejdsprocesser eller it-processer mellem enheder. Organisation Organisationsstrukturer som f.eks. linje-, projekt-, program- og porteføljeorganisation og deres indbyrdes sammenhæng, forretningsområder og bemanding af kontorer/afdelinger i årsværk, roller, ansvar og kompetencer eller ledelsesniveauer, former eller hierarkier og deres indbyrdes sammenhæng. Teknologi Bygninger, it-systemer (software) og værktøjer, andet udstyr (herunder hardware), maskineri og anden indretning af arbejdspladsen, som understøtter organisationens opgavevaretagelse. Information Information og data, som organisationen har behov for, bl.a. vejledninger, dokumentation (manualer), information (f.eks. internet og intranet), ledelsesinformation, data, datakrav m.v. Kultur Artefakter 1, holdninger / værdier og de uformelle regler samt de grundlæggende antagelser, som alle handler om, hvordan organisationen er som arbejdsplads. 1 Eksempler på artefakter er: Arkitektur, møbler, teknologi, påklædning, skriftlige dokumenter, kunst mv. KeyCore Confidential Page 4 of 11
4. Hvornår skal man lave et Blueprint MSP lægger op til, at man udarbejder Blueprint i fasen Defining a Programme, som i den fællesstatslige programmodel hedder Præcisering af program. Som tidligere beskrevet, følger Blueprint efter udformningen af programmets vision, som typisk er klar i en foreløbig udgave ved afslutning af fasen Identifying a Programme / Identificering af program. Det vil sige, at der på det tidspunkt, hvor man begynder på Blueprint, også foreligger et Programme Mandate eller et programgrundlag, som beskriver lidt flere rammer for programmets berettigelse. Blueprint bør udarbejdes sideløbende med gevinstkortlægning og beskrivelsen af gevinstprofilerne, og det bør ligge før, man går i gang med den mere detaljerede planlægning af programmet. 5. Proces for design af Blueprint KeyCore anbefaler, at man afholder innovative workshops for at Definere de overordnede rammer for programmet Identificere de områder i POTI(K) modellen, som skal forandres Beskrive fremtidssituationen for hvert af områderne Beskrive nu-situationen for hvert af områderne og forskellen mellem de to Vi foreslår, at man tilrettelægger arbejdet i to workshops: Workshop 1, hvor programejer (SRO), forandringsejere (BCM) og programleder deltager Workshop 2, hvor programejer (SRO), forandringsejere (BCM), programleder, arkitekter, forretningsspecialister samt repræsentanter for brugere (og eventuelt andre nøgleinteressenter) deltager Følgende er forslag til aktiviteter i de to workshops: 5.1 Workshop 1 Formålet med den første workshop er at få programmets øverste ledelse til at sætte rammerne for Blueprint. Det er her, at visionen og dens kontekst bliver uddybet. KeyCore Confidential Page 5 of 11
Resultatet af denne første workshop skal være en beskrivelse af, hvilke processer, hvilke dele af organisation, hvilke dele af kulturen, hvilke teknologier og hvilken information, som programmets ledelse ser som nødvendige at forandre. Det siger selv, at beskrivelserne på dette tidligere tidspunkt må blive meget high level, men de bør være detaljererede nok til, at de kan benyttes som grundlag for workshop 2, hvor også arkitekter, specialister og brugere deltager. Vi forestiller os, at workshop 1 kan vare en halv dag, og følgende er forslag til processen 2 på workshoppen: Trin Handling Resultat 1 Undersøg visionens kontekst: Stil spørgsmålet: Hvad er organisationens problem eller brændende platform, som skal være løst i den fremtidige forretningsmodel? Stil også spørgsmålene: Hvorfor gør vi det her? og Hvorfor er det vigtigt? 2 Visionen genbesøges med henblik på at teste, om den stadig holder i forhold til kontekst. 3 Skab et billede af den fremtidige forretningsmodel: Hvad går vi rundt og gør, hvad siger vi til hinanden, hvordan ser der ud? Hvilke processer har vi? Hvordan er vores organisation skruet sammen? Hvordan er kulturen? Hvilke teknologier benytter vi os af, og hvilken information har vi til rådighed? Husk at fremtiden skal være attråværdig. Fokuser på ønskerne bag problemerne. 4 Bryd den fremtidige forretningsmodel ned i overordnede resultater inden for hvert af områderne i POTI(K)-modellen. En beskrivelse af den kontekst, som visionen er vokset ud af. Test af visions holdbarhed i forhold til konteksten. Den fremtidige forretningsmodel skitseret på et overordnet abstraktionsniveau (i ord og tegninger), hvor man kun beskæftiger sig med hovedsagen uden at gå i detaljer. Den fremtidige forretningsmodel brudt ned i områder i POTI(K)- modellen Programlederen og programteamet skal som forberedelse til workshop 2 opsamle resultatet af workshop 1. Opsamlingen bør have et format, som kan fungere som oplæg til workshoppen. Brug gerne PowerPoints og fotografier fra workshop 1. KeyCore anbefaler, at opsummeringen som minimum også indeholder et referat, som skal være handlet af med programmets topledelse, som deltog i workshop 1, dvs. at de skal have læst og godkendt det. 2 Det er vigtigt, at workshoppens facilitator har gennemslagskraft nok til at få alle (inklusive programmets topledelsen) til at ville lege med, hvis workshoppen skal være tilstrækkeligt innovativ. KeyCore Confidential Page 6 of 11
