Tiltrækning og fastholdelse af ledere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Tiltrækning og fastholdelse af ledere"

Transkript

1 Tiltrækning og fastholdelse af ledere i Kulturministeriets statsinstitutioner Undersøgelse v/rambøll Management Consulting, på opdrag fra Kulturministeriets styregruppe for tværgående ledelsesudvikling RAPPORT Oktober 2008 Rambøll Management A/S Nørregade 7A DK-1165 København K Telefon

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Rapportens opbygning Definitioner og kategoriseringer i undersøgelsen og rapporten 1.3 Spørgeskemaundersøgelsens metode Resultater og anbefalinger 7 3. Lederne i Kulturministeriets statsinstitutioner De nuværende ledere i Kulturministeriets statsinstitutioner Fastholdelse af de nuværende ledere 4.1 Fastholdelse af ledere ifølge lederne Tilfredshed med lederjobbet Faktorer med indflydelse på ledernes lyst til ledelse Ledelsesopgavernes betydning for lysten til ledelse 4.5 Afdelings-/linjeledernes jobtilfredshed Konklusioner og indsatsområder Fremtidens ledere på kulturområdet Udviklingstendenser og visioner, der influerer på den fremtidige ledelsesopgave Afledte ledelsesbehov Tiltrækning af ledere Lederes vurdering af tiltrækningsudfordringen Interne lederkandidater Faktorer med indflydelse på medarbejdernes lyst til ledelse Nuværende initiativer til at opdage og udvikle ledertalenter Eksterne lederkandidater Konklusioner og indsatsområder Indsatsområder og anbefalinger Metode og data Kvalitativ undersøgelse Spørgeskemaundersøgelse 59 Bilag 1: Uddybning af metode til spørgeskemaundersøgelse I

3 1. Indledning Rambøll Management Consulting præsenterer hermed resultaterne af en analyse af lederrekruttering til Kulturministeriets statsinstitutioner. Analysen er gennemført i perioden maj til oktober 2008 på opdrag fra Kulturministeriets styregruppe for tværgående ledelsesudvikling. Baggrunden for styregruppens opdrag er en tiltagende oplevelse i Kulturministeriets statsinstitutioner af, at det er blevet vanskeligere at rekruttere til lederstillinger i Kulturministeriets statsinstitutioner. Da rekruttering og fastholdelse med fordel fremadrettet kan adresseres samlet, er dette tema også omfattet af undersøgelsen. En øget konkurrence om talenter grundet mindre årgange, en tendens til mindre loyale medarbejdere og de ændrede krav til lederne igennem de sidste ti år (som de blandt andet er formuleret i regi af Forum for offentlig topledelse) er medvirkende til, at der opleves stigende krav til de offentlige ledere. Disse forhold er faktorer, der taler for en yderligere italesættelse og udvikling af ledelse også inden for kulturområdet. Undersøgelsens formål er at belyse omfang af og årsager til eventuelle udfordringer med rekruttering og fastholdelse i Kulturministeriets statsinstitutioner samt at foreslå indsatser, der kan imødegå udfordringen. I den første, den eksplorative fase i undersøgelsen, hvor Rambøll Management Consulting har interviewet videnspersoner 1 i og uden for Kulturministeriets statsinstitutioner, er følgende udtryk for en gennemgående opfattelse hos interviewpersonerne fremkommet: Der er enighed om, at der er behov for et øget fokus på ledelse og italesættelse af ledelse i Kulturministeriets statsinstitutioner - og for en fortsat udvikling af ledelseskompetencer. Der er delte meninger om, hvorvidt rekruttering af ledere er en udfordring det afhænger af institutionstype og ledelsesniveau. Således opleves rekruttering til toplederstillinger ikke som en udfordring, mens det til stabsledelse og linjeledelse i højere grad byder på udfordringer. Udviklingen i de krav, der er til lederne (resultatkontrakter, øget styring og rapportering) betyder, at ledernes fokus til dels har flyttet sig væk fra det faglige område. Disse centrale temaer har udgjort et fælles udgangspunkt for undersøgelsen af tiltrækning og fastholdelse af ledere. Undervejs i undersøgelsen har Rambøll Management Consulting været i dialog med mange interessenter; medarbejdere og ledere i Kulturministeriets statsinstitutioner 1 Se metodeafsnit for oversigt over interviewpersoner. 1

