DEN STRATEGISKE HR FUNKTION jari@kea.dk Tlf: 2344 4682
Oplæg fra jer. Oplæg på 10. minutter ud fra læst pensum til dagen, med overvejelser, refleksioner i forhold til egen praksis og (egen) virksomheds politikker, værktøjer, processer eller metoder. Dag 2 og 3: 28. februar og 1. marts. Strategi- og forretningsforståelse HR-strategi og personalepolitik Virksomhedens styring, Businesscase Udvikling, formål, indhold og forankring af HR-strategi samt personalepolitik Ledelsen og HR, HR og den organisatoriske kontekst, Leavitt / Ry og praktisk anvendelse Social kapital og arbejdsmiljø Camilla og Kia Dag 4: 14. marts. HR-roller og konsulentroller HR opgaver i en udviklingsorienteret HRfunktion Personaleplanlægning, Talentudvikling, Rekruttering Claudia, Christina Dag 5: 24. marts. HR-roller og konsulentroller Roller i en udviklingsorienteret HR-funktion Strategisk angrebsspiller, Troværdig indpisker Forandringsmester, HR innovator og integrator Roller i det offentlige Nicolas, Mie Dag 6: 4. april. HR-roller og konsulentroller Proces- og konsulentroller Hackerbetragtninger Dirigentbetragtninger Modeller og metoder Majbritt, Tommy Dag 7: 21. april. Strategi- og forretningsforståelse HR Målinger - MTU og APV HR nøgletal Den effektive HR afdeling Hovedkonklusioner Heidi, Patricia og Mette Dag 8: 2.maj. Egen HR rolle og praksis Din egen udvikling Udviklingsplan
Vi starter op med 5-10 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang I skal forberede 5 spørgsmål fordelt på pensum til dagen. Individuelt oplæg hver gang. Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?
REPETITION
Personale, HR Manager, HRM Mennesker er blevet den centrale produktionsfaktor i moderne virksomheder (Larsen, Holt Henrik i Licence to work s. 9) Personnel Management/ Personaleadministration og -udvikling = Tiltrækning, fastholdelse, udvikling og afvikling Industrielle opsving Service Management, TQM, Videnregnskaber, BSC, Lean,?? Personalechef Personalekonsulent HR Manager + Intern Kom. HR Partner Interaktion og partnerskab / økonomi Co-Pilots 1960 1980 1990 2000 2014 Rolle: Assistent til direktør eller økonomichef Personaleudviklingschef Personaleudviklingskonsulent HR Manager HR Business Partner
Personnel Management & HRM Dimension Personnel Management Human Ressource Management Fokus Håndtering af individer Samspil mellem person, job og organisation Rollefordeling Arbejdsgiver/-tager Bytteforhold Samspilsforhold Kræve/afgive Psykologisk kontrakt Omgivende organisation Ekstern rammesætter Interaktiv samspilspartner Forretningsstrategi Givet udgangspunkt Gensidig påvirkningsproces Medarbejderens rolle Omkostnings- Omgivelser eller produktionsfaktor Strategisk ressource Linjelederens rolle Faglig chef Ressourceudnytter og - udvikler Personalechefens rolle Administrativ enehersker Strategisk katalysator Indsatsområder/ Metoder Person (og job) Person, job, kultur og strategi Kilde: Gengivet i Larsen, Licence to Work (2010) s. 13
Opgave: Læs artiklen/blogindlæg m.v.. Referer, hvor I efterfølgende overvejer: Hvilke pointer mener I er interessante? Hvordan hænger artiklens pointer sammen med jeres hverdag og HR rolle? Hvad får artiklen jer til at tænke fremadrettet? Det er vigtig at der kan ses forskel på forfatterens pointer og jeres holdninger/vurderinger
Den strategiske HR funktion hjemmeopgave 1 Som HR professionel er det vigtigt at du holder din viden ajour, får inspiration og følger HR tendenser, der kan være afgørende for dit HR arbejde. Det kan du gøre via dit netværk såvel internt som eksternt. Brug nedestående skema til at danne dig et overblik over dit netværk: Oplist dit eksterne og interne netværk: Blogs, LinkedIn, personer, magasiner, grupper, andet: Hvad bidrager du med i dit netværk? Hvilken værdi får du ud af dit netværk? Hvordan vil du gerne udbygge dit netværk? Fortsæt gerne listen
UDVIKLINGEN I PERSPEKTIVER OG TEORIER
