DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15
Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side. Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 2 af 15
Indhold Instruktion til kaizenlederen... 2 Rettigheder... 2 Indhold... 3 Undervisningsmateriale... 4 1 Forberedelse... 4 2 Undervisning... 4 3 Udførelse... 4 4 Opfølgning... 4 5 Diplomer... 4 Adobe-fil med præsentation... 5 Oversigt over en præsentation i Adobe... 5 Kaizenevent... 5 Specielle forhold vedrørende SMED... 6 Formål med SMED... 6 Målet for SMED kaizenevent... 6 Krav til kaizenlederen... 7 Data grundlag... 7 Tips til SMED... 7 Rammer for en SMED kaizenevent... 8 Tidsplan for tre dage i et nyt område... 9 Krav til forankring... 10 Lederens standardarbejde... 11 Nøgletal og procesindikatorer... 11 Kaizenevent - generelt... 12 Kaizenlederens opgaver... 12 Varighed... 12 Information til interessenter... 12 Anvendelse af stopur... 12 Indkaldelse til kaizenevent... 12 Deltagere i kaizeneventen... 13 Accept, læring og forankring... 13 Kaizenkultur... 13 Forberedelse... 13 Undervisning - deltagerne og deres forventninger... 14 Undervisning - P-plads... 14 Indsamling af information... 14 Planlagte opgaver... 14 Afrapportering... 14 Evaluering... 14 Tjekliste - kaizenevent... 15 Tjekliste - SMED... 15 Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 3 af 15
Undervisningsmateriale 1 Forberedelse SMED Kaizenevent En introduktion til metoden - Adobe 2-5-2 - SMED - Kaizenevent indkaldelse - Word - fremsendes 2-5-2 - SMED - - Adobe - udskrives 2-5-2 - SMED - Ledelsens vejledning - Adobe - udskrives 2 Undervisning 2-5-2 - SMED - Noter deltager - Adobe - udskrives 2-5-2 - SMED - Noter underviser - Adobe - udskrives 2-5-2 - SMED - Præsentation - Adobe - til præsentation 2-5-2 - SMED - Øvelse - Kaffebrygning - Adobe - udskrives 2-5-2 - SMED - Øvelse - Hjulskifte - Adobe - udskrives 3 Udførelse 2-5-2 - SMED - skemaer - Excel-skema - udskrives Standardarbejde på maskine - skemaer - Excel-skema - udskrives Tegning af forbindelse og veje - Adobe 4 Opfølgning 2-5-2 - SMED - Audit - med makro - Excel-skema 2-5-2 - SMED - Audit beskrivelse - Adobe 2-5-2 - SMED - Lederens standardarbejde - Word - udskrives Afvigelsesskema - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - K - Kvalitet - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - R - Rettidighed - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - P - Produktivitet - Excel-skema - udskrives Oversigt til tavler - Master - Power Point 5 Diplomer 2-5-2 - SMED - Diplom for deltager - Power Point 2-5-2 - SMED - Diplom for kaizenleder - Power Point 2-5-2 - SMED - Diplom for kaizenspecialist - Power Point 2-5-2 - SMED - Evalueringsskema - Excel For alle diplomer opdateres side 1 med data for virksomheden og udskrives. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 4 af 15
Adobe-fil med præsentation Ved undervisningen anvendes en Adobe-fil med SMED-præsentationen. Når filen er læst ind i Adobe Reader, kan den vises i fuldt format, som andre præsentationsprogrammer viser slideshow. Visning i fuldt format: Crtl + l (lille L) Stop visning i fuldt format: Esc Visning i fuldt format kan også startes fra menubjælken. Her vælges: View Full Screen Mode. Oversigt over en præsentation i Adobe En fil i Adobe kan udskrives, så der er flere sider vist på én side. Det kan udnyttes til at udskrive en oversigt over præsentationen. Ved udskrift vælges flere sider under sideopsætning. I billedet til højre er det markeret for en engelsk version. Antallet af slides på siden vælges efterfølgende. I det viste eksempel er valgt 2 x 3 sider med rækkefølgen horisontal og i formatet portrait (stående). Her vises en udskrift for 6 x 5 sider liggende: Kaizenevent Kaizen betyder en forandring til det bedre. I Japan er kaizen en del af kulturen. Der er en generel forventning til, at alle bidrager, så i morgen kan blive en bedre dag end i går. Event betyder begivenhed. Kaizenevent er således en begivenhed, hvor en gruppe mennesker arbejder sammen i en kort periode for at skabe en forbedring. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 5 af 15
