Omgivelser Virksomheden og dens funktioner Informationsflow Leverandører Indkøb Produktion Salg Integration af logistikaktiviteter Kunder Materialeflow Fig. 1.1 Logistikopgaven er at gennemføre en intern integration af logistikaktiviteter på tværs af funktionerne salg, produktion og indkøb.
Indkøb Ordre Produktion Ordre Salg Ordre Plukkeliste Produktionsordre Plukkeliste Plukkeliste Kunde Transport Lager Transport Lager Leverandør Fremstillingsprocesser Lager Transport Kunde Informationsflow Vareflow Fig. 1.2 Logistikprocessen intern koordinering af tværgående logistikaktiviter.
Ekstern integration Intern integration Leverandør Den fokale virksomhed Kunde Strategisk samarbejde Forsyningskæden Fig. 1.3 Den fokale virksomhed indgår som en del af den samlede forsyningskæde.
Funktion Virksomheden Dyade Forsyningskæde Netværk Fig. 1.4 Analyseniveauer i supply chain management. Kilde: Adapteret fra Jan Stentoft Arlbjørn: Et overblik over international forskning i logistik og Supply Chain Management, Center for Logistik og Transport, Aalborg Universitet, 2002.
Tid Strategisk Strategisk Taktisk Taktisk Operativt Operativt Detaljeringsgrad Fig. 1.5 Logistik foregår på tre styringsniveauer.
Logistisk effektivitet Leveringsservice Leveringstid Lagerservicegrad Leveringsoverholdelse Leveringsfleksibilitet Leveringsinformation Logistikomkostninger Lageromkostninger Transportomkostninger Emballage- og håndteringsomkostninger Administrative omkostninger Mangelomkostninger Fig. 2.1 Leveringsservice og logistikomkostninger er delmål i den logistiske effektivitet.
Salgsvolumen S 2 S 1 L 1 L 2 Leveringsservice Fig. 2.2 Salget stiger som en funktion af stigende leveringsservice.
Teknisk Adm. Indkøb Produktion Distribution Logistisk leveringstid Fig. 2.3 Logistisk leveringstid en sum af forskellige tidselementer.
Dage 10 12 Installation Distribution Produktion Ordrebehandling 35 8 13 10 10 3 1993 1994 4 / 1995 4 / 1996 Fig. 2.4 Reduktion af den logistiske leveringstid i Hewlett- Packard. Kilde: Thomas Schneckenburger: The Hewlett Packard Case, Dilf-orientering, årgang 37, september 2000. 5 2 10 2 2 2 5 1
Måned Ordrenummer Bestilt antal stk. Leveret antal Lagerservicegrad (stk.) (stk.) (%) Januar 1012222 2.688 2.500 93 Februar 3333566 3.000 2.700 90 Marts 2455555 10.000 10.000 100 April 1777798 700 690 98 Maj 4456776 950 600 63 Juni 6869968 5.000 4.500 90 Juli 2244980 6.800 6.300 92 August 0803535 9.000 9.000 100 September 1232222 230 190 83 Oktober 9999975 240 180 75 November 0003354 15.000 15.000 100 December 1565545 800 700 88 Fig. 2.5 Eksempel på beregning af lagerservicegraden målt over en periode på et år.
Hvad skyldes forsinkelsen? Aldrig Sjældent Jævnligt Ofte Produktionsprocessen Leverandørens behandling af ordren Defekte produkter Transporten Ordrestørrelsen Misforståelse ved bestilling af varer Modtagelsen Produktets størrelse 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Fig. 2.6 Vurdering af årsager til forsinkede leverancer i dansk industri. Kilde: Mette Kjærsing og Connie K. Gudum, Årsager til udsving i leveringstider i danske mellemstore og store virksomheder, Dilf-orientering, årgang 39, oktober 2002.
Leveringstid Lagerservicegrad Leveringsoverholdelse Tid Tid Tid Fig. 2.7 Eksempel på måling af virksomhedens leveringsservice på elementerne: Leveringstid, lagerservicegrad og leveringsoverholdelse.
Lagertype Årets vareforbrug Lagerværdi Omsætningshastighed (mio. kr.) (mio. kr.) (gange) Råvarer 2.455 1.600 1.53 Komponenter 12.000 4.000 3.00 Halvfabrikata 20.000 15.000 1.33 Varer i arbejde 50.000 25.300 1.98 Færdigvarer 40.300 30.198 1.33 Total lager 124.755 76.098 1.64 Fig. 2.8 Eksempel på beregning af omsætningshastigheden for forskellige lagertyper.
Logistikomkostninger Hovedfunktioner Indkøb Produktion Distribution Administration Lagerdrift Transport Håndtering Pakning/emballage Mangelomkostninger Mindre betydning Stor betydning Fig. 2.9 Eksempel på måling af logistikomkostninger på tværs af funktionsområder.
Beløb Logistikomkostninger Indtægter Overskudsbidrag L 1 L 2 Leveringsservice Fig. 2.10 Trade off mellem virksomhedens leveringsservice og logistikomkostninger.
Omsætning Materialer Minus Variable omkostninger Overskud Løn Minus I procent af Overskudsgrad Kapacitetsomkostninger Omsætning Multipliceret Afkastningsgrad Lager Omsætning Debitorer Likvider Divideret med Totale aktiver Kreditorer Bygninger Aktivernes omsætningshastighed Produktionsudstyr Fig. 2.11 Sammenhængen mellem logistiske elementer og virksomhedens afkastningsgrad (Dupontmodellen).
Drift Aktiver Omsætning 700 Bygninger og Produktionsudstyr 330 Materialer 250 Lagerbeholdninger 240 Løn 80 Debitorer 50 Kapacitetsomkostninger 300 Likvider 10 Fig. 2.12 Uddrag af årsregnskab for 2003, mio. kr.
Dupontelementer Nuværende Fremtidig situation (mio. kr.) situation (mio. kr.) Omsætning 700 770 Variable omkostninger 330 301 Kapacitetsomkostninger 300 285 Overskud 70 154 Overskudsgrad 10 20 Lagerbeholdninger 240 120 Debitorer 50 45 Likviditet 10 12 Totale aktiver 630 507 Aktivernes omsætningshastighed 1.11 gange 1.51 gange Afkastningsgrad* (*afrundet) 11 30 Fig. 2.13 Eksempel på økonomiske effekter ved forbedring af den logistiske effektivitet i Telescan A/S.
Overskudsgrad O 1 O 2 20% afkastningsgrad 15% afkastningsgrad 10% afkastningsgrad A 1 A 2 Aktivernes omsætningshastighed Fig. 2.14 Effekt på afkastningsgraden ved samtidig forbedring af overskudgrad og aktivernes omsætningshastighed.
Støtteaktiviteter Virksomhedens struktur Menneskelige ressourcer Teknologi Indkøb Fortjeneste Primære aktiviteter Transport ind Produktion Transport ud Markedsføring Salg Service Fortjeneste Fig. 2.15 Virksomhedens værdikæde. Kilde: Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985.
Virksomhedens struktur Fortjeneste Støtteaktiviteter Menneskelige ressourcer Teknologi d Indkøb c b Primære aktiviteter Transport ind Produktion a Transport ud a Markedsføring Salg a Service Fortjeneste Fig. 2.16 Interne leverandører og interne kunder i værdikæden. Kilde: Ian N. Lings, Internal Marketing and Supply Chain Management, Journal of Services and Marketing, vol.14 no. 1, MBC University Press, 2000.
Læder Såler Skofabrik Grossist Skobutik Snørrebånd Fig. 2.17 Et eksempel på en skofabrik som fokal virksomhed, der leder en forsyningskæde af forskellige virksomhedstyper.
Vertikalt integrerede forsyningskæder Outsourcing Nye konkurrenter Teknologiudvikling Stigende kompleksitet Afhængighed til leverandører Manglende innovationsevne Købe virksomheder Fig. 2.18 Konkurrencen ændrer virksomhedsstrukturen over tid. Kilde: Charles H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Perseus Books, 1998.
Logistiske mål Produktvariabler T-shirt Mode tøj Sortiment Smalt: Få farver og Bredt: Mange farver, størrelser special designs Designændringer Sjældent Løbende Pris Tilbudspriser Høj pris Kvalitet Baseret på specifikationer Baseret på kompetence Salg Jævnt salg over perioder Sæsonbetonet Konkurrenceparameter Pris Sortiment, brand, kvalitet Logistisk effektivitet Omkostningsstyring Leveringstid, fleksibilitet Fig. 2.19 Eksempel på differentieret logistisk effektivitet på to forskellige produkttyper. Kilde: Adapteret fra Alan Harrison & Remko van Hoek, Logistics Management and Strategy, Financial Times, Prentice Hall, 2002.
Variabler Effektive forsyningskæder Responsive forsyningskæder Primær fokus Omkostningsstyring Hurtig reaktionstid Produktion Høj kapacitetsudnyttelse Buffer kapacitet Lagerstyring Høj omsætningshastighed Sikkerhedslager Leveringstid Styret af layout Reducer lead time Leverandørvalg Lav pris Leveringsservice, kvalitet Designstrategi Specialisering Ordrestyring Fig. 2.20 Design af forsyningskæder ud fra produkttyper. Kilde: Marshall F. Fisher, What is the Right Supply Supply Chain for your Product? Harvard Business Review, March-April, 1997.
