DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: 1) En kommune i Danmark 2) Principper for direktionens arbejde 3) Organisationsmodel 4) Direktionens roller og opgaver 5) Samspil med den politiske organisation 6) Direktionens arbejdsformer EN KOMMUNE I DANMARK Med reformen i 2007 blev kommunerne tillagt yderligere opgaveområder fra både stat og amter. Den væsentligste del af den offentlige serviceproduktion foregår således i kommunerne. Siden 1980`erne har den offentlige styring været præget af tænkningen beskrevet som New Public Government. Denne skulle ses som et opgør med en bureaukratiske skrankepave og havde som præmis at inddrage så meget af det private erhvervslivs tænkning i det offentlige som muligt. Sprog og tænkning omhandlede nu virksomhed, intern konkurrence, mål, produktivitetsforbedring, enhedsomkostninger, resultat, brugerundersøgelser, effekt, evaluering, dokumentation og er siden udvidet med begreber som performance, indikatorer, benchmarking, business-case osv. I videns- og forskningsverdenen er man i disse år optaget af at aflære NPM, og stiller spørgsmålet hvad der kan være modreaktionen. Mange kommuners dilemma er imidlertid, at mens vidensfolket taler om NPM som fuldt implementeret, så er mange kommuner endnu ikke ret langt i arbejdet med at formulere eksplicitte mål, gennemføre brugerundersøgelser, kvalitativt følge op på om man nåede målene og dermed skabe en læringsbetinget evaluering. Dette gælder også Ringsted kommune, hvor der kun ses få eksempler på dette, f. eks. i børne- og ungepolitikken og opfølgningen heraf.
Samtidig med dette kan vi konstatere at den statslige del af det offentlige Danmark fortsætter med intens anvendelse af NPM-værktøjer: Dokumentationskrav, kontrolmekanismer, eksterne tilsyn, målinger osv. Værktøjerne er ikke problemet i sig selv, men karakteren af anvendelsen er. Krav om dokumentation går sjældent på effekt, ofte på resultater og endnu oftere på metode. Når der skal dokumenteres anvendes sjældent kvalitative redskaber men ofte statistiske undersøgelser og endnu oftere målinger, der kun kan angive kvantificerbare mål. Parallelt med denne udvikling er det en almindelig antagelse at Velfærdsstaten i sin traditionelle udgave har nået sine grænser. Drivkraften bag Grundtvigs sentens om et land hvor få har for meget og færre for lidt har bragt vort samfund op på en gennemsnitlig levestandard der gør det vanskeligt at ønske sig mere materielt. Velvidende at det kan se ud som en stigende polarisering har indfundet sig betyder det, at det er vanskeligt på den politiske scene at se tydelige værdipolitiske områder at kæmpe for. Lidt karikeret kan man sige, at vi alle har fået så stor en del af den offentlige kage, at det er blevet meget vanskeligt for politikerne at prioritere på offentlige ydelser, fordi vi alle bliver ramt. Blandt andet dette har medført, at politikken i såvel Folketing som i Byråd løbende afpolitiseres. Når Hørup i 1890`erne i Folketinget sagde at Når en mand sætter sit gærde sætter han også sin nabos. Når han formulerer sin politik formulerer han også sin modstanders argumenter er dette givet rigtigt i en værdipolitisk sammenhæng. Med Velfærdsstatens sejr er der ikke så mange flere gærder at sætte. Politik bliver derfor i stigende grad afpolitiseret og gjort til socialteknologi, hvor politikken kommer til at dreje sig om rationelle løsninger på baseret på statistisk, økonomisk og juridisk viden - og hvor dette ikke kan lade sig gøre bliver det til irrationelle løsninger på samme baggrund. Hvor værdipolitikken i Velfærdsstatens første mange år drejede sig om magt til at prioritere midler til det vi gerne vil opnå, er politik i stigende grad blevet til magt til at undgå at væsentlige brugergrupper bliver utilfredse. Som direktion i Ringsted kommune står vi altså som topledelse i den situation, at staten som overliggende myndighed stiller stadig stigende krav om dokumentation, og at vi derfor må leve op til dette. Vi må derfor bygge vor organisations arbejde op på primært at sikre borgere og brugere de tilbud på det niveau Byrådet har besluttet det og samtidig indrette arbejdet så vi bedst muligt lever op til at kunne dokumentere effekterne af vort arbejde. PRINCIPPER FOR DIREKTIONENS ARBEJDE Direktionen ser tre generelle principper for vort og organisationens arbejde:
