Motivation og systemer skal gå hånd i hånd

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd

Agenda Virksomhedspræsentation Lidt historie om arbejdet med produktivitetsforbedringer Organisationen som et system Udfordringerne Gruppediskussioner Tilbagemelding i plenum

Facts Forretningskoncept En international samarbejdspartner Ib Andresen Industri er en international underleverandør af effektive stålløsninger. Vi er specialister inden for udvikling og bearbejdning af kundespecifikke løsninger sammensat af ydelser gennem hele værdikæden. Sammen med vores kunder sammensætter vi individuelle løsninger, som tilgodeser kravene til værdi, kvalitet og naturligvis levering.

Forretningskoncept Simplifying steel - stålløsninger der gør din hverdag mere enkel

Facts Ib Andresen Industri Specialister i bearbejdning og formgivning af stål Grundlagt I 1967 af Ib Andresen Hovedsæde i Langeskov Produktionsfaciliteter i Danmark, Sverige og Norge Ca. 150,000 m2 fabriksareal under tag Ca. 650 ansatte Omsætning ca. EUR 150 million

Virksomhedspræsentation Reelle resultater -Leverandør til industrien i årtier Vi har en dokumenteret historie som underleverandør til industrien gennem årtier. Vi garanterer at vi er en kompetent underleverandør og værdiskabende stålløsninger tilpasset til hver enkelt kunde.

Lokationer Effektive stålløsninger Med udgangspunkt i vores kunders idéer, ønsker og behov arbejder vi på at gøre idéer til virkelighed, og vi deltager gerne i udviklingen af nye profiler eller videreudviklingen af eksisterende løsninger.

Referencer

Leanrejsen PV divisionen 2007-2008 Hjælp fra konsulenthuset Implement Organisering med styregruppe, leankontor og ejerskab hos områdeledere Lean Leadership (6 dage) og Lean grundudd. (1 dag) Fokus på produktionen Værktøjer: Målstyring, Kaizen og tavlemøder

Leanrejsen PV divisionen 2009-2010 Opbygning af målstyringshierarki Blitz Kaizen (forbedringsuge for et område). Fokus på produktivitet, teambuilding og uddannelse.

Leanrejsen PV divisionen 2011-2012 Indsatsgrupper (systematisk problemløsning på tekniske problemer) PV+ 2015 en Leanstrategi

Leanrejsen PV divisionen 2012 Lean for funktionærer: Uddannelse og løse en konkret udfordring Kendte værktøjer vinklet mod administrative processer De 5 Lean principper De 8 spildtyper i administrationen A3-rapport Værdistrømsanalyse/swimlanes Fiskebensdiagram 5x hvorfor

Leanrejsen PV divisionen 2013 PV Roller i produktionsteams mere selvkørende teams Frigive ledernes tid til: Coaching, Proceskonfirmering Gemba

Leanrejsen PV divisionen 2014 PV PV+ lederudvikling: Alle ledere mødes hver 6. uge med ledelse som tema. I fællesskab øges kompetencer inden for coaching, den vanskelige samtale og målstyring. Ny dynamisk MIC-tavle udviklet af Lederne.

Situationen i 2014/2015 - Ny administrerende direktør, der sammen med direktionen udarbejder en ny strategi. - Divisionsopdelingen og organiseringen ændres. - Ønsket er at skabe en fælles kultur og en fælles platform for arbejdet med at udvikle bl.a. produktiviteten. - Arbejdet med at udvikle produktiviteten (Lean-arbejdet) er udfordret bl.a. pga.: - Investeringsmæssigt har der været holdt igen de seneste år. - Medarbejdere og ledere har svært ved at få øje på nye potentialer, og man udfordrer hinanden for lidt i hverdagen. - I en del områder har medarbejdere og ledere svært ved at se, hvad de får ud af at forbedre produktiviteten.