HRM i Danmark (Cranet-undersøgelse 2008 - se www.cranet.org) Medlem af topledelse og indflydelse på virksomhedens strategiproces (typisk som rådgiver) = svag stigende tendens Tæt samarbejde ml. linjeledere og HR-funktion efter massiv decentralisering nu lidt mere øget centralisering En stigende andel af ansatte i HR har i dag universitetsuddannelse Kun beskeden måling af HR-funktionens performance Outsourcing af HRM-opgaver til eksterne konsulenter kun i beskedent omfang Finanskrise ses tydeligt i HR fokus flyttet fra rekruttering og udvikling til fyringer, omplaceringer og frivillige fratrædelser Mere fleksible personalegoder kombineret med individuelle incitamentspakker Kommunikation med medarbejderne har større betydning + nye former Bedømmelsessystemer sker især på de højere niveauer. Ligesom adgang til Kompetenceudvikling Svært at påvise direkte effekt af HRM-arbejdet på indtjening, bortset fra at godt samspil ml. linjeledelse og HR-funktion påvirker indtjening i gunstig retning (Hjalager m.fl. 2009)
HR OG LEDELSE - HVOR
HRM opgaven hvor ligger den og hvem har ansvaret? Fordeling mellem HR Afdelingen og Linje ledelsen/ledere Diskussionen lige nu er om HR skal nedlægges under CFO eller leve selv Derfor er det interessant at udvikle HR i stedet for at blive afviklet eller minimeret til en administrativ underafdeling Kilde: LinkedIn Dansk HR: https://www.linkedin.com/groupitem?view=&gid=2199010&type=member&item=59303102432 95731713&commentID=5930925963570343937&trk=groups_items_see_more-0-bcmn#commentID_5930925963570343937
Ledelse niveauer Hvor er vi i HR?
Opgave - HRM hos jer? 1. Hvordan er HR en del af topledelse og på hvilken måde har i/de indflydelse på strategiproces? 2. Decentral eller centralisering af HR de senere år og hvordan? 3. Andel i HR med universitetsuddannelse? 4. Hvordan sker måling af HR-funktionens performance? 5. I hvilken grad sker der outsourcing af HRM-opgaver til eksterne konsulenter? 6. Hvor er fokus hos jer i HR nu og på hvilken måde er der sket bevægelse? 7. På hvilken måde har kommunikation med medarbejderne større betydning + er der nye former? 8. Kan I hos jer påvise direkte effekt af HRM-arbejdet på indtjening? Hvis ja på hvilken måde? Diskuter i grupper i 30 min. og brug 10 min. på at forberede præsentation i plenum
OPGAVER I HR FUNKTION
HR Hjulet Kilde: Center for HR - www.unisans.dk
Den strategiske HR-funktion Strategi, opgaver og roller Kilde: Bygger på HR-Kompasset HR Kompas
De 6 paradokser Teknologifortaler Strategisk angrebsspiller Troværdig indpisker HR Forandringsmester HR Innovator & Integrator Kapacitetsudvikler Kilde: Ulrich, (2012)
Hvordan skal vi udvikle og prioritere teamet er vigtige end individet Karakteristika for afdelingen Gennemsnit Effekt på forretningen Interagere effektivt med bestyrelsen 3,67 7,7% Har klare roller og ansvar for hver gruppe i HR (servicecentre, ekspertcentre, HR integreret i forretningen 3,65 7,6% Matcher strukturen i HR afdelingen med hvordan forretningen er organiseret 3,64 7,8% Sikrer, at HR tiltag sætter forretningen i stand til at nå sine strategiske mål 3,62 9,7% Udvikler en HR strategi, der klart kobler HR praksisser til forretningsstrategien 3,61 9,2% Sikrer, at de forskellige grupper inden for HR arbejder effektivt sammen med hinanden for at lave integrerede HR løsninger 3,50 8,2% Styrer effektivt eksterne udbydere af outsourcerede HR aktiviteter 3,49 8,3% Investerer i uddannelse og træning samt udvikling af HR professionelle 3,46 7,3% Sikrer, at HR er en rollemodel som kulturbærer over for resten af organisationen 3,46 8,3% Holder linjeledere ansvarlige for HR arbejdet i egne ansvarsområder 3,38 8,2% Skaber kontakt til eksterne interessenter om HR aktiviteter 3,25 8,9% Overvåger og måler effekten af HR 3,22 8,8% Kilde: HR udefra og ind tabel 10.2
Opgave i grupper:
Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver anden deltager på holdet. Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en samtale med en anden deltager, hvor du kommer så langt ned i rækken af kommunikationsområder som muligt. Mens I går tales der om emnerne: Hvad har gjort størst indtryk fra dagen? Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde? Hvad tænker du om din egen HR-rolle? Og igen: TRÆN DIN LYTTEEVNE
STRATEGI OG FORRETNINGSFORST ÅELSE
Det strategiske grundlag: Mission: Idegrundlag/eksistensberettigelse (dækning af kundebehov) Vision: Hovedmål organisationen vil styre imod Værdigrundlag: de værdier virksomheden og dens medarbejdere bygger på Strategi: Hvordan kommer vi derhen Strategien skal oversættes Et nyt forskningsprojekt viser, hvorfor det langt fra altid er virkeligheden, at strategien oversættes ens blandt ledere i organisationen. Ledernes 4 tilgange til strategien: 1. Strategien plukkes og oversættes til egen kontekst 2. Strategien er ikke relevant 3. Modarbejder strategien 4. Forstår ikke strategien http://www.lederweb.dk/strategi/organisationsudvikling/artikel/94395/derfor-garledere-og-strategi-i-hver-sin-retning Kilde: http://iftek.dk/webshop-supplerende-modeller-mm
Leavitt-Ry modellen Model for organisationsudvikling Omverden Vision/værdier mål Opgaver Belønningssystemer Omverden Teknologi Kultur Struktur Omverden Fysiske rammer Mennesker Organisationkultur Omverden Historie Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)
Udviklingsfase Pioner Differentierings- Integrations- Associations- Karakteristika pionerens identitet og ide kundefokus og loyalietet pioneren bestemmer uformelle relationer rationalitet fokus på produktet systematisering og optimering formelle relationer menneskeorienteret fokus på mission fokus på HR-systemer både formel og uformel netværksorganisation partnerskaber kreativitet procesoptimering Styrker åbent system fleksibilitet ekstern tilpasning systemer og strukturer effektivitet og orden styrbar delegering og motivering gruppeorientering mere åbent og fleksibelt fuldstændig åbent system konstant omstillingsparathed minimering af omkostninger Svagheder irrationalitet få eller ingen regler pionerens begrænsning! lukket system (tidl. styrke!) regler og systemer for alt (gør mennesker til maskiner) uudnyttede eksterne interesser ringe interesse for omverdenen selvtilstrækkelighed! viden tilhører aktørerne usikkerhed sårbarhed Krisesymptomer manglende overblik konflikter og klager dårlig kommunikation vigende indtjening stivhed, mangel på tilpasning koordineringsproblemer dalende motivation højt sygefravær fremmedgørelse suboptimering mangelfuld produktudvikling store interne omkostninger manglende relationsopbygning opløsning Udviklingsstadiets krisesymptomer bliver fokusområde i næste udviklingsfase Omverdenen Leavitts udvidede model: Der skal skabes en ligevægt efter forandringer i et af områderne Vision/værdier og mål Struktur Belønningssystemer Omverdenen Opgaver Teknologi Omverdenen Aktører Fysiske rammer Kultur Omverdenen Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)
HR strategi og personalepolitik
Strategi arbejdet Tilgangen til HR-relateret strategi-, koncept- og forretningsudvikling er meget forskellige fra virksomhed til virksomhed Hvad er forskellen på en HR strategi og en Personalepolitik? Kilde:Licence to work Henrik Holt Larsen.
Hvordan: Det kan hurtigt blive et kludetæppe! Strategier, del strategier, PP, delpolitikker, stress, sundhed, senior, misbrug Indhold på strategisk/taktisk og operationelt niveau er personalehåndbog en del af den eller? Er den værdi/rammesættende eller detaljeret/udførlig ledelse/sygdom/ferie Tag udgangspunkt i virksomhedens strategier, mål og situation tag ikke noget med der ikke er behov for! Kilde: PAV: http://hr.modst.dk/arbejdspladsen/personalepolitik%20- %20indhold%20og%20proces/Personalepolitik%20- %20indhold%20og%20proces/Personalepolitikkens%20indhold/Delpolitikker.aspx#
Udformning af HR/PP - fremgangsmåder Oppefra og ned Effektiv, relativ kort tid, få aktører - mindre diskussion Kan blive et skrivebordsprojekt, mangle perspektiver, mister pulsen Nedefra og op Input til HR fra afdelinger, egne programmer på afgrænsede områder, stor grad af forpligtigelse Tager tid, kan miste retning, diskussion Stabsstyret Mest udbredt, HR/personaleafdeling, kan kombineres med de 2 ovenstående eller høring, specialist viden om udformning/indhold/nye tendenser Kræver god fornemmelse for virksomheden på alle niveauer, akademisk? Kollektive processer Repræsentanter fra afd., fagforening, og ledelse samles til idéudveksling, derefter seminarer. Mange perspektiver, tæt på virksomheden Kan blive til forhandlinger eller principelle diskussioner, organisatorisk tid
Hvordan efterleves HR Strategi/PP i dag? 40 min. 5 min. Opgave: Udvikling af HR og strategi. 40 min. Jeres egne HR Strategier/PP! 40 min.
