Det nye lønsystem, der blev gennemført

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Det nye lønsystem, der blev gennemført"

Transkript

1 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret Jørgen Steen Madsen Hvad sker der med et centraliseret forhandlingssystem, når en væsentlig del af forhandlingskompetencen rykkes fra parterne på det centrale niveau ud til de lokale parter? Vil magtbalancen mellem parterne centralt blive opretholdt eller sker der forskydninger, der væsentligt ændrer systemets forudsætninger? Det er bl.a. de spørgsmål, der behandles i artiklen med gennemførelsen af det nye lønsystem i den (amts)- kommunale sektor som case-studie. Artiklen konkluderer, at et forhandlingssystem kendetegnet ved en koordineret eller centraliseret decentralisering synes at udvikle sig i retning af en form for multiniveau-regulering uden styrende center, og hvor hele forhandlingssystemets forudsætning, den kollektive aftaleret, sættes under pres. Indledning Det nye lønsystem, der blev gennemført i den offentlige sektor med overenskomtsforhandlingerne i 1997, har baggrund i den generelle decentralisering af opgavevaretagelsen, som specielt blev mærkbar i løbet af 1980 erne, og som har ført til nye styringsprincipper og ledelsesformer, der i overskriftsform kan karakteriseres som en udvikling fra detailleret regelstyring til værdibaseret mål- og rammestyring. Ikke alene er opgaver lagt ud fra stat til amter og kommuner, men opgaverne er yderligere i høj grad decentraliseret, så det er de enkelte afdelinger og institutioner såvel i amter og kommuner som i staten, der selv træffer afgørende beslutninger inden for de overordnede rammer. Og i denne sammenhæng har også anvendelse af nye, mere medarbejderinddragende ledelsesformer vundet en vis udbredelse. Men trods denne stærke decentraliseringstendens var det offentlige aftalesystem herunder det (amts)kommunale system, som denne artikel afgrænser sig til fortsat stærkt centraliseret med alle væsentlige beslutninger om løn- og arbejdsvilkår fastsat mellem de centrale aktører på nationalt niveau. Det førte fra midten af 1980 erne til et stigende pres fra arbejdsgiverside for at sikre en modsvarende decentralisering af forhandlingssystemet. Som et resultat fulgte aftalen om Ny Løndannelse og andre rammeaftaler, herunder en ny aftale om Medindflydelse og Medbestemmelse (MED-aftalen), som udvidede samarbejdssystemets muligheder. Dermed blev startet en decentraliseringsproces, idet det var op til parterne i de enkelte kommuner og amter at udfylde de centralt forhandlede rammeaftaler ved indgåelsen af lokale aftaler. Denne arbejdsgiverbestemte dagsorden blev modtaget med tøven af de faglige organisationer. De ville på den ene side gerne bruge de muligheder for øget indflydelse til medlemmerne, som fulgte med decentraliseringen, men på den anden side var de 8 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

2 indbyrdes stærkt uenige om indførelsen af et decentralt lønsystem. Forsøgene med lokalløn og lignende ordninger i anden halvdel af 1980 erne og begyndelsen af erne blev af mange opfattet som indførelsen af fedterøvstillæg. Selv om det udtrykkeligt af de centrale parter var aftalt, at tillæg kun kunne fordeles efter aftale mellem de lokale parter, var der en underliggende diskussion om, at indførelsen af et decentralt lønsystem med løn efter funktioner, kvalifikationer og resultater kunne føre til en individualisering af løndannelsen og dermed en undergravning af organisationernes kollektive aftaleret. Når der under OK97 kunne opnås enighed om Ny Løn var det ikke mindst på grund af et strategiskift hos en af de organisationer, som hidtil havde været imod et decentralt lønsystem. Dansk Sygeplejeråd (DSR) havde ikke haft held med at opnå et lønløft i de centrale forhandlinger trods sygeplejerskekonflikten i 1995, og derfor ønskede DSR nu at prøve den decentrale vej. Dermed tippede balancen mellem lønmodtagerorganisationerne, og da arbejdsgiverne samtidig accepterede forskellige garantiordninger, som sikrede både de enkelte ansatte deres løn og organisationerne deres lønandel, var vejen banet for det nye system, hvori det også blev fastslået, at den kollektive aftaleret blev fastholdt i forbindelse med tildelingen af de lokale tillæg. Men spørgsmålet var, hvordan det ville blive tolket og i praksis implementeret af parterne lokalt, når en del af de forhandlinger, som hidtil var foregået ved det centrale bord på det nationale niveau blev flyttet ud i de enkelte amter og kommuner, dvs. til op imod 300 selvstændige enheder. Denne artikel handler om, hvilke forhandlingsstrukturer der opstår i de enkelte amter og kommuner med implementeringen af et nyt og mere lokalt baseret lønsystem. Går tendensen i retning af 1) udvikling af en ny lokal aftalemodel inden for rammerne af det centraliserede aftalesystem, 2) en lokal aftalemodel, der vil agere mere selvstændigt i forhold til det centrale system, og hvor der skabes nye former for balance mellem individualisering og kollektiv aftaleret, eller 3) en individualisering af lønforhandlingerne, der på sigt vil undergrave den kollektive aftaleret og dermed medføre en erodering af aftalemodellen? Gennemgangen bygger på nogle hovedresultater fra Projekt Ny Løndannelse i amter og kommuner Nærmere bestemt delprojekt 2, som netop undersøgte de lokale forhandlingsprocesser under implementeringen af det nye lønsystem og herunder ikke mindst foretog en analyse af udviklingen af nye lokale forhandlingssystemer. Der trækkes her både på den gennemførte forløbsundersøgelse i otte udvalgte (amts)kommuner og på den supplerede spørgeskemaundersøgelse af et repræsentativt udvalg af medarbejdere, tillidsrepræsentanter og ledere i den (amts)kommunale sektor 1. Undersøgelsen er gennemført som en treårig forløbsundersøgelse med to interviewrunder til de otte udvalgte caseenheder (to amter og seks kommuner). I alt blev gennemført 147 interview. Enhederne er udvalgt, så de dækker et varieret billede af forskellige kommunetyper for at gøre det muligt at vurdere indførelsen af det nye lønsystem i enheder, der både repræsenterer store forskelle og en vis ensartethed i vilkår og vedrørende en række grundlæggende karakteristika, dvs. både små og store enheder, forskelle i politisk ledelse og urbaniseringsgrad. Hensigten har været at sikre et udvalg, som viser spændvidden af problemer og løsningsmuligheder, uden at der dermed kan generaliseres fra de otte udvalgte enheder til kommuner og amter som sådan. Til gengæld er den kvalitative del af undersøgelsen blevet suppleret med en repræsentativ spørgeskemaundersøgelse gennem- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

3 ført i slutningen af perioden, hvilket gør det muligt at vurdere den generelle udbredelse af de holdninger og udviklingstendenser, der er konstateret i de otte caseenheder. Der blev udsendt spørgeskemaer til 2300 medarbejdere, 750 tillidsrepræsentanter og 750 ledere dels et fællesskema, dels supplerende skemaer til ledere og tillidsrepræsentanter. Svarprocenten var for fællesskemaet 48 pct. for medarbejderne og 62 pct. for såvel ledere som tillidsrepræsentanter. De supplerende skemaer blev besvaret af 51 pct. af tillidsrepræsentanterne og 55 pct. af lederne (Madsen 2002). Artiklen er opdelt i tre hovedafsnit. For det første opridses den teoretiske ramme med begreberne centraliseret decentralisering og multiniveau-regulering. For det andet analyseres spørgsmålet om strukturen. Hvad er det for forhandlingsformer, der udvikles med lønreformen? For det tredje behandles spørgsmålet om effekterne. Hvilke effekter har den nye løndannelse for relationerne mellem parterne? Her behandles specielt den påviste tendens til individualisering, som sætter den kollektive aftaleret under pres, og omvendt lokale forsøg på at hindre en udhuling af aftalereretten. Desuden diskuteres forholdet mellem ledelsesorienterede og samarbejds- og/eller partsorienterede (amts)kommuner. Der afsluttes med et bud på fire scenarier for fremtidens forhandlingssystem. Teoretisk perspektiv Decentraliseringen af løndannelsen i den offentlige sektor er ikke noget isoleret dansk fænomen. Samme tendenser har kunnet genfindes i en række lande. F.eks. har udviklingen i Sverige ligget forud for den danske, og også i Storbritannien har der været tale om en vidtgående proces. Derfor er løndecentralisering også velbeskrevet både empirisk og teoretisk i den internationale samfundsvidenskabelige litteratur. Der lægges vægt på tendenser til en gennemgribende fornyelse af den offentlige sektor, selv om det også fremhæves, at der fortsat er tale om stor stabilitet. I en europæisk sammenhæng er nye fleksible lønformer ganske vist vundet frem, men det er stadig ikke dem, der dominerer billedet (Andersen 2001; Brewster & Holt Larsen 2000). En væsentlig baggrund for kravet om en mere lokal løndannelse, der i højere grad er præstationsrelateret, kan findes i nyere ledelsesteori, herunder ikke mindst New Public Management (NPM), der også i en dansk sammenhæng har været anvendt som værktøj for fornyelse af den offentlige sektor, herunder en understregning af behovet for præstationsrelaterede lønformer. Løn ses her som en væsentlig motivationsfaktor, hvorfor de ansatte kan styres ved hjælp af økonomiske incitamenter. Resultatløn er, jf. eksempelvis Principal Agent teorien, et middel til at fremme effektiviteten, men samtidig understreges vanskelighederne ved at forene lederes og medarbejderes forskellige mål, herunder problemerne ved at sikre en præcis vurdering, som undgår vilkårligheder, ved anvendelsen af præstationsrelaterede lønelementer (Bregn 1998; Ibsen & Christensen 2002; OECD 1993, 1995 og 1996). Human Resource Management kan ses som en delvis modsatrettet ledelsesteori, idet hovedvægten her ligger på udviklingen af de menneskelige ressourcer gennem personalepolitiske midler. En for stor vægt på lønmæssige incitamenter kan virke kontraproduktivt, fordi det forskubber vægten for andre og mere centrale motivationsfaktorer, der ligger i selve arbejdet og de sociale relationer. Det udelukker dog ikke anvendelsen af løn som motivationsfremmende faktor. Hvis lønpolitikken bruges til at fremme medarbejdernes kvalifikations- og kompetenceudvikling, kan den bidrage til de overordnede personalepolitiske mål til 10 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

