Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen
Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE TILGANG... 4 2.1.1 DEN EKSTRA DIMENSION VIRKSOMHEDENS PROJEKTMODEL... 6 2.2 DEN FUNKTIONALISTISKE INDGANGSVINKEL... 7 2.2.1 RISIKOTJEKLISTE DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 7 2.2.2 PROJEKTKOMPLEKSITET OG RISIKOVURDERING AF PROJEKTER... 8 2.3 DEN SUBJEKTIVE VURDERING BASERET PÅ EN FREMTIDSMODEL... 10 3 HVAD ER NÆSTE SKRIDT... 11 4 OM FORFATTERNE... 11 Tabel- og figuroversigt Tabel 2-1: Beregning af projektarrangement... 4 Tabel 2-2: Eksempel, projekter i 2013 og 2015... 5 Tabel 2-3: Procentsats fordelt på faser, i henhold til virksomhedens projektmodel... 6 Tabel 2-4: Projektfordeling i henhold til projektkategorier og faser... 6 Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension... 6 Side 2 af 12
1 Hvorfor kvantificere projektporteføljen? Øget effektivisering er et krav som mange organisationer står over for, herunder udviklingsog projektorganisationer, så spørgsmålet bliver hurtigt, hvordan kan denne effektivitet illustreres? Spørgsmålet rejser sig især i øjeblikket i forbindelse med strategisk sourcing, til såvel lokale it- og driftsleverandører som til offshore etablering og samarbejder. Vi vil i nedenstående afsnit kort redegøre for tre forskellige tilgange, du med fordel kan vælge at anlægge, når det kommer til at kvantificere leverancerne fra din projektorganisation. 2 Tilgange til at kvantificere projektporteføljen Grundlæggende set er der tre tilgange du kan vælge; Den klassiske tilgang Den funktionalistiske tilgang ugebladstesten Den subjektive vurdering baseret på en fremtidsversion Dit valg af tilgang bør ske ud fra modenheden i organisationen samt tilgangen/muligheden for at fremskaffe de nødvendige data på en kosteffektiv måde. Side 3 af 12
2.1 Den klassiske tilgang Den klassiske tilgang baserer sig på, at etablere ét benchmarktal for projektorganisationens effektivitet. Dette opnås igennem kvantificering af projektorganisationens budget kontra leverancekraft, ud fra de seneste leverede projekter, og ved brug af simple projektkarakteristika. Baseret på virksomhedsspecifikke karakteristika grupperes projektporteføljen inden for forskellige kategorier af projekter, eksempelvis: A projekter store projekter B Projekter mellem projekter C Projekter mindre projekter Typiske karakteristika der driver grupperingen vil være områder som; økonomi, tid, risikoeksponering og synlighed. Næste skridt er tildelingen af point til hver projektkategori, i nedenstående eksempel er A, B og C projekterne tildelt henholdsvis 3, 2 og 1 point. Derefter multipliceres antallet af projekter inden for hver projektkategori med de respektive point og slutligt summeres det hele til en faktor for det samlede projektarrangement. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i 2013 Projektkategori / Point 4 stk. A / 3point 12 point 9 stk. B / 2 point 18 point Summeret på projektkategori 17 stk. C / 1 point 17 point I alt 47 point Tabel 2-1: Beregning af projektarrangement Herefter kan dette projektarrangement sammenholdes med projektbudgettet for året og en simplificeret faktor, for porteføljens virksom/lønsomhedsgrad beregnes. Se nedenstående eksempel: Omregningsfaktoren tjener blot som formål, at gøre porteføljens virksom/lønsomhedsgrad mere læselig. Side 4 af 12