Opgave: Hvordan efterleves HR Strategi/PP i dag?
Opgave: Jeres egne HR Strategier/PP!
Opgave: Udvikling af HR og strategi.
Strategi med mening
Jagten på den gyldne opskrift 4
Virksomheder lykkes med strategier, når.. Mening Rationelle dimension Commitment Emotionelle dimension Handlekraft Have muligheder for og evnen til at føre de ting ud i livet, som giver mening, og som man brænder for Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 49
Drivers bag antagelserne Personlig involvering i processen Ressourcer Forståelse for situationen Forståelse for strategien Nedbrydning af strategien Strategiske beslutningsgrundlag Personlig rolle i strategien Holdninger & adfærd Fælles retning i organisationen Mening Commitment Handlekraft Opfølgning Nærmeste leders rolle tiltro til øverste ledelse Virksomhedens kompetencer Tilpasningsevne Incitamenter Company man Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 50
Mening, commitment og handlekraft Mening Den skal opleves rigtig, fornuftig og nødvendig ift. virksomhedens situation Commitment Medarbejderne skal ønske at bidrage og gerne brænde for det. Parat til at påtage sig nye opgaver og give afkald på eksisterende Handlekraft Medarbejderne skal føle sig i stand til at realisere strategi og opleve reelle muligheder for at gøre det. De skal udvise handlekraft i praksis og gøre det der er aftalt i strategiplanen.
Handlekraft kræver 1. Prioritering af ressourcer (fælles forståelse af fremtidsscenarier) 2. Beslutningsstrukturen på plads (Ikast byggeindustri 4 dg til beslutning) 3. Sammenhæng ml at brænde for en strategi og finde den nødvendige tid 4. Rollemodeller 5. Fokus på handlekraft fra første færd 6. Skab overblik over fremdrift
Opgave Hvordan arbejder I med at skabe mening, commitment og handlekraft i forhold til strategien i din virksomhed Brug 5 minutter individuelt Fortæl de andre i gruppen om, hvordan I arbejder konkret med de 3 områder? Drøft konkrete indsatser i forhold til forbedring for at skabe mening, commitment og handlekraft i forhold til strategien i jeres virksomheder. Brug 25 minutter på dette. Forbered præsentation
Social Kapital
Introduktion til Social kapital Virksomhedens sociale kapital et nyt ledelsesområde En høj social kapital i virksomheden styrker blandt andet arbejdsmiljøet, kvaliteten og produktiviteten. Hertil kommer, at sygefraværet falder, og at virksomheden får lettere ved at håndtere forandringer. (https://www.lederne.dk/ledelseidag/artikler/seogeftermndogaar/2009/nrtofebruar/vir ksomhedenssocialekapitaletnytledelsesomraade.htm) http://www.socialkapital.org Arbejdsmiljøweb Lederne Væksthus for ledelse Center for arbejdsliv og læring Arbejdsmiljørådet Kilde: Moltke, Hanne 2014 Social kapital i organisationer
Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver anden deltager på holdet. Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en samtale med en anden deltager, hvor du kommer så langt ned i rækken af kommunikationsområder som muligt. Mens I går tales der om emnerne: Hvad har gjort størst indtryk fra dagen? Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde? Hvad tænker du om din egen HR-rolle? Og igen: TRÆN DIN LYTTEEVNE
Tænk 2 minutter noter, og del derefter med sidemanden: Tre ting jeg vil tage med mig. Noget som er vigtigt: Noget som er udfordrende, og som jeg vil tænke mere over: Noget jeg vil gøre, gøre mere eller mindre, eller gøre anderledes.. Juster dine noter efter snakken Gringer 2002