Specielle forhold vedrørende SMED SMED Formål med SMED Leveringsevnen skal forbedres gennem forudsigelighed og stabilitet. Forudsigeligheden kommer af stabile processer med et kendt og stabilt tidsforløb for omstillingen. For stabile omstillinger skabes det stabile tidsforløb ved at fordele arbejdsmængden ligeligt mellem medarbejderne, mens processen er under omstillingen, og etablere standarder for omstillingens udførelse. Målet for SMED kaizenevent Hvis omstillingstiden er lang, vil den udgøre en stor andel af kostprisen på det emne, som udstyret fremstiller. For at minimere kostprisen, fremstilles emner med lange omstillingstider ofte i store serier. Det medfører, at de producerede varer skal opbevares i lang tid, inden de skal bruges. Herved påfører vi os selv udgifter til lager, håndtering, transport og ukurans eller renovering. For at få en balance mellem disse omkostninger og kostprisen beregner nogle den økonomiske seriestørrelse, mens andre blot sætter serierne så store, at udstyret fremstiller emner i halvdelen af tiden. SMED har til formål at reducere den tid, udstyret står stille under omstillingen. Det giver mulighed for at producere mindre serier og dermed komme tættere på behovet for varerne. I forbindelse med SMED fjernes der også spild fra omstillingsprocessen, så den samlede arbejdstid til omstillingen reduceres. Endelig etableres der en standard for omstillingen, så den udføres ens hver gang. Den tid, det tager at udføre omstillingen, kan derfor forudsiges. For at bidrage til synlighed for tidsforløbet for omstillingen udføres den af flere medarbejdere på samme tid i et gensidigt samarbejde. Arbejdet tilrettelægges, så der er en kobling mellem medarbejdernes arbejdssekvens. For hver kobling i arbejdssekvensen er der etableret en måling af, om medarbejderne følges ad. Herved bliver det muligt at gøre problemer synlige, så der kan reageres på afvigelser i forløbet. Hvis der er behov for, at antallet af medarbejdere ved omstillingen kan ændres, udarbejdes der en standard for hvert antal medarbejdere til omstillingen. Når der er standarder for forskellige antal medarbejdere ved omstillingen, kan ressourcerne flyttes til de processer, hvor der er det største behov for kapacitet. For en omstilling er det interessant både at følge standtiden for processen og den samlede cyklustid for medarbejderne ved omstillingen. Begge tider giver information om, hvorvidt der har været problemer med processen. For omstillingen etableres en løbende opgørelse af, at standtiden for processen og den samlede arbejdstid for omstillingen holdes inden for de standardtider, der svarer til det antal medarbejdere, som har arbejdet med omstillingen. Hvis der er en negativ afvigelse, anføres årsagen til procesafvigelsen. For afdelingen etableres en daglig opfølgning på opfyldelsen af mindst én af tiderne for omstillingen. Der er en akkumuleret opfølgning på overholdelse af tiderne, som vises for dagen og for en periode. For afdelingen etableres også en opfølgning på opfyldelsen af levering til tiden. Resultatet vises for dagen og for en periode. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 6 af 15
For begge opfølgninger opsamles årsagen til procesafvigelsen, hvis målet for dagen ikke er opfyldt. Krav til kaizenlederen Kaizenlederen skal beherske værktøjet SMED. Data grundlag De varer, som skal være omfattet af denne kaizenevent i SMED, skal være udvalgt på forhånd. De er normalt udvalgt fra en VLPR, Vægtet Levering ProcesRute under udarbejdelsen af en VSM for værdistrømmen. Inden kaizeneventen skal der være skabt forventninger til resultatet. Kaizeneventen indledes med, at deltagerne gennemgår forventningerne og supplerer med deres egne forventninger, så cellestatus-skemaet er udfyldt med mål enten som tal eller som forbedringsprocenter. Tips til SMED Når arbejdet er ligeligt fordelt mellem medarbejderne ved omstillingen, er arbejdet balanceret. Der må kun indgå stabile processer i arbejdet med omstillingen, så tiden for arbejdets udførelse med sikkerhed kan holdes. I forhold til idealtider bør belastningen for medarbejderne ikke overstige 85% for at sikre, at cyklustiden for arbejdsprocesserne altid holdes. Der bør være udført 5S og flow, inden vi udfører SMED. Hvis der ikke er udført 5S og flow, skal vi være opmærksomhed på, at vi ændrer