4 samt andre videnpersoner inden for og uden for institutionerne. Fra alle deltagerne har der været stor interesse for temaet og stor villighed til at bidrage til undersøgelsen. Det takker vi for. Det er ligeledes en klar indikation af, at der er et behov for en undersøgelse af denne type og den efterfølgende analyse af undersøgelsens resultater. 1.1 Rapportens opbygning Rapporten er opbygget, så den dels giver et overblik over vigtige resultater af undersøgelsen, dels belyser temaer, der i undersøgelsen har vist sig at være centrale og endelig fremstiller Rambøll Management Consultings anbefalinger til fastholdelse og tiltrækning af ledere i Kulturministeriets statsinstitutioner: I afsnit 2 opsummeres rapportens resultater og anbefalinger. I afsnit 3 gives der en karakteristik af de nuværende leder i Kulturministeriets statsinstitutioner, herunder en uddybende karakteristik af mellemlederfunktionen. I afsnit 4 beskrives nuværende lederes motivation til fortsat ledelse, og der kommer bud på, hvordan der kan sikres en fastholdelse af nuværende ledere. I afsnit 5 rettes fokus mod fremtidens ledere på kulturområdet; der skitseres en række udviklingstendenser og visioner inden for ledelsesområdet for til sidst at liste optimale kompetencer hos fremtidens ledere. I afsnit 6 fokuseres der på tiltrækning af interne og eksterne ledere, og indsatsområder til tiltrækning af ledere skitseres. I afsnit 7 uddybes de tidligere skitserede indsatsområder og løsningsforslag til fastholdelse og tiltrækning af ledere. I afsnit 8 redegøres der for metode og data, som er anvendt i undersøgelsen. 1.2 Definitioner og kategoriseringer i undersøgelsen og rapporten Undersøgelsens definition af ledere Ledere er i spørgeskemaundersøgelsen defineret ud fra, at de har en relation til institutionernes faglige kerneområde (kultur, kunst, design, arkitektur m.v.). Det betyder, at ledere på det teknisk/praktiske område ikke er omfattet (køkkenchefer, ledere af betjente/vagt, driftschef, bygningsforvalter). Derudover er det et kriterium, at lederne har personaleledelsesansvar 2. For at opnå mulighed for at sammenholde resultater på tværs af den kvalitative og kvantitative del af undersøgelsen, er denne definition af ledere gennemgående for undersøgelsen. Undersøgelsens definition af lederkandidater I spørgeskemaundersøgelsen er potentielle, interne lederkandidater defineret på baggrund af definitionen af ledere, der deltager i undersøgelsen. Dvs. at de principielt set skal være kandidater til lederstillingerne, der er omfattet af undersøgelsen (vurderet på baggrund af uddannelse og stilling). Eksterne lederkandidater er defineret som medarbejdere eller ledere, der arbejder inden for kulturområdet men ikke i en af Kulturministeriets statsinstitutioner. Det 2 Se metodeafsnittet (6.2.1) for detaljeret beskrivelse af ledelsesdefinitionen. 2

5 kan både være i private eller offentlige institutioner. Det afgørende er, at man arbejder inden for kulturområdet. Undersøgelsens kategorisering af ledelsesniveauer/-funktioner De lederkategorier, der anvendes i nærværende rapport, er samlebetegnelser for de stillingsbetegnelser, respondenterne har angivet i spørgeskemaet: Ledelseskategorier i spørgeskemaet 1) Direktør, rektor, departementschef, teaterchef (øverste leder) 2) Souschef, vicedirektør, administrationschef m.v. 3) Personale-/HR-chef 4) IT-chef 5) Kommunikations-, informations-, pressechef 6) Budget-, regnskabs, kontrollerchef 7) Økonomichef 8) Afdelingsleder, sektionsleder, inspektør, uddannelsesleder, center-chef, kontorchef, sekretariatschef m.v. (linjeleder) Ledelseskategorier i rapporten Øverste leder Vicedirektør/ souschef/administrationschef Stabsledelse 9) Anden Anden Afdelings-/linjeleder Tabel 1: Stillingsbetegnelser i spørgeskemaundersøgelsen hhv. ledelseskategorier i rapporten. Stabsledelsen er behandlet som en samlet kategori. Det har i undersøgelsens eksplorative fase vist sig, at det i stort omfang er samme forhold og udfordringer, der gælder for denne ledelseskategori; det er ledere, der arbejder med udgangspunkt i et fagligt område, som ikke relaterer sig direkte til det kunst-/kulturfaglige område. Endvidere er det lignende udfordringer i forhold til rekruttering, der gælder for de enkelte ledelsesfunktioner i stabsledelsen. Herunder vises fordelingen af besvarelser fra respondenter med stillingsbetegnelser, der i rapporten samles til stabsledelse. 40 Stabsledelse ,2 22,2 % ,1 7,4 0 Personale-/HRchef IT-chef Kommunikations/ informations/pres sechef Budget/regnskab/ controllerchef Økonomichef Figur 1: Fordeling af stillingsbetegnelser under samlebetegnelsen Stabsledelse 3

6 Undersøgelsens kategorisering af Kulturministeriets statsinstitutioner Der er i undersøgelsen arbejdet med en kategorisering af Kulturministeriets statsinstitutioner. Kategorierne afspejler institutionernes arbejdsområde, ledelsesslag, antal ansatte og størrelse (bl.a. vurderet på baggrund af årsværk og bevilling). Institutionerne er inddelt i følgende kategorier: Departement, styrelser og styrelseslignende institutioner ABM-området (arkiver, biblioteker, museer) Arkiver og biblioteker (små og store institutioner) Museer (små og store institutioner) Uddannelsesinstitutioner (små og store institutioner) Øvrige institutioner (små og store institutioner) 3 Kategoriseringen anvendes i rapporten på den måde, at resultaterne hvor det er relevant vises fordelt på institutionskategorierne. 1.3 Spørgeskemaundersøgelsens metode Spørgeskemaundersøgelsens målgruppe og validitet Målgruppen for undersøgelsen var samtlige ledere og potentielle ledere blandt medarbejdergruppen. Alle ledere blev adspurgt. Enkelte bad, af hensyn til alder, senere at blive trukket ud af målgruppen, men som udgangspunkt er hele populationen af ledere omfattet af spørgeskemaundersøgelsen. Der blev adspurgt 372, hvoraf 290 valgte at svare på undersøgelsen. Det resulterede i en svarprocent på 80 pct. Blandt medarbejdergruppen blev, for at sikre et så validt analysegrundlag som muligt, alle medarbejdere adspurgt i de fleste institutioner. Der blev kun valgt få steder, som f.eks. Det kongelige Teater, at udtage en stikprøve. Den samlede stikprøve blev på 1441, hvoraf 1007 valgte at give deres mening til kende i undersøgelsen via webundersøgelsen. Det resulterede i en svarprocent på 69,9 pct., hvilket må karakteriseres som meget tilfredsstillende. Der blev inden gennemførelse af undersøgelsen informeret om undersøgelsen og opfordret fra de enkelte institutioners ledelse og fra Kulturministeriets styregruppe for tværgående ledelsesudvikling til at deltage i undersøgelsen. Løbende blev der lavet status på deltagelsesprocenten, og såvel ledelsesmæssigt som elektronisk blev der opfordret til dem, der ikke havde svaret på undersøgelsen, om at deltage. Den store opbakning fra ledelse og styregruppe resulterede i et tilfredsstillende antal besvarelser, som danner grundlag for de analyser, der er ønsket som del af undersøgelsen. Resultaterne fra lederundersøgelsen har en lav usikkerhed; de svinger med en usikkerhed på 1-2 på indextallene (forklaring på indextal længere nede) med et konfidensniveau på 95 pct. Det vil sige, at et resultat på eksempelvis index 80 har et bånd på Hvis usikkerheden er høj, skyldes det, at færre har valgt at svare på spørgsmålet. 3 Se bilag 1 for uddybning af institutionskategorierne. 4