Ændringer i projektbudgettet eller antallet af projekter i porteføljen, og dermed projektarrangementet, vil herefter kunne sammenlignes år for år. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i 2013 Sum Antal projekter i 2015 Sum 4 stk. A projekter 12 point 5 stk. A projekter 15 point 9 stk. B projekter 18 point 3 stk. B projekter 6 point 17 stk. C projekter 17 point 19 stk. C projekter 19 point Projektarrangement I alt 47 point Projektarrangement I alt 40 point Projektbudget 23.000 tkr. Projektbudget (-20 %) 18.400 tkr. Virksom/lønsomhedsgrad 2,04 Virksom/lønsomhedsgrad 2,17 Tabel 2-2: Eksempel, projekter i 2013 og 2015 Sammenholdes ovenstående to tal for virksomhed/lønsomhedsgraden, vil resultatet være en effektivisering på: ( ) Fordelen ved denne tilgang er simplificeringen bag beregningen samt ikke mindst, at det kommunikativt er let at formidle, da hovedparten af virksomheder har valgt en form for projektgruppering. Projektgruppering er således ofte let tilgængelig og dermed bliver det ikke en administrativ byrde at fremskaffe det nødvendige datagrundlag til beregningen. Risikoen derimod er, at resultatet er et skønmaleri af det faktiske projektarrangement for året og for at imødegå denne faldgrube er næste skridt, at tilføje en ekstra dimension virksomhedens projektmodel. Side 5 af 12
2.1.1 Den ekstra dimension virksomhedens projektmodel For at imødegå førnævnte risiko vil en yderligere detaljering/præcisering med fordel kunne ske, på baggrund af virksomhedens projektmodel. Hver fase i virksomhedens projektmodel tildeles således en procentsats, som efterfølgende anvendes som multiplikator for summen pr. projektkategori. Som eksempel fremgår statens fasemodel for it-projekter, som her er tildelt en procentsats afhængig af hvor i livscyklussen de respektive projekter er. Fase Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering Procentsats 10 % 30 % 60 % 80 % 100 % Tabel 2-3: Procentsats fordelt på faser, i henhold til virksomhedens projektmodel Antages der endvidere en fordeling af projekterne jævnfør nedenstående tabel, vil et mere nuanceret billede af projektarrangementet kunne beregnes og dermed skabe et mere retvisende billede for porteføljens virksom/lønsomhedsgrad. Som eksempel på denne beregning se Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension. Fase / Projektkategori Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering A Projekter 1 1 1 1 B Projekter 2 2 3 2 C Projekter 1 1 2 4 9 Tabel 2-4: Projektfordeling i henhold til projektkategorier og faser Fase / Projektkategori Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering A Projekter 0,3 1,8 2,4 3 B Projekter 0,4 1,2 3,6 3,2 C Projekter 0,1 0,3 1,2 3,2 9 I alt 0,8 1,5 6,6 8,8 12 Projektarrangement, i alt 29,7 Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension Porteføljens virksom/lønsomhed kan herefter beregnes til: Fordelen ved, at tilføje denne ekstra dimension baseret på projektets livscyklus er et mere nuanceret billede af det faktiske projektomfang. Endvidere fjernes muligheden for kunstigt, at opskrive organisationens virksom/lønsomhedsgrad ved, at medregne projekter i de tidligere faser, med fuld effekt. Akilleshælen i denne klassiske tilgang er dog den ofte lidt for simplificeret kategorisering af projekterne, en kategorisering som ofte sker på et fåtal af parametre. Side 6 af 12
2.2 Den funktionalistiske indgangsvinkel Den funktionalistiske tilgang baserer sig på at etablere ét benchmarktal for projektorganisationens effektivitet, igennem brug af dybdegående risiko- og kompleksitetsfaktorer. Næste skridt i forsøget på, at kvantificere organisationens projektarrangement er, at beregne en risiko/kompleksitetseksponering (RKE) pr. projekt og derefter anvende denne faktor i de videre beregninger. Grundlæggende set er tilgangen den samme som under den klassiske tilgang, dog vil den funktionalistiske tilgang qua antallet af parametre der anvendes, typisk skabe et langt mere nuanceret og retvisende billede. Inden for denne tilgang, har vi valgt at fremhæve to fremgangsmåder, som i arvemassen er ganske ens. 2.2.1 Risikotjekliste Den fællesstatslige it-projektmodel Risikolisten fungerer som et værktøj der kan/skal anvendes til at gennemføre en risikovurdering af det/de pågældende