- Tænk udefra og ind: Borgervinkel på alt. Læringskultur: Altid fokus på de effekter indsatsen har og hvad vi lærte af det. Strategisk dialog lokalt ansvar Nedenstående skema illustrerer Direktionens grundlag for vort arbejde: Vi vil Vi gør Relation til det politiske niveau Have høj faglig fokusering Være helhedsorienterede Have fokus på tværgående koordinering Have respekt for vor forskellighed Vi taler med hinanden, ikke om hinanden Vi er ansvarlige for helheden og vor egen forvaltning Vi arbejder ud fra frihed under ansvar Vi sikrer god kommunikation i hele organisationen Vi bidrager til at sager overalt i organisationen bliver løst hurtigt og effektivt Vi er direktion for det samlede Byråd Vi understøtter muligheden for politisk debat ved i sagsfremstillingerne at tydeliggøre de politiske valg Politikerne oplever at vi understøtter deres rolle som politiske beslutningstagere ORGANISATIONSMODEL Ringsted kommune er organisatorisk bygget op i forvaltninger og stabe med 3 ledelseslag: Direktion, chefer og ledere. Ringsted kommune har i en årrække arbejdet ud fra et ønske om decentralisering ud fra en tænkning om at beslutninger bør træffes så tæt på borger/bruger som mulig. Denne decentralisering er sket noget uensartet og direktionen står overfor at gennemføre decentraliseringen fuldt ud. Direktionen ser organisationen som en kombination af principperne i forvaltningsmodellen og netværksmodellen. Heri ligger at politisk betjening og referencelinier følger hierarkiet i forvaltningsmodellen mens strategisk udvikling og kommunikationslinier følger netværksmodellen.
Som konsekvens heraf ønsker direktionen at alle ledere leder opad og ser sig selv som en del af kommunens ledelse. Direktionen inviterer derfor lederne til strategisk dialog om retning og mål for organisationen. Ved denne kombination skabes en rollebaseret organisationsmodel. Det vil sige en organisation, hvor fokus i højere grad er på lederens roller altså fokus på opgaven, som man tildeles nødvendig beslutningskompetence for at få løst. Når lederes rolle er central, giver det et højere udviklingsdrev end i en organisation, hvor fokus i højere grad er på den enkeltes placering i det formelle hierarki. DIREKTIONENS ROLLER OG OPGAVER Direktionen består af 5 direktører og kommunaldirektøren. Direktørerne refererer til kommunaldirektøren. Direktionens ansvarsområde er den kommunale virksomheds samlede virke, og Direktionen er således det øverste administrative ledelsesniveau. Hvert medlem er ansvarlig for at sikre faglighed, holdninger og beslutninger i den strategiske, tværgående ledelse af kommunen. Dette medfører bl.a. også, at der sker en tværgående koordinering af anvendelsen af de økonomiske ressourcer. De enkelte direktører er ansvarlige for ledelse af deres respektive områder, herunder faglighed, personale og økonomi inden for de generelle principper der måtte aftales (det vertikale snit). Direktionen udarbejder hvert år en årsplan med et antal typisk tværgående opgaver. Ansvaret for disse opgaver fordeles blandt direktionens medlemmer, således at hvert direktionsmedlem har mindst en tværgående opgave (det horisontale snit). Der kan udover årsplanen igangsættes særlige opgaver på tværs af forvaltninger og stabe. Opgaver, hvor ansvar og kompetence entydigt delegeres til et medlem af direktionen eller chefgruppen. Direktørerne er generelt ansvarlige for koordinationen mellem forvaltningerne i henhold til de vedtagne principper og de konkrete aftaler, der bliver indgået. Det vil bl.a. sige, at den enkelte direktør skal sikre et tilstrækkeligt højt informationsniveau hos resten af direktionen om forhold inden for direktørens eget område, i særdeleshed om sager der skal besluttes i Økonomiudvalg og Byråd. Direktøren skal sikre inddragelse af øvrige forvaltningsområder, hvor dette giver værdi for organisationen. Dette tværgående fokus understøttes af Direktionens konsulentgruppe, hvis primære opgave er at medvirke til styring og koordinering af aktuelle tværgående opgaver, herunder sikre samspil med forvaltningerne. Direktionens opgaver og roller udvikles over tid. Som eksempler på opgaver kan nævnes: - styring, koordinering og opfølgning af politiske og administrative fokuspunkter