7 Resultaterne fra medarbejderundersøgelsen har ligeledes en lav usikkerhed; her svinger usikkerheden fra 1-2 på indextallene, stadigvæk beregnet ud fra et konfidensniveau på 95 pct. Der er større spredning på medarbejdernes besvarelser. I de tilfælde, hvor usikkerheden er på 2, skyldes det, at der blandt medarbejderne har været en større uenighed i vurderingen af udsagnet. Samlet kan der konkluderes, at der er tale om et yderst validt grundlag at udarbejde den efterfølgende analyse på. Læsevejledning til resultater af spørgeskemaundersøgelsen I spørgeskemaet er der generelt brugt en vurderingsskala på 1 til 5 på udsagn, hvor 5 står for det mest positive, den største betydning, den største vægt eller den største tilfredshed f.eks.: 1 betyder slet ikke 2 betyder i mindre grad 3 betyder i nogen grad 4 betyder i høj grad 5 betyder i meget høj grad. Til rapporteringen er brugt en index 100-skala, som vist på nedenstående barometer. Figur 2: Illustration af index, der bruges i rapporteringen - og af de forskellige indextals sammenhæng til undersøgelsens svarmuligheder (1-5 skalaen). Et indextal på eksempelvis 88 ligger på et særdeles højt niveau. 5

8 Vægtede resultater Resultaterne af undersøgelsen er vægtede resultater, hvilket betyder, at når der er angivet en score for besvarelsen af et spørgsmål, er scoren udregnet på baggrund af antal medarbejdere i enhederne (den oprindelige population; f.eks. alle medarbejdere i en bestemt institutionskategori). Det betyder, at de værdier, der er afrapporteret på undersøgelsens resultater, er behandlet, så de kan opfattes som repræsentative for den oprindelige population, f.eks. hele gruppen af medarbejdere, medarbejdere i uddannelsesinstitutioner m.v., ville have svaret. 6

9 2. Resultater og anbefalinger Undersøgelsen af fastholdelse og tiltrækning af ledere til Kulturministeriets statsinstitutioner belyser omfang af og årsager til eventuelle udfordringer med rekruttering og fastholdelse i Kulturministeriets statsinstitutioner samt foreslår indsatser, der kan imødegå udfordringen. Undersøgelsen sætter spot på både nuværende ledere og giver bl.a. på tværs af institutionstyper og størrelser en karakteristik af de nuværende ledere i Kulturministeriets statsinstitutioner - samt undersøger interne og eksterne lederkandidater. Udfordring at fastholde ledere Lederne i Kulturministeriets statsinstitutioner mener, at der til en vis grad ligger en udfordring i at fastholde ledere; 60 pct. af de adspurgte ledere mener, at det i nogen, i høj eller i meget høj grad er en udfordring. Dette har dog ingen sammenhæng med ledernes tilfredshed med lederjobbet; de nuværende ledere er nemlig meget tilfredse med deres lederjob. En del af forklaringen på den generelt høje tilfredshed med lederjobbet kan findes i, at der er en god sammenhæng mellem på den ene side ledernes tidsforbrug på de opgaver, der skal løses som del af lederjobbet og på den anden side deres præferencer for disse arbejdsopgaver. Ledernes fortsatte lyst til ledelse er motiveret af mulighed for indflydelse og eksponering samt det ansvar, der følger med en lederstilling, fleksibilitet i jobbet, muligheden for at udvikle personlige og ledelsesmæssige kompetencer samt muligheden for samarbejde med andre ledere eller en ledergruppe. Sammenlignet med disse motivationsfaktorer er lederstillingens indflydelse på karrieremuligheder fremover til gengæld mindre vigtig for lederne i Kulturministeriets statsinstitutioner. Undersøgelsen viser også, at afdelings- og linjeledere i mindre grad end ledere på øvrige niveauer er tilfredse med lederjobbet. Forklaringen herpå kan findes i den kvalitative undersøgelses resultater, der viser, at mellemlederne ofte føler, de sidder i en ufavorabel jobsituation. Kommende lederes kompetencer Undersøgelsen sætter spot på, hvilke kompetencer ledere på kulturområdet i fremtiden skal have baseret på centrale udviklingstendenser, der udgør rammer for og indikerer krav til fremtidens ledere på kulturområdet. Fremtidens ledere på kulturområdet skal overordnet set særligt have disse kompetencer: Toplederen skal være visionær, dynamisk og kreativ, have stærke personaleledelseskompetencer og strategisk ledelseskompetence til at håndtere udvikling og formidling af kulturprodukter samt indgåelse af strategiske partnerskaber og tværinstitutionelle samarbejder. Toplederen skal også have medietække/kompetence til varetagelse af ekstern kommunikation. Vicedirektøren/souschefen/administrationschefen skal have stærke personaleledelseskompetencer, strategisk ledelseskompetence til at håndtere effektivise- 7