5.2 Workshop 2 Formålet med den anden workshop er at komme et spadestik dybere ned i beskrivelse af den forandring, som skal være tilstede i fremtiden i forhold til nutiden. Det er her, at man skal forsøge at få et overblik over omfanget af forandringen inden for hver af POTI(K) elementerne. Resultatet af workshop 2 skal være tilstrækkeligt input til, at programlederen og programteamet kan udfylde det MSP baseret ledelsesprodukt, Blueprint, indeholdende de førnævnte POTI(K) elementer. Hvis jeres organisation ikke har udviklet en skabelon til Blueprint, så er der inspirationen at hente på nettet. Den fællesstatslige programmodel har f.eks. en skabelon, Fremtidsmodellen, som ligger her: http://www.digst.dk/styring/statslige-it-projekter-og-programmer/den-faellesstatsligeprogrammodel/bibliotek/obligatoriske-ledelsesprodukter Vi forestiller os, at workshop 2 kan vare i to dage, og følgende er forslag til processen på workshoppen: Første dag har til formål at identificere og beskrive fremtidssituationen for processerne, organisationen og kulturen for herefter at beskrive den nuværende situation. Trin Handling Resultat 1 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de eksisterende hovedprocesser, der skal ændres. Liste over hvilke processer, som skal ændres. 2 Beskriv og tegn de nye hovedprocesser i organisationen på de områder, hvor der skal ske en forandring. Beskrivelse og tegning af de fremtidige processer. Eksempler på processer efter afslutning af et program: Forretningsprocesser: Elektroniske sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og afdelingslederne i det nye HR system Beslutningsprocesser: Elektronisk tilmelding til uddannelse og godkendelsesforløb i det nye HR system It-processer: ITIL processer til håndtering af fejl, ændringsønsker, adgangskontrol, brugeroprettelse osv. KeyCore Confidential Page 7 of 11
3 Beskriv nu-situationen for processerne. Afdæk de centrale udfordringer i forhold til de eksisterende processer. 4 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de dele af den eksisterende organisation, der skal ændres. 5 Beskriv og tegn den nye organisation på de niveauer, hvor der sker ændringer. Oplist væsentlige nye opgaver og kompetencer i de forskellige dele af organisationen. 6 Beskriv nu-situationen for organisationen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende organisation. Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i de identificerede processer. Eksempler på processer ved start af et program: Forretningsprocesser: Manuelle eller e-mail-baserede sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og afdelingslederne Beslutningsprocesser: E-mailbaserede tilmeldinger til uddannelse og e-mailbaserede eller mundtlige godkendelsesforløb It-processer: Opringning til nøglemedarbejdere ved fejl, adgangskontrol og brugeroprettelse i Outlook Liste over hvilke dele af organisationen, som skal ændres. Beskrivelse af den fremtidige organisation. Eksempler på organisationen ved afslutning af program: Organisationsstrukturer: Samling af HR til én koncernfælles stabsfunktion Bemanding: Effektivisering af HR afdelingen til 15 årsværk Kompetencer: Certificering af alle projektledere i PRINCE2 Foundation er gjort obligatorisk Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende organisation. Eksempler på organisationen ved start af program: Organisationsstrukturer: Decentrale HR afdelinger i koncernens 5 datterselskaber Bemanding: 25 årsværk fordelt på 5 HR afdelinger KeyCore Confidential Page 8 of 11