- økonomisk prioritering og opfølgning, herunder anvisning af kompenserende finansiering af overskridelser - sikring af rette organisation på rette tid og sted, herunder optimering af tværgående samarbejdsrelationer - løbende udvikling af personaleledelse og organisationskultur Alle direktionsmedlemmer er samtidig med direktionsrollen tillige direktør for en forvaltning/stab. Dette nødvendiggør spilleregler for hvornår man er direktionsmedlem og hvornår man er direktør. Generelt betyder det at man er direktionsmedlem før man er direktør, det vil sige at hensynet til helheden er større end hensynet til delelementer. Uanset hvad er man forpligtet til at se sig selv som de øvrige direktionsmedlemmers vilkår. Direktionen kan ikke pålægge et medlem bestemte faglige synspunkter eller en bestemt vinkel på den politiske rådgivning af et politisk udvalg. I den situation bliver direktionsmedlemmet direktør for egen forvaltning/stab. I alle beslutninger i egen forvaltning/stab der har afsmittende effekt på andre områder er man således direktionsmedlem og skal sikre fornøden koordination og kommunikation forinden beslutning. SAMSPIL MED DEN POLITISKE ORGANISATION Direktionen er Byrådets direktion. Byrådet må således kunne forvente at Direktionen servicerer alle rådets partier, lister og medlemmer ligeværdigt. Direktionen er ansvarlig for at Byråd og udvalg modtager den rette rådgivning på rette niveau. Heri ligger at betjening af det politiske niveau sker på en entydig og faglig kompetent måde, uanset hvilken politiske ledelsesform, der måtte blive valgt. Borgmesteren har som den øverst ansvarlige for administrationen et tæt samspil med direktionen, men er ikke organisatorisk en del af denne. Borgmesteren kan dog som en følge af sin rolle selvsagt deltage i de punkter, borgmesteren måtte finde det nødvendigt. Direktionen bistår det politiske niveau ved opstilling af krav og forventninger til organisationen, og påser at krav og forventninger opfyldes. Direktionen bistår byrådet i bestilleropgaven. Direktionen medvirker til at sikre at det politiske niveau har mulighed for dialog med brugere, borgere og organisationen. Direktionen forventes at være tydelig i den økonomiske planlægning/udfordring af de politiske aktører på alle politikområder.
Direktøren har ansvaret over for det enkelte udvalg og udvalgsformanden med hensyn til dialog med formanden, koordinering og udformning af dagsordenen. Det er den enkelte direktør der indstiller sager fra eget område, til udvalg og byråd. Direktionen er ansvarlig for at organisationen omsætter Byrådets beslutninger. Det forudsættes som noget helt naturligt, at de respektive direktører udmønter de politiske beslutninger. Skulle en direktør vurdere at efterlevelse af en politisk beslutning undtagelsesvis ikke er mulig inden for den forventede tidsramme, bringes sagen op i Direktionen til vurdering af mulig alternativ gennemførelse. DIREKTIONENS ARBEJDSFORMER Direktionen arbejder i møder og seminarer. Faste mødefora er: Mandag 8.15-9.30: Politikkoordination Borgmesteren deltager. Mødet er uden dagsorden og indeholder koordinering, briefing om kommende udvalgssager, orientering og drøftelser af kommende initiativer. Formålet er at sikre et fælles vidensniveau og give borgmesteren mulighed for at udøve sin politiske ledelse, hvor dette måtte findes nødvendigt. Onsdag 12.00-15.00: Strategidrøftelser og driftskoordination Borgmesteren kan deltage i udvalgte punkter. Mødet er med fast dagsorden indeholdende: temaer, drift og eventuelt. Under punktet temaer kan inviteres såvel interne som eksterne gæster. Det forventes at Direktionen træffer beslutning i enighed. Er dette ikke tilfælde træffer kommunaldirektøren beslutning. Seminarer: 4 gange årligt afholder direktionen seminar over 2 dage. På seminaret forbereder et medlem på skift et hovedpunkt af strategisk karakter til drøftelse. Seminaret kan kombineres med besøg hos en kommune eller virksomhed, der er relevant for det fastsatte hovedpunkt. Borgmesteren deltager efter behov.
Øvrige: Direktionen afholder løbende møder med chefgruppen og med chef-/ledergruppen om temaer med betydning for den løbende organisationsudvikling.