10 ringer og optimeringer samt administrativ ledelseskompetence til at kunne håndtere stigende krav til styring. Stabsledelsen skal have stærke personaleledelseskompetencer, strategisk ledelseskompetence til at håndtere udvikling af ydelser og medarbejdere, kompetence til at lægge en markeds-/brugerorienteret vinkel på institutionens udvikling og administrativ ledelseskompetence til at kunne håndtere stigende krav til styring. Afdelings-/linjelederen skal have stærke personaleledelseskompetencer, strategisk ledelseskompetence til at håndtere udvikling af ydelser, kulturprodukter, kulturformidling (innovation), indgåelse af strategiske partnerskaber og tværinstitutionelle samarbejder. Afdelings-/linjelederen skal også have kompetence til at lægge en markeds-/brugerorienteret vinkel på institutionens udvikling samt varetage fundraising/projektfinansiering og ekstern kommunikation. Udfordring at tiltrække ledere Undersøgelsen af udfordringerne med tiltrækning af ledere til Kulturministeriets statsinstitutioner viser, at institutionerne har en udfordring med at tiltrække ledere. Resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen viser, at 65 pct. af lederne mener, det i nogen, høj eller meget høj grad er en udfordring. Den kvalitative undersøgelse peger på, at denne udfordring særligt gælder rekruttering til stabs- og afdelings- /linjelederstillinger. Til gengæld er der også et stort vækstlag af ledere internt i Kulturministeriets statsinstitutioner. Hele 63 pct. af lederne mener, der er potentielle lederkandidater inden for deres ledelsesområde. Også medarbejdernes besvarelser viser, at der er et stort vækstlag til ledelse internt: 23 pct. af medarbejderne har i høj eller meget høj grad lyst til at blive leder, mens 31 pct. i nogen grad har lyst til at blive leder i en af Kulturministeriets statsinstitutioner. Medarbejdernes lyst til at blive leder er motiveret af udviklings- og indflydelsesmuligheder, der følger med stillingen, lederstillingens mulighed for at udøve fagledelse, stillingens muligheder for at vedligeholde professionsfaglige kompetencer samt rammerne for ledelse. Personaleledelse er til gengæld en opgave, der skiller vandene, idet personaleledelsesopgaven virker tiltrækkende på de medarbejdere, der gerne vil være ledere. Derimod er personaleledelse ikke noget, der i særlig grad tiltrækker medarbejdere, der ikke vil være ledere. Et stort internt vækstlag til ledelse burde kunne bidrage til at imødegå udfordringen med at tiltrække ledere til Kulturministeriets statsinstitutioner. Men undersøgelsen viser, at der er rum for forbedring i forhold til at spotte og opdyrke det interne vækstlag til ledelse. Under 15 pct. af medarbejderne kender til initiativer til at tiltrække og opdyrke ledertalenter en forudsætning for at kunne udnytte det interne vækstlag. Eksterne lederkandidater der er inddraget i den kvalitative undersøgelse er ikke som udgangspunkt motiveret til at søge lederstillinger i Kulturministeriets statsinstitutioner på grund af institutionen. De eksterne lederkandidater motiveres alle af dynamikken og eksponeringen på kulturområdet og derudover af forskellige faktorer, afhængig af deres profil. De faglige profiler motiveres af muligheden for at arbejde 8

11 med kulturområdet og i øvrigt meget af samme faktorer som de interne lederkandidater, mens generalisterne motiveres af gode ansættelsesvilkår og udviklingsmuligheder i institutionen. Indsatsområder Der er rum for forbedring angående fastholdelse og tiltrækning af lederkandidater til Kulturministeriets statsinstitutioner. Med baggrund i undersøgelsens resultater anbefaler Rambøll Management Consulting tiltag inden for følgende indsatsområder: Indsatsområde #1: Skab de bedste rammer for ledelse Der er behov for at skabe mere optimale rammer for ledelse, i form af initiativer fra italesættelse af ledelsesrollen til et frit ledelsesrum og etablering af ledelsesgrupper. Indsatsområde #2: Koordineret satsning på lederudvikling Der er grundlag for i højere grad at bruge og udvikle de kompetencer, som lederne i Kulturministeriets statsinstitutioner råder over. Et oplagt middel til at opnå en bedre udnyttelse af ledernes kompetencer er lederuddannelse og udvikling på tværs af kulturinstitutionerne. Indsatsområde # 3: Tænk i lederprofiler på tværs af fagskel Der er overordnet set behov for ledere, der både har den faglige indsigt og mestrer management. Indsatsområde #4: Opret talentprogrammer Ledertalenter i Kulturministeriets statsinstitutioner er i fare for at blive overset. En måde at udnytte den talentmasse, der ligger i det interne vækstlag til ledelse, er at oprette talentprogrammer, der har som formål at opsøge og udvikle ledertalenter - i samarbejde mellem alle eller grupper af kulturinstitutionerne. Indsatsområde # 5: Brand (mellem)lederrollen (Mellem)lederrollen har ikke det bedste omdømme blandt interne, men også eksterne, kandidater. En positiv italesættelse af og gode eksempler på (mellem)lederrollen er en løsningsmulighed, der sammen med gode ledelsesrammer kan medvirke til at skabe større søgning til (mellem)lederstillinger. 9