4 forbedring af såvel effektivitet som kvalitet i opgaveudøvelsen (Ibsen & Christensen 2002; Navrbjerg 1999; Salaman 1992; Storey 1995). Nyere forskning, der har studeret fænomenet i den offentlige sektor, har bl.a. haft udgangspunkt i en kritisk belysning af den økonomiske teoris forudsætninger for at vurdere præstationsrelaterede lønformer som en motivationsfremmende faktor og viser bl.a. med anvendelsen af nye lønsystemer i den britiske offentlige sektor som empirisk case, at udfaldet i stedet for at øge medarbejdernes motivation kan skabe demotivation. Det sker f.eks., hvis kriterier opfattes som vilkårlige, fordi de bygger på lederes mere eller mindre subjektive skøn, eller hvis mere formaliserede kriterier, som i udgangspunkt accepteres af både ledere og medarbejdere, efterfølgende skifter anvendelse, f.eks. hvis de økonomiske midler ikke kan dække det målte antal tillæg (Bregn 1998; Marsden & Richardson 1992 og 1994). Undersøgelsen af implementeringen af Ny Løn i amter og kommuner giver mange eksempler på de her nævnte problemer ved indførelsen af præstationsrelaterede lønelementer. Ganske vist er det ikke så meget resultatløn som kvalifikations- og funktionstillæg, som hidtil har vejet tungest, og dermed er det direkte præstationsrelaterede nedtonet. Men mange af diskussionerne mellem de lokale parter om eksempelvis subjektive og/eller objektive kriterier som forudsætning for tildeling af tillæg har underliggende alligevel i høj grad handlet om vurderinger af præstationer (Ibsen & Christensen 2002; Pedersen & Rennison 2002; Madsen 2002). Det er altså forhold, som må antages at have betydning for udviklingen af de involverede aktørers holdninger til det nye lønsystem. Det indgår derfor som et element i vores analyse, men det er ikke disse perspektiver, som vi grundlæggende bygger på. Med det valgte fokus udviklingen af lokale forhandlingsstrukturer i forbindelse med etableringen af et nyt lønsystem bliver det naturligt at tage afsæt i den teori om arbejdsmarkedsrelationer, som vi har arbejdet med og udviklet i sammenhæng med vores historisk sociologiske analyser af såvel det private som det offentlige organisations- og aftalesystem i Danmark (Due et al. 1993; Due & Madsen 1988, 1996) 2. Den decentraliseringstendens, der i de senere årtier har præget forhandlingssystemerne på arbejdsmarkedet i en række lande, har været et vigtigt tema både i empiriske og teoretiske værker med rod i Industrial Relations-traditionen. Vi har set i lande som USA og Storbritannien, at decentraliseringen har fået karakter af en deregulerings- og desorganiseringsproces, hvor kollektive aftaler over virksomhedsniveau forsvinder eller får mindre betydning, mens såvel arbejdsgiver- som lønmodtagerorganisationer mister medlemmer i stort tal. Selv om faldende medlemstal og en vigende overenskomstdækning også karakteriserer en række kontinentaleuropæiske lande, synes der dog såvel her som i Norden at være tale om en langt mindre vidtgående proces end i Storbritannien og USA. Man kan således ikke her trods tendensen til decentralisering af forhandlingskompetence fra organisations- til virksomhedsniveau tale om en egentlig desorganisering eller deregulering. Parterne på arbejdsmarkedet og deres kollektive aftaler spiller fortsat en væsentlig styrende rolle. Ferner og Hyman har i deres komparative værker betegnet denne proces som centralt koordineret decentralisering, mens Traxler med sine komparative undersøgelser har konkluderet, at den kollektive regulering i en række lande slet ikke er svækket, men har fastholdt sin styrke gennem en proces, som han kalder organiseret decentralisering (Ferner & Hyman 1992 og 1998; Traxler 1995; Traxler et al. 2001). Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

5 Et nøglebegreb i vore analyser af udviklingen af organisations- og aftalesystemerne i både den private og den offentlige sektor i Danmark har været centraliseret decentralisering. Med udtrykket fremhæves, at en flytning af kompetence fra det centrale niveau ikke nødvendigvis indebærer en desorganisering og deregulering. Det kan også være en styret proces, der fastholder en form for overordnet koordinering af den samlede regulering af løn- og arbejdsforhold. Det sidste er overset i mange vurderinger, og dermed overdrives tendensen til erodering af de nationale overenskomstsystemer. Begrebet tilsvarer således Traxlers organiserede decentralisering og Ferner og Hymans koordinerede decentralisering. Men vi tillægger centraliseret decentralisering endnu en betydning. Det er ikke alene en formel og styret kompetenceflytning fra et højere niveau til et lavere niveau, men også en reproduktion på det lokale niveau af strukturer, normer og værdier i det centrale system. Det vil med et andet ord sige en reproduktion af en særlig forhandlingskultur. Uden en sådan reproduktion kan systemets væsentlige karakteristika ikke opretholdes. Centraliseret decentralisering i denne betydning indgår med stor vægt, når det gælder en undersøgelse af udviklingen af et lokalt forhandlingssystem i amter og kommuner som følge af udlægning af lønforhandlingskompetence fra det centrale til det lokale niveau (Due et al. 1993; Andersen 2001; Madsen et al. 2001) 3. I den empiriske analyse af den danske aftalemodels udvikling anvender vi centraliseret decentralisering som udtryk for hovedtendensen i arbejdsgivernes strategiskift, der i 1980 erne førte til en vis decentralisering af det stærkt centraliserede overenskomstsystem. Det var en form for styret uddelegering af kompetence, hvorved det lykkedes at overvinde 1970 ernes krise i overenskomstsystemet. Det dominerende karakteristika ved aftalemodellen i den periode, som er fulgt siden, kan således betegnes som centraliseret decentralisering, hvor vægten blev forskudt fra hovedorganisationerne til nye store sektororganisationer, der med gennemførelsen af mere rammeprægede overenskomster åbnede op for en større rolle til parterne på virksomhedsniveau. Den forudgående epoke kan karakteriseres som præget af en centraliseret aftalemodel, fordi de to dominerende hovedorganisationer i den private sektor spillede den afgørende rolle i forhandlinger om løn- og arbejdsforhold. Men trods den stærke centraliseringsgrad har der i hele aftalesystemets historie været et supplerende element af mere decentrale virksomhedsbaserede forhandlinger. Vi tænker her på minimallønssystemet i jernindustrien, der allerede blev etableret i begyndelsen af 1900-tallet. Allerede fra dette tidspunkt foregik de afgørende lønforhandlinger i denne sektor på virksomhederne inden for rammer fastsat i den overordnede overenskomst, og der blev med denne centraliserede decentralisering skabt en fleksibilitet, som modvirkede den stivhed, som ellers er risikoen ved det stærkt centraliserede overenskomstsystem, der var blevet etableret i Danmark (Due et al. 1993). Centraliseret decentralisering er således både et træk, der har kendetegnet en del af systemet fra starten, og en karakteristik af en særlig epoke i systemets historie. Det har været vores antagelse, at lønreformen i den offentlige sektor skal ses som de centrale aftaleparters forsøg på at gennemføre en centraliseret decentralisering. Men samtidig har stigende problemer både i det private og det offentlige aftalesystem i løbet af 1990 erne antydet, at parterne åbenlyst har haft svært ved at bevare den overordnede koordinering. Spørgsmålet er derfor, om det danske aftalesystem er på vej fra centraliseret decentralisering til en form for multiniveau-regulering, hvor der ikke 12 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

6 findes noget givet styrende center (Madsen et al. 2001; Andersen 2001). Multinivea-regulering er som centraliseret decentralisering både et træk, der har kendetegnet systemet fra starten og en karakteristik af en mulig ny epoke i systemets historie. Det danske aftalesystem har altid med sine samtidige forhandlinger på både organisations- og virksomhedsniveau samt supplerende politisk regulering været kendetegnet af en form for multiniveau-regulering, men der har indtil de senere år samtidig altid kunnet identificeres et styrende center 4. Multiniveau regulering indebærer generelt set en proces, hvor nye reguleringsformer på både internationalt og lokalt niveau får en stigende vægt, hvor der følgelig sker en ændring af balancerne mellem de forskellige niveauer i arbejdsmarkedsreguleringen, og hvor der derfor ikke nødvendigvis er et styrende center, men komplekse og skiftende relationer mellem det internationale politiske niveau og partsniveau (dvs. EU) og det centrale nationale partsniveau og politiske niveau, mellem det nationale politiske niveau og det centrale partsniveau og mellem det centrale partsniveau og det regionale/lokale partsniveau. Med anvendelsen af dette begreb inddrages i høj grad et governance-perspektiv, idet multiniveauregulering kan ses som en form for politisk netværksstyring (Andersen 2001; Mailand 2001; Pedersen & Rennison 2002; Rhodes 1997). Selv om IR-forskningen indtil nu synes at fastslå, at de traditionelle IR-systemer med kollektive forhandlinger under nye mere decentraliserede former fastholdes i mange lande, ser vi både i den danske udvikling og i andre europæiske lande tendenser til en fortsat alvorlig svækkelse af arbejdsmarkedsorganisationerne og deres kollektive overenskomster. Den seneste udvikling i Tyskland er et eksempel på dette (Due & Madsen 2003). Det er derfor vores antagelse, at et skifte fra centraliseret decentralisering til multiniveau-regulering i et længere perspektiv kan indebære en dereguleringsog desorganiseringsproces, dvs. at det er en mulighed eller risiko, at de traditionelle kollektive reguleringsformer på nationalt niveau forsvinder og erstattes med individuelt baserede aftaler, dvs. en minimalistisk form for multiniveau regulering, hvor der ud over arbejdskontrakten kun findes en begrænset regulerende lovgivning. Spørgsmålet om disse nye tendenser i aftalesystemets udvikling er af umiddelbar relevans i forbindelse med undersøgelsen af implementeringen af det nye mere lokalt baserede lønsystem i amter og kommuner (Navrbjerg et al. 2000; Madsen et al. 2001). Selv om implementeringen af Ny Løn er foregået inden for et eksisterende kollektivt aftalesystem, er der således ikke i undersøgelsen uden videre blevet gået ud fra, at de lokale parter set i et længere perspektiv vil opretholde de kollektive reguleringsformer. Det har været en central tese, at etableringen af den nye mere lokalt baserede lønregulering i høj grad kan ses som en kamp mellem tendenser til nye mere eller mindre styrede lokale kollektive aftalesystemer og tendenser til en individualisering af løndannelsen, hvorigennem de kollektive aktører og institutioner eroderer. Problemstillingen har først og fremmest været, om etableringen af de nye lokale reguleringsformer fastholdes inden for det etablerede systems rammer og styres gennem en koordinering oppefra, dvs. en form for centraliseret decentralisering. Eller om de nye reguleringsformer udvikler sig i højere grad uden for det etablerede centrale aftalesystems kontrol, så der snarere bliver tale om en ny form for multiniveau-regulering. Udvikling af forhandlingssystemer I dette afsnit foretages en statusopgørelse over udviklingen af forhandlingssystemerne i de otte amter og kommuner i under- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