"Hvor stor en effekt har kundeservice på følgende faktorer?" "Hvilke af følgende parametre er vigtigst for Deres virksomheds succes?" Nogen effekt Øget kundeloyalitet Øget salg Forbedret image Højere medarbejdertilfredshed Forbedret bundlinie Procent 0 20 40 60 80 100 Produktet Relationen til kunden Kundeservicen Image Pris Udbredelsen Procent 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Fig. 3.1 Centrale parametre der styrer virksomhedens succes. Kilde: Future Lab Business Consulting & Instant Answer, 2003, her gengivet fra Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.
Rammerne for service Organisationsstruktur tilpasset kundens behov Fleksibilitet i forhold til kunden Leveringsservice (Service under salget) Leveringstid Lagerservicegrad Leveringsoverholdelse Leveringsfleksibilitet Leveringsinformation Service efter salget Installation og support Garanti og reparation Håndtering af klager Fig. 3.2 Eksempler på elementer i kundeservice. Kilde. Adapteret fra Ronald H. Ballou: Business Logistics Management, 4. udgave, Prentice Hall, 1999.
Kundetilpasning Høj ø Customizatio on Mass s customiza ation Lav Kundeda ata IT Drivers: Ordreproduktion Langsom levering Høje ø omkostninger Produktions- tekno nologi Mass production Tid Omkostninger Hurtig levering Lave omkostninger Fig. 3.3 Customization/mass customization vs. ordreproduktion og mass production. Kilde: Adapteret fra Jerry Wind m.fl: Customerization: The Next Revolution in Mass Customerization, Journal of Interactive Marketing, volume 15, number 1, 2001, side 13-32.
Leveringsservice Ordreafgivelse Lagerservicegrad Information Leveringstid Leveringssikkerhed Fleksibilitet Eksempler Hvor let skal det være for kunden at afgive en ordre? herunder: Kan kunden afgive ordre elektronisk? Er ventetiden ved telefonopkald acceptabel? Forventer kunden ordrebekræftelse? Hvilke forventninger har kunden til øvrige forhold i den administrative ordrebehandling? Forventer kunden, at produktet lagerføres? Hvis ja, i hvilket omfang accepterer kunden restordre? I hvilket omfang stiller kunden krav til information, fra ordren er afgivet, til den er modtaget? herunder information om: Ordrestatus Leveringsdato Restordrestatus Hvor i systemet er ordren lige nu? ("track and trace") Hvor lang leveringstid vil kunden maksimalt acceptere? Elementer der indgår i den samlede leveringstid: Ordreafgivelse Administrativ ordrebehandling Indkøb Produktion Pakning Transport Hvor stor vægt lægger kunden på rettidig levering? Lægger kunden vægt på undervejs at kunne ændre specifikationer mht. produkt, leveringstid etc? Forventer kunden alternative produkter, hvis det bestilte produkt ikke kan leveres på det ønskede tidspunkt? Fig. 3.4 Typiske elementer der kan indgå i virksomhedens leveringsservice. Kilde: Adapteret fra Douglas Lambert m.fl.: Fundamentals of Logistics Management, McGrawHill, 2002.
Leveringssikkerhed Kvalitet Leveringstid Fleksibilitet Minimering af logistikomkostninger Pris Anvendelse af IT i forhold til kunder Produktudviklingstid 20% 40% 60% 80% 100% Vigtighed Fig. 3.5 Vigtighedernes prioritering af udvalgte handlingsparametre. Kilde: Den Danske Logistikanalyse, 5. årgang, 2002, KPMG.
Kundenr. DB % af total Akkum. % af ABC- (1.000 kr.) dækningsbidrag total DB klassifikation 4 13.161 32,1 32,1 A 7 10.947 26,7 58,8 A 8 6.724 16,4 75,2 B 9 3.403 8,3 83,5 B 1 2.706 6,6 90,1 B 2 1.722 4,2 94,3 B 5 1.148 2,8 97,1 C 3 861 2,1 99,2 C 6 246 0,6 99,8 C 10 82 0,2 100,0 C 41.000 % af dækningsbidrag 100 80 60 40 20 20 60 100 % af kunder Fig. 3.6 Eksempel på ABC-analyse med kundernes dækningsbidrag som sorteringskriterium.
Ordretransmissionsmetode Hastighed Omkostninger Nøjagtighed Personlig afgivelse Moderat Høje Moderat Post Langsom Lave Høj Telefon Hurtig Høje Moderat Telefax Hurtig Høje Høj Elektronisk (e-mail, website) Hurtig Lave Høj Fig. 3.7 Karakteristika ved alternative former for ordretransmission.
Hvad koster det at erhverve en ny kunde i forhold til at fastholde en eksisterende? Mere end 10 gange så dyrt Mellem 8 og 10 gange så dyrt Mellem 2 og 5 gange så dyrt Det samme Billigere Ved ikke 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Procent Fig. 3.8 Hvad koster det at erhverve en ny kunde i forhold til at fastholde en eksisterende? Kilde: Berlingske Tidende Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.
Indkøb Produktion Distribution Råvarerlager Mellemvare lager Færdigvare lager Fig. 4.1 Lagertyper i det logistiske system.
Lagerstyringssystem Logistiske mål: Lagerservicegrad Lageromkostninger Strategisk niveau Salgsprognose Taktisk niveau Disponering Lageroptimeringsmodel Operationelt niveau Registreringssystem (IT) Informationsflow Tilgang Lager Afgang Materialeflow Fig. 4.2 Lagerstyringssystemets tre niveauer og det tilhørende informations- og materialeflow.
Salgsprognose Faktiske salg mindre end prognose Faktiske salg større end prognose Lageromkostninger stiger Servicegraden falder Logistisk effektivitet forringes Fig. 4.3 Salgsprognosens nøjagtighed har konsekvens for den logistiske effektivitet.
Break-down Virksomhedens samlede salg Virksomhedens samlede salg Produkt 1 Produkt 2 Produkt 1 Produkt 2 Marked A Marked B Marked A Marked B Marked A Marked B Marked A Marked B Build-up Fig. 4.4 Break-down metoden og build-up metoden ved udarbejdelse af prognoser.
Salg (stk.) 4.000 3.500 Faktiske salg Trend Prognose 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun 2003 2004 Tid Fig. 4.5 Eksempel på prognose baseret på lineær fremskrivning af historiske data.
Disponibel indkomst Indikator Bilsalg Tid Prognose Tid Fig. 4.6 Eksempel på prognose på baggrund af ledende talserie.
Prognosens afvigelse fra den faktiske situation +.. t 1 t 2 t 3 Tid Fig. 4.7 Prognosehorisont og prognoseusikkerhed.
Varetyper A-varer B-varer C-varer Kundetyper A-kunder B-kunder C-kunder Høj lagerservicegrad Kort leveringstid Bestillingsvarer Længere leveringstid Fig. 4.8 Differentieret lagerstyring i forhold til kunder og varer.
Lager (stk.) Genbestillingspunkt (BP) Ordrestørrelse (Q) L t 0 t 1 t 2 t 3 Tid Fig. 4.9 Elementer i et disponeringssystem.
Lager (stk.) 2.500 Q 500 Sikkerhedslager t 1 t 2 Tid Ordrestørrelse (Q) = 2.000 stk. Sikkerhedslager = 500 stk. Fig. 4.10 Lagersystem med sikkerhedslager.
1.000 Lager (stk.) 500 Gennemsnitslager t 0 Tid Fig. 4.11 Eksempel på lageraftræk.
Indkøb pr. år 1 gang 2 gange 3 gange 4 gange 5 gange 6 gange Indkøb pr. gang, stk. 6.000 3.000 2.000 1.500 1.200 1.000 Gennemsnitslager, stk. 3.000 1.500 1.000 750 600 500 Gennemsnitslager, kr. 30.000 15.000 10.000 7.500 6.000 5.000 Lageromkostninger (20%), kr. 6.000 3.000 2.000 1.500 1.200 1.000 Ordreomkostninger, kr. 400 800 1.200 1.600 2.000 2.400 Totale omkostninger pr. år 6.400 3.800 3.200 3.100 3.200 3.400 Fig. 4.12 Totale omkostninger ved alternative ordrestørrelser.
Kr. 6.000 5.000 4.000 Totale omkostninger/år 3.000 2.000 Ordreomkostninger/år 1.000 Lageromkostninger/år 1 2 3 4 5 Indkøb/år Fig. 4.13 Den optimale ordrestørrelse ved grafisk løsning.
Alternativ 1 (6 gange) Indkøb pr. år Alternativ 2 (3 gange) Indkøbskvantum (stk.) 15.000 30.000 Gennemsnitslager (stk.) 7.500 15.000 Gennemsnitslager (kr.) 56.250 110.250 Lageromkostninger (20%), kr. 11.250 22.050 Ordreomkostninger, kr. 11.250 5.625 Vareforbrug 675.000 661.500 Totale omkostninger 697.500 689.175 Fig. 4.14 Totale årlige omkostninger ved optimal ordrestørrelse uden kvantumrabat (alternativ 1) og ved ordrestørrelse med kvantumrabat (alternativ 2).
Dato Tilgang Afgang Lager Bestilling 01. oktober 800 05. oktober 400 400 2.000 08. oktober 200 200 1) 10. oktober 2.000 2.200 13. oktober 800 1.400 20. oktober 1.100 300 2.000 22. oktober 200 100 25. oktober 2.000 2.100 26. oktober 1.500 600 27. oktober 400 200 2.000 1) Note: Det fysiske lager er nået ned under bestillingspunktet, men da der er en leverance i proces, afgives der ikke bestilling. Fig. 4.15 Eksempel på transaktionsrapportering
Dato Tilgang Afgang Lager Bestilling 01. oktober 800 05. oktober 400 400 07. oktober 2.000 08. oktober 200 200 10. oktober 2.000 2.200 13. oktober 800 1.400 20. oktober 1.100 300 21. oktober 2.000 22. oktober 200 100 24. oktober 2.000 2.100 25. oktober 1.500 600 26. oktober 400 200 28. oktober 2.000 Fig. 4.16 Eksempel på periodisk rapportering.
K1 Fabrik K2 K = Kunde K3 Fig. 5.1 Direkte distribution.
Lager K1 K2 Fabrik Lager K3 K1 K2 K3 Lager K1 K2 K3 Fig. 5.2 Decentrale lagre.
Fabrik Lager K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 Fig. 5.3 Centralt lager.
Virksomhed Centralt 1 lager 2 Kunde Fig. 5.4 Transport mellem virksomhed, centralt lager og kunde.
Fabrik Fabrik Fabrik Distributionscenter K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 Fig. 5.5 Distributionscenter.
100 stk. produkt A 30 stk. A 30 stk. B 40 stk. C 100 stk. produkt B Omlastningsterminal 30 stk. A 40 stk. B 30 stk. C 100 stk. produkt C 40 stk. A 30 stk. B 30 stk. C Fig. 5.6 Eksempel på anvendelse af en omlastningsterminal (cross docking).
Kundetyper A-kunder B-kunder C-kunder Varetyper A-varer B-varer Decentralt lager Centralt lager C-varer Bestillingsvarer direkte distribution Fig. 5.7 Differentieret distributionsstyring i forhold til kunder og varer.
Transportform Pris Tid Tilgængelighed Afhængighed Hyppighed Kapacitet Bil 3 2 1 1 1 3 Jernbane 2 3 2 2 3 2 Skib 1 4 4 3 4 1 Fly 4 1 3 4 2 4 Fig. 5.8 De fire transportformers karakteristika. Kilde: Adapteret efter Ronald H. Ballou: Business Logistics Management, 4th edition, Prentice Hall, 1999.
Produktrelaterede faktorer Værdi Vægt/volumen Værdi ift. vægt og risiko for beskadigelse Holdbarhed Udfyldningsgrad Frekvens og partistørrelse Markedsrelaterede forhold Konkurrencesituationen Stabilitet Evne til at yde andet end selve transportydelsen Lovgivningsmæssig regulering Valg af optimal transportform Forhold på destinationen Infrastruktur Virksomhedens egen placering Afvikling, sikkerhed og håndtering Transportformens karakteristika Pris Overholdelse Time-in-transit Markedsdækning Risiko for beskadigelse Fig. 5.9 Faktorer i beslutningsgrundlaget for valg af optimal transportform. Kilde: Adapteret efter D. M. Lambert m.fl., Fundamentals of Logistics Management, McGraw Hill, 1998 og O. Mynster Herold & T. Skjøtt-Larsen, Logistik, Dansk Speditørforening, 1989.
Produktionslayout Produktionssystemet Produktionsformer Produktionsstyring Produktionsfilosofi Fig. 6.1 Elementer i design af produktionssystemet.
Indlæring Stort volumen Forenkling af processer Specialisering Tidsbesparelse Maskiner Fig. 6.2 Produktivitet gennem stort volumen og arbejdsdeling (Fordisme).
Lønomkostninger pr. enhed 100% 50% 30% 100 200 Antal enheder pr. produktionsserie Fig. 6.3 Princippet i indlæringskurven.
Fejl ved produkter Overproduktion for tidligt for meget Ventetid på materialer maskiner medarbejdere Bevægelser komplicerede metoder organisering/ placering Eliminering af spild Transport flytning af materialer Lager kapitalbinding ukurante produkter plads Proces design tid Fig. 6.4 Syv forskellige former for spild.
Produktionsformer Virksomhedstyper Procesindustri Produktindustri Serviceindustri Projekt produktion Kemikalier Skibsbygning Transplantation Jobshop produktion Medicinalvarer Værktøjer En skadestue Flow produktion Kunstgødning TV-apparater Burgerbar Fig. 6.5 Forskellige produktionsformer opdelt på forskellige virksomhedstyper.
Variabel Mass production Mass customization Fokus Mål Hovedelementer Produkter Organisationsstruktur Produktivitet gennem stabilitet og kontrol. Udvikling, produktion, marketing og logistik til lavest mulige priser. Stabil efterspørgsel Stort homogent marked Standardprodukter Lave omkostninger, konstant kvalitet Lang udviklingstid Lang produktlevetid Lagerførte standardprodukter. Mekanisk og bureaukratisk. Variation og individualisering gennem fleksibilitet og hurtig reaktionsevne. Udvikling, produktion, marketing og logistik med variation og individualisering, der tilfredsstiller kundens behov. Svingende efterspørgsel Heterogene niche markeder Individualiserede produkter Lave omkostninger, høj kvalitet Kort udviklingstid Kort produktlevetid Standardmoduler monteres efter kundebehov. Organisk og fleksibel Fig. 6.6 Principielle forskelle mellem Mass production og Mass customization. Kilde: Adapteret fra Jesper Momme, Outsourcing Manufacturing to Suppliers, Ph.D thesis, Department of Production, Aalborg University, 2001. 117
Produktionsstyring Planlægningssystem Overvågningssystem Input Udførende system Output Fig. 6.7 Produktionsstyring består af et planlægnings- og overvågningssystem.
Styringsniveau Planlægningsniveau Produkter Ressourcer Perioder Strategisk Logistiske mål og strategier Helhedsplanlægning Produktsortiment Handlingsprogrammer Kapital Viden Produktionsteknologi Leverandører 2-10 år 1-1 1 /2 år Taktisk Hovedplanlægning Detailplanlægning Produktgrupper Varenumre Kapacitetstilpasning Outsourcing Maskiner Medarbejdere Kvartaler Måneder Uger Dage Operativt Finplanlægning Operationer Processer Lagerlokation Transport Timer Minutter Sekunder Figur 6.8 Sammenhæng mellem virksomhedens styrings- og planlægningsniveauer.
Produktgruppe Hovedplan 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal A Varenumre A1 A2 A3 A4 Salgsprognose Produktionsplan Lager 50 270 280 60 290 270 40 350 330 20 360 350 10 Fig. 6.9 Eksempel på en hovedplan for en enkelt produktgruppe.
Cykel Niveau 0 Slutmontage Stel Hjul Gear Lås Niveau 1 Delmontage Mekanik Dæk Slange Kæde Nav Niveau 2 Fig. 6.10 Forenklet eksempel på en stykliste for en cykel.
Prognose Stykliste Produktionsplan Igangværende ordre Bruttobehov Aktuel lager Nettobehov Planlagte ordrer Kundeordre Produktionsordre Indkøbsordre Fig. 6.11 Princippet i nettobehovsberegning.
Kapacitetsbehov Kapacitet Ordrefrigivelse Operationsstruktur Produktionsordre Produktionsordre Indkøbsordre Fig. 6.12 Princippet i finplanlægning af kapacitetsbehov.
Gantt-kort for produkt A Processer Januar Februar Uge 1 2 3 4 5 6 7 8 Dreje Operationens gennemløbstid Bore Fræse Slibe Ordrens gennemløbstid Fig. 6.13 Eksempel på finplanlægning af en produktionsordre med et Gantt-kort.
Hoved planlægning Plan Operation Detailplanlægning Ordre Finplanlægning Kunder Prognoser Afvigelsesrapportering Gennemførelse Fig. 6.14 Princippet i overvågning af leveranceforløbet i MRP-konceptet.
Kanban JIT Gruppe layout Multifunktionelle medarbejdere Kvalitetscirkler Fig. 6.15 Elementer i JIT-konceptet.
Kort Kort Proces 1 Proces 2 Kundeordre Leveringstid = Ordrer = Materialer Fig. 6.16 Princippet i Kanban-systemet.
Nuværende omstillingstid Udvendig opstilling Forindstilling Forindstilling Indvendig opstilling Virkelig opstilling Virkelig opstilling Fig. 6.17 Princippet i SMED-metoden.
Reduceret tidsforbrug ved SMED-metoden Forberedelse: 30% hente materialer fremskaffe værktøjer Isætte og fjerne værktøj 5% Positionere værktøj 15% Afprøve og justere 50% Fig. 6.18 Reduceret tidsforbrug ved anvendelse af SMED-metoden.