12 3. Lederne i Kulturministeriets statsinstitutioner I undersøgelsen af lederrekruttering i Kulturministeriets statsinstitutioner er der selvsagt et stærkt fokus på lederne. I dette afsnit vil vi komme nærmere en karakteristik af de nuværende ledere og danne et overblik over deres profiler. 3.1 De nuværende ledere i Kulturministeriets statsinstitutioner Hvem er de nuværende ledere i Kulturministeriets statsinstitutioner? Spørgeskemaundersøgelsen viser et billede af de nuværende ledere, der kan sammenfattes i nedenstående profiler 4 5. Lederne på de enkelte ledelsesniveauer/- funktioners typiske karakteristika er kondenseret til lederprofilerne. Profilerne går på tværs af koncernen; dvs. de er tværgående i forhold til både institutionsstørrelse og kategorier, eftersom der kun er begrænsede forskelle på lederprofilerne i de enkelte institutionskategorier. Det er værd at bemærke, at der naturligvis er tale om en større grad af lagdeling i ledelsen i de større institutioner end i de mindre 6. Det betyder, at ledelsesopgaven i de små institutioner er samlet i færre funktioner; man vil f.eks. ofte se, at toplederens, administrationschefens og stabsledelsens (samt måske også mellem- /linjelederens) opgaver er samlet hos én og samme person; nemlig lederen. 4 Lederkategorien Anden, der dækker over ledere, der ikke har kunnet relatere til de i spørgeskemaet angivne stillingsbetegnelser, er der ikke defineret en profil for. 5 Se metodeafsnittet for beskrivelse af ledelsesniveauerne. 6 Se metodeafsnittet for fordelingen af besvarelserne på institutions- og ledelsesniveau. 10

13 3.1.1 Institutionens øverste leder Den erfarne, udadvendte og strategiske topleder 7 Alder Primært år (gælder for 52 pct. af de adspurgte ledere) 18 pct. Uddannelse Anciennitet Uddannet inden for institutionens fagområde har en lang videregående, humanistisk uddannelse, har lidt lederuddannelse Har været i sin nuværende lederstilling 0-9 år 82 pct. Karrierevej Kommer fra en anden lederstilling i det offentlige (sin nuværende arbejdsplads, en anden institution under Kulturministeriet eller en anden offentlig institution) Personaleledelsesansvar Er leder for flere end 50 medarbejdere Ledelsessamarbejde Indgår i ledelsessamarbejder, ofte i egen institution og af og til uden for egen institution Vil helst bruge tid på Strategisk udvikling af institutionen, personaleledelse og ekstern kommunikation og formidling Bruger reelt tid på Det harmonerer helt med, hvad institutionens øverste leder helst vil bruge sin tid på (bortset fra, at der udføres betydeligt mere administrativ ledelse end ønsket) Tilfredshed Er særdeles tilfreds med at være leder (index 90 8 ) Figur 3: Typiske karakteristika for øverste leder i Kulturministeriets statsinstitutioner 9 pct. af alle deltagende ledere i spørgeskemaundersøgelsen er øverste leder eller topleder - i en af Kulturministeriets statsinstitutioner. Topledernes karakteristika er i overvejende grad ens for de enkelte institutionskategorier og størrelser. 7 Medarbejdernes kønsfordeling er til sammenligning: 44 pct. af de adspurgte er mænd og 56 pct. kvinder. 8 I spørgeskemaet har respondenterne vurderet en række spørgsmål på en skala fra 1 til 5. Man har desuden haft muligheden for at svare ved ikke. For disse spørgsmål er besvarelserne omregnet til én værdi for besvarelsernes fordeling på svarmulighederne; et indextal. Se metodeafsnittet (8.2.3) for uddybet forklaring på indextal. 11

14 3.1.2 Vicedirektør/souschef/administrationschef Second in command den erfarne djøf er Alder år (gælder for 49 pct. af de adspurgte ledere) 43 pct. 57 pct. Uddannelse Anciennitet Karrierevej Lang videregående, samfundsvidenskabelig uddannelse, uden for institutionens fagområde, har lidt lederuddannelse Har været i sin nuværende lederstilling 1-20 år Kommer fra en anden lederstilling i en offentlig institution Personaleledelsesansvar Er leder for flere end 20 medarbejdere Ledelsessamarbejde Indgår i ledelsessamarbejder, meget i egen institution og en del uden for egen institution Vil helst bruge tid på Strategisk udvikling af institutionen, personaleledelse og administrativ ledelse Bruger reelt tid på Det harmonerer helt med, hvad vicedirektøren/souschefen/administrationschefen helst vil bruge sin tid på Tilfredshed Er meget tilfreds med at være leder (index 86) Figur 4: Typiske karakteristika for vicedirektør/souschef/administrationschef i Kulturministeriets statsinstitutioner 12 pct. af alle deltagende ledere i spørgeskemaundersøgelsen er vicedirektør/souschef/administrationschefens i en af Kulturministeriets statsinstitutioner. Vicedirektørens/souschefens/administrationschefens karakteristika er i overvejende grad ens for de enkelte institutionskategorier og størrelser. 12