Kompetencer: Få specialiserede projektledere har gennemført e- læringsforløb i projektledelse 7 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de dele af den eksisterende kultur, der skal ændres. Liste over hvilke dele af kulturen, som skal ændres. 8 Beskriv fremtidssituationen for kulturen Beskrivelse af den fremtidige kultur. 9 Beskriv nu-situationen for kulturen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende kultur. Eksempel på kultur ved afslutning af program: Organisationskultur: Projektkultur med høj grad af dokumentation baseret på PRINCE2 Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende kultur. Eksempel på kultur ved start af program: Organisationskultur: Klassisk driftskultur med ringe eller ingen dokumentation Anden dag har til formål at identificere og beskrive fremtidssituationen for teknologien og informationen for herefter at beskrive den nuværende situation. Trin Handling Resultat 1 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de dele af den eksisterende teknologi, der skal ændres. 2 Beskriv fremtidssituationen for teknologi Liste over hvilke teknologier, som skal ændres Beskrivelse af den fremtidige teknologi. 3 Beskriv nu-situationen for teknologierne Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende teknologi. Eksempel på teknologi ved afslutning af et program: System / løsning: Nyt HR system Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i de nuværende teknologierne. Eksempel på teknologi ved start af et program: System / løsning: Intet system. HR gemmer deres dokumenter på et fildrev eller lokalt på deres pc KeyCore Confidential Page 9 of 11
4 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de dele af den eksisterende information, der skal ændres. 5 Beskriv fremtidssituationen for information 6 Beskriv nu-situationen for informationen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende information. Liste over hvilken information, som skal ændres Beskrivelse af den fremtidige information. Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Vejledning til det nye MUS koncept for ledere og guide til udfyldelse af det nye MUS skema for medarbejdere Dokumentation: Nyt fælles standardiseret MUS skema for hele koncernen Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende information. Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Ingen vejledning til afholdelse af MUS Dokumentation: 5 forskellige MUS skemaer for koncernens 5 datterselskaber 6. KeyCores tilgang til udarbejdelse af et Blueprint KeyCores programledere og forandringskonsulenter har fokus på, at Blueprint skal være værdiskabende for organisationen. Vi mener derfor også, at arbejdet med at udarbejde Blueprint skal tilpasses til den situation, som organisationen befinder sig i. Vi forestiller os ikke, at man kan bruge mindre tid end den, som vi har foreslået, men det kan f.eks. være svært at få programmets topledelse til at deltage fuldtids i begge workshops. Vi er af den holdning, at hvis de f.eks. ikke har mulighed for at deltage fuldt ud, så må der være andre tilgange til, hvordan man sikrer deres fulde opbakning til arbejdet og i det hele taget sikrer deres synlighed i processen. Vigtigst er det, at de i sidste ende forpligter sig til Blueprint, og at de kommunikerer indholdet til alle, som er involverede i programmet. Som i alle andre discipliner inden for program- og projektledelse, så sigter vi efter de lavpraktiske løsninger, fordi vi gerne vil hjælpe til med at få et nyttigt og aktivt arbejdsredskab ud af Blueprint processen frem for blot at producere et dokument, der opfattes som en papirtiger, og som derfor bliver arkiveret nederst i en skuffe bagefter. KeyCore Confidential Page 10 of 11
Blueprint er et centralt dokument, som skal understøtte visionen med at udstikke forandringens retning. Derfor er det også altafgørende, at det får et omfang og format, som organisationen kan tage i brug og indrette sig efter. 7. Konklusion KeyCores programledere og forandringskonsulenter har solid erfaring i at arbejde med hele programledelsen eller blot dele heraf. Vi kan på kort tid sætte os ind i organisationens situation og kan tilbyde f.eks. at facilitere workshops, hvor de innovative processer er en afgørende nødvendighed for, at organisationen får tænkt de rigtige tanker på tværs af ledelseshierarkier. Vi kan også tilbyde rådgivning i udarbejdelse af de andre MSP baserede ledelsesprodukter. Sidst kan vi naturligvis også tilbyde rådgivning til programledelse, eller vi kan overtage hele ledelsen af programmet. *** Er din virksomhed i overvejelser om at starte et program eller er I gået i gang? Mangler I procesvejledning til, hvordan I arbejder med de MSP baserede ledelsesprodukter, så kontakt KeyCore s salgsansvarlige for at høre mere om mulighederne for at få hjælp. Vi kan tilbyde hjælp til at få udarbejdet f.eks. et Blueprint eller et af de andre MSP baserede ledelsesprodukter. Vi kan også tilbyde hjælp til at lede og gennemføre hele eller dele af programmet. Kontakt: John D Arcy Consulting Sales Director and Senior Programme Manager T: +45 40898839 W: www.keycore.dk jd@keycore.dk KeyCore Confidential Page 11 of 11