Analyse Planlægning Forbedringsforslag Medarbejdere Udførelse Kontrol Fig. 6.19 Principperne i Demingcirklen.
MRP-systemer Lagerstyring (Push-princip) Salgsprognoser Salgsprognoser Indkøbsplan Produktionsplan Produktionsplan Produktionsplan Leverandører Proces 1 Proces 2 Montage Rammeaftale JIT-systemer Ordrestyring (Pull-princip) Udjævnet plan Leverandører Proces 1 Proces 2 Montage Kunden Fig. 6.20 Push-princippet (trykstyring) og pull-princippet (trækstyring).
Logistisk leveringstid Indkøb Delmontage Montage Distribution Produktion til lager Leverandør OP Kunde Montage til ordre Leverandør OP Kunde Produktion til ordre Leverandør OP Kunde Konstruktion og produktion til ordre Leverandør OP Kunde Lager OP = Ordrepunkt Materialer Ordrer Fig. 6.21 Ordrepunktets placering bestemmer forskellige ordretyper. Kilde: Adapteret efter Arjan J. van Wheele, Purchasing and Supply Chain Management, third edition, Business Press, Thomson Learning, 2003.
Produkt A 1 2 3 4 Produkt B Fig. 6.22 Princippet i et funktionslayout.
1 2 3 4 Produkt A i alle processer Lager Proces Fig. 6.23 Princippet i et linielayout.
Produkt A 1 3 Produkt B Lager Proces 2 Produkt C 4 Fig. 6.24 Princippet i et gruppelayout.
Resultatmål Gennemløbstid Produktivitet Kapitalbinding Leveringsoverholdelse Produktfleksibilitet Kapacitetsudnyttelse Produktionslayoutprincipper Linie Gruppe Funktion stor effekt nogen effekt Fig. 6.25 Produktionslayoutprincipper og effekt på forskellige elementer i den logistiske effektivitet.
Produktionsfilosofier og produktionsstyringskoncepter Filosofi Tidsperiode Mål Strategi Fleksibilitet Kvalitet Fordisme 1920 erne Produktivitet Indlærings- Lager Specialikurven sering MRP 1950 erne Ressource- Planlægning Lager Stikprøveudnyttelse kontrol Just in time 1980 erne Minimere Pull-styring Numerisk Kvalitetslagre Leverandør- cirkler samarbejde Lean 1980 erne Produktivitet, Undgå spild i Funktionel Kaizen kvalitet og tid alle sammenhænge Agile manu- 1990 erne Omstillings- Kombinere Numerisk Kaizen facturing evne styrings- og funktionel elementer Fig. 6.26 Produktionsfilosofier og produktionsstyringskoncepter.
Hvorfor vælger virksomhederne outsourcing? Lavere produktionsomkostninger Bedre muligheder for at fokusere på kernekompetence Færre investeringer Kapacitetsudvidelse Lavere logistikomkostninger Adgang til teknologi Produktudvikling Kvalitet 0 10 20 30 40 50 60 70 80 % Fig. 7.1 Centrale årsager for beslutning om outsourcing af produktion. Kilde: Børsen den 22. april 2003.
Producere Høje transaktionsomkostninger ved brug af underleverandør Forsyningssikkerhed Kvalitetskrav er meget specielle Bevaring af teknologiske hemmeligheder Der findes ingen acceptable leverandøremner Leverandører er for ustabile Ledelsen ønsker af prestigemæssige årsager en organisation med mange ansatte Argumenter for at Købe Adgang til at udnytte andre specialiserede virksomheders viden Faste omkostninger ændres til variable Lavere produktionsomkostninger hos leverandør Organisationen har ikke tilstrækkelig know how Fokusering på kerneområder Likviditeten forbedres ved frigivelse af investeret kapital (i bygninger, maskiner etc.) Der kan opnås bedre kapacitetsudnyttelse til andre formål Fig. 7.2 Kriterier der bør indgå i valg af, om der bør fremstilles selv eller købes. Kilde: Baseret på Michiel Leenders m.fl.: Purchasing and Supply Management, 12. udgave, McGraw-Hill, 2001.
Nærhed til kerneopgaver Virtuel virksomhed Produktudvikling og design Finansielle funktioner Produktionon Informationssystemer Marketing Distribution Bibliotek Transport Fotokopieringopier Budbringer Catering Rengøring Fig. 7.3 Tendenser mod outsourcing af kerneopgaver. Kilde: Per Jenster og Trine Erdal: Nuancer i omfanget og karakteren af outsourcing, Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 4, 1998. Tid
Fuldt integreret virksomhed Virtuel virksomhed Intern koordinering L 2 L3 L 1 F 1 F 3 F 2 Ingen aktiviteter Outsourcing Strategisk ledelse Koordinering Alle af leverandørnetværk aktiviteter (Strategisk ledelse er ikke inkluderet) Fig. 7.4 Den fuldt integrerede virksomhed og den virtuelle virksomhed som modstående yderpunkter. Kilde: Adapteret fra Jesper Momme: Outsourcing manufacturing to Suppliers, Ålborg Universitet, 2001.
Potentiale for konkurrencemæssig fordel Højt Producer internt Specielt kontraktforhold: Egenproduktion (joint venture) Køb på langtidskontrakt Lavt Lille Markedsløsning (køb) Høj Grad af strategisk sårbarhed Fig. 7.5 Potentialet for outsourcing af kerneopgaver afhænger af bl.a. konkurrencemæssig fordel og strategisk sårbarhed. Kilde: Adapteret fra Per V. Freytag m.fl.: Strategisk in- og outsourcing, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2003.
Indkøbsfunktionens mål Sikre jævn forsyning af materialer Holde lager på et minimalt niveau Indkøbsfunktionen skal: Sikre den optimale kvalitet Opbygge et netværk af kompetente og konkurrencedygtige leverandører Købe til de laveste totale omkostninger Samarbejde med virksomhedens andre funktioner Fig. 7.6 Indkøbsfunktionens mål. Kilde: Adapteret fra Michiel Leenders m.fl.: Purchasing and Supply Management, 12. udgave, McGraw-Hill, 2001.
Udviklingsrolle Strukturrolle Rationaliseringsrolle Fig. 7.7 Indkøbets tre strategiske roller. Kilde: Adapteret fra Göran Persson m.fl.: Logistikk for konkurrensekraft, Ad Notam Gyldendal, 1995.
Planlægningsniveau Indkøbsaktiviteter Strategisk niveau Taktisk niveau Leverandørsøgning, leverandørvalg, udvikling af leverandørsamarbejde Indkøbsplaner, indhentning af tilbud, fastlæggelse af ordrestørrelse, leverandørevaluering Operativt niveau Ordreafgivelse, ordreopfølgning, transportstyring, ordremodtagelse Fig 7.8 Indkøbsplanlægningens tre styringsniveauer og eksempler på aktiviteter.
Reaktivt indkøb Indkøbsadfærd Proaktivt indkøb Problemer tilhører indkøbsfunk- tionen og leverandøren i fællesskab Indkøbsfunktionen er et omkostningscenter Defekte leverancer afvises Indkøbsfunktionen rapporterer til produktionsfunktionen Indkøberen agerer på markedets betingelser Problemer er på leverandørens ansvar Pris er et afgørende valgkriterium Kortsigtet tidshorisont Fokusering på win-loose forhandlinger Indkøbsfunktionen kan skabe værditilvækst Leverandører med defekte varer undgås Indkøb er en hovedfunktion af strategisk karakter Indkøberen bidrager til at udvikle markedet Fokus på totale omkostninger og værdi Langsigtet tidshorisont Fokusering på win-win forhandlinger Fig. 7.9 Indkøbsroller under forandring fra reaktiv til proaktiv adfærd. Kilde: Adapteret fra Peter Baily m.fl.: Purchase, Principles & Management, 8. udgave, Pitman Publishing, 1998.
Indkøbsimpuls Leverandørsøgning Leverandørvalg Valg af ordrerutine Leveranceovervågning Fig. 7.10 Indkøbsprocessens faser.
Leverer rettidigt Leverer konsistent kvalitet Yder en god service Er fleksibel i samarbejdsprocessen En god leverandør Tilbyder en konkurrencedygtig pris Har teknologisk kapacitet Er proaktivt mht. produktudvikling og forbedringer i kvalitet og service Fig. 7.11 Eksempler på karakteristika ved en god leverandør.
Økonomisk betydning Høj Lav Forsyningsmarkedets kompleksitet Lav Volumenvarer Styring af enhedsomkostninger er vigtigt Substitution er muligt Hård konkurrence mellem mange udbydere Standardvarer Standardvarer/bulkvarer Let at erstatte Høj Strategiske varer Vedrører virksomhedens kernekompetencer og er essentiel for driften Unikke kundespecifikationer Leverandørens innovationsevne er vigtig Flaskehalsvarer Unikke kundespecifikationer Leverandørs teknologi har stor betydning Knaphed på udbudt varemængde kan forekomme Fig. 7.12 Kraljic-modellen, en indkøbsporteføljemodel for klassificering af indkøbte produkttyper. Kilde: Adapteret fra Peter Kraljic: Purchasing Must become Supply Management", Harvard Business Review, September-October 1983.