15 3.1.3 Stabsleder Regnskab/IT/HR-chefen, der er rekrutteret på sin nuværende arbejdsplads Alder år (41 pct. af de adspurgte ledere) 48 pct. Uddannelse Mellemlang eller lang videregående uddannelse inden for samfundsvidenskab eller humaniora uden for institutionens fagområde, har lidt lederuddannelse 52 pct. Anciennitet Karrierevej Har været i sin nuværende lederstilling under 1 år eller over 4 år Kommer fra en medarbejderstilling på sin egen arbejdsplads Personaleledelsesansvar Er leder for 1-10 medarbejdere Ledelsessamarbejde Indgår i ledelsessamarbejder, en del i egen institution og mindre uden for egen institution Vil helst bruge tid på Fagledelse 9, personaleledelse og administrativ ledelse Bruger reelt tid på Det harmonerer helt med, hvad stabslederen helst vil bruge sin tid på Tilfredshed Er godt tilfreds med at være leder (index 80) Figur 5: Typiske karakteristika for ledere i stabsledelsen i Kulturministeriets statsinstitutioner 9 pct. af alle deltagende ledere i spørgeskemaundersøgelsen er en del af stabsledelsen i en af Kulturministeriets statsinstitutioner. Stabsledelsens karakteristika er i overvejende grad ens for de enkelte institutionskategorier og størrelser. 9 I spørgeskemaundersøgelsen defineret som ansvar for et fagligt område, faglig udvikling, forskningsledelse, projektledelse af nøgleprojekter. 13

16 3.1.4 Afdelings-/linjeleder Den faglige og administrative linjeleder, der gerne vil være strateg Alder år (32 pct. af de adspurgte ledere) eller år (35 pct.) 50 pct. Uddannelse Har en lang videregående, humanistisk eller mellemlang uddannelse inden for institutionens fagområde, har lidt lederuddannelse 50 pct. Anciennitet Karrierevej Har været i sin nuværende lederstilling 1-9 år Kommer fra en medarbejderstilling på sin egen arbejdsplads Personaleledelsesansvar Er leder for 6-20 medarbejdere Ledelsessamarbejde Indgår i ledelsessamarbejder, en del i egen institution og mindre uden for egen institution Vil helst bruge tid på Strategisk ledelse, fagledelse og personaleledelse Bruger reelt tid på Administrativ ledelse, fagledelse og personaleledelse Tilfredshed Er fint tilfreds med at være leder (index 74) Figur 6: Typiske karakteristika for afdelings-/linjeledere i Kulturministeriets statsinstitutioner 49 pct. af alle deltagende ledere i spørgeskemaundersøgelsen er afdelings-/linjeleder i en af Kulturministeriets statsinstitutioner. Afdelings-/linjelederens karakteristika er i overvejende grad ens for de enkelte institutionskategorier og størrelser. Afdelings-/linjelederen i Kulturministeriets statsinstitutioner er karakteriseret ovenfor. Det skal bemærkes, at spørgeskemaundersøgelsen opererer med én definition af mellemledere, nemlig afdelings-/linjeleder, jf. Tabel 1. I den kvalitative undersøgelse er der fokuseret lidt bredere; på mellemledere, der defineres som ledere, der i princippet ligger i ledelseslag fra lige under top- og stabsledelsen og ned til og med det nederste ledelsesniveau. På baggrund af de kvalitative interview og fokusgruppeinterview tegner der sig et mere nuanceret billede af mellemlederfunktionen, der som angivet også omfatter afdelings-/linjeledere. Der tale om minimum to ledertyper, hvor den ene er udpræget faglig leder, mens den anden er generalistleder. Den faglige leder har en faglig baggrund inden for det kultur-/kunstfaglige område. Den faglige leder har i høj grad forståelse for udvikling af institutionens fagområder, har faglig uddannelses- og erfaringsmæssig baggrund. Er ikke ambitiøs rent karrieremæssigt, men fagligt. Udfordringen for de faglige ledere er, at de skal være synli- 14

17 ge som ledere og have mere fokus på ledelse og udvikling af institutionen gennem fagområdet og mindre på produktion. Vedkommende er ofte rekrutteret på baggrund af en stor faglighed, anciennitet og i mange tilfælde har institutionen eller institutionens ledelse en tilknytning til ansøger af en eller anden art. Der er ofte tale om en forudgående og usynlig udvælgelsesproces, og der er ikke taget højde for evt. ledererfaring eller uddannelse inden for dette. Den faglige leder frygter ofte at skulle give afkald på faglige ambitioner, faglig produktion som forskning og undervisning til fordel for ledelsesopgaver. Generalistlederen kan have faglig indsigt og engagement, men har rent uddannelsesmæssigt en generalistprofil med en faglig baggrund uden for det kultur- /kunstfaglige område, f.eks. inden for økonomi, jura eller samfundsfag. Vedkommende ser personaleledelse og facilitering af forretningsudvikling i institutionen som det afgørende. Udfordringen for generalistledere er, at de drukner i administration og ikke har lejlighed til at gøre det, de gør bedst og gerne vil: facilitere institutionens udvikling, alliancer, samarbejde og fundraising. Generalistlederen er den mere pragmatiske leder, der er karakteriseret af en åben tilgang til ledelsesfaget og til fagområdet. Vedkommende besidder ofte den rette personlighed og redskaberne for den administrative og strategiske tilgang til hvervet. Generalistprofilen lægger stor vægt på karriere og skal primært kunne se strategiske gevinster ved jobbet. Ligeledes er lønnen en vigtig faktor. Føler det ofte som en udfordring at skulle navigere i det politiske miljø. Fælles for de to profiler er, at der overordnet set er nogenlunde tilfredshed med jobbet som mellemleder, hvor faglederen synes at være en smule mere tilfreds end generalisten. Mange er drevet af at kunne gøre en forskel, se resultater af deres arbejde og opleve anerkendelse fra og samspil med kolleger og medarbejdere. De oplever ofte mellemlederrollen som en lus mellem to negle og oplever, at arbejdet er præget af brandslukning og (til tider) tunge administrative opgaver. For begge profiler gælder desuden, at de både føler sig pressede af medarbejderes og ledelsens krav, men også med et stort frirum til at bestemme og forvalte i lederjobbet. Fremadrettet er der bred enighed om, at der skal vægt på videreuddannelse og kompetenceudvikling, og at ledelse skal være mere legalt og accepteret som en naturlig del af mellemlederrollen. 15

