Side 1 Resultatskabelse uden det formelle personaleansvar
Det skal handle om Kommunikation og samarbejde Hvordan gør man? Magt Side 2
Side 3 Evolutionen og evnen til at kommunikere og samarbejde
Side 4 Evne til at arbejde sammen
Firo-B Kontrol (Magt) Idyl Inddragelse (Tilhørsforhold) Åbenhed (Præstation) FIRO Theory: Fundamental Interpersonal Relationship Orientation by Will Schultz (1958) Side 5
Firo-B Hvad er mine præferencer, og hvordan kommer det til udtryk? Hvad har vi som team behov for? Inddragelse (Tilhørsforhold) Kontrol (Magt) Idyl Åbenhed (Præstation) FIRO Theory: Fundamental Interpersonal Relationship Orientation by Will Schultz (1958) Side 6
Side 7 Hvordan skaber vi fremdrift?
Side 8 Motivation som ledelsesværktøj
Motivation og ledelsesstil Tilknytningsbehov (need for affiliation) Præstationsbehov (need for achievement) Magtbehovet (need for power and control) Alle 3 behov er forskellige udtryk for 1 fundamentalt behov: Selvagtelse og selvrespekt David McClelland's Human Motivation Theory Side 9
Drøftelse Hvad motiveres jeg af? Hvilke motivationsbehov har jeg let ved/svært ved at stimulere? Side 10
Motivation og ledelsesstil De fleste vil i et eller andet omfang være domineret af alle 3 behov 1 eller 2 af behovene overskygger ofte 1 eller 2 af de andre i betydningsfuldhed Kan præge vores adfærd og være retningsgivende for, hvilke ydre motivationsfaktorer som appellerer stærkest til os Vi motiveres af forhold i omgivelserne, som giver os mulighed for at få dækket vores respektive behov dét giver lederen en mulighed for en aktiv målrettet motivation af den enkelte medarbejder Aktiv motivation Det ligger ikke i begrebet, at lederen skal kunne spille alle mulige roller i forhold til den enkelte medarbejder Det ligger derimod i begrebet, at lederen ved at være opmærksom på den enkelte medarbejders behov inddrager medarbejderen i sin motivering Side 11
Motivering i lyset af tilknytningsbehovet Tilstræb Hyppig kontakt At udvise interesse og opmærksomhed i stort og småt At tage hensyn til vedkommendes kollegiale relationer At give personligt rettet ros At viderebringe andres anerkendelse til medarbejderen Undgå For store krav til selvstændig indsats Direkte kritik af personens svage sider At sætte personen i konfliktsituationer, uden at vedkommende er klædt på Side 12
Motivering i lyset af præstationsbehovet Tilstræb At stille store krav til selvstændig indsats præcise krav At rose særlig gode præstationer og viderebringe evt. anerkendelse Undgå At misbruge medarbejderen ved overbebyrdelse af udfordrende opgaver At gøre medarbejderen mere afhængig af andre i sit arbejde end højst nødvendigt Side 13
Motivering i lyset af magtbehovet Tilstræb Klar betoning af ansvar, pligter og rettigheder (som hovedregel respekteres andres autoritet, men ikke organisatoriske uklarheder) At delegere ansvar og styringsfunktioner At vise respekt og drøfte problemerne med medarbejderen for at høre hans/hendes opfattelse, før du udtrykker din egen Eller: Fremsæt din opfattelse som din ide, du gerne vil høre medarbejderens mening om Gensidig respekt i omgangsformen er vigtig ikke mindst af hensyn til et godt og loyalt leder-medarbejder forhold Undgå Unødig tab/vinde-situation såvel fiaskoer som sejre kan gøre det svært for vedkommende fremover at bevare selvrespekten og respekten for dig som leder At involvere dig for kraftigt i petitessediskussionerne lad vedkommende selv finde løsninger ud fra overordnede principper eller almindelig fornuft Side 14
Magt og indflydelse The Star Model Side 15
Ledelsesrum Ledelsesrummet Ledelsesmagt Handler om: Hierarki og organisation Rolle og procedurer Værktøjer fx: Mål- og rammestyring Budget KPI er Handler om: Ledelseskraft Træde i karakter som leder Autoritet og initiativ Værktøjer fx: Udvikling af personlige ledelses kompetencer Ledelsesværktøjer Side 16
Forskellige former for individuel magt Positionsmagt er den magt, der kommer med din titel dit visitkort har en titel, der kan angive din magt til at styre mennesker og ressourcer Opgavemagt er magt, der stammer fra at være god til en bestemt opgave på arbejdet og være i stand til at hjælpe andre med en proces eller procedure, de skal udføre Personlig magt kommer fra dine personlige træk såsom karakterstyrke, passion, inspiration eller styrken i dine interpersonelle færdigheder, eksempelvis din evne til at kommunikere Relationsmagt kommer fra samarbejde med andre gennem venskab, personlig forståelse af en kollega, nepotisme eller skyldner af tjenester Vidensmagt handler om at have en særlig ekspertise og særlige færdigheder inden for et område eller at være certificeret inden for et område Side 17
Kendskab til egen magt Vidensmagt Positionsmagt Relationsmagt Opgavemagt Personlig magt Side 18
- - - Overblik over din magt Vælg et antal situationer i KL, hvor du har magt/indflydelse Hvilken type magt anvender du i disse situationer? Tegn en 5-takket stjerne med mærker fra midten til spidsen af hvert punkt Sæt dine antal svar ind i hver af de 5 takker - - - - - - Det øverste svar bliver den nye spids på stjernen Forbinde disse nye punkter - Din nye stjerne synliggør, at visse former for magt vægter mere end andre Side 19
Et par eksempler på, hvordan magtbalancen kan flyttes Situation: Du har høj vidensmagt på grund af ekspertise i analyse og bliver ofte bedt om at analysere situationer og rapportere dine resultater i møder. Men du er svag i personlig magt og en dårlig kommunikator. Tip: Få feedback/kritik fra en kollega, før du giver det til gruppen. Situation: Du har opgavemagt og arbejder på et meget synligt projekt, men du mangler positionsmagt, der kan gøre det vanskeligt at få opbakning. Tip: Du kunne vælge at bruge din opgavemagt til at vælge en sponsor, der kan hjælpe dig med at sælge dit projekt. Situation: Du har personlig magt, men er svag i din relationsmagt. Tip: Du kunne bruge dine sociale færdigheder til at få opbygget dit netværk og invitere folk på kaffe for at finde ud af, hvad de er optaget af, og hvad du eventuelt kan bidrage med. Side 20
Side 21 Hvad skal man stille op?
At slippe ønsket om kontrol Kontrolcirklen kan bruges til at analysere enhver situation og re-fokusere fra afmagt til indflydelse Den yderste cirkel er vilkår, som ikke kan påvirkes Den midterste cirkel er det, I måske kan få indflydelse på Den inderste cirkel er det, I har kontrol over. Fokuser på dette område, og arbejd med at bringe gruppen over i indflydelsesfeltet og væk fra afmagten og offerbrillerne Påvirke Indflydelse + Påvirke + Indflydelse + Kontrol Kontrol Kontrol Side 22
Kommunikation som ledelsesværktøj Jeg forstår det jeg kan se ideen med det, der skal ske Jeg køber ideen/bakker ideen op Jeg har tillid til dig/til din ledelse i dette projekt I get it I like it I trust you Kilde: Beyond the Wall of Resistance af Rick Maurer Side 23
Lederens cockpit dit valg din adfærd At styre organisationen Budgetter Mål og prioriteringer Kontrol og opfølgning Planlægning At skabe fremtiden Vise retning vision & strategi Etablere værdigrundlag Gøre strategien operationel Udvikle organisationen Management Leadership At gøre arbejdet Problemløsning Ekspert Personaleledelse At vinde talentkrigen Udvikle potentialer Operationelt fokus Sikre motivation og trivsel Faglig ekspertise Indgå i opgaveløsningen Optimere de menneskelige ressourcer Fastholde og tiltrække de rigtige medarbejdere Side 24
Karsten Søderberg, Adm. direktør/ceo Uddannelse Situationsbestemt Ledelse, SL-II, Ken Blanchard, 2010 Certificeret EFQM Assessor EFQM, 2001 Balanced Scorecard certificeret. BSC Collaborative, 1998 Cand.merc.mat. CBS, 1996 Certificeret i OPQ Joberfaring 2013: Summit Consulting A/S, Administrerende direktør/ceo 2010: CfL, Virksomhedsrådgiver i Strategisk Ledelse 1998: CorporateLeaders, Direktør og Partner 2007: SharedXpertise, President & Head of global operations 2005: Pioneer Electronics, Direktør for Central- og Østeuropa 2001: Pioneer Electronics, Executive Officer Særlige kompetencer Strategiudvikling og -implementering Bestyrelsesudvikling High performing teams Forandringsledelse Ledelses- og organisationsudvikling Forretningscoaching Design, udvikling og gennemførelse af strategisk forankrede ledelsesudviklingsforløb Toplederudvikling og chefteamudvikling i internationale organisationer Udvalgte referencer og projekter Rigspolitiet: Kompetence- og ledergruppemåling, afdækning af ledelsesdilemmaer og design af lederudviklingsprogram Trafikstyrelsen: Ledelsesudvikling for direktion og kontorchefer. Coaching individuelt og i teams Bygningsstyrelsen: Strategiudvikling og -implementering NCC Danmark: Kompetence- og ledermåling, lederudvikling og strategiimplementering med fokus på at skabe One NCC på tværs af forretningsenheder DSH Wood: Strategi- og teamudvikling NIRAS: Fusionsproces af 2 koncerner, strategiudvikling samt rådgiver og coach for individuelle bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsesformand COWI: Gennemførelse af internationalt lederudviklingsprogram Side 25
Summit Consulting A/S Lyngsø Allé 3 2970 Hørsholm Tlf. 70 20 33 20 info@summitconsulting.dk www.summitconsulting.dk Side 26