medarbejdernes arbejdspladser og fjerner deres personlige ejendele. Planlæg og informér om, at der afholdes møder med dem, der ikke deltager i kaizeneventen, så de kan kommentere og supplere med forslag, inden de planlagte ændringer gennemføres. Der skal være opmærksomhed på, at vi ændrer medarbejdernes arbejdspladser. Der skal være opmærksomhed på, at vi ændrer medarbejdernes arbejdsrutiner. De nye standarder for arbejdets udførelse skal følges. Afvigelser korrigeres straks. Dette gælder også for de medarbejdere i området, som ikke deltager i denne kaizenevent. Tilpas arbejdet i kaizeneventen til den arbejdstid, medarbejderne har. Hvis der ikke er en Markedsplads, skal den etableres, så det, der ikke skal bruges, kan fjernes fra området. Der må ikke regnes med, at der skal anskaffes nyt inventar og udstyr, dog er små anskaffelser som regel mulige. Når der i fremtiden anskaffes udstyr og inventar, bør det overvejes at få det på hjul, så det let kan flyttes. Optag eventuelt omstillingen på forhånd på video. Det vil spare tid under kaizeneventen. Optag en video af omstillingen, mens den udføres af en fagligt anerkendt medarbejder. Optag eventuelt flere omstillinger med forskellige medarbejdere for at få inspiration til en ny standard. Standarden er den bedste metode til omstillingen. For alle medarbejdere er der en standard, som ved hver medarbejders første arbejdsproces er dokumenteret ved en StandardRute (Dansediagram) og StandardAktivitet (arbejdssekvensen med tid i forhold til TAKT eller cyklustid). På et fælles skema er alle medarbejdernes belastning i flowet vist i forhold til TAKT eller cyklustiden. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 7 af 15
Lad medarbejderne eje tiderne for delprocesserne. Vi skal kun bruge den samlede tid for at sikre, at effektiviteten opretholdes. Tiden for delprocesser anvendes til at fordele arbejdet mellem medarbejderne. Hvis fordelingen er forkert, mærker de det selv. Rammer for en SMED kaizenevent Første gang, der udføres SMED, skal der afsættes tre dage til kaizeneventen. StandardArbejde betyder, at der ikke længere er metodefrihed, men medarbejderne skal udføre opgaverne på den måde, der er defineret af virksomheden. I praksis vælger medarbejderne den bedste metode, som virksomheden herefter ophøjer til standard. Det er et centralt element i lean, at virksomheden overtager ejerskabet for processerne, så medarbejderne kan bidrage til at forbedre virksomhedens processer. For at en proces kan forbedres ved en ændring, skal processen altid udføres på samme måde af alle medarbejdere, så en ændring af processen er at gå fra én kendt måde til en anden kendt måde at udføre den på. Indførelsen af en standard for arbejdets udførelse er lige så vigtig som 5S og flow-standarden. Ledelsen skal derfor være lige så involveret i implementeringen og opfølgningen som i opfølgning på 5S og flow-standarden. Standardarbejde er en videreførelse af at følge og overholde en standard, som blev introduceret med 5S. Nu er det måden, arbejdet udføres på, der laves en standard for. Det betyder, at medarbejdere og ledere skal lære at håndtere afvigelser fra en arbejdsstandard. Når der er metodefrihed, vælger medarbejderen metoden og demonstrerer herved sine faglige kvalifikationer. Det positive ved metodefrihed er, at medarbejderne konstant udvikler processerne, så de kan gennemføres mere sikkert af medarbejderen. Det negative ved metodefrihed er, at årsagen til senere fejl ikke kan knyttes til den valgte metode, da den ikke er entydig. Det resulterer ofte i, at der søges efter medarbejdere, der udfører opgaven med en metode, som forventes at kunne forårsage den erkendte fejl. Fejlen knyttes derfor til en medarbejder, som vil forsvare sin faglige kompetence ved at bortforklare den forbindelse, der er blevet knyttet mellem fejlen og metoden. For at kunne forbedre processer skal det være muligt at forbinde fejl med den valgte metode, så metoden kan forbedres. Hvis metoden er udtryk for medarbejderens faglige kompetence, er der to problemer, som skal overvindes for at fjerne fejlen. For det første skal årsagen til fejlen identificeres, så den kan fjernes. For det andet vil den fagligt kompetente medarbejder ofte være