18 4. Fastholdelse af de nuværende ledere Efter ovenstående karakteristik af de nuværende ledere ser vi på, hvordan det forholder sig med fastholdelse af lederne. Synes lederne selv, der er et problem med fastholdelse af ledere? Hvad har indflydelse på, at lederne har lyst til at blive i jobbet? 4.1 Fastholdelse af ledere ifølge lederne Spørger vi lederne selv, om de mener, det er en udfordring at fastholde ledere i Kulturministeriets statsinstitutioner, angiver 27 pct. af de adspurgte ledere, at det i høj eller i meget høj grad er en udfordring, mens 33 pct. angiver, at det i nogen grad er en udfordring (se nedenfor). Figur 7: Ledernes opfattelse af fastholdelsesproblematikken vist i antal og pct.. Spørgsmål: Ligger der en udfordring i at fastholde ledere i din institution? Variation inden for institutionstyperne Det er i overvejende grad det samme billede af ledernes opfattelse af fastholdelsesproblematikkens omfang, der tegner sig for de forskellige typer af institutioner (se nedenfor). 16

19 Figur 8: Ledernes opfattelse af fastholdelsesproblematikken i de enkelte institutionskategorier vist i pct. Spørgsmål: Ligger der en udfordring i at fastholde ledere i din institution? Der er dog enkelte forskelle på opfattes af udfordringen i institutionerne: Ledere i departement og styrelser oplever i noget mindre grad end øvrige, at fastholdelse af ledere er en udfordring (11 pct. angiver i høj eller i meget høj grad, 27 pct. i nogen grad). Til gengæld oplever ledere i øvrige institutioner (det er primært Det Kgl. Teater, der påvirker denne institutionskategoris besvarelse) i langt højere grad end andre, at det er en udfordring at fastholde ledere (42 pct. angiver i høj eller i meget høj grad, mens 39 pct. angiver i nogen grad). Variation inden for ledelseskategorierne Ser man på ledernes opfattelse af fastholdelsesproblematikkens omfang, tegner der sig et relativt homogent billede for de forskellige lederkategorier (se nedenfor). 17

20 Udfordring at fastholde ledere? Index Øverste leder Vicedirektør/souschef/administ... Stabsledelse Afdelings-/linjeleder Anden Figur 9: Ledernes opfattelse af fastholdelsesproblematikken inden for de enkelte lederkategorier vist som index. Spørgsmål: Ligger der en udfordring i at fastholde ledere i din institution? Det fremgår, at der er enkelte forskelle på opfattelsen af fastholdelsesudfordringen hos de enkelte ledelsesfunktioner: Afdelings-/linjeledere oplever i lidt højere grad end andre ledere, at det er en udfordring at fastholde ledere. Souschef/vicedirektør/administrationschef oplever i lidt mindre grad end andre ledere, at det er en udfordring at fastholde ledere. 4.2 Tilfredshed med lederjobbet Ser man på ledernes opfattelse af udfordringen med at fastholde ledere og ledernes egen tilfredshed med deres lederjob, er der ingen sammenhæng; der er en udbredt opfattelse af, at det i nogen grad er en udfordring at fastholde ledere men lederne selv er meget tilfredse med deres job. Til gengæld kan vi, ved at sammenholde ledernes overordnede jobtilfredshed med deres motivation i forhold til jobbet, opnå en fornemmelse af, hvad der skal til for fortsat at fastholde de nuværende ledere. Det uddybes i dette afsnit. Lederne i Kulturministeriets statsinstitutioner er som nævnt generelt meget tilfredse med lederjobbet (se nedenfor). 18

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Charter for flere kvinder i ledelse BASELINERAPPORT

Charter for flere kvinder i ledelse BASELINERAPPORT Charter for flere kvinder i ledelse BASELINERAPPORT Derfor har DJØF tilmeldt sig Charter for flere kvinder i ledelse DJØF har som organisation løbende engageret sig i spørgsmål om ligestilling mellem mænd

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Technology College Aalborg. Technology College Aalborg.

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Technology College Aalborg. Technology College Aalborg. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 202 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: Automatik og proces 6,9 77, 4, Administration og information Rekruttering af elever 60, 70,6 Skoleperiodernes indhold Motivation

Læs mere

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE SAMMENFATNING OVERORDNEDE RESULTATER PRIORITERING AF INDSATSOMRÅDERNE INTERNT BENCHMARK EKSTERNT BENCHMARK: OFFENTLIGT ANSATTE

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Tech College Aalborg

Tech College Aalborg VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse Tech College Aalborg Colleger: College College College College College College College Style & Wellness College College Style & Wellness

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 81% ( besvarelser ud af 99 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Trivsel blandt Butiksansatte

Trivsel blandt Butiksansatte Trivsel blandt Butiksansatte Oktober 2001 Disposition Baggrund Samarbejde Datagrundlag Model Resultater Overordnede resultater Detaljerede resultater Baggrund Samarbejde, datagrundlag og model Undersøgelsen

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (125 besvarelser ud af 135 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker.