it-projekter. Risikolisten adresserer fem hovedkategorier, med en række spørgsmål, som baseret på besvarelserne efterfølgende vil kunne omregnes til en talværdi RKE faktor. De fem hovedkategorier: Forretningsmæssige forhold Projektets tilrettelæggelse Markedsafklaring og teknisk løsning Interessenter Slutbrugere og slutprodukt Af nedenstående fremgår vores vurdering af fordele og ulemper ved anvendelsen af risikolisten, til kvantificering af RKE faktoren. Fordele: Risikolisten er frit tilgængelig og er et ganske godt udgangspunkt. Dækker relativt bredt og adresserer fem centrale kategorier. Let og intuitiv at anvende. Ulemper: Spørgsmålene er ikke tildelt point, hvilket er en forudsætning for den videre RKEberegning. Da risikolisten ikke er udarbejdet med denne beregning som formål, er det ikke en kritik af værktøjet, men blot for at fremhæve den ekstra arbejdsopgave der ligger i, at tildele point til spørgsmålene. I sagens natur er spørgsmålene meget fokuseret på it-projekter, hvilket gør udvalgte spørgsmål uanvendelige i relation til ikke it-projekter. Side 7 af 12
2.2.2 Projektkompleksitet og risikovurdering af projekter Som med Risikolisten bygger denne tilgang over en række spørgsmål, fordelt på forskellige hovedkategorier. Spørgsmålene har sit ophav ved Software Engineering Institute (SEI) og bygger på bogen Continuous Risk Management Guidebook. Alt i alt er 64 spørgsmål fordelt inden for følgende syv hovedkategorier: Projektkarakteristika Strategiske risici Risici forbundet ved indkøb/anskaffelse Menneskelige faktorer Forretningsmæssige risici Integrationsmæssige risici Krav til projektet Hvert af de 64 spørgsmål er tildelt en pointskala som efterfølgende kan summers op, baseret på interessenternes besvarelse. Derefter kan en RKE-faktor beregnes for hver af hovedkategorierne og slutlig for hele projektet. Eksempelvis dækker hovedkategorien Projektkarakteristika over 18 spørgsmål, hvor der maksimalt kan opnås 90 point, samlet set kan der opnås 320 point fordelt på de syv kategorier. Anvendes denne fremgangsmåde for projektporteføljen vil en samlet pointscore kunne tjene som en kvantificering af risiko/kompleksitetseksponeringen. RKE-faktoren sammenholdes efterfølgende med projektbudgettet, for at beregne porteføljens virksom/lønsomhedsgrad. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i 30 2013 RKE-faktor i alt 6428 Projektbudget i alt 23.000 tkr. Herefter vil ændringer i projektbudgettet eller antallet af projekter og dermed til porteføljens RKE-faktor kunne sammenlignes år for år. Eksempel: Antal projekter i 27 2015 RKE-faktor i alt 4258 Projektbudget i alt 18.400 tkr. Sammenholdes ovenstående to tal for virksomhed/lønsomhedsgraden, vil resultatet være et fald i effektiviseringen på: ( ) Side 8 af 12
Yderligere detaljering vil naturligvis kunne tilføjes, i form af den ekstra dimension baseret på virksomhedens projektmodel jf. afsnit 0. RKE-faktoren for hvert projekt skal således blot multipliceres med procentsatsen afhængig af hvor i livscyklussen projektet befinder sig. Fordelen ved at anvende denne tilgang, med eller uden den ekstra dimension, er en langt mere nuanceret opgørelse af projekterne qua bredden af de 64 spørgsmål. Endvidere opnås en fælles kommunikationsplatform, som tydeligt illustrerer virksomhedens RKE-faktor fordelt på de syv hovedkategorier målt over tid. En sådan opgørelse vil således kunne tjene som inspirationskilde til kommende optimering og minimeringsinitiativer vedrørende risiko/kompleksitets-eksponeringen i projektporteføljen. Side 9 af 12