7 søgelsen under implementeringen af lønreformen og de første forhandlingsrunder i perioden fra 1998 til begyndelsen af Udgangspunktet for forhandlingerne i den første runde var dels den generelle rammeaftale om Ny Løn indgået mellem KTO og de kommunale arbejdsgivere, dels organisationsaftaler indgået mellem de enkelte fagforbund og deres respektive arbejdsgivermodpart. Disse aftaler fastslog at lokale tillæg skulle fordeles efter forhandling og aftale mellem de lokale parter, dvs. i henhold til principperne for den kollektive aftaleret, der hidtil har været gældende centralt. Men hvem de lokale aftaleparter nærmere bestemt var, blev ikke på forhånd præciseret. Mange organisationer holdt således fast i, at det var deres repræsentanter for de lokale fagforeninger eller kredse, som havde aftaleretten, mens arbejdsgiverne nok havde forestillet sig en videredelegering til de lokale tillidsrepræsentanter. Organisationsaftalerne var meget varierede. Nogle holdt mulighederne helt åbne for de lokale parter, mens andre fastsatte snævre bindinger, bl.a. ved på forhånd at opstille kriterier, som skulle eller kunne udløse tillæg. De fleste aftaler forudsatte mere eller mindre eksplicit, at der kunne eller skulle indgås forhåndsaftaler mellem ledelsen i den enkelte (amts)kommune og de respektive lokale fagforeninger for de enkelte personalegrupper, f.eks. administrative medarbejdere organiseret i HK eller FOA s socialog sundhedsassistenter. Disse forhåndsaftaler skulle fastsætte rammerne for forhandlingerne om de individuelle tillæg og skulle eller kunne også i større eller mindre omfang opstille kriterier, som klargjorde grundlaget for tildelingen af funktions- og kvalifikationstillæg. Det var desuden i den generelle KTO-aftale om Ny Løn fastslået, at det øverste samarbejdsorgan i de enkelte (amts)kommuner skulle aftale de nærmere procedurer for de lokale forhandlingsrunder. Et afgørende spørgsmål i den første forhandlingsrunde var på denne baggrund ikke mindst, hvorvidt der skulle indgås forhåndsaftaler med fastlæggelse af kriterier mv. som ramme for forhandlingerne om de individuelle tillæg, og hvor omfattende og specificerede disse aftaler skulle være. Hovedparten af de faglige organisationer holdt fast i indgåelsen af forhåndsaftaler for deres personalegrupper for at sikre den højest mulige grad af objektivitet og gennemskuelighed i fordelingen af tillæg. Arbejdsgiverrepræsentanterne forsøgte typisk i første omgang helt at undgå forhåndsaftaler for at sikre, at Ny Løn kunne blive individuel løn. I det spil måtte arbejdsgiverne bøje af og acceptere forhåndsaftaler, for ellers kunne der slet ikke indgås aftaler. Arbejdsgivernes bestræbelser blev i stedet koncentreret om at gøre forhåndsaftalerne så fleksible som muligt for at opnå det videst mulige lokale råderum. Men samtidig var ledelsen i de enkelte amter og kommuner også ofte indstillet på at sikre en overordnet styring af hele forløbet i den omfattende implementering af lønreformen, og derfor foregik den typiske forhandling i første runde med det nye lønsystem stærkt centraliseret. Hovedaktørerne var ofte personalechefen, evt. andre medarbejdere fra Løn- og Personaleafdelingen samt repræsentanter fra den relevante sektor på den ene side, og repræsentanter fra den pågældende faglige organisation, evt. med fællestillidsrepræsentanter og/eller tillidsrepræsentanter som bisiddere på den anden side. Først når der herigennem var indgået forhåndsaftaler for de enkelte personalegrupper, gik man til forhandlinger om de individuelle løntillæg. Her var ledere og tillidsrepræsentanter på afdelings- og institutionsniveauet noget mere involveret, men det var de fleste steder stadig Løn- og Personaleafdelingen eller forvaltningsledelsen, der udøvede den praktiske forhandlingsvirk- 14 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

8 somhed og stadig med en organisationsrepræsentant som hovedforhandler på den anden side. De fleste lokale fagforeninger og kredse ønskede i hvert fald i den første runde at fastholde kompetencen på organisationsniveauet. Forhandlingsmodeller i de otte (amts)kommuner Samlet set tog fem ud af de otte (amts)kommuner i undersøgelsen udgangspunkt i en centralt styret forhandlingsmodel, hvor direktionen/løn- og personaleafdelingen havde den afgørende kompetence, og hvor løn- og personaleafdelingen var både koordinerende og direkte aktør i de fleste forhandlinger. Løn- og personaleafdelingen forhandlede alle forhåndsaftaler og spillede ofte også en væsentlig rolle i forhandlingerne om de individuelle lønaftaler. Der var i alle tilfælde også et vist element af sektorstyring i form af inddragelse af de forskellige forvaltninger/sektorer i forberedelserne og i større eller mindre omfang også i forhandlingerne. I en enkelt kommune var sektorerne inddraget i betydeligt større omfang, hvorfor man her kan tale om en egentlig sektorstyret model, dvs. med forhandling af forhåndsaftaler på sektorniveauet styret af ledelsen i de enkelte sektorer/forvaltninger. Tilbage bliver to (amts)kommuner, hvor der måske kan tales om anvendelsen af en institutionsstyret forhandlingsmodel fra starten. Men i den ene af disse enheder, en større jysk kommune, var der i praksis så stærk en koordinering oppefra, at man måske med større ret kan tale om en centralt styret model med det klare sigte at arbejde sig frem mod institutionsstyring. I virkeligheden var det således kun i en enkelt af undersøgelsesenhederne, at der fra starten reelt blev praktiseret en institutionsstyret model af det nye lønsystem. Det var et af undersøgelsens to amter, der som udgangspunkt lagde kompetencen både vedrørende forhåndsaftaler og individuelle lønaftaler ud til de enkelte institutioner. Men også her var der elementer af central styring, dels fordi nogle af de 130 institutioner amtet er opdelt i som f.eks. centralforvaltningen og nogle af sygehusene er meget store enheder, dels fordi det blev overladt til ledelserne i disse enheder selv at afgøre, om der skulle decentraliseres videre ud på afdelingsniveauet. Da en sådan videreudlægning af kompetencen i en del store institutioner netop ikke fandt sted, indebærer det, at centraliseringsgraden faktisk på nogle områder er blevet højere i dette amt end i nogle af de enheder, hvor man startede med en overordnet central styring, men siden har gennemført en glidende decentralisering. Hvad er det, der har bestemt graden af decentralisering i (amts)kommunerne? Det er ikke så meget strukturelle forhold som f.eks. størrelsen af de kommunale enheder eller forskelle mellem driftsområder. Selv om det også har en indflydelse, har det afgørende været de eksisterende styringsprincipper og forhandlingskulturer i de enkelte (amts)kommuner. Graden af decentraliseringen i styringen af den (amts)kommunale organisation har bestemt graden af decentralisering i forhandlingerne. Det todelte forhandlingssystem Når man ser på udviklingen fra første runde og videre gennem anden runde af forhandlingerne, skifter billedet. Den stærke centrale styring nedtones, og der lægges større vægt på at styrke forhandlingerne om de individuelle lønaftaler på institutions-/afdelingsniveau. Hovedtendensen synes at være, at fremtidens forhandlingsmodel i amter og kommuner vil være præget af en todeling, hvor de individuelle lønaftaler vil blive forhandlet efter en institutions-/afdelingsstyret model, mens forhåndsaftaler i det omfang de vil blive opretholdt vil blive forhandlet efter en centralt styret eller i Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

9 nogle tilfælde en forvaltnings-/sektorstyret model. I anden forhandlingsrunde og videre frem opstod todelingen, hvor der stadig var en centralt styret (eller evt. sektorstyret) forhandling om forhåndsaftaler, mens det i stigende grad blev lagt ud til institutionsog afdelingsledere selv at forhandle individuelle tillæg vedrørende deres ansatte. Her var der fortsat mange organisationer, der modsatte sig eller i det mindste var tøvende i forhold til udlægningen af kompetencen til tillidsrepræsentanterne selv om der generelt var den opfattelse, at en sådan udlægning på sigt var uundgåelig. Derfor kunne der opstå matchproblemer, fordi mange ledere på dette niveau, kunne have vanskeligt ved at matche en formand eller faglig sekretær fra en lokal fagforening, som professionelt beskæftiger sig med forhandling. Det medvirkede til, at der var en større styring fra forvaltningsniveauet og løn- og personaleafdelingen end tilsigtet. Decentraliseringsprocessen blev derigennem forsinket, og undersøgelsen viser således, at det institutions- og afdelingsstyrede forhandlingssystem stadig mere er en hensigt end en fuldt realiseret forhandlingsmodel. Ledelsen i fire ud af syv (amts)kommuner har et ønske om helt at slippe af med forhåndsaftaler, så der bliver tale om et rent institutionsstyret lønsystem alene med individuelle lønaftaler. I en af disse kommuner så man det dog som en alternativ mulighed med mere rammeprægede forhåndsaftaler som udgangspunkt for ellers individualiserede forhandlinger om tillæg. En femte (amts)kommune har allerede etableret et institutionsstyret system, men her overlades det blot til de enkelte institutioner i et med- og modspil med de lokale faglige organisationer selv at afgøre, om de vil have forhåndsaftaler eller ej. Derfor er det kun to ud af syv (amts)kommuner, hvis øverste ledelse selv har det som et mål i det mindste for en tid at fastholde forhåndsaftaler. I begge tilfælde er det ud fra et helheds- og lighedsprincip, hvor man ønsker, at der gives samme tillæg i hvert fald for de samme funktioner, uanset om man er ansat i den ene eller den anden institution/afdeling. Men begge steder ønsker man på linie med de andre enheder derudover at udvikle Ny Løndannelse til et udviklings- og virksomhedsorienteret lønsystem. Denne tendens i retning af et arbejdspladsbaseret lønforhandlingssystem er som nævnt nok stadig mere en hensigt end en fuldt udfoldet forhandlingsmodel, men retningen er tydelig nok, og den synes delvis at bekræfte vores antagelse om, at forhandlingsniveauet vil blive decentraliseret til afdelings- og institutionsniveauet. Det er dog med den væsentlige modifikati- Tabel 1: Udviklingstendenser i forhandlingssystemet på baggrund af anden runde Forhåndsaftaler Individuelle lønaftaler Sjællandske amt Institutionsstyring Institutionsstyring Jyske amt Central styring Institutionsstyring Centerkommunen [Central styring] Institutionsstyring Bykommunen [Sektor styring] Institutionsstyring Omegnskommunen [Central styring] Institutionsstyring Stationsbykommunen Central styring Institutionsstyring Landkommunen [Central styring] Institutionsstyring Den ottende undersøgelsesenhed, Bydelskommunen, er her udeladt, da den var et nu nedlagt forsøg. De skarpe parenteser angiver, at ledelsen i de pågældende enheder er imod forhåndsaftaler. 16 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

10 on, at ledelsen fastholder forhandlinger på enten centralt niveau eller sektorniveau vedrørende forhåndsaftaler i det omfang man ikke kan få dem helt fjernet eller i det mindst stærkt minimeret. Hvis denne arbejdsgiverhensigt bliver realiseret, er det i det lange perspektiv den institutionsstyrede model, som vil blive det dominerende træk ved Ny Løn. Men det skal tilføjes, at ledelsens styringspotentiale altid vil give mulighed for relancering af et mere eller mindre stærkt element af central styring gældende for hele amtet eller hele kommunen. Selv om tendensen til decentralisering efterhånden vil presse organisationerne til en tilsvarende udlægning af kompetence, vil der også her være en modsvarende mulighed for at trække beslutningerne tilbage på fagforeningsniveauet. Udviklingen i retning af et mere decentralt forhandlingssystem synes således hovedsageligt dvs. i syv ud af otte af de undersøgte (amts)kommuner at være præget af en centraliseret decentralisering, dvs. en proces hvor der stadig er et centralt styrende center. Det er kun i en ud af otte undersøgelsesenheder, hvor det overlades til institutionerne selv at vælge forhandlingsstruktur, at man kan tale om udvikling af en form for multinivea- regulering, der er karakteriseret ved, at der ikke findes et koordinerende center. Samtidig bekræfter udviklingen antagelsen om, at presset for decentraliseringen kommer fra arbejdsgiversiden som et led i den generelle decentralisering af opgaveudøvelsen i (amts)kommunerne. Det er ledelsen i (amts)kommunerne, der har ønsket denne udvikling, som kun enkelte af de faglige organisationer, f.eks. HK, har været indstillet på. De fleste faglige organisationer, f.eks. FOA og DSR, har forsøgt at fastholde relativt centraliserede forhandlinger og har tøvet med at udlægge forhandlingskompetencen fra de lokale afdelinger og kredse til fællestillidsrepræsentanter/tillidsrepræsentanter i amter og kommuner. Det er dog samtidig den gennemgående opfattelse hos både tillids- og organisationsrepræsentanterne og lederne i (amts)kommunerne, at udlægningen af kompetence på sigt er uundgåelig, fordi de lokale fagforeninger ikke kan overkomme at lede alle forhandlingerne i et system, hvor kompetencen på arbejdsgiversiden er lagt ud til de enkelte afdelinger og institutioner. Dermed bekræftes tesen om, at arbejdsgivernes decentralisering af beslutningskompetencen vil presse de faglige organisationer til også at decentralisere til tillidsrepræsentantniveauet. Det er således i overensstemmelse med en af grundantagelserne i den klassiske teori om arbejdsmarkedsrelationer fremstået tydeligt, at det først og fremmest er arbejdsgiverne, der bestemmer forhandlingsniveauet (Clegg 1976). Den kollektive aftaleret under pres Når vi ser på, hvordan implementeringen af det nye lønsystem har påvirket relationerne mellem de lokale parter i forhandlingssystemet, fremstår det tydeligt, at den konstaterede tendens til individualisering er det væsentligste fænomen. Individualiseringen er ikke mindst indbygget i den måde, som selve de individuelle lønforhandlinger tilrettelægges på. Der ligger således i mange af undersøgelsens (amts)- kommuner en indbygget tendens til individualisering i udviklingen og anvendelsen af særlige redskaber i forbindelse med de individuelle lønforhandlinger i form af forskelligt skemamateriale, afholdelse af lønsamtaler mv. Der er f.eks. i tre af kommunerne Bykommunen, Stationsbykommunen og Centerkommunen lønsamtaler mellem den enkelte medarbejder og dennes nærmeste leder som grundlag for indstillinger til tillæg. Derefter sendes indstillingerne enten direkte eller via ledelsen på et højere Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

11 niveau, hvis det er der forhandlingsretten ligger, til godkendelse hos tillidsrepræsentant eller faglig organisation. Og kun i tilfælde af uenighed skal der foregå en egentlig forhandling. Det er en ledelsesstyret individualisering, som truer den kollektive aftaleret vedrørende de individuelle lønaftaler. Det er i overensstemmelse med vores antagelse om, at der vil komme et pres for individualisering af lønfastsættelsen, som kan sætte de faglige organisationer ud på et sidespor. Det er et pres, der først og fremmest kommer fra arbejdsgiversiden, men det har samtidig været et klart indtryk baseret på vores undersøgelse af de otte (amts)kommuner, at de enkelte medarbejdere også i stigende grad vil presse på for selv at forhandle. Set fra medarbejdersiden er problemet med lønsamtalerne ikke mindst, at organisations- og tillidsrepræsentanter ikke har redskaber til at foretage en reel vurdering af ledernes indstillinger. Det gælder specielt organisationsrepræsentanter uden direkte kendskab til det daglige arbejde og de enkelte personer. Som det blev udtryk af en organisationsrepræsentant, som på grund af manglende tillidsrepræsentant helt alene måtte forhandle kvalifikationstillæg til medlemmerne: Det var svært at blive uenig med ledelsen i deres vurdering af de bløde kvalifikationer, fordi jeg ikke kunne vurdere dem. (Organisationsrepræsentant, 2000). Tilsvarende fremhævede en fællestillidsrepræsentant, at det selv for hende var vanskeligt at overskue de individuelle lønforhandlinger. Det havde kun en lokal tillidsrepræsentant den nødvendige viden til. Heraf følger, at en decentralisering til arbejdspladsniveauet på arbejdsgiversiden vil lægge et pres på organisationerne for at gøre det samme. Men selv de lokale tillidsrepræsentanter har meget vanskeligt ved at opnå reel indflydelse, når man anvender de individuelle lønsamtaler mellem den enkelte medarbejder og dennes nærmeste leder som omdrejningspunktet, og forslagene til tillæg derefter bliver sendt til tillidsrepræsentanten. Betænkelighederne blev styrket i anden runde i flere af kommunerne på grund af en tendens til, at lederne kun førte samtaler med dem, som de på forhånd havde besluttet at indstille til tillæg. Selv om alle har ret til en lønsamtale, kan det være svært for den enkelte at forlange det på eget initiativ, og for tillidsrepræsentanterne er det svært at overskue, hvorfor nogle indkaldes til samtale og indstilles til tillæg og andre ikke. Med en sådan metode begynder processen at ligne de gamle ordninger med lokalløn og decentral løn, hvor man netop kun fordelte midler til nogle få, og det hele fik et skær af fedterøvstillæg. Det er ikke en forhandling med indflydelse til medarbejderrepræsentanterne, som sikrer, at alle får en chance (Fællestillidsrepræsentant, 2000). Fra MUS til MULS Hovedtendensen synes at blive en kombination af medarbejderudviklings- og lønsamtaler, som set fra et ledelsesperspektiv er det indlysende redskab, når man skal kombinere løn og udvikling på arbejdspladsniveauet. Der har flere steder både blandt ledere og organisations- og tillidsrepræsentanter været betænkeligheder i forhold til at gå fra MUS- til MULS-samtaler, fordi man frygter, at det gensidigt kritiske perspektiv, der skal ligge i en udviklingssamtale, risikerer at blive underspillet, når man også skal diskutere et eventuelt løntillæg. Men det var også tydeligt, at den skeptiske holdning var under nedbrydning, dels fordi det forekom de fleste indlysende, at man ikke kan undgå at tale løn, når man taler udvikling, når det netop er tanken i lønreformen at forbinde de to, dels fordi det af rent praktiske årsager synes uoverkommeligt både at holde MUS-samtaler og selvstændige lønsamtaler ved siden af. Det er i forvejen mange steder et problem at nå 18 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