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: 71,0 77,6 62,4 Administration og information Rekruttering af elever 58,7 71,2 Skoleperiodernes indhold Motivation 72,4 72,1

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (59 besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Projekt medlemsservice Survey 2015

Projekt medlemsservice Survey 2015 2015 Projekt medlemsservice Survey 2015 Afrapportering af kvantitativ medlemsundersøgelse gennemført i perioden 10.02.2015-03.03.2015 i forbindelse med Projekt Medlemsservice i Dansk Psykolog Forening

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 68% (48 besvarelser ud af 71 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014 HR-målingen 3. runde Forsvarskommandoen Rapport Marts 2014 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 85% (19 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 6 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey af Departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører gennemført Februar 2004 Sammenfatning

Læs mere

IFKA. Erhvervslivets behov for kvinder som lederkandidater 2003. Institut for Konjunktur-Analyse

IFKA. Erhvervslivets behov for kvinder som lederkandidater 2003. Institut for Konjunktur-Analyse IFKA Institut for Konjunktur-Analyse Erhvervslivets behov for kvinder som lederkandidater 2003 Institut for Konjunktur-Analyse Aabenraa 29 1124 København K Telefon 33 32 82 70 Fax 33 93 03 67 E-mail info@ifka.dk

Læs mere

Forskelle mellem Hovedfag

Forskelle mellem Hovedfag Forskelle mellem Hovedfag Der er blevet benyttet forkortelser for Hovedfag for at give plads til tabellerne. Forkortelserne ser således ud: Hum= humaniora Nat = naturvidenskab Samf = samfundsvidenskab

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (198 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør. Kunsthal Charlottenborg

Stillings- og personprofil. Direktør. Kunsthal Charlottenborg Stillings- og personprofil Direktør Kunsthal Charlottenborg Oktober 2012 Opdragsgiver Adresse Det Kongelige Danske Kunstakademis Billedkunstskoler. Kunsthal Charlottenborg Nyhavn 2 1051 København K www.kunsthalcharlottenborg.dk

Læs mere

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten---

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Bestilt af Akademikernes Centralorganisation og Personalestyrelsen Finansieret af ELU Udarbejdet af Rambøll Management Struktur for dagens præsentation

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (82 besvarelser ud af 114 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

2.A. Beskriv de måltal I har fastsat for kvinder i ledelse:

2.A. Beskriv de måltal I har fastsat for kvinder i ledelse: Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Frederiksholms Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K www.lige.dk Telefon 3392 3390 Telefax 3392 3913 e-post lige@lige.dk I forbindelse med tilslutning

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (71 besvarelser ud af 81 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Auto College Aalborg

Auto College Aalborg VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 22 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: Administration og information 67,4 55,7 Rekruttering af elever 55,9 7,3 Skoleperiodernes indhold Motivation 7, 7,9 Elevens

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

CHARTER FOR FLERE KVINDER I LEDELSE BASELINERAPPORT

CHARTER FOR FLERE KVINDER I LEDELSE BASELINERAPPORT CHARTER FOR FLERE KVINDER I LEDELSE BASELINERAPPORT Indledning Udenrigsministeriet har tiltrådt charteret, fordi mangfoldighed er et vigtigt strategisk indsatsområde for ministeriet. Det er ministeriets

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (103 besvarelser ud af 111 mulige) Præsentation Sammenfatning af undersøgelsens resultater 100 Arbejdsmarkedet generelt (EEI DK 14) Tolkning

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn

Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn April 2015 Indhold Kønsbestemt lønforskel?... 3 Resume... 3 Anbefalinger... 3 1. Kønsbestemt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013 Business Horsens Tilfredshedsundersøgelse Marts 2013 Generelt om undersøgelsen Tabel 1: Fakta om tilfredshedsundersøgelsen Gennemført i perioden: 30.1 21.3.2013 Målgruppe: 644 virksomheder i Horsens kommune

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 9% (/67) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Oxford Research, oktober 2010 Opsummering Undersøgelsen

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

ARoS Aarhus Kunstmuseum

ARoS Aarhus Kunstmuseum 08.04.2013. ARoS Aarhus Kunstmuseum Rekruttering af ny direktør Job- og personprofil Baggrund Direktør Jens Erik Sørensen slutter efter 30 år i spidsen for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Derfor søger vi hans

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Construction College

Construction College VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaunsøgelse Uddannelser: Vindmølleoperatør 72,9 57,9 Administration og information Rekruttering af elever 63,6 Skoleperiones indhold Motivation 67,6

Læs mere

Bilag 1 Resultater af spørgeskemaundersøgelse blandt aftenskoleledere

Bilag 1 Resultater af spørgeskemaundersøgelse blandt aftenskoleledere Bilag 1 Resultater af spørgeskemaundersøgelse blandt aftenskoleledere Profil: 30 indkomne besvarelser fordelt på 17 kvinder og 13 mænd. Hovedparten af lederne er mellem 46-55 år (14) og 56 65 år (10).

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere

Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere Der er 31 respondenter, der har bidraget til spørgeskemaundersøgelsen. Dette svarer til, at lidt under halvdelen

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 85% (32 besvarelser ud af 356 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere