Økonomistyrelsens kompetencemodel

1 Økonomistyrelsens kompetencemodel Visionen med kompetencemodellen Økonomistyrelsen skal være væksthus for økonomistyring, regnskabsvæsen og finansforvaltning Væksthuset er et hus præget af de bedste udviklingsmuligheder, aktiv fremme af den enkeltes kompetencer og systematisk videreudvikling af den enkeltes kompetencer med henblik på at skabe størst mulig ekspertise inden for drift og digitalisering af økonomistyring, regnskabsvæsen og finansforvaltning i staten. I væksthuset skal det bedste fremmes. Men det bedste varierer fra medarbejder til medarbejder. Hver medarbejders talent skal derfor identificeres og udvikles. For at udvikle den enkelte medarbejders talent på systematisk og strategisk vis er der med afsæt i Forretningsstrategien - udpeget en række udviklingsspor. Udviklingssporene er omdrejningspunktet for arbejdet med kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen jævnfør kompetencemodellen. 1

Hvorfor sætte kompetenceudvikling på dagsordenen? 2 Resumé Visionen for kompetenceudviklingsindsatsen i Økonomistyrelsen er at gøre styrelsen til et væksthus for økonomistyring, regnskabsvæsen og finansforvaltning. For at nærme sig denne vision kræves en strategisk og systematisk kompetenceudviklingsindsats, der bliver virkeliggjort gennem kompetencemodellens anvendelse i praksis. Neden for beskrives modellens baggrund, dens indhold, og hvordan styrelsen vil benytte den i det daglige arbejde med at udvikle medarbejdernes kompetencer. Kompetenceudvikling betyder udvikling af den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd, der sætter medarbejderen, gruppen eller organisationen i stand til at løse opgaver rigtigt. Det handler med andre ord om rettidig omhu. Om at ruste medarbejderne til at kunne løse de nuværende og også de fremtidige opgaver på en måde, der er præget af effektivitet og høj kvalitet. Kompetenceudvikling skal derfor medvirke til, at Økonomistyrelsen bliver et center for kvalitet. Kompetenceudvikling handler også om at skabe de bedste udviklingsmuligheder for både medarbejdere og chefer. Gode udviklingsmuligheder er med til at give tilfredse medarbejdere og er derfor en vigtig forudsætning for, at Økonomistyrelsen er en attraktiv arbejdsplads. Samtidig er stærkt og vedvarende fokus på kompetenceudvikling med til at gøre Økonomistyrelsen kendt som et uddannelsessted, hvor man konstant lærer og udvikler sig. De tre målsætninger med kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen Økonomistyrelsen som center for kvalitet Økonomistyrelsen som attraktiv arbejdsplads Økonomistyrelsen som uddannelsessted Økonomistyrelsens forretningsstrategi tegner et billede af en styrelse, hvis rolle og opgaver er under forandring. Rolleændringen finder blandt andet sted på følgende områder: Fra systemleverandør til markedsfacilitator Fra udvikling af store fælles, statslige systemer til udvikling af modulære standardsystemer Fra behandling af enkeltsager til systemunderstøttelse Mere kundefokus Fra ressortspecifikke drifts- og udviklingsopgaver til fokus på kerneopgaver inden for central statslig økonomistyring og finansforvaltning Økonomistyrelsen som pilotinstitution filosofien om at tage egen medicin Økonomistyrelsen som kommunikator mere fokus på intern og ekstern kommunikation Denne opgave- og rolleændring kræver en strategisk og systematisk kompetenceudviklingsindsats i Økonomistyrelsen - dvs. en konsekvent implementering af kompentecemodellen (se nedenfor). Kun med sådan en indsats er styrelsen og medarbejderne sikre på at kunne varetage fremtidens opgaver. Derfor handler det om rettidig omhu ved systematisk at planlægge, udføre og evaluere den strategiske kompetenceudvikling. Til gavn for styrelsen og til gavn for medarbejderne. 2

Hvad betyder dette for medarbejderne? Økonomistyrelsens ændrede rolle har naturligvis stor betydning for kompetenceudviklingsindsatsen. Al kompetenceudvikling bør derfor enten direkte eller indirekte bidrage til, at ovenstående roller og opgaver styrkes. Det betyder, at der er behov for at udstikke rammer for, hvad der er god kompetenceudvikling for Økonomistyrelsen og for dens medarbejdere. Og det betyder, at ikke al kompetenceudvikling automatisk er en god investering. Investeringerne i kompetenceudviklingen skal tage udgangspunkt i løbende analyser af styrelsens kompetencemæssige behov for at løse både nuværende og fremtidige opgaver. Kompetenceudviklingsindsatsen skal med andre ord være med til at fremtidssikre styrelsen. For den enkelte medarbejder i Økonomistyrelsen får det derfor betydning, at styrelsen får en model for kompetenceudvikling. Modellen skal medvirke til, at hver medarbejder får bedre kompetenceudvikling og mere kompetenceudvikling. Medarbejderne får bedre kompetenceudvikling ved, at kompetenceudviklingsaktiviteterne tilbydes ud fra en vurdering af, hvad styrelsen skal blive bedre til fremover jævnfør Forretningsstrategien. Derudover giver kompetencemodellen og dens anvendelse i forbindelse med MUS et bedre overblik over, hvad vedkommende skal kunne både på kort og på lang sigt. Fremover skal medarbejdere og chefer ikke kun lægge planer for medarbejdernes udvikling i det næste års tid. Der skal også for alle medarbejdere skues ud i fremtiden og tales karriereudvikling. Desuden giver kompetencemodellen medarbejderne mulighed for at planlægge at skifte arbejdsmæssigt spor. Endelig får medarbejderne bedre kompetenceudvikling, fordi der bliver en systematisk opfølgning på vedkommendes MUS. Medarbejderne får mere kompetenceudvikling ved at gennemføre Økonomistyrelsens grunduddannelse samtidig med, at hver medarbejder får udviklingstilbud, der er rettet specifikt mod hans/hendes behov. Kompetenceudvikling handler dog ikke kun om, at der er interessante udviklingstilbud og penge til at gennemføre dem. Det handler også om at prioritere, at medarbejderne tager sig tid til kompetenceudvikling. Fremover får medarbejderne derfor ikke bare penge til at gennemføre kompetenceudvikling. Hvert år bliver der givet et vejledende, gennemsnitligt antal timer for kompetenceudvikling pr. årsværk. I forbindelse med den enkelte medarbejders udviklingsplan får vedkommende også et estimat et slags budget - for det antal timer, der skal afsættes til kompetenceudvikling for vedkommende i det kommende år. Til gavn for styrelsen og for den enkelte medarbejder. Økonomistyrelsen investerer både tid og penge i kompetenceudvikling af medarbejderne. Tid til at gennemføre udviklingsaktiviteter og penge til at finansiere dem. Med kompetencemodellen og den ressourcemæssige investering er rammerne derfor udstukket for anvendelse af kompetenceudviklingsaktiviteterne. Det er op til medarbejdere og chefer at sørge for, at der sker en faktisk kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er nemlig et fælles ansvar for chefer og medarbejdere. Medarbejderne skal selv komme med idéer til udviklingsønsker, følge op på dem og være med til at sikre sig, at de får tid til at udføre de planlagte aktiviteter. Cheferne skal være lydhøre over for medarbejdernes udviklingsønsker og samtidig skal de sikre, at der bliver lagt udviklingsplaner for deres medarbejdere, som sætter dem i stand til at løse fremtidens opgaver. Derudover skal cheferne sikre sig, at den enkelte medarbejder har tid til udvikle sine kompetencer, ligesom cheferne skal følge op på, om de planlagte udviklingsaktiviteter faktisk bliver gennemført. 3 Hvad går kompetencemodellen ud på? Kompetenceudviklingsindsatsen tager udgangspunkt i visionen om at: 3

4 Det bliver muligt at nærme sig visionen ved at, al kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen tager udgangspunkt i kompetencemodellen. Økonomistyrelsen skal være væksthus for økonomistyring, regnskabsvæsen og finansforvaltning. ØS forretningsstrategi Kompetencemodellen skaber en stærk sammenhæng mellem Forretningsstrategien og kompetenceudviklingsindsatsen. Det sker ved at arbejde strategisk og systematisk med udvikling af medarbejdernes kompetencer. Udviklingsindsatsen sker på to niveauer: Det generelle niveau - dvs. gennem udvikling af de generelle ØS-kompetencer Det specifikke niveau dvs. gennem udvikling af de kompetencer, der er specifikke for hvert udviklingsspor 4

Udvikling af de generelle kompetencer I Økonomistyrelsen er der en række generelle kompetencer, der udgør fundamentet for den viden og den adfærd, der skal til for, at styrelsen kan løfte sine nuværende og fremtidige opgaver. Det er nødvendigt, at alle har opnået de ovennævnte tværgående kompetencer på kendeniveau. Det drejer sig om følgende kompetencer: 1. Strategier og organisation Forretningsstrategien ØS-politikker og strategier Finansministeriets rolle og opbygning Grundlæggende IT (officepakken, Scanjour, M-tid, intranet m.m.) 2. Produkter, værktøjer og deres anvendelse 3. Kunder og interessenter Centraladministrationen og den offentlige sektors opbygning og styring Kundeprofiler i forhold til ØS produkter Principper for god kundekontakt 4. Digital forvaltning 5. Projektarbejdsform 6. Kommunikation og formidling De generelle kompetencer styrkes og udvikles blandt andet ved, at medarbejderne og cheferne gennemfører Økonomistyrelsens grunduddannelse [indsæt link til beskrivelse af grunduddannelsen]. Udvikling af de sporspecifikke kompetencer Som overbygning på de generelle kompetencer skal alle medarbejdere have en række specifikke kompetencer på henholdsvis kende, kunne og mestreniveau. Disse kompetencer er specifikke for hvert af Økonomistyrelsens udviklingsspor. Udviklingssporene er rammer og rettesnore for kompetenceudviklingen af den enkelte medarbejder. De må ikke opfattes som spændetrøjer. Et udviklingsspor er en beskrivelse af kompetencekravene inden for et strategisk vigtigt felt for Økonomistyrelsen. De er tematiske og tager direkte afsæt i Forretningsstrategiens beskrivelse af Økonomistyrelsens opgaver. Inden for hvert spor befinder sig derfor medarbejdere fra alle dele af styrelsen og med forskellige arbejdsfunktioner og uddannelsesmæssig baggrund. Deres opgaver har en række fællestræk. Disse fællestræk betyder, at der bliver stillet krav til medarbejderne på samme spor om at have en række af de samme kompetencer selvom niveauet for disse kompetencer kan variere. Brug af udviklingssporene gør det muligt at vurdere og udvikle sine kompetencer på kort og på lang sigt. Alle medarbejdere bliver indplaceret på et udviklingsspor med mulighed for at supplere med kompetenceudviklingsaktiviteter fra andre spor, hvis dette er relevant i forhold til opgavevaretagelsen. Alle medarbejdere får en udviklingsplan i tilknytning til MUS, der er systematiseret pb.a. sporvalget. Der er ikke A- og B-spor. Alle udviklingsspor er relevante i forhold til Økonomistyrelsens nuværende og fremtidige opgavevaretagelse, idet de tager afsæt i Forretningsstrategien. Udviklingssporene bliver evalueret og justeret hvert år, hvis der er behov for dette. 5 5

I Økonomistyrelsen er der fem udviklingsspor [indsæt link til beskrivelser af sporene], som medarbejderne bliver indplaceret på: 6 Forvaltning IT og digitalisering Kunderådgivning Økonomistyring Ledelse og organisation I Økonomistyrelsen bliver der lagt vægt på, at den enkelte medarbejder udvikles og bliver i stand til at løse opgaver præget af høj kvalitet. Det sker ved at bruge mange forskellige metoder til kompetenceudvikling ikke mindst læring på jobbet: Udvikling gennem jobindhold (fx variation i jobbet, nye opgaver, projektarbejdsform, ansvar og at lære af erfaringer) Udvikling gennem samtaler (fx MUS og coaching) At dele erfaringer og viden (fx gennem intern undervisning, sidemandsoplæring, mentorordning, netværk fx med partnerinstitutioner, gennem intranettet) Forandring (fx gennem praktik og organisationsændringer) Kurser (fx eksterne kurser, interne pilotkurser og længerevarende uddannelsesforløb) De konkrete, standardiserede udviklingsaktiviteter, der er relevante for medarbejderne på det enkelte spor, er samlet og beskrevet i KompetenceButikken [indsæt link til KompetenceButikken]. Økonomistyrelsen har en KompetenceButik for at signalere, at kompetenceudvikling handler om meget andet og mere end deltagelse i kurser. Økonomistyrelsen gør op med myten om, at kompetenceudvikling er lig med kursusdeltagelse. Det er fx ikke muligt at opnå kompetencer på mestreniveau alene ved at deltage i et kursus. Hvordan skal man arbejde med kompetenceudvikling i praksis? Kompetenceudviklingsstrategien får kød og blod gennem det daglige arbejde med udvikling af den enkeltes kompetencer. Omdrejningspunktet for kompetenceudviklingsindsatsen er MUSsamtalen og opfølgningen på denne. Som supplement til kompetencemodellen bliver der derfor hvert år udarbejdet et årshjul, der viser, hvordan styrelsen arbejder systematisk med kompetenceudvikling og dermed, hvornår hvilke kompetenceudviklingsaktiviteter finder sted [link til handlingsplanen for kompetenceudvikling 2005]. Årshjulet illustrerer, at der hele året i gennem skal arbejdes med kompetenceudvikling. I efteråret bliver de tværgående mål for kompetenceudviklingen i Økonomistyrelsen fastlagt i områdekontrakterne og evt. i form af revision af udviklingsspor og indsatsområder. I foråret bliver der afholdt MUS, og kompetenceudviklingsbehovene bliver identificeret. Herefter går den konkrete kompetenceudvikling i gang. Sidst på efteråret foretages en evaluering af indsatsen dens aktiviteter og effekt med henblik på justering af kompetenceudviklingsindsatsen fremover. Direktionen er ansvarlig for den strategiske og systematiske kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. Sekretariatet er ansvarlig for drift og udvikling af kompetenceudviklingsaktiviteterne i styrelsen. De udviklingssporsansvarlige chefer, [indsæt link til oversigt over, hvem disse chefer er] er desuden nøglepersoner i det kontinuerlige arbejde med kompetenceudvikling. De medvirker til at sikre et strategisk udbud af kompetenceudvikling og, at det faglige niveau på de enkelte udviklingstilbud er af høj kvalitet, så kompetenceudviklingen kan indfri målsætningerne om at gøre Økonomistyrelsen til et center for kvalitet, et uddannelsessted og en attraktiv arbejdsplads. 6

7 Yderligere information Det er muligt at læse mere om den konkrete kompetenceudviklingsindsats i Økonomistyrelsen i Handlingsplan for kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen 2005 og om MUS-runden inkl. MUS-forberdelsesskema og skitse til udviklingsplan på Intranettet. 7

Bilag Kompetencesproget i Økonomistyrelsen Det er vigtigt, at alle medarbejdere i Økonomistyrelsen forstår det samme ved nøgleordene i det, der her bliver kaldt kompetencesproget. Kompetenceudvikling Udvikling af den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd, der sætter medarbejderen, gruppen eller organisationen i stand til at løse opgaver rigtigt. Generelle kompetencekrav Tværgående kompetencekrav formuleret med udgangspunkt i Forretningsstrategien. Alle ansatte skal have disse kompetencer på kendeniveau. Eksempel på et generelt kompetencekrav: kommunikation. Specifikke kompetencer Kompetencer, som er strategisk vigtige, men som er specifikke i forhold til de enkelte udviklingsspor. Kravene er formuleret med udgangspunkt i Forretningsstrategien. Eksempel på et specifikt kompetencekrav for ledelsessporet: forandringsledelse. Udviklingsspor Beskriver kompetencekravene inden for et strategisk vigtigt felt for Økonomistyrelsen. Brug af udviklingssporene gør det muligt at vurdere og udvikle sine kompetencer på kort og lang sigt. Alle medarbejdere bliver indplaceret på et spor med mulighed for at supplere med kompetenceudviklingsaktiviteter fra andre spor, hvis dette er relevant for opgavevaretagelsen. Kompetenceniveauer Graden af beherskelse af kompetencer i ØS dvs. kende, kunne og mestre. Niveauet bliver fastlagt for den enkelte i forbindelse med MUS en. Kende (at have almen viden til at udføre almindelige opgaver) betyder, at medarbejderen anvender kompetencen i forbindelse med almindelig opgaveløsning Kunne (at kunne og til fulde varetage opgaver) betyder, at medarbejderen kan magte og bestride varetagelsen af opgaver med en relativ høj grad af selvstændighed i opgaveløsningen. Mestre (at beherske, at have erfaring og overblik og høj ekspertise) betyder, at medarbejderen ved alt på området, har høj ekspertise inden for det konkrete opgavefelt og total selvstændighed i opgaveløsningen. Metoder til kompetenceudvikling Økonomistyrelsen lægger vægt på, at kompetenceudvikling sker gennem anvendelse af en bred vifte af følgende metoder: Udvikling gennem jobindhold (fx variation i jobbet, nye opgaver, projektarbejdsform, ansvar og at lære af erfaringer) Udvikling gennem samtaler (fx MUS og coaching) At dele erfaringer og viden (fx gennem intern undervisning, sidemandsoplæring, mentorordning, netværk, gennem intranettet) Forandring (fx gennem praktik og organisationsændringer) Kurser (fx eksterne kurser, interne pilotkurser og længerevarende uddannelsesforløb) KompetenceButik KompetenceButikken er en oversigt over standardiserede kompetenceudviklingstilbud, der tilbydes styrelsens medarbejdere. Tilbuddene fordeler sig på henholdsvis generelle udviklingstilbud og sporspecifikke udviklingstilbud. 8 8

1 Økonomistyrelsens Handlingsplan for kompetenceudvikling 2005 1

2 Fra ord til handling Resumé Økonomistyrelsens kompetencemodel sikrer, at kompetenceudviklingsindsatsen bliver både strategisk og systematisk. Handlingsplanen for kompetenceudvikling 2005 giver en beskrivelse af, hvordan dette sker i indeværende år. Strategisk kompetenceudvikling sker gennem indplacering af medarbejderne på udviklingsspor og via medarbejdernes gennemførelse af ØSgrunduddannelsen og benyttelse af tilbud i KompetenceButikken. Systematisk kompetenceudvikling finder sted ved, at indsatsen sker med udgangspunkt i årshjulets strategisk tilrettelagte aktiviteter og vh.a. allokeringen af hhv. kroner og timer til kompetenceudvikling. Målsætningerne for kompetenceudviklingsindsatsen 2005, og hvordan de vil blive målt, fremgår af de blå bokse og af bilaget. For at sikre at Økonomistyrelsen bliver et væksthus for økonomistyring, regnskabsvæsen og finansforvaltning gennemføres strategisk og systematisk kompetenceudvikling af alle medarbejdere i styrelsen. Al kompetenceudvikling tager udgangspunkt i den såkaldte kompetencemodel. ØS forretningsstrategi Modellen har dog kun værdi, når den bliver fulgt op af konkret handling. Faktisk kompetenceudvikling er med til at forbedre Økonomistyrelsens samlede kompetencer, der gør styrelsen i stand til at løse både nuværende og kommende opgaver. Handlingsplanen skitserer, hvordan man kommer fra ord til handling. Kompetencemodellen implementeres i forbindelse med MUS-runden 2005. Implementeringen af modellen og arbejdet med strategisk og systematisk kompetenceudvikling må ses som en læreproces. En læreproces, der i løbet af de kommende år må forventes at resultere i en forfining af kompetencemodellen. En læreproces for både medarbejdere og chefer i at arbejde i praksis med at sikre langsigtet kompetenceudvikling for alle. Hvordan bliver kompetenceudviklingsindsatsen strategisk? Kompetencemodellen er strategisk funderet, idet den tager udgangspunkt Økonomistyrelsens Forretningsstrategi. Forretningsstrategien udmøntes i nogle generelle kompetencer for Økonomistyrelsen samt 5 udviklingsspor med tilhørende sporspecifikke kompetencer [indsæt link 2

3 til kompetencemodellen]). Udvikling af de generelle og de specifikke kompetencer planlægges i forbindelse med MUS-runden. Udvikling af de generelle kompetencer i 2005 gennem ØS-grunduddannelsen Hvis Økonomistyrelsen skal være et center for kvalitet og en uddannelsesplads, er det vigtigt, at der sættes ind for at styrke medarbejdernes videnbase. Det betyder, at alle medarbejderne skal have de generelle kompetencer i Økonomistyrelsen på kendeniveau. I 2005 og 2006 satses der derfor massivt på at få denne videnbase på plads. Det sker ved, at medarbejderne og cheferne gennemfører Økonomistyrelsens grunduddannelse. Grunduddannelsen har følgende opbygning: Der etableres en ØS-grunduddannelse svarende til 4,5 dage. Grunduddannelsen består af 6 moduler udvalgt på baggrund af af de generelle kompetencekrav i Økonomistyrelsen. Holdsætningen på grunduddannelsen vil ske på tværs af styrelsen med henblik på At øge integrationen mellem medarbejderne. Der vil blive anvendt interne undervisere på samtlige moduler. Modulerne i grunduddannelsen bliver løbende evalueret, og grunduddannelsen evalueres endeligt i 2007. Målsætning nr. 1: ØS-grunduddannelsen Målsætning: Ved udgangen af 2006 har alle medarbejdere og chefer som minimum et kompetenceniveau, der svarer til, hvad der opnås ved grunduddannelsen. Udvikling af de sporspecifikke kompetencer i 2005 Hvert år udpeges to kompetencekrav pr. spor, som der vurderes at være særligt behov for at forbedre. Dette sker med afsæt i Forretningsstrategien. For 2005 er der udvalgt en række sporspecifikke kompetencekrav, der skal forbedres i løbet af 2005 gennem målrettet kompetenceudvikling. Udviklingsspor Sporspecifikke kompetencekrav 2005 Forvaltning 1)Overblik over sager og deres forretningsgange, herunder fokus på tværgående arbejdsgange mellem forskellige enheder. IT og digitalisering Kunderådgivning 2)Professionel kundebetjening 1) Evne til at tilegne sig forretningsmæssig viden Med en 80/20 - tilgang (80% forretning og 20% IT) skal den enkelte medarbejders viden og faglige netværk styrkes med henblik på en løbende perspektivering af IT som et forretningsunderstøttende redskab. 2) Digital forvaltning Gennem løbende deltagelse i kurser, faglige netværk og konferencer skal den enkelte medarbejder blive i stand til at realisere styrelsens overordnede mål om digitalisering og effektivisering af arbejdsgange samt bidrage til videreudviklingen af eksisterende og nye selvbetjeningsløsninger. Den enkelte medarbejder tænker digitalisering som et samfundsøknomisk værktøj og bidrager dermed til løsninger, som understøtter både Økonomistyrelsens kunder og borgere. 1) Kommunikation og service det vil sige. præsentationsteknik, interviewteknik, kundebetjening (e-mail, telefon, selvbetjening, miniguider) samt mødeog forhandlingsteknik. 3

4 Udviklingsspor Sporspecifikke kompetencekrav 2005 2) Strategisk kundepleje (fx via de strategiske rådgivere) det vil sige. organiastionsforståelse, salg, forandringsledelse, procesforståelse, facilitering samt projektledelse. Økonomistyring 1) Omkostningsbudgettering og regnskab Der skal være fokus på at kunne implementere og rådgive om omkostningsbaseret økonomistyring, internt og i forhold til finanslov og årsrapport mv. Ledelse og organisation 2) Tilrettelæggelse af interne forretningsgange Der skal være fokus på at kunne overskue arbejdsprocesser og disses sammenhænge med henblik på at kunne beskrive, effektivisere og omlægge disse 1) Forandringskommunikation og strategisk kommunikation 2) Medarbejderudvikling KompetenceButikken Kompetenceudviklingsbehovene modsvares af tilbud eller varer i den såkaldte KompetenceButik [indsæt link til KompetenceButikken]. Det er netop en butik og ikke et kursuskatalog, fordi det signalerer, at kompetenceudvikling er meget mere end bare kurser, og fordi det signalerer, at effekten af kompetenceudvikling bliver bedst, hvis medarbejderne har medindflydelse på valget af udviklingstilbud. KompetenceButikken er funderet i Forretningsstrategien og de deraf følgende konkrete kompetenceudviklingsbehov inden for hvert af de fem udviklingsspor. KompetenceButikken har forskellige sektioner med forskellige tilbud ( varer ), nemlig: De tværgående tilbud initiativer af relevans for alle på tværs af styrelsen. Fx projektlederuddannelsen og grunduddannelsen. De sporspecifikke tilbud initiativer målrettet hvert af udviklingssporene (det vil sige. IT og digitalisering, forvaltning, kunderådgivning, økonomistyring samt ledelse og organisation). Fx et særligt uddannelsesforløb på kunderådgivningssporet for styrelsens key account managers. Hvor det er muligt, vil der blive indgået samarbejde om udvikling af tilbuddene i KompetenceButikken. Det kan ske gennem et samarbejde både på tværs af Finansministeriets koncern og gennem samarbejde med andre statslige institutioner (partnerinstitutioner). Der vil blive gjort en særlig indsats for at etablere et strategisk, tværministerielt partnerskab med nogle andre statslige institutioner om kompetenceudvikling. Indholdet i et strategisk partnerskab om kompetenceudvikling er under udvikling. KompetenceButikken bliver løbende udviklet og forbedret. Dette sker på baggrund af en analyse af, hvor der er behov for en særlig kompetenceudviklingsindsats og på baggrund af medarbejdernes ønsker til kompetenceudvikling. Målsætning nr. 2: relevant kompetenceudvikling Målsætning: Fra 2006 fremgår det af den årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelse, at mindst 80% af medarbejderne finder deres kompetenceudvikling relevant i forhold til udførelsen af deres nuværende eller kommende opgaver. 4

5 Hvordan bliver kompetenceudviklingsindsatsen systematisk? Hvis kompetenceudvikling skal have effekt, skal der arbejdes systematisk med det. Kodeordet her er opfølgning, opfølgning, opfølgning. Kompetenceudviklingsmodellen får derfor kød og blod gennem det daglige arbejde med udvikling af den enkeltes kompetencer. Årshjulet For at sikre systematisk arbejde med kompetenceudvikling er der udviklet et årshjul, der viser, hvornår de forskellige kompetenceudviklingsaktiviteter bliver iværksat i 2005. Årshjul 2005 1. Kvartal 4. Kvartal Nye KU-tiltag skabes løbende i Kompetence- Butikken ØS Grunduddannelse udvikles & Kompetence- Butikken etableres Rapportering: Måling af effekt og aktiviteter Afholdelse af Chefseminar: roadshow Kompetence- om nyt Træning i MUS MUS (medio marts) Områdekontrakter og mål for kompetenceudvikling fastlægges MUSopfølgningssamtale afholdes og kompetenceindsatsen vurderes MUS-runden afvikles (marts-maj) 2. Kvartal Rapportering: Valg af udviklingsspor & valg af KU-aktiviteter 3. Kvartal Nye KU-aktiviteter igangsættes Årshjulet viser, at der hele året i gennem skal arbejdes med kompetenceudvikling. 2005 er det første år, hvor kompetencemodellen anvendes. Der startes derfor med grundig information til alle medarbejdere om modellen og dens anvendelse samt et træningsforløb for chefgruppen forud for MUS-runden. Derudover etableres KompetenceButikken, og grunduddannelsen udvikles og implementeres gradvist i løbet af året. Omdrejningspunktet for kompetenceudviklingsindsatsen hvert år er MUS-samtalen og opfølgningen på denne. Ved MUS sker der følgende anvendelse af modellen: Medarbejderne indplaceres på udviklingsspor med dertil hørende kompetenceudviklingskrav Der kan udarbejdes et kompetencespind pr. medarbejder, som viser det nuværende niveau for relevante kompetencer samt det ønskelige niveau for de relevante sporspecifikke kompetencekrav Der udformes en udviklingsplan for den enkelte medarbejder, som indeholder en plan for medarbejderens gennemførelse af grunduddannelsen samt et estimat for det antal timer, der skal afsættes til kompetenceudvikling for den enkelte. 5

6 Målsætning nr. 3: MUS 2005 Målsætning: I forbindelse med MUS 2005 får alle medarbejdere en udviklingsplan. Udviklingsplanen indeholder blandt andet en plan for den pågældendes gennemførelse af grundudannelsen og et estimat for det antal timer, der skal afsættes til kompetenceudvikling for den enkelte i det kommende år. På baggrund af MUS sker der en registrering af kompetenceudviklingsbehovene. Og det sikres, at behovene i videst muligt omfang kan indfries gennem en række relevante, standardiserede tilbud i KompetenceButikken. Helt særlige udviklingsbehov, der ikke kan modsvares af standardvarer i KompetenceButikken, har den enkelte medarbejder selv ansvar for at indfripå baggrund af dialogen med sin personaleleder. I efteråret 2005 bliver der gennemført en opfølgningssamtale, hvor det drøftes, hvor langt medarbejderen er nået med de planlagte kompetenceudviklingsinitiativer. I efteråret måles kompetenceudviklingsaktiviteterne og effekten heraf for første gang (blandt andet i forbindelse med medarbejdertilfredshedsundersøgelsen 2005). Resultaterne rapporteres i en ledelsesinformationsrapport til direktionen, chefgruppen og samarbejdsudvalget. Herefter udformes halvårlige ledelsesrapporter om kompetenceudviklingen i Økonomistyrelsen. De udviklingssporsansvarlige chefer foretager desuden sidst på året en evaluering af hele kompetenceudviklingsindsatsen og deres anbefalinger om evt. revision af udviklingsspor, kompetencekrav, der skal forbedres m.m. indarbejdes i en Handlingsplan for Kompetenceudvikling 2006. Målsætningerne fra handlingsplanen indarbejdes desuden i områdekontrakterne. Målsætningnr. 4:kontraktfastsættelse af kompetenceudviklingsmål Målsætning: Hvert år (fra 2005 og frem) sættes der mål for kompetenceudviklingsindsatsen i Økonomistyrelsen i kontrakterne. Rammerne i orden - kroner og timer til kompetenceudvikling Kompetenceudvikling er en investering. En investering i både kroner og timer. For at sikre mere kompetenceudvikling øges Økonomistyrelsens investering i medarbejdernes kompetenceudvikling i 2005. For at skabe rum til kontinuerlig kompetenceudvikling er der afsat et vejledende beløb på 10.000 kr. pr. årsværk om året til kompetenceudvikling. Disse midler anvendes til den løbende kompetenceudvikling, der aftales i forbindelse med MUS 2005. Midlerne forvaltes af områderne. Der er derudover afsat en pulje af centrale midler til længerevarende kompetenceudviklingsforløb. Disse midler kan søges via kontakt til Sekretariatet. For at sikre at der også er tid for den enkelte medarbejder til at gennemføre de planlagte kompetenceudviklingsaktiviteter er der afsat et vejledende timebudget pr. årsværk på i gennemsnit 55 timer pr. år. Det individuelle tidsbudget for kompetenceudvikling aftales mellem medarbejder og chef i forbindelse med MUS (jf ovenfor). Forbruget af timer registreres i M-tid af den enkelte medarbejder. Ved udgangen af 2005 foretager Sekretariatet og Økonomistyringsenheden en samlet afrapportering på krone- og timeforbruget til kompetenceudvikling i 2005. 6

7 Hvem gør hvad? Kompetenceudvikling er et fælles ansvar for medarbejdere og chefer i Økonomistyrelsen. Begge parter skal tage aktivt del i planlægningen, gennemførelsen og opfølgningen på den enkelte medarbejders kompetenceudvikling. Dette sker særligt med udgangspunkt i MUS og gennem udarbejdelse af en udviklingsplan samt ved opfølgningssamtalen. Direktionen er ansvarlig for den strategiske og systematiske kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. Nøglepersoner i det kontinuerlige arbejde med kompetenceudvikling er desuden de udviklingssporsansvarlige chefer, [indsæt link til oversigt over, hvem disse chefer er]. De medvirker til at sikre et strategisk udbud af kompetenceudvikling og at det faglige niveau på de enkelte udviklingstilbud er af høj kvalitet, så kompetenceudviklingen kan indfri målsætningerne om at gøre Økonomistyrelsen til et center for kvalitet, et uddannelsessted og en attraktiv arbejdsplads. Sekretariatet er ansvarlig for udviklingen og den daglige drift i forhold til kompetenceudviklingsindsatsen. Det vil sige. at der udvikles, udbydes og gennemføres relevante kompetenceudviklingsaktiviteter for Økonomistyrelsens medarbejdere. Sekretariatet er desuden ansvarlig for at udarbejde halvårlige rapporter om kompetenceudviklingsindsatsen i Økonomistyrelsen til direktionen og Samarbejdsudvalget med henblik på, at indsatsen løbende kan justeres og forbedres. Yderligere information Det er muligt at læse mere om den konkrete kompetenceudviklingsindsats i Økonomistyrelsen i Kompetencemodellen for Økonomistyrelsen, i materiale om MUS-runden inkl. MUSforberedelsesskema og skitse til udviklingsplan samt om KompetenceButikkens indhold på Intranettet. 7

8 Bilag: Måling af kompetenceudviklingsindsatsen 2005 Kompetenceudviklingsindsatsen 2005 vil blive målt som beskrevet nedenfor. 2) Strategisk og systematisk kompetenceudvikling relevant kompetenceudvikling 3) Systematisk opfølgning på kompetenceudviklingsindsatsen på baggrund af MUS 4) Strategisk og systematisk kompetenceudvikling gennem kontraktfastsættelse af mål Formål med målet Mål Tidspunkt for måling 1) Strategisk kompetenceudvikling Ved udgangen af Primo 2007 - videnbasen i orden gen- 2006 har alle medar- nem grunduddannelsen bejdere og chefer som minimum et kompetenceniveau, der svarer til, hvad der opnås ved grunduddannelsen. Fra 2006 fremgår det af den årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelse, at mindst 80% af medarbejderne finder deres kompetenceudvikling relevant i forhold til udførelsen af deres nuværende eller kommende opgaver. I forbindelse med MUS 2005 får alle medarbejdere en udviklingsplan. Udviklingsplanen indeholder blandt andet en plan for den pågældendes gennemførelse af grunduddannelsen og et estimat for det antal timer, der skal afsættes til kompetenceudvikling for den enkelte i det kommende år. Hvert år (fra 2005 og frem) sættes der mål for kompetenceudviklingsindsatsen i Økonomistyrelsen i kontrakterne. Forår 2006 Maj-juni 2005 Efterår 2006 Ansvarlig Sekretariatet registrering via registrerede kursustilmeldinger og kursusevalueringer fra modulerne Sekretariatet via gennemførelse af medarbejdertilfredshedsundersøgelsen Sekretariatet gennemfører en spørgeskemaundersøgelse. Af resultaterne fremgår det, om der er udarbejdet en udviklingsplan og en plan for gennemførelse af grunduddannelsen samt antallet af timer, der forventes brugt på kompetenceudvikling i det kommende år. Sekretariatet og Økonomistyringsenheden 8