modstander i arbejdet med at finde årsagen til fejlen i den metode, medarbejderen anvender. Den fagligt kompetente medarbejder vil forsvare sin egen faglige kompetence, som er grundlaget for ansættelsesforholdet. Når virksomheden overtager ejerskabet for processerne, vil det løse problemet med modsætningsforholdet til den fagligt kompetente medarbejder. Når noget ikke virker som forventet, er det virksomhedens proces, der ikke er god nok. Virksomheden søger hjælp til at løse problemet og dermed forbedre virksomhedens proces hos de fagligt kompetente medarbejdere. Det stiller medarbejderne og virksomheden på samme side i forhold til problemet, hvor medarbejderen kan bruge sin faglige kompetence positivt til løsning af erkendte problemer og herved udbygge sine kompetencer og faglige anerkendelse. For at denne løsning kan bringes i anvendelse, er det en forudsætning, at medarbejderne udfører arbejdet på samme måde. De skal altid følge standarden for arbejdets udførelse. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 8 af 15
For denne kaizenevent er det en del af rammen, at der skal indføres standardarbejde for omstillingen. Det er også et centralt element i lean, at når der opstår problemer, skal de være synlige. Dette skal også indføres ved denne kaizenevent. I praksis gøres det ved, at alle medarbejderes arbejde i forbindelse med omstillingen er koblet sammen, så det med intervaller dokumenteres, at alle følges ad. For at dette kan være effektivt, skal arbejdsindholdet for hver medarbejder være lige stort i intervallerne mellem sammenkoblingen. Det betyder, at en medarbejder kan udføre sine opgaver på den samme tid, som alle de øvrige medarbejdere bruger til at udføre deres opgaver. Når alle har opgaver, som det tager den samme tid at udføre, er opgaverne balanceret. For denne kaizenevent er det en del af rammen, at medarbejdernes arbejde skal være koblet til hinanden med passende intervaller. Tidsplan for tre dage i et nyt område Dag 1 formiddag: Introduktion til kaizeneventen, ved kaizenlederen (Præsentationen side 1-7). Gennemgang af indkaldelsen til kaizeneventen, ved kaizenlederen. Undervisning i SMED ved kaizenspecialist i SMED. Dag 1 eftermiddag: Processen gennemgås, så holdet har et overblik. Der optages en video af omstillingen. Processerne bearbejdes efter SMED-metoden for at få en opdeling i indre og ydre tid. Spild i processen identificeres. 5S opdateres. Dag 2: 5S opdateres. Så meget indre tid som muligt ændres til ydre tid. Tidsforbruget til den indre tid reduceres. Tidsforbruget til den ydre tid reduceres. Processerne opdeles i delprocesser for tidtagning og senere fordeling. Processerne vurderes eventuelt igen. Gruppen etablerer et overblik over potentialet for forbedringer. Gruppen identificerer de forbedringer, som skal implementeres. Gruppen lister de processer (ved omstillingen), der skal tages tid for. Gruppen udfører balanceringen. Gruppen indretter arbejdspladserne. Arbejdspladserne indrettes, så de støtter den valgte standard. Der udarbejdes et forslag til en standard, som afprøves og justeres. Der optages en video af den nye omstilling. Processen med at optimere omstillingen gentages. Gentagelsen kan eventuelt være for et andet antal medarbejdere ved omstillingen. Kaizenlederen bruger aftenen til at lave sin version af Balanceringen. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 9 af 15
Dag 3: Processen med at optimere omstillingen gentages, se under dag 2. Gentagelsen kan eventuelt være for et andet antal medarbejdere ved omstillingen. Der udarbejdes Belastningsdiagrammer for medarbejderne ved omstillingen. For hver medarbejder udarbejdes dokumentation for standardarbejdet: StandardRute (Dansediagram). StandardAktivitet. Dokumentationen sættes op, så den er synlig: StandardRute og StandardAktivitet for hver medarbejder, hvor opgaven starter. Belastningsdiagrammet fælles for alle medarbejderne på tavlen for processen. Tavlen for området udvides med skemaer og bogstaver for rettidig levering, R, med en procesindikator. Tavlen for området udvides med skemaer og bogstaver for produktivitet, P, med en procesindikator. Tavlen for processen udvides med timeopfølgning, som kan være fælles for omstilling af flere processer. Tavlen for processen kan eventuelt udvides med anden relevant opfølgning. Der afholdes en afrapportering for interesserede kollegaer. Krav til forankring Etablering af en standard for alle opgaver er en forudsætning for, at der kan indføres kontrollerede forbedringer ved at ændre på processerne. Virksomheden skal eje processen for at kunne forlange, at arbejdet udføres på en bestemt måde. Det er derfor en central ændring, at ejerskabet for processerne overgår fra medarbejderne til virksomheden og, at medarbejderne arbejder efter en synlig standard. Hvis det ikke lykkes for virksomheden at håndhæve ejerskabet for processerne ved at medarbejderne arbejder i henhold til den aftalte standard, bliver det umuligt at arbejde struktureret sammen med medarbejderne om at fjerne årsager til fejl i processerne. Det er derfor en forudsætning for den fortsatte leanrejse, at der arbejdes efter aftalte, synlige standarder. For at årsager til fejl kan findes, skal afvigelser gøres synlige så tidligt som muligt. I praksis betyder det, at der mindst for hver gennemført arbejdscyklus skal være en kontrol af, om den er gennemført som forventet (til tiden). Afvigelser fra den forventede cyklustid skal derfor være synlige efter hver cyklus hvor medarbejdernes arbejde mødes. Denne synlighed skabes ved, at alle medarbejdernes arbejde er koblet sammen, så deres arbejde er gensidigt afhængigt. Hvis en arbejdscyklus afviger, vil det straks påvirke den medarbejder, der skal afleveres til, og kort efter den, der skal modtages fra. De øvrige processer vil skulle vente og således signalere, at der er et problem med en proces. Hvis det er et mindre problem, som løses umiddelbart, vil medarbejderne indhente afvigelsen i den næste arbejdscyklus, da de er belastet mindre end den ideelle tid for processerne. Hvis det er et større problem, vil det påvirke den løbende opfølgning (timeopfølgning), som vil vise, at der er et problem. Når den løbende opfølgning viser, at der er et problem, skal medarbejderne anføre problemet på tavlen. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 10 af 15
Når medarbejderne er blevet trænet i de nye standardiserede processer, vil der ofte blive etableret en eskaleringsprocedure til håndtering af afvigelser ved omstillingen. Det er ledelsen, der etablerer eskaleringsproceduren, som ikke er en del af denne kaizenevent. Lederens standardarbejde Lederen skal lære at følge en standard for sit arbejde, lige som medarbejderne skal. For lederen består standarden i, at lederen på faste tidspunkter udfører bestemte opgaver. For at hjælpe lederen med at følge standarden for SMED er der udarbejdet en standard for lederens arbejde og for afholdelse af tavlemødet for det område, hvor SMED er anvendt. Standarden for lederens arbejde er udarbejdet for det tidspunkt, hvor der er udført 5S og flow samt SMED for en enkelt proces. Der kan også være implementeret trækstyring med kanban. Når leankonverteringen er gennemført, og virksomheden har udarbejdet en standard for virksomhedens tavler, kan implementeringen af lean fortsætte med andre celler. Når to-tre celler er konverteret, starter virksomheden med fasen Stabilisering. Det første værktøj i denne fase er Lederens Standardarbejde, hvor de anvendte standarder for ledernes arbejde opdateres til et sammenhængende ledelsessystem. Nøgletal og procesindikatorer Nøgletal opgøres efter en periode og viser resultatet af aktiviteterne, når processerne er udført. Procesindikatorer vises løbende og anvendes til styring af processerne. Når perioden er gået, viser nøgletallene resultatet af, hvor effektivt ledelsen og lederne har været til at styre processerne og ressourcerne. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 11 af 15
Kaizenevent - generelt Kaizenlederens opgaver Kaizenlederen er ansvarlig for at arrangere og gennemføre kaizeneventen. I det følgende beskrives en række væsentlige punkter i forbindelse med forberedelsen og gennemførelsen af eventen. Det er kaizenlederens opgave at sikre, at alle deltagerne i kaizeneventen kommer til orde og får fremført deres synspunkter og idéer. Varighed En kaizenevent forløber typisk over to-fem dage. Kaizenlederen må forvente at skulle arbejde med forberedelse af den næste dag, efter afslutningen på dagens event. Afholdes kaizeneventen inden for normal arbejdstid på daghold, må kaizenlederen forvente at skulle arbejde om aftenen med at forberede materiale og præsentationer til de følgende dage, så hele holdet ikke venter, mens kaizenlederen arbejder ved sin pc. Information til interessenter Hvis der er mulighed for, at den planlagte kaizenevent medfører, at der skal gennemføres ændringer for de eksisterende arbejdspladsers indretning og funktion, skal de berørte medarbejdere og deres repræsentanter på forhånd informeres om, at virksomheden påtænker at ændre på arbejdspladserne. Anvendelse af stopur Det er ofte ønskeligt at anvende stopure under en kaizenevent. Der må ikke anvendes stopure uden accept fra medarbejdernes repræsentanter i SU. Ifølge Samarbejdsaftalen må der ikke tages tid på arbejdsopgaver, med mindre der er indgået en aftale om fordeling af produktivitetsgevinsten med repræsentanter for de faglige organisationer. Der skal ikke indgås en sådan aftale i forbindelse med implementering af lean og herunder afholdelse af kaizenevents. Tidtagning i forbindelse med lean har ikke til formål at øge det arbejdstempo, som medarbejderne kan præstere. Måling af tid i forbindelse med lean har alene til formål at fordele den tid, arbejdet tager, mellem medarbejderne. Det kan derfor anbefales at lade medarbejderne eje tidsgrundlaget, da det alene anvendes til at fordele belastningen mellem medarbejderne. I lean fokuseres der på at fjerne ikke-værdiskabende arbejdsopgaver, som virksomheden har indført, for at få en effektiv udnyttelse af udstyr og maskiner. Forbedringer i den samlede produktivitet opnås ved at fjerne disse arbejdsopgaver. Indkaldelse til kaizenevent Kaizenlederen indkalder i god tid til kaizeneventen. I indkaldelsen anføres: hvilken type værktøj, der skal anvendes ved denne kaizenevent formålet med, at kaizeneventen afholdes forventninger til udbyttet af denne kaizenevent tidspunkt for afholdelse af kaizeneventen, dage og tidsrum hvem der er kaizenledere Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 12 af 15
tidspunkt for undervisning under kaizeneventen og, om undervisningen er obligatorisk. Undervisningen er altid obligatorisk for dem, der ikke tidligere har deltaget i en kaizenevent, hvor dette værktøj blev anvendt. Deltagere i kaizeneventen Alle deltagerne i en kaizenevent er lige og skal bidrage med det, de kan. Der bør altid deltage medarbejdere fra det område, som kaizeneventen udføres i. Antallet af medarbejdere og eventuelle repræsentanter for medarbejderne afhænger af det samlede antal deltagere og af typen af kaizenevent. Der skal gives information til medarbejdernes kollegaer før, under og efter kaizeneventen. Det er specielt vigtigt for de kaizenevents, der medfører ændringer i arbejdspladsernes indretning og opgaver. Accept, læring og forankring Instruktion og anvisninger er ikke den bedste vej til accept, læring og forankring. Det, vi selv har fundet på, accepteres meget lettere, og det giver læring, hvilket er grundlaget for forankring. Ved kaizeneventen fremmer vi den efterfølgende accept, læring og forankring, hvis de berørte personer har repræsentanter med i kaizeneventen og deres repræsentanter ikke er i mindretal. De berørte personer er dem, hvis arbejdsforhold bliver ændret som en umiddelbar følge af kaizeneventen. Kaizenkultur Virksomheden udarbejder et diplom til deltagerne i denne kaizenevent. For at en medarbejder kan aspirere til at blive kaizenleder, skal medarbejderen have deltaget i en kaizenevent i det pågældende værktøj. Virksomheden bør opbygge et system i fire niveauer for deltagere i kaizenevents: 1. Har ikke deltaget tidligere. 2. Har deltaget tidligere. 3. Er godkendt som kaizenleder i værktøjet. Vedkommende kan selv gennemføre en kaizenevent. Undervisningen gennemføres ofte af en anden. 4. Er godkendt som underviser i værktøjet. Det forudsætter, at vedkommende i forvejen er kaizenleder. Der stilles krav til ledere og specialister om, at de skal uddannes til kaizenledere i visse værktøjer. Status som kaizenleder mistes, hvis medarbejderen ikke er aktiv kaizenleder med passende interval. Forberedelse Kaizenlederen reserverer et undervisningslokale og eventuelt grupperum. Lederne for de områder, der berøres af kaizeneventen, informeres og accepterer tidspunkt og omfang. Kaizenlederen sikrer sig, at nøglepersoner kan deltage i kaizeneventen på det tidspunkt, den planlægges gennemført. Hvis undervisningen skal udføres af en anden end kaizenlederen, skal der være en aftale om dette, inden indkaldelsen til kaizeneventen udsendes. Indkaldelsen udsendes og eventuel forplejning aftales. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 13 af 15
Undervisning - deltagerne og deres forventninger Indled med, at alle deltagerne præsenterer sig selv og deres forventninger til denne kaizenevent. Forventningerne noteres på en flipover. Ved den afsluttende evaluering gennemgås forventningerne. Undervisning - P-plads Start undervisningen med at lave en flipover med overskriften P-plads. På denne flipover noteres de spørgsmål, der ikke umiddelbart kan besvares. Ved den afsluttende evaluering af kaizeneventen gives så mange svar som muligt. For de spørgsmål der stadig ikke kan besvares, aftales det, hvordan svaret findes og formidles. Indsamling af information Ved indsamling af information hos medarbejdere eller fra en arbejdsplads skal medarbejderne introduceres til kaizeneventen. Dette gøres ved at præsentere deltagerne i opsamlingen af data samt formålet med denne kaizenevent. Planlagte opgaver Det er målet, at alle opgaver løses under kaizeneventen. Det er ofte bedre at lave en 80%-løsning, som kan gennemføres under kaizeneventen, end at vente på en perfekt løsning. Hvis der er opgaver, som skal udføres efter kaizeneventen, listes en termin og en ansvarlig for opgaven, som har accepteret at påtage sig opgaven til den anførte termin. Kaizenlederen følger op på, at de planlagte opgaver gennemføres. Afrapportering For at skabe interesse for kaizen afsluttes en kaizenevent med en afrapportering til alle medarbejderne i det område, hvor kaizeneventen har været afholdt. Til denne afrapportering indkaldes ledelsen for området samt virksomhedens ledelse. Medarbejdere i de funktioner, der har relationer til det, der er behandlet ved denne kaizenevent, indkaldes også til afrapporteringen. Evaluering Efter afrapporteringen samles deltagerne i kaizeneventen for at gennemgå forløbet af eventen. Der indledes med at give svar på de spørgsmål, der er noteret på P-pladsen. Listen med forventninger til kaizeneventen gennemgås, og deltagerne evaluerer, hvorvidt forventningerne er blevet indfriet. Hver enkelt deltager kommenterer forløbet af kaizeneventen og fremfører hvad der var godt hvad der kan gøres bedre næste gang. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 14 af 15
Tjekliste - kaizenevent SMED Emne Udført Accept Bemærkning Informér interessenter om kaizeneventen SU og medarbejderne Reservér et undervisningslokale Reservér eventuelt et gruppelokale Aftal eventuel forplejning Aftal tidspunktet med lederne i området Aftal tidspunktet med underviser Aftal tidspunktet med nøgledeltagere Lav og udsend indkaldelse til alle deltagere Kopiér deltagermapper Kontrollér, at pc og beamer virker Der er whiteboard eller flipover i lokaler Der er skriveredskaber til whiteboard Der er skriveredskaber til deltagerne Tjekliste - SMED Emne Udført Accept Bemærkning Udarbejdelse af VLPR Valg af produktgruppe Afdelingen har kalkuleret med, at der ikke produceres regelmæssigt under kaizeneventen Etablér en Markedsplads, hvis den ikke findes Aftale om at fjerne affald Aftale om, at håndværkere kan tilkaldes med kort varsel, hvis der skal ændres i udstyrs tilslutning til faste installationer, som el, vand, trykluft, ventilation og udsugning Advisér sikkerhedsgruppen og daglig sikkerhedsleder om kaizeneventen Lær at betjene videooptageren på forhånd Kontrollér, at batterier er opladet til dagen, samt at der er lader og ekstra batterier Kontrollér om lysforholdene er tilstrækkelige. Hvis ikke skal der skaffes belysning til optagelserne. Kontrollér at afspilningsudstyret virker Hvis der skal bruges pc til afspilning, afprøves det, at videoen kan overføres til pc Kontrollér, at der er afspilningsudstyr til alle grupper Kan være på pc 3-5 personer pr. gruppe Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 15 af 15