12 at gennemføre de traditionelle MUS-samtaler. Tendensen, som den er blevet dokumenteret i de otte (amts)kommuner, der indgår i undersøgelsen, synes således at være i overensstemmelse med antagelsen om, at medarbejderudviklingssamtaler og lignende redskaber tenderer formaliseret eller i praksis at blive omdrejningspunktet også for lønforhandlingerne. Ganske vist bliver det respekteret, at lønsamtalen hvad enten den er selvstændig eller kombineret med MUS ikke er en egentlig forhandling, men det blev f.eks. udtrykt eksplicit af ledelsen i en af kommunerne, at det heller ikke er meningen, at der bagefter skal foregå en forhandling. Indstillinger skal blot sendes til godkendelse, og så opstår forhandlingssituationen alene vedrørende den lille del, hvor der måtte være uenighed. Derfor må man sige, at lønsamtalen reelt er forhandlingen i et sådant system. Dvs. at man er tæt ved en individualisering af aftaleretten. Et alternativ kunne være at inddrage tillidsrepræsentanterne direkte i samtaler, men det er en procedure, som de fleste på begge sider af bordet ikke anser for at være praktisk mulig eller hensigtsmæssig. Da der i de fleste tilfælde skal være tale om den kombinerede medarbejderudviklings- og lønsamtale, er det både på medarbejder- og ledelsessiden en almindelig holdning, at hovedindholdet tilhører et område, som tillidsrepræsentanten ikke skal blande sig i. Det er et ledelsesspørgsmål, og hvis tillidsrepræsentanten bliver en deltager i en sådan proces på individniveauet, bliver tillidsrepræsentanten en form for skyggeleder. Der ligger i forvejen i TR-rollen en form for ledelsesfunktion, som er vanskelig nok at håndtere. En stærk udvidelse på dette område er der næsten ingen på ledelsessiden, der ønsker. Og det er et åbent spørgsmål blandt organisationsog tillidsrepræsentanter, hvor langt denne udvikling skal gå. Det skal dog tilføjes, at det i en af kommunerne var indbygget som en mulighed, at tillidsrepræsentanten deltog, såfremt medlemmerne ønskede det. Det var der dog kun ganske få, der benyttede sig af. Samtidig var der tale om en selvstændig lønsamtale, der endte med en indstilling, som blev skrevet under af både leder og medarbejder. Selv om lederne opfordrede til, at medarbejderne først skrev under på et senere tidspunkt, så den enkelte havde mulighed for overvejelse og drøftelse af sagen med sin tillidsrepræsentant, var der en del, som signerede papiret med det samme. Her kom lønsamtalen derfor til at ligne en egentlig forhandling. Undergravningen af den kollektive aftaleret kan modvirkes ved at gennemføre andre foranstaltninger, som kan sikre medarbejdersidens indflydelse. Inden sådanne andre metoder nærmere analyseres, skal spørgsmålet om betydningen af den kollektive aftaleret først diskuteres. Der er her tale om et nøglepunkt i forståelsen af det nye lønsystems implementeringsproces i amter og kommuner. Den kollektive aftaleret Hvad der nærmere bestemt ligger i begrebet kollektiv aftaleret, er et af de væsentligste spørgsmål, som til stadighed har været til diskussion mellem parterne, og som i høj grad er blevet aktualiseret af den decentralisering af aftalesystemet, der er sket med Ny Løn. Lokale arbejdsgivere, der praktiserer metoden med de individualiserende lønsamtaler, mener, at det stadig indeholder en reel kollektiv aftaleret, fordi man sender indstillinger til godkendelse. Det er en videreførelse af en procedure, der allerede er brugt i mange sammenhænge. I så fald må det konstateres, at der er tale om aftaleret efter en minimumsdefinition, der alene indebærer en hørings- og forhandlingsprocedure vedrørende forslag, der ensidigt fremkommer fra ledelsen, dvs. Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

13 en formel godkendelsesprocedure. Og der er derfor ikke tale om en aftaleret, der modsvarer de relationer mellem parterne, der lå i det centrale forhandlingssystem før decentraliseringen. Hvis man ikke holder sig til en minimumsdefinition, men anlægger en mere omfattende definition, så indebærer kollektiv aftaleret, at begge parter har lige muligheder for at fremsætte forslag, at der er samme muligheder for information, og at der foregår en forhandling, som i princippet omfatter alle medarbejdere. Set i et sådant perspektiv truer den ledelsesstyrede individuelle lønforhandlingsproces den kollektive aftaleret. Derfor er anvendelsen af alternative metoder, som kan sikre medarbejderrepræsentanternes indflydelse, nødvendig i et decentraliseret system præget af den her beskrevne form for individualisering, hvis man forsat skal kunne tale om, at der eksisterer en kollektiv aftaleret også vedrørende de individuelle lønaftaler. Ud fra erfaringerne i de (amts)kommuner, der indgår i undersøgelsen, bliver der måske snarere tale om en ny form for aftaleret vedrørende rammebetingelserne. Samarbejdsorienteret individualisering Der er i to af de kommuner, hvor man søger at realisere en institutionsstyret individualiseret lønfastsættelse, samtidig som modvægt i fællesskab mellem parterne blevet arbejdet for at sikre medarbejderrepræsentanternes indflydelse trods individualiseringstendensens pres på aftaleretten. Perspektivet var ganske vist stadig på den ene side, at kombinerede medarbejderudviklings- og lønsamtaler skal gøre den enkelte medarbejder og dennes nærmeste leder til omdrejningspunktet, dvs. en ledelsesstyret individualisering af løndannelsen. Men på den anden side udvikles procedurer, så medarbejderrepræsentanterne inddrages, f.eks. i lokale MED-organer, i udviklingen af løn- og personalepolitiske værktøjer, som kan specificere udviklingsmål og gøre dem operationaliserbare i lønforhandlingerne. Det vil sige en tendens i retning af et medarbejderinddragende arbejdspladsbaseret forhandlingssystem. Et eksempel er drøftelser i de lokale samarbejdsudvalg om kriterierne for tildeling af tillæg: Hvilke kriterier skal der lægges særlig vægt på i vores afdeling/institution, hvordan skal der prioriteres, og hvordan tolkes indholdet præcist. Hvis sådanne drøftelser får karakter af egentlige aftaler mellem parterne, sikres på det indholdsmæssige plan et væsentligt element af kollektiv aftaleret. Det vil indebære, at ledelsen og medarbejderrepræsentanterne i fællesskab skal blive enige om, hvad det er for tillæg, der skal lægges vægt på i netop deres institution eller afdeling, ligesom de skal fastslå, hvad det præcist indebærer. Dermed får medarbejderrepræsentanterne på det proceduremæssige område et effektivt redskab til på et præcist grundlag at vurdere ledelsens indstillinger til løntillæg. Proceduren med fremsendelse af indstillinger til godkendelse bliver således ikke en ren formalitet, men gives et reelt aftaleretligt indhold, fordi medarbejderrepræsentanterne kan vurdere, om spillereglerne er overholdt. Til gengæld fastholdes det af ledelsen, at systemet må udvikle sig i den retning, at man ikke i traditionel forstand skal gennemføre en samlet forhandling, hvor alle medarbejdere bringes i spil. På det punkt er der en forestilling om, at den enkelte reelt får en individuel aftaleret, hvorefter tillidsrepræsentanterne eller de lokale faglige organisationers formelle godkendelse fungerer som et sikkerhedsnet, der først giver en reel kollektiv aftaleret i de sager, hvor der opstår uenighed. Det interessante spørgsmål i den sammenhæng er så, hvem der skal bestemme, hvis uenigheden ikke er mellem ledelsen på den ene side og medarbejderne og organisations- og tillidsrepræsentanter på den anden side, men derimod mellem 20 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

14 medarbejderen og organisations- og tillidsrepræsentanterne. Et bud baseret på erfaringerne i de otte (amts)kommuner i undersøgelsen er, at medarbejderne på sigt i højere grad vil bestemme selv, når det gælder egne løn- og arbejdsforhold. Sammenkoblingstesen I denne sammenhæng er vores antagelse om sammenkoblingen mellem det traditionelle samarbejdssystem og det traditionelle aftalesystem aktuel. De faglige organisationers og ledelsernes reaktion på decentralisering og individualisering kan føre til en sammenkobling af eller glidning mellem det traditionelle samarbejdssystem og aftalesystemet enten i retning af en højere grad af medbestemmelse og fælles beslutninger gennem aftaler eller i retning af en større ledelsesstyring præget af medindflydelse gennem information om initiativer mv. oppefra. Man kan tale om et institutionelt krydsfelt mellem ledelsesret og aftaleret. Det traditionelle samarbejdssystem gav kun mulighed for orientering, medindflydelse og en vis begrænset medbestemmelse, men med ledelsesretten som gældende i sidste instans i tilfældet af uenighed. Dette i modsætning til aftalesystemets forudsætning, hvor løsninger forudsætter aftale mellem parterne. Hvis drøftelserne mellem repræsentanterne i samarbejdssystemet kun får karakter af noget mere orienterende, f.eks. vedrørende prioriteringen og forståelsen af kriterierne for Ny Løn, så vil en glidning fra aftalesystemet i retning af samarbejdssystemet tendere at svække medarbejdersidens indflydelse. Hvis sådanne lønpolitiske drøftelser i forbindelse med det nye lønsystem derimod munder ud i noget, der antager karakter af aftaler, så vil det tendere at styrke medarbejdersidens indflydelse. Det kan være i form aftalelignende fælles konklusioner, eller det kan være i form af tværgående egentlige forhåndsaftaler eller med et bedre udtryk rammeaftaler på institutions-/afdelingsniveauet. Man opnår måske en aftaleret på områder som f.eks. lønpolitik som tidligere i sidste instans hørte under ledelsesrettens domæne, men til gengæld mister man måske, som det fremgår af diskussionen om effekterne af individualiseringstendensen i det nye lønsystem, en del af aftaleretten i hvert fald i en mere omfattende betydning på et andet område. Det skal fremhæves, at denne sammenkobling allerede fremgår af den nye MEDaftale indgået af de centrale parter. MED-aftalen åbner netop op for indgåelse af aftaler mellem de lokale parter, hvis de er enige herom 5. Det drejer sig ikke mindst om aftaler vedrørende implementeringen af de forskellige rammeaftaler, som de centrale parter op gennem 90 erne har indgået, dvs. aftaler der netop skal udfyldes lokalt. Sammenkoblingen af aftale- og samarbejdssystem, hvor der samtidig med individualiseringstendensen i det nye lønsystem gives medarbejderrepræsentanterne nye muligheder i MED-systemet, kan derfor vise sig at blive kompromisernes balancepunkt mellem parterne i mange (amts)kommuner. Det forekommer samtidig at ligge i naturlig forlængelse af den styrede decentraliseringsproces, som de centrale parter har sat fart i gennem 90 erne, og som kulminerede med lønreformen i Med den anvendte fremgangsmåde kommer de lokale MED-udvalg til at spille en væsentlig rolle. Her gælder det igen, at det er tillidsrepræsentanterne ude på arbejdspladserne, der kan overskue hele denne proces, og derfor ligger der også i den samarbejdsorienterede udgave af individualiseringstendensen, at der må ske en udlægning af beslutningskompetencen fra de faglige organisationer til tillidsrepræsentantniveauet. Den overordnede tendens i udviklingen af de lokale forhandlingssystemer går må- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

15 ske derfor, jf. indledningen, hverken i retning af 1) udvikling af en ny lokal aftalemodel inden for rammerne af det centraliserede aftalesystem, eller 3) en individualisering af lønforhandlingerne, der på sigt vil undergrave den kollektive aftaleret og dermed medføre en erodering af aftalemodellen. Der er snarere tale om 2) en lokal aftalemodel, der vil agere mere selvstændigt i forhold til det centrale system, og hvor der skabes nye former for balance mellem individualisering og kollektiv aftaleret. Ledelsesorientering kontra samarbejds- og/eller partsorientering Der kan konstateres en karakteristisk forskel mellem ledelsesorienterede og samarbejdsorienterede (amts)kommuner, når det gælder udviklingen af sådanne alternative metoder til at sikre medarbejdersiden indflydelsen trods individualiseringstendensen. Mens ledelsesorienterede kommuner endnu ikke har indført redskaber, der kan sikre medarbejderrepræsentanterne indflydelse på rammebetingelserne, er sådanne redskaber som nævnt netop under udvikling i to samarbejdsorienterede kommuner. Denne skillelinie mellem ledelsesorientering contra samarbejdsorientering har spillet en væsentlig rolle i vores analyse. Med samarbejdsorientering menes, at væsentlige tiltag f.eks. en omstrukturering af (amts)kommunen, formuleringen af en ny personalepolitik eller som her forberedelsen af implementeringen af en lønreform som udgangspunkt gennemføres som et fælles projekt mellem ledelsen og medarbejderne. Proceduremæssigt er udgangspunktet etableringen af fælles organer som arbejdsudvalg el.lign., der skaber et fælles ansvar i hele forløbet. Indholdsmæssigt formuleres et fælles grundlag som basis for gennemførelsen af det givne tiltag. Samarbejdsorienteringen skaber en proces, hvor begge parter får mulighed for at agere proaktivt. Med ledelsesorientering menes, at væsentlige tiltag som udgangspunkt gennemføres som ledelsens projekt, som medarbejderne først orienteres om undervejs i overensstemmelse med gældende forpligtelser i MED/SU-aftaler mm. Proceduremæssigt er udgangspunktet etableringen af arbejdsudvalg mv. med ledelsesrepræsentanter og først i en senere fase høring i samarbejdsorganer o.l. Indholdsmæssigt formuleres et ensidigt grundlag for ledelsens gennemførelse af det givne tiltag et grundlag, som medarbejderne gennem høringsprocesser dog i et vist omfang kan få indflydelse på. Ledelsesorienteringen skaber en proces, hvor ledelsen får mulighed for at agere proaktivt, mens medarbejderrepræsentanterne i hovedsagen kun kan reagere reaktivt. Når det drejer sig om (amts)kommunerne i vores undersøgelse, har der været tale om et lighedstegn mellem samarbejdsorientering og partsorientering. Men det er ikke nogen given sag, at inddragelse af medarbejderne og gennemførelse af forandringsprocesser som en fælles proces mellem ledelse og medarbejdere nødvendigvis behøver at være partsorienteret, dvs. bygge på en inddragelse af officielle repræsentanter for de faglige organisationer på området. Set i lyset af den internationale debat om parternes rolle i arbejdsmarkedsrelationerne og i den sammenhæng anvendelsen af nye former for ledelsesstrategier som Human Resource Management, kan man tværtimod hævde, at en stærk samarbejdsorientering kan anvendes som en modvægt til partsorientering. Det er f.eks. specielt i en amerikansk sammenhæng en antagelse, at en sådan form for soft HRM, dvs. samarbejdsorienteret ledelse, der giver medarbejderne direkte indflydelse, kan være et særdeles effektivt middel til at holde fagforeningerne uden for virksomheden (Navrbjerg 1999; Due et al. 1993, 1995). Men i en dansk sammenhæng og herunder ikke mindst når det gælder det of- 22 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

16 fentlige arbejdsmarked bliver der i mange tilfælde nærmest per automatik tale om et lighedstegn mellem det partsorienterede og det samarbejdsorienterede, fordi der er et stærkt etableret partssystem, der rækker fra de centrale parter i København over de enkelte (amts)kommuner og ud til de enkelte små og store enheder herunder. Det vil sige, at ethvert forsøg på at inddrage medarbejderne i langt de fleste tilfælde på den ene eller anden måde vil involvere repræsentanter fra partssystemet herunder både fællestillidsrepræsentanter og tillidsrepræsentanter og repræsentanter i SU/MED-organer, som også er et partsaftalt system. I en europæisk og herunder især en nordeuropæisk sammenhæng bygger HRM både i teori og praksis da også i høj grad på, at virksomhederne nødvendigvis må samarbejde med fagforeningerne og deres repræsentanter (Brewster & Holt Larsen 2000). Det skal indskydes, at der er en forskel på tillidsrepræsentanterne og deres administration af de kollektive overenskomster i forhold til repræsentanter i SU/MED-organer. Samarbejdssystemet har traditionelt haft en anden karakter, jf. diskussionen ovenfor om glidningen eller sammenkoblingen mellem samarbejdssystem og aftalesystem som følge af bl.a. Ny Løndannelse. Hvis Ny Løndannelse fører til en glidning i retning af et samarbejdssystem (præget af ledelsesretten i sidste instans), kan der derfor godt blive tale om, at partssystemet svækkes. Men som det blev konkluderet ovenfor, synes ændringerne at gå begge veje, samtidig med at samarbejdssystemet er blevet åbnet op for aftaler. Derfor er der ikke her umiddelbart tendenser, som synes at fjerne den direkte sammenhæng i det (amts)kommunale system mellem det samarbejdsorienterede og det partsorienterede. Ikke desto mindre indeholder det nye lønsystem som det har vist sig i de undersøgte (amts)kommuner elementer, der måske på sigt alligevel kan indebære, at aftalemodellen svækkes eller helt undergraves, og så kan der måske blive tale om en form for samarbejdsorientering uden om de officielle parter. Det er i den sammenhæng bemærkelsesværdigt, at der på ledelsessiden i (amts)kommunerne synes at være almindelig enighed om, at relationerne både generelt om løn- og arbejdsforhold mv. og specifikt vedrørende det nye lønsystem skal foregå mellem repræsentanter for ledelsen og repræsentanter for medarbejderne internt i (amts)kommunen, dvs. fællestillidsrepræsentanter, tillidsrepræsentanter, medlemmer af SU/MED-organer osv. Man ønsker at få reduceret de lokale fagforeningers og kredses rolle og så vidt muligt få dem fjernet helt fra lønforhandlingsprocessen. Det gælder også i høj grad de samarbejdsorienterede (amts)kommuner. Denne holdning indeholder en forestilling om, at de faglige organisationer har udviklet sig til selvstændige apparater mere eller mindre løsrevet fra medlemmerne og at det er organisationernes egne interesser mere end medlemmernes, som fremmes, når det er organisationsrepræsentanter, der inddrages. Der er derfor set fra arbejdsgiversiden et skel mellem en intern partsorientering, der alene inddrager de valgte repræsentanter i (amts)kommunen, i forhold til en ekstern partsorientering, hvor organisationsrepræsentanter udefra er et afgørende led. Og omvendt er det tydeligt, at organisationsrepræsentanter er opmærksomme på en sådan tendens, der i deres perspektiv vurderes som skridt, der kan lede helt væk fra aftalemodellen. Det vil sige til en samarbejdsorientering, der ikke er partsorienteret. Konkluderende diskussion Undersøgelsen af de første tre år med Ny Løn i otte udvalgte (amts)kommuner har bragt os nærmere et svar på, hvad det er for Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