2.3 Den subjektive vurdering baseret på en fremtidsmodel Ved fremtidsmodel tilgangen beskrives den nuværende situation og fremtidige situation, får herigennem at opnår et kvalitativt arbejdsværktøj til at benchmarke effektiviteten op imod. Fremtidsmodellen er dels en vision der kan benyttes som forandringsværktøj og dels et kosteffektivt alternativ frem for dybdegående omkostnings- og gevinstanalyser. Hensigten med fremtidsmodellen er at beskrive, hvordan man arbejder i et fremtidigt opsæt, når ændringen er gennemført og fuldt implementeret i forretningsdriften. Tilgangen bygger på de principper og værktøjer som er beskrevet i MSP, Managing Succesful Programmes. Tilgangen har stor effekt, da ledere og medarbejdere i en travl organisation, hurtigt vænner sig til nye processer, og glemmer hvordan det engang var. Det betyder at det er svært at vurdere hvor langt organisationen reelt har bevæget sig i modningsniveau, kapacitet, effekt og lønsomhed. Ved at indfange og nedskrive den nuværende situation, har man en baseline at måle sig imod henover rejsen. Fremtidsmodellen viser omfanget af forandringen, de samlede leverancer og bidrager til at afgrænse forandringen. Det sikrer sammenhæng på tværs af eksisterende aftaler og projekter. Fremtidsmodellen giver således basis for at identificere gevinster og nødvendige projekter. På baggrund af situationen i dag, beskrives det hvordan situationen er når ændringen er bragt til ende. Det er således udelukkende slutdestinationen der beskrives i fremtidsmodellen, ikke rejsen derhen. Fremtidsmodellen er et levende dokument, der opdateres ved væsentlige ændringer af ændringens målsætninger og dets forudsætninger for gevinstrealisering. POTI modellen anvendes for at beskrive den nuværende situation og den ønskværdige fremtidige situation: Processes: arbejdsform Organisation: organisation, kultur og kompetencer Technology: it-mæssige forhold Information: information og data Side 10 af 12
3 Hvad er næste skridt Hvis du er interesseret i at diskutere, hvordan du kan kvantificere projektportefølje i jeres organisation, er du velkommen til at kontakte forfatterne for et uforpligtende møde. Du kan hente yderligere inspiration her: Managing Succesful Programmes http://www.msp-officialsite.com/ Risikochecklisten fra den fællesstatslige it-projektmodel http://www.digst.dk/styring/statslige-it-projekter-og-programmer/den-faellesstatsligeit-projektmodel/bibliotek/produkter-og-vaerktoejer/risikotjekliste Continuous Risk Management Guidebook www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a319533.pdf 4 Om forfatterne Lars er Management Konsulent i Peak Consulting Group, og har de seneste knap 10 år arbejdet projektledelse og IT Service Management. Lars har et solidt teknisk fundament, qua en fortid som som udvikler, som efterfølgende er blevet forstærket af et mere taktisk og strategisk fokus inden for specielt IT Service Management. Lars har en baggrund som chefrådgiver og underviser inden for ITIL og PRINCE2, endvidere er Larscertificeret som ISO 20000 konsulent og TIPA lead assessor. lml@peakconsulting.dk Tel. 5361 9423 Jens Christensen Jens er Management Konsulent i Peak Consulting Group og arbejder med ledelse af komplekse projekter og programmer, rådgiver kunder i etablering af governance og porteføljestyring samt foretager modenhedsanalyser af projektorganisationer og specifikke initiativer. Jens er akkrediteret rådgiver indenfor Projektledelse (PRINCE2 ), Programledelse (MSP ), Modenhedsanalyse (P3M3 ), og desuden uddannet indenfor MoP (porteføljestyring), program- og porteføljekontorer (P3O ) samt PMP projektleder certificeret jc@peakconsulting.dk Tel. 2075 9420 Side 11 af 12
I Peak Consulting Group hjælper vi vores kunder med at omsætte strategier til realiserede gevinster. Peak Consulting Group er en førende Skandinavisk management konsulentvirksomhed med fokus på ledelse af strategiske projekter og forretningstransformationer, governance samt porteføljestyring. Se flere whitepapers og case studies på: www.peakconsulting.dk/whitepapers Side 12 af 12