Forsyningsmarkedets kompleksitet Lav Høj Volumenvarer Strategiske varer Økonomisk betydning Høj Håndbremser Standardvarer Stel Flaskehalsvarer Lav Slanger Gear Fig. 7.13 Eksempel på Kraljic-modellens opdeling af varetyper, her en cykelfabrik.
Andel af virksomhedens Varetype Indkøbsbeløb Varenumre (%) (%) Volumenvarer 37 3 Standardvarer 19 82 Strategiske varer 38 2 Flaskehalsvarer 6 13 I alt 100 100 Fig. 7.14 Eksempel på de enkelte varetypers andel af indkøbsportepøljen, her Siemens. Kilde: Arjan J. Van Weele: Purchasing and Supply Chain Chain Management, 3. udgave, Business Press, Thomson Learning, 2003.
Ordrestørrelse Indkøbsimpuls Leveringsservice Logistikomkostninger Leverandørantal Styringssystemer MRP-baseret indkøb Store ordrer der dækker flere perioders behov i få leverancer. Baseret på køberens salgsprognoser eller produktionsplan. Høj leveringsservice tilstræbes. Den lange planlægningshorisont kræver store renteomkostninger. Ofte multiple sourcing baseret på korttidsaftaler og ønske om lav pris. Baseret på normer for kvalitetskrav, leveringsaftaler og pris. Lean-/JIT-baseret indkøb Små, baseret på aktuelt behov i slutmontagen med hyppige leverancer. Baseret på køberens produktionsplan. Orienteret mod 100% pålidelighed. Ingen kassation kan accepteres (0-fejl princip). Lave renteomkostninger pga. små varelagre. Single sourcing baseret på samarbejde med en eller få leverandører med henblik på at fremme den interne produktudvikling. Baseret på løse specifikationer. Ofte kontakt via telefon. Fig. 7.15 Sammenligning af indkøbsstyring baseret på henholdsvis MRP og Lean/ JIT. Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen: Logistikledelse i forsyningskæder, 2. udgave, Teknisk Forlag, 2000.
Single sourcing Argumenter for Multiple sourcing Ordren er så lille, at det ikke har et praktisk formål at splitte den op i flere leverandører. Med to eller flere leverandører vil indkøberen ofte kunne placere sig i en bedre forhandlingssituation mht. at opnå lavere priser. Med andre ord: Indkøberen spiller konkurren- terne ud mod hinanden. En given leverandør kan yde en så fremragende kvalitet, service eller værdi, at multiple sourcing ikke kan blive relevant. Single sourcing øger leverandørens motivation for at være fleksibel og yde en god service. Anvendelse af Lean-/ JIT-baseret produktion. Potentielle hovedleverandører holdes varme gennem tildeling af en vis, mindre ordremængde hvis samarbejdet med hovedleve- randøren skulle ophøre. Effektive leverandørrelationer kræver betydelige ressourcer og tid hos den indkøbende virksomhed. Jo færre leverandører, desto bedre. Med flere leverandører er der større forsyningssikkerhed (ildebrand, strejke, produktionssammenbrud og økonomiske problemer hos den ene leverandør) Risiko for, at single source leverandøren udviser opportunistisk adfærd, dvs. udnytter sin position som eneleverandør. Fig. 7.16 Argumenter for henholdsvis single sourcing og multiple sourcing. Kilde: Adapteret fra Michiel Leenders m.fl.: Purchasing & Supply Management, 12. udgave, McGraw-Hill, 2002.
Overholdelse af tider Evne til at rette fejl Produktkvalitet Prisudviklingen Kvalitetstyringsevne 0% 20% 40% 60% 80% 100% Stor Nogen Lille Fig. 7.17 Centrale parametre og deres betydning ved leverandørevaluering. Kilde: Adapteret fra Per Freytag m.fl.: Det udvidede leverandørbegreb i dansk industri, Odense Universitetsforlag, 2000.
Forsyningsmarkedets kompleksitet Lav Høj Arms længde (Volumenvarer) Optimering af besparelsespotentiale Pris Leveringstid Økonomisk betydning Høj Lav Mål: Fokus: Fast ordrerutine (Standardvarer) Mål: Effektiv håndtering Fokus: Pris Leveringstid Strategisk partnerskab (Strategiske varer) Mål: Fast leverandørsamarbejde Fokus: Innovation Udvikling Leverandør relationsstyring (Flaskehalsvarer) Mål: Sikre forsyninger Fokus: Innovation Udvikling Fig. 7.18 Eksempel på en SRM-leverandørstyringsmodel med alternative samarbejdsstrategier med leverandørerne. Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen: Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed?, Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 3, 2003, side 157-168 og Arjan J. van Weele: Purchasing and Supply Chain Management, 3. udgave, Business Press, Thomson Learnnig, 2003.
Omverdenen Kunder Det eksterne netværk Leverandører Øvrige interessenter Andre samarbejdspartnere Internet Extranet EDI Virksomhed Direktør Internet Udvikling Personale Indkøb Produktion Salg Intranet CIM ERP Figur 8.1 IT-terminologier for virksomheden og dens forsyningskæde. Kilde: Adapteret fra J.Browne: Produktion Management Systems, Addison Wesley 1996 og Stefan Benzon: Virksomhedens fem grunde til at gå på internettet, Handelshøjskolen 1998.
Fordele Intranet Ulemper Operationel effektivitet forøges, hvilket medfører sparede omkostninger og tid Adgang til opdateret information Forbedret kommunikation mellem afdelingerne Forbedret koordinering mellem afdelingerne Mulighed for at udnytte specialviden Øget mulighed for innovation gennem organisatorisk læring Nogen investering i IT Sikkerhedsrisiko Ledelsesmæssig usikkerhed Svært at vælge relevant information Informationssøgning tager tid, i den periode mistes produktivitet Fig. 8.2 Fordele og ulemper ved intranet.
CIM Design/produktionssiden Entreprise Resource Planning (ERP) Materialehåndtering Produktdesign Forecast Prognoser Resource planlægning Råmateriale Lagring Transport Afprøvning og produkttest Kunde ordre Materiale og kapacitetsplanlægning Produktion Produktionsdesign og procesplanlægning Indkøb Produktionsplan Samling Produktflow Afprøvning af produktionsprogram Testsystem Færdigvarer lagring Kodning af computerstyrede robotter og maskiner Afsendelse Distribution Figur 8.3 Tre sider af CIM konceptet. Kilde: Adapteret fra J. Browne. Production Management Systems. Addsion Wesley 1996.
Central computer Celle 1 FMS Celle 2 FMS Celle 3 FMS DNC DNC Robot Transport Lager Fig. 8.4 Princippet i FMS-systemer.
Koordinationsfunktion Salg/markedsføring Produktionsplanlægning Indkøb Planlægningsfunktion Efterspørgselsforecast Lagerstyring Strategisk planlægning Ordrestyring Produktionsplanlægning Indkøbsplanlægning Database Kundedata Ordre Leveringskontrakt Transportdata Produktionsdata Lagerdata Aktivitetsdatabase Kundeservice og kommunikationsfunktion Status for Leveringstid Lagerservicegrad Leveringsoverholdelse Leveringsinformation Leveringsfleksibilitet Indkøbsplanlægning Salgsdokumentation Fakturaer/bekræftelser Kontrolfunktion Nøgletal for Den logistiske effektivitet Leverandørernes formåen Transportørens formåen Virksomhedens samlede økonomiske formåen Fig. 8.5 ERP-systemets funktioner. Kilde: M. Christopher: Logistics and Supply Chain Management, Prentice Hall, 1998 og Manual SAP/R3, SAP AG 1999.
CIM teknologi CAD/CAM Robotter og automatisk materialehåndtering Produktionsstyring Logistisk effektivitet Hurtigere produktudvikling Lavere stykomkostninger Reducerer omstillingstiden Forøger produktivitet og maskinudnyttelse Forøger fleksibilitet Reducerer kassation Reducerer produktionsomkostninger Forbedrer kvalitet Forbedrer produktivitet Reducerer delkomponentlagre Reducerer arealbehov Reducerer kassationer Forøger lageromsætningshastigheder Forbedrer leveringsservice Forbedrer leveringsoverholdelse Forbedrer det logistiske informationsniveau Forbedrer omstillingsevne ved planændringer Figur 8.6 CIM s påvirkning af den logistiske effektivitet.
Organisationsmodul Ledelsesinformation Styring af forretningsprocesser Knowledge Management Strategisk planlægning Balanced Scorecard Projektstyring Gantt Kort Medarbejdermodul Rekruttering Løn Pension Ferie Bonus/medarbejderaktier Webportal til selvindtastning af personlige data CV Udviklingsplaner Økonomistyringsmodul Debitor/kreditorstyring Regnskabskontrol Budgetkontrol Nøgletalsanalyser Valutakursstyring Bankkontakt Analyseværktøjsmodul Statistisk modul Pivottabulering Spørgeskemaanalyse ABC-analyser Logistisk effektivitet Produktivitet/effektivitet Logistik og Produktionsmoduler Styklister Kapacitetsplanlægning Beregning af brutto/nettobehov Flaskehalsplanlægning/køtid/op/ omstilling Lokationsstyring Nummer/stregkodekontrol Ruteplanlægning Lagerstyring Kaotisk lagring Sæson Ordre-/seriestørrelseberegning Sikkerhedslagring Kundemodul Customer Relationship Management (CRM) Produktkataloger Variantstyring Kontrakter Debitorposter Priser E-commerce Self-service Adgang til virksomhedsinterne forhold (partnerskab) Lagre Lokation Etc. Fælles server og database Fig. 8.7 Moduler i ERP-systemet AXAPTA. Kilde: Diverse materialer fra Microsoft Business Solutions 2003.