Organisationen som et system McKinsey s 7S model Viser 7 elementer der skal være aligned for at en organisation kan være effektiv = motiverede medarbejdere Modellen bruges på de følgende slides til at vise, hvordan der arbejdes med at motivere medarbejderne til at øge produktiviteten hos Ib Andresen Industri

Strategi Structure Strategy System Shared values Skills Style Staff

Struktur Ny organisering (arbejde mere effektivt på tværs) Tværgående funktioner (Kvalitet, Lean, PTA, Projektstyring, Salg, Kundecenter) Lederteam for driften Fælles struktur for forbedringsarbejdet (best practice). Nye forbedringstavler, kaizenevents mm. Ny mødestruktur for ledelsen (fjerne støj fra den daglige drift og giver tid til at arbejde med forbedringer) Structure Strategy System Shared values Skills Style Staff

Systemer KPI system ERP-system Bonussystem 28,3 % af virksomhedens overskud gives til medarbejderne. Lønsystem (stillingsløn, kompetenceløn og værdiløn) Oppetidsmåling (synliggøre potentialer og nye forbedringer) Oppetidsprojekt: Simpelt system. Høj involvering via. ledere, produktionsteams og tillidsfolk. Åben og synlig kommunikation. Et forbedringsværktøj og ikke overvågning. Et ambitiøst mål: 20% forbedring af oppetiden over 2 år. Konkrete eksempler på hvordan en forbedret oppetid påvirker medarbejderbonus. Ændret organisering og forbedringstavler der understøtter implementeringen af forbedringer. Strategy Structure Shared values System Skills Style Staff

De ansatte Høj anciennitet, stor erfaring og stor loyalitet Trivselsmåling i nov. 2015 viste, en generel score på godt/meget godt, men også en middel score på: Oplever du at aftaler bliver overholdt? Oplever du at nye ideer bliver modtaget og behandlet positivt? Er lederen god til at håndtere konflikter. Ser du lederen som det gode eksempel ift. Strategien én for alle alle for én? For at understøtte strategien: Har en del medarbejdere fået nye muligheder/funktioner Medarbejdere flyttes løbende mellem afdelinger afhængig af belastningen Der er ansat flere kvindelige ledere Structure Strategy System Shared values Skills Style Staff

Ledelsesstil Involvering i strategiarbejdet og MWB (handlingsplaner) Tænke i Stålløsninger Lederkodeks uddannelse Structure Strategy System Shared values Skills Style Staff

Kompetencer Store tekniske og faglige kompetencer. Øgede kompetencer på: Marketing og salg (bl.a. branding) Logistik- og montageydelser Seneste år investeret i: Svejserobot Pakkerobot. Nyt profilvalseanlæg Netop bestilt en fiberlaser og kantpresse m. robot. Structure Strategy System Shared values Skills Style Staff

Kultur Gå fra 3 kulturer til en fælles kultur Tage det bedste fra kulturene: Det rebelske < > det systematiske og sikre Udfordre og skabe flere konflikter Structure Strategy System Shared values Skills Style Staff

Udfordringerne En stærk divisionskultur - Ledere repræsenterer forskellige kulturer Få skabt motivation og forståelse hos alle for strategien få den implementeret alle steder i organisationen Forskellige målinger af produktivitet kan give suboptimering ERP-system der ikke understøtter forandringen Få implementeret teknologi hurtigt nok Forskellige forventninger til hastigheden på forandringer Få medarbejder til at se de mange forbedringspotentialer der fortsat eksisterer, og at man selv kan gøre en forskel En stor forandring skaber konflikter og frustrationer, hvilket påvirker motivationen

Gruppediskussion 1. Diskuter eksempler på manglende motivation (fjederen) for at øge produktiviteten, og hvordan I har taklet det? 2. Har I gode eksempler på, hvordan der er skabt motivation for strategien, og den er blevet forstået af alle og blevet en del af hverdagen?

Tak for opmærksomheden