Producent Producent Producent Business to business (B2B) Grossist Transport Detailvirksomhed Marketing Salg Service Business to consumer (B2C) Elektronisk handel Traditionel butikshandel Figur 8.8 Forsyningskæden i traditionel og elektronisk forstand. Kilde: Baseret på B.Schwart. E-Business: New Distribution models.: Transport & Distribution Magazine Feb. 2000.
Internet Central server EDIFACT WEB-bruger VANS EDI-bruger www.server EDI server Database Fig. 8.9 Samarbejde mellem internet og EDI. Kilde: Logistiknyt, august 2000.
Fordele Øger adgang til informationer mellem virksomheder Reducerer datafejl Udbygger kundesupport og service Bedre lager- og produktionsstyring Fælles produkt- og komponentudvikling Tættere forhold til kunden dvs. øget kundetilfredshed Hurtigere reaktionstid Integration af IT og JIT Skift fra værdikæde til forsyningskæde synsvinkel Anvendelse af EDI Problemområder Figur: 8.10 Fordele og problemområder ved anvendelse af EDI. Krav om ændringer i organisationen og i ledelsens håndtering af opgaveløsningen Modstand mod forandringer Vurdering af ressourceindsatsen i forbindelse med implementering og vedligeholdelse af systemerne Afhængighed til netværksudbyderen Anvendelse er relativ omkostningsfyldt ift. alternativer. Kilde: www.edi.dk. R.B. Handfield. Introduktion to Supply Chain Management. Prentice Hall 1999.
Fase 1 Forståelse af handelspartnerens behov Fase 2 Teknologisk opmærksomhed Fase 6 Anvendelse og uddannelse Fase 3 Opbygning af forretning Fase 5 Udvikling Fase 4 Definering af systemkrav Fig. 8.11 Strategisk udviklingsmodel for succesfuld implementering af IT. Kilde: M.Cunningham: Business Strategies for E-commerce, Inform, november 1998.
Forretnings- Logistik- Styringsform Fokus Informationsperspektiv koncept system Funktionel Materialestyring Fordisme Lagre MRP System Logistisk styring JIT/Lean Flow ERP Relation Supply Chain Synkroniseret Integration ERP II Management samarbejde Netværk Udvidet forret- Intelligente sam- Agilitet eerp ningsområde arbejdspartnere Fig. 8.12 Sammenhæng mellem valg af informationssystem og forretningsperspektiv. Kilde: C. Møller, Logistik Horisont nr. 6, 2003.
Forbedring Effektivisering: Besparelser Intranet E-indkøb E-HRM E-uddannelse E-rekruttering E-engineering Effektivisering: Meromsætning Extranet E-handel E-CRM E-marketing E-service Internt rettede aktiviteter og forretningsprocesser Eksternt rettede aktiviteter og forretningsprocesser Figur 8.13 E-strategi matricen. Kilde: J. Bove Nielsen: E-business Digitale forretningsstrategier, Børsen 1999.
Internet Markedsanalyser/forecast Produktudvikling Økonomistyring Web front Forsyningskæde Kunder Ordre indgang Logistiske analyser og planlægning Kundedata base Enterprise Ressource Planning Kundeservice Figur 8.14 Virksomhedens fælles faciliteter i forsyningskæden. Kilde: M.J.Shaw. Electronic Commerce: Review of critical reseach issues. Information Systems Frontiers 1:1 1999.
Niveau 2- leverandør Niveau 1- leverandør Niveau 1- kunde Niveau 2- kunde Den fokale virksomhed Fig. 9.1 Princippet i den fokale forsyningskæde.
Ledelse af relationer Strategisk samarbejde Integration af forretningsprocesser Fig. 9.2 Elementer i SCM-konceptet. Kilde: Adapteret fra D. M. Lambert, M. C. Cooper & J. D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research opportunities. International Journal of Logistics Management. Vol.9, No2. 1998.
Leverandør Kunde Virksomhedens struktur Virksomhedens struktur Støtte aktiviteter Menneskelige ressourcer Teknologi Indkøb a Menneskelige ressourcer Teknologi Indkøb Primære aktiviteter Transport ind Produk tion Transport ud føring og salg Service Transport ind Produk tion Transport ud Markedsføring og salg Service c d b Fig. 9.3 Eksempler på interorganisatoriske relationer i forsyningskæden. Kilde: Ian N. Lings, Internal Marketing and Supply Chain Management, Journal of Services and Marketing, vol.14 no. 1, MBC University Press, 2000.
Lave Proceskrav Høje Høje Kontrakt Partnerskab Produktkrav Lave Markedet Kontrakt Fig. 9.4 Relationstyper i forsyningskæder. Kilde: Christy & Grout, Safeguarding Supply Chain Relationships, International Journal of Production Economics, Vol. 24, 1994.
Arms længde relationer Formel kommunikation ringe kontakt Exit-baseret samarbejde, dvs. at samarbejdet ophører, hvis resultaterne udebliver Mangel på tillid, hvorfor man garderer sig mod svigt Der fokuseres på laveste pris, når leverandøren vælges Korttidskontrakter Ringe eller ingen medvirken i produktudviklingsaktiviteter Begrænset udveksling af information Kvalitetssikring baseret på indgangskontrol og kassation efter stikprøveudtagning Fig. 9.5 Leverandørrelationer baseret på Arms længde. Kilde: M. Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management. Pitman Publishing. 1994.
Partnerskaber Hyppig formel og uformel kommunikation Voice-baseret samarbejde, dvs., at man hjælper hinanden, når der opstår problemer Samarbejdet er baseret på tillid Parterne deler gevinsten ved samarbejdet om at reducere omkostninger (Win-Win) Der udarbejdes rammeaftaler over længere tidsrum Parterne udveksler så meget information som muligt af relevans for samarbejdet Medarbejdere fra begge virksomheder arbejder sammen i teams Kvalitetssikring er baseret på forebyggende kvalitetssamarbejde og certificering, således at køberen undgår indgangskontrol Fig. 9.6 Leverandørrelationer baseret på partnerskaber. Kilde: M. Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management. Pitman Publishing. 1994.
Ordrestørrelse Ordrestørrelse Ordrestørrelse Ordrestørrelse Tid Tid Tid Tid Leverandører Producenter Grossister Detaillister Forbruger Materialeflow Informationsflow Fig. 9.7 Princippet i Forrester-effekten.
Produktionsvirksomhed (P) Direktion Konstruktion Produktion Indkøb Økonomi Leverandørvirksomhed (L) Fig. 9.8 Eksempel på organisatorisk integration gennem leverandørstyret indkøb.
Leverandør (L) ERP-system Distributionsmodel 1) EDI-baserede nettobehov fra produktionsplanen Produktionsvirksomhed (P) ERP-system MRP-modul 2) Plukkeliste 4) Registrering af leveringsdata Leverandør Transport Montage Kunde 3) Levering af varer til (P) Lager Informationsflow Proces Materialeflow Fig. 9.9 Princippet i leverandørstyret indkøb mellem produktionsvirksomheden (P) og leverandørvirksomheden (L).
Leverandørstyret indkøb Elementer Før Efter Antal leverandører 200 1 Varemodtagelse Udpakning Ingen Lagerpersonale 25 0 Kapitalbinding 20 mill. kr 3 mill. kr. Kvalitet Intern kontrol Samarbejde Transport Intern Leverandørstyret Administration 10 indkøbere 0 Planlægning Prognoser Fælles Kommunikation Papir EDI/extranet Priser Tilbud Reduktion 15-20% Produktviden Interne indkøbere Leverandørens viden Fig. 9.10 Resultater af leverandørstyret indkøb set fra produktionsvirksomhedens synspunkt. Kilde: Poul Erik Christiansen, Leverandørstyret logistik - Et økonomisk potentiale, Økonomistyring & Informatik, 15 årgang, nr. 5, 2000.
Fremstille folie Fremstille print Fremstille ledningssæt Sprøjtestøbeskærm Montere folie Montere svagstrømsdel Montere ledningssæt Montere lampe Afprøve Fig. 9.11 Fremstillingsprocessen for et elektronisk system til et køleskab.
Leverandørtyper Systemleverandører Produktion Indkøb Fullservice Lagerstyring (VMI) Lagerhotel Service Transport 1 2 3 4 5 Niveau af leverandørstyret logistik Fig. 9.12 Sammenhæng mellem forskellige niveauer af leverandørstyret logistik og forskellige typer af leverandører. Kilde: Poul Erik Christiansen, Vendor Managed Logistics, In: Building New Bridges in Logistics. Lund University, 1999.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Reducere antal leverandører Etablere udviklingsprogrammer Partnerskaber i netværk Fig. 9.13 Tre faser i udvikling af partnerskaber. Kilde: D. Asmus & J. Griffin, Harnessing the power of your suppliers. The Mckinsey Quarterly. Number 3.1993.
Ledelse: Leverandørens kultur og strategier Strategisk planlægning Total kvalitetsstyring (TQM) Vedvarende forbedringsprogrammer Ledelseserfaring Medarbejderrelationer Personaleomsætning Viden og erfaring hos medarbejderne Indstilling til strategisk samarbejde med leverandører Omkostningsstruktur: Direkte og indirekte omkostninger Materialeomkostninger Procesomkostninger Overheadomkostninger Processer: Teknologi Design Metoder Udstyr Miljø: Love og regulativer Recycling CO 2 Checkliste ved valg af strategiske partnere Produktionsstyringssystemer: MRP, JIT, Push-Pull Leveringstider Leveringsoverholdelse Informationsteknologi: CAD/CAD Internet, Extranet, EDI Fig. 9.14 Checkliste i forbindelse med valg af strategiske partnere. Kilde: Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.
Potentiale for partnerskabsudvikling Har leverandøren tidligere indgået partnerskaber? Er leverandøren indstillet på at afsætte ressourcer, der ikke kan anvendes i andre relationer? Er leverandøren indstillet på at deltage i produktudvikling med køberens udviklingsfolk? Hvilken kompetence hos leverandøren er speciel? Er leverandøren indstillet på fælles problemløsning? Er leverandøren indstillet på at dele fortjenesten ved fælles indsats? Er topledelsen indstillet på strategisk partnerskab? Er leverandøren villig til at udveksle information om forecast, produktionsplaner etc. på tværs af virksomhedsgrænser? Er leverandøren indstillet på åbne kalkulationer? Fig. 9.15 Vurdering af leverandørers potentiale for partnerskabsudvikling. Kilde:Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.
Det balancerede scorecard Finansielle mål Overskudsgrad Kunder Kundetilfredshed Interne processer Levering til tiden Proceskvalitet Kanban-system Læring og kompetenceudvikling Medarbejderkompetence Fig. 9.16 Det balancerede scorecard er en kæde af årsagvirkningsrelationer. Kilde: Baseret på R. S. Kaplan & D. V. Norton: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. 1996.
Scorecard for en forsyningskæde Supply Chain scorecard Virksomhedens scorecard Funktionens scorecard Team/individuel scorecard Fig. 9.17 Balanceret scorecard for en forsyningskæde. Kilde: Baseret på Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols, Introduction to Supply Chain Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.
Målstyring i den integrerede forsyningskæde Præstationsområde Primære mål Sekundære mål Kundetilfredshed Ordrestyring Leveringsoverholdelse Leveringstid Svartid på forespørgsler Tid Gennemløbstid Reaktionstid i forsyningskæden Produktudviklingstid Forecast nøjagtighed Omkostninger Totale omkostninger Transportomkostninger Aktiver Lagerservicegrad Ukurans Omsætningshastighed Kapacitetsudnyttelse Fig. 9.18 Præstationsområde og mål i den integrerede forsyningskæde.
Transformation af PC-industriens forsyningskæde Karakteristika Fase 1 Primo 1980 erne Fase 2 Ultimo 1980 erne SCM-faser Fase 3 Primo 1990 erne Fase 4 Ultimo 1990 erne Filosofi Produktdrevet Markedsorienteret Markedsdrevet Kundedrevet Kædetype Leanfunktionel Leanforsyningskæde Lean og agil forsyningskæde Customized Lean og agil forsyningskæde Konkurrenceevne Kvalitet Omkostninger Leveringsevne Leveringstid Præstationsmålinger Omsætningshastighed Produktionsomkostninger Gennemløbstid Fysiske omkostninger Markedsandel Totalomkostninger Kundetilfredshed Værditilvækst Fig. 9.19 Transformation af PC-industriens forsyningskæde. Kilde: Martin Christopher and D. Towill. Supply Chain Migration: From Lean and Functional to Agile and Customized, Supply Chain Management, Volume 5 no. 4, 2000.
Aktiviteter Distribution Produktion Indkøb Salgsprognose Kundeservice Kundeordrebehandling Færdigvarelager Udgående transport Produktionsplanlægning Komponentlager Indkøb Varemodtagelse Råvarelager Indgående transport X X X X X X X X X X X Fig. 10.1 Typiske logistikaktiviteter i den integrerede logistikafdeling med relation til de tre styringsfunktioner.
Integrationsgrad Ikke eller delvis integreret Fuldstændigt integreret Decentraliseringsgrad Decentralt Centralt Type 1 Ingen logistikafdeling Type 4 Logistikafdeling i en divisionaliseret organisation Type 2 Delvis logistikafdeling Type 3 Logistikafdeling Fig. 10.2 Fire forskellige typer logistikorganisationer.
Direktion Indkøb Produktion Salg Udvikling Økonomi Fig. 10.3 Type 1-organisationen: Logistikaktiviteterne er decentrale og ikke integrerede.
Direktion Indkøb Produktion Salg Udvikling Økonomi Logistik Transport Modtagelse Råvarelager Fig. 10.4 Type 2-organisationen, første variant: Logistikaktiviteterne er centrale og delvist integreret i relation til indkøbsfunktionen.
Direktion Indkøb Produktion Salg Udvikling Økonomi Metode Logistik Værksteder Planlægning Modtagelse Lagre Fig. 10.5 Type 2-organisationen, anden variant: Logistikaktiviteterne er centrale og delvist integreret i relation til produktionsfunktionen.
Direktion Indkøb Produktion Salg Udvikling Økonomi Marketing Logistik Eksport Ordrekontor Færdigvarelager Transport Fig. 10.6 Type 2-organisationen, tredje variant: Logistikaktiviteterne er centrale og delvist integreret i relation til distributionsfunktionen.
Direktion Produktion Logistik Salg Udvikling Økonomi Indkøb Transport Planlægning Lagerstyring Ordrekontor Fig. 10.7 Type 3-organisationen: Logistikaktiviteterne er centrale og fuldstændig integreret.
Direktion Division A Division B Division C Personale Økonomi Produktion Salg Logistik Udvikling Fig. 10.8 Type 4-organisationen: Logistikaktiviterne er decentrale og fuldstændig integreret i en division af en større virksomhed.
Direktion Logistik Indkøb Produktion Salg Udvikling Økonomi Fig. 10.9 Eksempel på logistik placeret som en stabsfunktion.
Produkt A Forretningsenheder Produkt B Produkt C Logistik Produktudvikling Produktion Kvalitet Fig. 10.10 Eksempel på logistik i en procesorienteret organisationsstruktur.
Usikkerhed i logistikopgaven Omfanget af logistikaktiviteterne Ekstern påvirkning og tilpasning Etablering af ekstra ressourcer Autonome enheder Vertikale systemer Tværgående koordinering Fig. 10.11 Fem alternative organisationsstrategier til håndtering af usikkerhed i logistikopgaven og omfanget af logistikaktiviteter. Kilde: Baseret på J.R. Galbraith: Planlægning af organisationer, Inter European Editions, 1979.
Omfang af logistikaktiviteter Stor Logistiske organisationsformer ERP-systemer Strategisk leverandørsamarbejde Traditionel funktionsorganisation Procesorienteret logistik, EDI og extranet Ringe Lille Stor Usikkerhed i logistikopgaven Fig. 10.12 Anvendelse af alternative logistiske styringselementer afhængig af omfang af logistikaktiviteter og usikkerhed i udførelsen af logistikopgaven.
Direktion Økonomi Produktudvikling Leverandør Indkøb Salg Kunder Produktion Materialeflow Fig. 10.13 Forskellige subkulturer i logistikorganisationen.
Funktion Delmål Logistisk effektivitet Leveringsservice Logistikomkostninger Salg Produktion Indkøb Økonomi Bredt sortiment Ingen restordre Store seriestørrelser Jævn produktion Rabatter Store ordrestørrelser Lav kapitalbinding Lave omkostninger Fig. 10.14 Konflikter mellem forskellige funktioners logistiske mål.
Logistikanalyse Beslutning: Nyt logistisk styringskoncept Implementering Evaluering af: Resultat Proces Fig. 11.1 Fire faser ved ændring af virksomhedens logistiske styringskoncept.
Hvorledes vil De vurdere 1 = dårlig 5 = udmærket følgende elementer for produkt A? Marker svaret med en cirkel Leveringstiden 1 2 3 4 5 Leveringsoverholdelse 1 2 3 4 5 Lagerservicegraden 1 2 3 4 5 Ordrestatusinformation 1 2 3 4 5 Fig. 11.2 Eksempel på måling af kundetilfredshed med virksomhedens leveringsservice.
Problemmatrix Problemtyper Salg Konstruktion Planlægning Indkøb Interne Utilstrække- Manglende problemer ligt produkt- kendskab til kendskab produkter Påførte Usikkert Ringe Lange genproblemer marked disponerings- bestillingsgrundlag tider Videresendte Usikre Usystematisk problemer prognoser dokumentation Fig. 11.3 Eksempel på opstilling af en problemmatrix. Kilde: Adapteret efter Lars Mitens, Undersøgelse af industrielle virksomheders produktionsstyring, Driftsteknisk Institut DTU, 1983.
Logistiske nøgletal for marts 2004 Parameter Mål Resultat Afvigelse Leveringstid 3 dage 4 dage 1 dag Lagerservicegrad 95% 90% 5%-point Hasteordrer 10% 20% 10%-point Reklamationer 5% 3% + 2%-point Kassation i varemodtagelse 10% 7% + 3%-point Lageromsætningshastighed 2,5 2,8 + 12% Produktionsgennemløbstid 60 dage 55 dage + 5 dage Kassation i produktion 10% 15% 5%-point Fig. 11.4 Eksempel på rapportering af logistiske nøgletal.
Kapitalomkostninger Slutmontage gennemløb 3 Delmontage gennemløb 2 Halvfabrikata gennemløb 1 Råmaterialer Materialer + løn Leveringstid 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Værditilvækst Tid Akkumuleret gennemløbstid Fig. 11.5 Værditilvækstkurve kan bestemme lagerplacering.
Kr. Salg Likviditetsbidrag Introduktion Vækst Modning Nedgang Tid Fleksibilitet Prioritering Differentiering Rationalisering Fig. 11.6 Logistiske strategier i relation til forskellige faser i PLC-kurven for det enkelte produkt.
Varegrupper Kunder A B C A Høj prioritet B C Lav prioritet Fig. 11.7 Princippet i anvendelse af differentieret leveringsservice.
A-varer og A-kunder Leveringsservice Leveringstid Leveringsoverholdelse Mål 2 dage fra modtagelse af kundens ordre til levering hos kunden Mindst 98% af de modtagne ordrer skal leveres til aftalt tid. De resterende 2% må have maksimalt 1 dags forsinkelse. Fig. 11.8 Eksempel på opstilling af mål for leveringsservice for A-varer og A-kunder.
Logistisk styringsprincip Styring Styring Styring Virksomhedskriterier til lager til montage til ordre Sortiment: Standardvarer X X Varianter Høj volumen X X Mellem volumen Lav volumen Styklisteindhold: Specifikke varer Fælles varer X X Indkøbte varer X Afsætningsmønster: Jævnt X X Svingende Værdivolumen: A-varer X X B-varer X C-varer X X X X X X Leveringstid: Kort X X Lang X X Fig. 11.9 Sammenhæng mellem virksomhedskriterier og logistisk styringsprincip.
Logistisk styringsprincip Styring Styring Styring Produktionslayout til lager til montage til ordre Funktionslayout Linielayout Gruppelayout X Fig. 11.10 Sammenhæng mellem produktionslayout og logistisk styringsprincip. X X
Logistisk styringsprincip Styring Styring Styring Logistisk effektivitet til lager til montage til ordre Leveringstid Kort Mellem Lang Fleksibilitet Lav Mellem Høj Kapitalbinding Høj Mellem Lav Kapacitetsudnyttelse Høj Mellem Lav Fig. 11.11 Sammenhæng mellem logistisk styringsprincip og logistisk effektivitet.
Marketing Behov Konstruktion Produktion Produkt Logistik Fig. 11.12 Integreret produktudvikling udføres i samspil mellem marketing, konstruktion, produktion og logistik.
Logistikanalyse Beslutning: Nyt logistisk styringskoncept Implementering Evaluering af: Resultat Proces o Medarbejderdeltagelse og -involvering a Fig. 11.13 Sammenhæng mellem involvering af medarbejderne i processen og deres motivation.
Kvalitetsegenskaber Formålsegnethed Opfattet kundeværdi Egnethed til at opfylde: Ønsker Behov Forventninger Krav Brugsegnethed Kundetilfredshed Kravover- ensstemmelse Fig. 12.1 Kundetilfredshed. Kilde: G.Bounds, Total Quality Management, McGraw-Hill 1994.
Produktudviklingsforløb Analyse af markedsbehov Konstruktionskvalitet Grundspecifikation Produktudvikling Prototype Prøveproduktion Leverandør Materialer og Produktion Færdigvare halvfabrikata Kunde Leverandørkvalitet Produktionskvalitet Markedsføringskvalitet Logistisk kvalitet Fig. 12.2 Kvalitet i værdikæden. Kilde: Baseret på Kvalitetsstyring, Den nye dimension i arbejdet, Industriens Forlag 1991.
Kvalitetsniveau Kvalitetsstyring Statistisk kontrol Inspektørkontrol Formandskontrol Operatørkontrol 1900 1920 1940 1960 1980 2000 År Fig. 12.3 Kvalitetsstyringens udvikling i USA.
At fastlægge kvaliteten At forbedre kvaliteten Den totale kvalitetsholdning At forebygge brist i kvaliteten At måle kvaliteten Fig. 12.4 Aktiviteterrne i TQM. Kilde: Baseret på K. Lund, TQM. Børsen 1994.
Ledelsens ansvar Styring af ressourcer Kvalitetsstyring Produktfrembringelse Måling, analyse og forbedring Fig. 12.5 Indholdet i ISO 9001:2000. Kilde: www.ds.dk, 2003.
Kr. Kvalitetsomkostninger Kundeværdi K 1 K 2 Kvalitet Fig. 12.6 Kundeværdi og kvalitetsomkostninger.
Kvalitetsomkostninger Kvalitetsstyringsomkostninger Fejlomkostninger Forebyggende omkostninger Overvågende omkostninger Interne Eksterne Fig. 12.7 Kvalitetsomkostninger.
Indsatser (500 point) Medarbejdere (90 point) Resultater (500 point) Medarbejderresultater (90 point) Ledelse (100 point) Politik & strategi (80 point) Processer (140 point) Kunderesultater (200 point) Resultater (150 point) Partnerskab og ressourcer (90 point) Samfundsresultater (60 point) Innovation og læring Fig. 12.8 Den europæiske kvalitetsledelsesmodel Business Excellence. Kilde: www.efqm.org/,2003.
Medarbejdere Samfund Kunder ærer Fig. 12.9 Værdiskabelse for Coloplast s fire vigtigste interessenter.
Røg Støj ø Affald Røg Støj ø Energi Råmaterialer Vand Input Produktionsproces Output Distribution Produkt/ ydelse hos kunden Bortskaffelse Tungmetaller Spildevand Tungmetaller Fig.13.1 Virksomhedens miljøbelastning. Kilde: Baseret på www.imt.dtu.dk, 2003.
Interessenter Medarbejdere Passive ejere, långivere Leverandører, kunder Naboer, lokalsamfund Myndigheder Miljøorganisationer Forsikringsselskaber Brancheorganisationer Interesse Jobtryghed, løn, stolthed, sikkerhed Økonomiske resultater, rapportering af alle forpligtelser, begrænsning af kommende forpligtelser Produktkvalitet, -pris, -sikkerhed, -ansvar og etik Støj og lugt, sundhedsfare, indsigt i virksomhedens aktiviteter, udslip til jord, vand og luft Lovoverholdelse (f.eks. grænseværdier i miljøgodkendelse) Anlægsinformation, naboinformation, effekt på økosystem, affaldsbegrænsning, drivhuseffekt, jordforurening Risikovurdering Branchens generelle image hos befolkningen Fig. 13.2 Forskellige interessentgruppers miljøinteresse i virksomheden. Kilde: Baseret på www.mst.dk, 2003 og www.europa.eu.int, 2003.
Forsyningskæde Produktudvikling Leverandør Indkøb Produktion Distribution Kunde Reverse Logistics Genindvindingscentre Forbrænding Deponering Andre forsyningskæder Fig. 13.3 Reverse Logistics i forsyningskæden.
Virksomhed Virksomhedens miljøpolitik Produktionsanlæg Indledende miljøgennemgang Miljøaudit Miljøprogram Miljømål Miljøstyringssystem Miljøredegørelse Fig. 13.4 Miljøstyringssystem efter EMAS-ordningen. Kilde: Factsscheme. European Comission Enviroment Directorate, 2003
EMAS II ISO 14001 Offentliggørelse Revideret og verificeret årlig Intet miljøredegørelse. Ekstern kommunikation Miljøpolitik, miljømål, Miljøpolitik offentliggøres og verifikation ledelsessystem og organisering skal offentliggøres. Enkelte dele af organisationens miljøperformance skal ligeledes offentliggøres Audits Audit frekvens og metode Der skal gennemføres audit skal fastlægges. Audit skal af miljøstyringssystemet. gennemføres både på Frekvens og metode skal systemet og på resultaterne. ikke specificeres. Leverandører Væsentlige leverandører Virksomheden skal være skal være miljøcertificeret. i dialog med leverandører. Forpligtelser i øvrigt Generel medarbejderinvol- Forpligtelse til vedvarenvering i løbende forbedringer de forbedringer af af miljøstyringssystemet og miljøstyringssystemet. i miljøbelastningen. Fig. 13.5 Forskelle mellem EMAS II og ISO 14001. Kilde: www.europa.eu.int, 2003.