17 et nyt lokalt forhandlingssystem, der vil blive resultatet af den decentraliseringsproces, der ligger i gennemførelsen af lønreformen. Umiddelbart var der med den relativt forsigtige start på de nye lokale lønforhandlinger tale om udvikling af en lokal aftalemodel, som bevæger sig inden for rammerne af det traditionelle centraliserede aftalesystem, der har præget det offentlige aftalesystem i Danmark (jf. pkt. 1 i indledningen). Men der er samtidig påvist en stærk underliggende tendens til individualisering, som sætter aftalemodellen under pres. I nogle (amts)kommuner synes der dermed at være en udvikling på vej, som medfører en egentlig individualisering af løndannelsen, og som derfor på sigt vil undergrave den kollektive aftaleret og medføre en erodering af den klassiske kollektive aftalemodel (jf. pkt. 3 i indledningen). Men i andre (amts)kommuner, hvor der er en lige så stærk underliggende tendens til individualisering, er blevet påvist en begyndende udvikling af alternative indflydelseskanaler. Det er sket gennem en glidning mellem det traditionelle samarbejdssystem og forhandlingssystemet, hvor den svækkelse af den kollektive aftaleret, som sker gennem tendensen til individualisering, modsvares af en styrkelse af medarbejderrepræsentanternes indflydelse gennem udvikling af en aftaleret om f.eks. lønpolitiske spørgsmål, der ellers hidtil i sidste instans har tilhørt ledelsesrettens domæne. Her bliver således tale om en lokal aftalemodel, der agerer mere selvstændigt i forhold til det centrale system, men hvor man alligevel må sige, at den kollektive aftalemodel er bevaret i en forandret skikkelse gennem nye former for balance mellem individualisering og kollektiv aftaleret (jf. pkt. 2 i indledningen). Hvilken udviklingslinie er den mest sandsynlige? Er det den første vej, hvor den kollektive aftalemodel fastholdes i sin hidtil kendte form? Er det den anden vej, som kan karakteriseres som en reform af aftalemodellen? Eller er det snarere den tredje vej, som medfører et farvel til den klassiske danske aftalemodel? Svaret blæser endnu i vinden. Men vi kan dog ved hjælp af undersøgelsen af forhandlingssystemerne i de otte (amts)kommuner og den supplerende spørgeskemaundersøgelse give den første antydning af et svar. Det gælder dog kun spørgsmålet om individualiseringstendensens styrke og ikke spørgsmålet om de alternative indflydelseskanaler. Som det er fremgået, har udviklingen indtil nu i amter og kommuner resulteret i et dobbelt forhandlingssystem, der karakteriseres ved, at der først forhandles forhåndsaftaler om kriterier mv. for de enkelte personalegrupper og dernæst forhandles individuelle løntillæg. En vurdering af aftalesystemets fremtid kan derved fås ved at spørge de lokale aktører om deres holdning til dette dobbelte forhandlingssystem. Skal for det første tillæggene i Ny Løn fortsat forhandles kollektivt af de lokale parter, eller skal det alene være et spørgsmål mellem leder og medarbejder? Og skal for det andet disse forhandlinger om tillæg foregå inden for rammerne af kollektivt aftalte forhåndsaftaler eller uden sådanne aftaler? Når svarene på disse spørgsmål vurderes samlet, bliver der overordnet fire svarmuligheder, der kan opstilles i nedenstående skema. De fire felter i skemaet kommer samtidig til at fremstå som fire mulige udviklingsveje eller scenarier for det lokale forhandlingssystem i amter og kommuner. Første svarmulighed og dermed scenario 1 er et fremtidigt forhandlingssystem, som fortsat bygger videre på det eksisterende kollektive forhandlingssystem, idet der her ikke alene er kollektive forhandlinger om forhåndsaftaler, men også om de individuelle løntillæg. Man kan derfor også betegne det som et system med dobbelt aftaleret. Det er tydeligt ud fra såvel den kvalitative som den kvantitative undersøgelse, at det er dette scenario, der samler størst opbak- 24 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

18 Tabel 2: Hvordan bør individuelle lønaftaler gennemføres? Partsforhandlinger om forhåndsaftaler Ja Nej Partsforhandlinger om Scenario 1: Scenario 3: individuelle lønaftaler Ja Centraliseret M: 46% Arbejdsplads- M: 8% (decentral) TR: 69% baseret TR: 16% partsmodel L: 39% partsmodel L: 10% (Madsen 2002). Scenario 2: Scenario 4: Nej Individualiseret M: 30% Individualiseret M: 16% partsmodel (eller ramme- TR: 11% model (parterne TR: 4% styret individualisering L: 30% koblet af L: 20% ning. Svarene fra spørgeskemaundersøgelsen, der er gengivet i skemaet, viser, at tilslutningen er mest markant hos tillidsrepræsentanterne, hvor syv ud af 10 vil fastholde den kollektive aftaleret i dens fulde udstrækning, men det er også dette scenario, der samler de største grupper af både medarbejdere og ledere med næsten halvdelen af medarbejderne og fire ud af 10 af lederne. Som det fremgår af teksten i feltet, kan scenario 1 antage meget forskellige former. Det går lige fra en stærkt centraliseret forhandlingsmodel, hvor både forhåndsaftaler og individuelle lønaftaler forhandles centralt i (amts)kommunen, over en blandet model, hvor forhåndsaftalerne forhandles centralt og de individuelle lønaftaler på institutions-/afdelingsniveau, til en decentral model, hvor både forhåndsaftaler og individuelle lønaftaler forhandles lokalt på institutions-/afdelingsniveauet. Men i alle tilfælde er der tale om kollektive partsforhandlinger om begge aftaletyper. Man kan vel sige, at hovedtendensen i udviklingen af lokale forhandlingsmodeller, som den er blevet påvist i undersøgelsen, går i retning fra en centraliseret til en decentral model inden for rammerne af den dobbelte aftaleret. Men det ændrer ikke ved, at der også kan konstateres en stærk underliggende individualiseringstendens, som på sigt kan medføre mere drastiske forandringer af systemet. Det modsatte yderpunkt er scenario 4, hvor de kollektive partsforhandlinger er fjernet fra både forhåndsaftaler og individuelle lønaftaler. Det er fremtiden uden den klassiske aftalemodel, der ligger her. Det er oplagt, at den har meget lille tilslutning blandt tillidsrepræsentanterne, men opbakningen er dog også relativ begrænset blandt både medarbejdere og ledere, hvor henholdsvis hver sjette og hver femte ønsker kollektive partsforhandlinger helt fjernet. Det er dog ikke et fuldstændigt billede af individualiseringstendensens omfang. Hertil skal også inddrages scenario 2, hvor der også ønskes en ren individualisering af den enkelte medarbejders lønaftaler, men hvor det skal foregå inden for rammerne af en kollektivt forhandlet forhåndsaftale. Dette scenario tilslutter mellem en fjerdedel og en tredjedel af både medarbejdere og ledere sig, mens det kun er hver tiende tillidsrepræsentant. Konklusionen bliver dermed, at halvdelen af lederne og næsten halvdelen af medarbejderne faktisk går ind for forhandlingsformer, hvor den enkelte medarbejders løndannelse foregår uden kollektive forhandlinger. Det samme gør kun hver syvende tillidsrepræsentant. Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

19 Det er værd at bemærke, at medarbejdernes holdning er næsten identisk med ledernes opfattelse og dermed ligger langt fra tillidsrepræsentanternes syn på fremtidens forhandlingsmodel. Det tager vi som udtryk for, at der er en stærk individualiseringstendens, og at presset på tillidsrepræsentanter og organisationer og den klassiske aftalemodel kommer både nedefra og oppefra. NOTER 1. Der kan henvises til publikationerne fra Forskningsprojekt om Ny Løndannelse i amter og kommuner, Delprojekt 1: Pedersen og Rennison 2002, Delprojekt 2: Madsen 2002, Delprojekt 3: Ibsen og Christensen 2002, og den samlede hovedrapport fra projektet: Pedersen et al Arbejdet med Delprojekt 2, som der her trækkes på, er gennemført af undertegnede og Jens Emmeche, som fratrådte projektet med udgangen af januar Når det gælder indsamling af materiale, gennemførelse af interview, udarbejdelsen af notater mv., er jeg derfor Jens Emmeche stor tak skyldig. Jeg takker desuden de øvrige forskere i projektet og partsrepræsentanterne i styregruppen, der har givet værdifulde kommentarer undervejs. Det samme har mine to kolleger på FAOS, Steen E. Navrbjerg og Jesper Due. Desuden skal rettes en særlig tak til Mikkel Møller Johansen, der har gennemført spørgeskemaanalysen. Endelig takker jeg to anonyme bedømmere, der har været med til at skærpe blikket i den endelige udgave. 2. Her har vi bygget mere på den britiske institutionalistiske Industrial Relations-tradition med dens vægt på udviklingen af kollektive forhandlingssystemer med relationerne mellem parterne i centrum (Flanders 1968, 1970; Clegg 1976; Sisson 1987) end den amerikanske systemteoretiske IR-tilgang formuleret af Dunlop (1958), hvor de ydre strukturelle faktorers betydning for udviklingen af IR-systemerne er i fokus. Betydningen af aktørernes strategiske valg står centralt i vores tilgang (Kochan, Katz & McKersie 1986/1994), der samtidig tager højde for en anden kritik mod IR-traditionen for nærmest per definition at forudsætte tilstedeværelsen af kollektive aktører og aftaler som grundlag for reguleringen. Det har fået mange forskere til at udskifte IR-begrebet med Employment Relations, dvs. ansættelsesrelationer. I ER-tilgangen er afsættet den individuelle transaktionsproces mellem den enkelte ansatte og arbejdsgiveren (Ruysseveldt et al. 1995; Lansbury 1996; Beaumont 1995). 3. Begrebet er også anvendt og oprindeligt udviklet inden for Chicago-skolens bysociologi, hvor centraliseret decentralisering betyder en reproduktion af bykernes karakteristika i de nye forstæder (Due et al. 1993; Child 1973; Park & Burgess 1925). 4. Med multiniveau regulering sker der netop en åbning af IR-begrebet. Hovedsynspunktet er, at der altid eksisterer en form for regulering af relationerne mellem arbejdsgivere og arbejdstagere, men om denne regulering er fortrinsvis individuel, dvs. via arbejdskontrakten mellem den enkelte arbejdsgiver og arbejdstager, eller kollektiv, i form af aftaler mellem etablerede organisationer på arbejdsmarkedet og/eller lovgivning, er et spørgsmål, der må efterprøves empirisk. Den væsentlige pointe i et bredere IR- (eller ER-) perspektiv må være, at reguleringen af arbejdsmarkedsrelationerne på en gang foregår på flere niveauer. Det er således snarere samspillet mellem disse forskellige niveauer, herunder samspillet mellem det individuelle og det kollektive, der skal være omdrejningspunktet. 5. Der henvises her til aftalen mellem de (amts)kommunale parter (Kommunernes Landsforening et al. 1996). Se også parternes pjece om de generelle rammeaftaler (Kommunernes Landsforening et al. 2000). 26 Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret

20 REFERENCER Andersen, Søren Kaj (2001): Mellem politik og marked Interesseorganisering og lønregulering på de kommunale/regionale arbejdsmarkeder i EU, København, Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Beaumont, P.B. (1995): The Future of Employment Relations, London, Sage. Bregn, Kirsten (1998): Resultatløn nogle problemer, i Samfundsøkonomen, 4/5, Brewster, Chris & Henrik Holt Larsen (red.)(2000): Human Resource Management i Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy, Oxford, Blackwell. Child, John T. (1973): Man and Organization The Search for Explanation & Social Relevance, London, Allan & Unwin. Clegg, Hugh A. (1976): Trade Unionism under Collective Bargaining A Theory Based on Comparisons of Six Countries, Oxford, Blackwell. Due, Jesper & Jørgen Steen Madsen (1988): Når der slås søm i Overenskomstforhandlinger og organisationskultur, København, Juristog Økonomforbundets Forlag. Due, Jesper, Jørgen Steen Madsen & Carsten Strøby Jensen (1993): Den danske Model En historisk sociologisk analyse af det kollektive aftalesystem, København, Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Due, Jesper, Jørgen Steen Madsen & Nikolaj Lubanski (1995): Kan virksomhederne overleve uden fagforeninger? Indtryk fra IIRA s 10. verdenskongres, Washington, D.C., maj-juni 1995, København, FAOS, Sociologisk Institut. Due, Jesper & Jørgen Steen Madsen (1996): Forligsmagerne De kollektive forhandlingers sociologi, København, Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Due, Jesper & Jørgen Steen Madsen (2003): Fra den tyske model til den tyske syge, FAOS Forskningsnotater, 42, København, FAOS, Sociologisk Institut, Københavns Universitet. Dunlop, John T. (1958): Industrial Relations Systems, New York, Henry Holt & Company. Ferner, Anthony & Richard Hyman (red.)(1992): Industrial Relations i the New Europe, Oxford, Blackwell. Ferner, Anthony & Richard Hyman (red.)(1998): Changing Industrial Relations i Europe, Oxford, Blackwell. Flanders, Alan (1968): Trade Unions, London, Hutchinson. Flanders, Alan (1970): Management and Unions The Theory and Reform of Industrial Relations, London, Faber & Faber. Ibsen, Flemming & Jens Finn Christensen (2002): Ny Løn mellem organisation og marked Aftaler, kriterier og lønudvikling, Forskningsprojekt om Ny Løndannelse i amter og kommuner, Delprojekt 3, København, Kommuneinformation. Kochan, Thomas, H.C. Katz, & R.B. McKersie (1986/1994): The Transformation of American Industrial Relations, New York, Basic Books/IRL Press. Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune, Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (1996): Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse (MEDaftalen), København, De (amts)kommunale parter. Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune, Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (2000): Generelle rammeaftaler på det (amts)kommunale område et overblik, 2. udgave, København, De (amts) kommunale parter. Lansbury, Russel D. (1996): Perspectives of Industrial Relations in the Twenty-First Century, i Proceedings vol. 4, IIRA s 3. Asiatiske Regionale Kongres, Taipei, Taiwan, Association of Industrial Relations, R.O.C. Madsen, Jørgen Steen (2002): Forhandlingssystemet Konflikt eller forlig Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret, Forskningsprojekt om Ny Løndannelse i amter og kommuner, Delprojekt 2, København, Kommuneinformation. Madsen, Jørgen Steen, Søren Kaj Andersen & Jesper Due (2001): Fra centraliseret decentralisering til multiniveau regulering Danske arbejdsmarkedsrelationer mellem kontinuitet og forandring, København, FAOS, Sociologisk Institut, Københavns Universitet (En- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

Forhandlingssystemet Konflikt eller forlig

Forhandlingssystemet Konflikt eller forlig Jørgen Steen Madsen Forhandlingssystemet Konflikt eller forlig Ny Løn mellem individualisering og kollektiv aftaleret Forskningsprojekt om Ny Løndannelse i amter og kommuner Delprojekt 2 Forhandlingssystemet

Læs mere

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 Bilag Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 1. Direktionens strategi for Lokal løndannelse uden forlodsfinansiering: Ved overenskomstforhandlingerne i 2013 er der fortsat lokal løndannelse,

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

kobling af løn og kvalitetsmål

kobling af løn og kvalitetsmål kobling af løn og kvalitetsmål KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune KTO Indledning/forord Formålet med denne publikation er at skitsere nogle af de overvejelser, som ledelse og

Læs mere

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m kravkatalog: det forhandler vi om Forord Det handler om tillid og anerkendelse Patient- og borgerinddragelse er en positiv dagsorden i social- og sundhedsvæsenet, som møder bred opbakning og involvering

Læs mere

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Formål og mål Formålet med lønpolitikken i University College Lillebælt er at skabe sammenhæng mellem institutionens mål, udvikling, strategi på den ene side

Læs mere

Arbejdsmarkedsmodeller og Trepartssamarbejde

Arbejdsmarkedsmodeller og Trepartssamarbejde Arbejdsmarkedsmodeller og Trepartssamarbejde Definition af begreber v. Carsten D. Nielsen Arbejdsmarkedsmodeller Ofte nævnes de to begreber i flæng: Den danske Model Den danske flexicurity Model Men: både

Læs mere

Lokale aftaler om løntillæg. - hvad er god praksis

Lokale aftaler om løntillæg. - hvad er god praksis Lokale aftaler om løntillæg - hvad er god praksis Maj 2012 Lokale aftaler om løntillæg Hvad er god praksis Maj 2012 Lokale aftaler om løntillæg - hvad er god praksis Udgivet maj 2012 af Moderniseringsstyrelsen

Læs mere

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER.

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. Formål Formålet med lønpolitikken er at beskrive, hvilke principper vi i Brabrand og Sdr. Aarslev lægger vægt på i udmøntningen af løn og beskrive processen

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Lønpolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2008 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold Formål 3 Lønelementer 3 Basisløn og centralt fastsatte

Læs mere

LUP 2014. Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen. november 2014 1

LUP 2014. Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen. november 2014 1 LUP 2014 Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen 1 DE GRUNDLÆGGENDE ELEMENTER I OVERENSKOMSTSYSTEMET Retten til at organisere sig Retten til at føre

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Flemming Ibsen Jens Finn Christensen. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Flemming Ibsen Jens Finn Christensen. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Flemming Ibsen Jens Finn Christensen Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor Jurist- og Økonomforbundets Forlag Løn som fortjent? Aftalen mellem arbejdsmarkedets parter om en reform af

Læs mere

Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune

Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune Formål: De overordnede mål for Norddjurs Kommune er, at kommunen skal udføre sine opgaver økonomisk fornuftigt og med høj kvalitet og dermed fremstå som en moderne

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Lønpolitik Udgivet af Vordingborg Kommune 2015 Udarbejdet af: Økonomi og Personale Vordingborg Kommune Valdemarsgade 43 4760 Vordingborg Tlf. 55 36 36 36 www.vordingborg.dk

Læs mere

Løn på EUD, AMU og TAMU. TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015

Løn på EUD, AMU og TAMU. TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015 Løn på EUD, AMU og TAMU TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015 OVERSIGT Lønsystemet Lønseddel Løntabel Ny løn Det lokale råderum Krav til lokaler aftaler LØNSYSTEM PÅ ERHVERVSSKOLER Basisløn Faste

Læs mere

Indhold. MED i Tønder Kommune

Indhold. MED i Tønder Kommune Indhold... 4 Formål... 4 Hvad er MED-indflydelse... 4 Hvad er MED-bestemmelse... 4 Arbejdsopgaver.... 5 MED-organisationen... 6 Flere niveauer... 7 Arbejdsmiljø... 9 Valg af tillidsrepræsentant... 9 Valg

Læs mere

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Nye tal viser, at både LO s a-kasser og fagforbund mister medlemmer, mens de ideologisk alternative vinder frem Analyse i Politiken 29. maj 2009 JESPER DUE og

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

NYHEDSBREV NR. 4 af december 2010 3F-medlemmer i regioner

NYHEDSBREV NR. 4 af december 2010 3F-medlemmer i regioner NYHEDSBREV NR. 4 af 3F-medlemmer i regioner læs i dette nummer OK11 Er der ekstraordinært ansatte på DIN arbejdsplads? Sne Sne Aktuelle kurser og temadage i foråret 2011 OK 11 - Udtagelse af tværgående

Læs mere

Lønudvikling gennem hele arbejdslivet

Lønudvikling gennem hele arbejdslivet Lønudvikling gennem hele arbejdslivet - DM s lønpolitik DM s lønpolitik efterstræber at vise vejen for en offensiv lønpolitik tilpasset fremtidens arbejdsmarked. DM s lønpolitiske principper er, at: Livslønnen

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

KERNEN i MED-systemet. MED-aftalen har 3 niveauer. Septemberforliget 1899. Torben Lenike Petersen Konsulent FTF

KERNEN i MED-systemet. MED-aftalen har 3 niveauer. Septemberforliget 1899. Torben Lenike Petersen Konsulent FTF KERNEN i MED-systemet Torben Lenike Petersen Konsulent FTF Sanne Kjærgaard Nikolajsen Konsulent OAO MED-aftalen har 3 niveauer De 3 procedureretningslinjer Den lokale MED-aftale MED-rammeaftalen Septemberforliget

Læs mere

Henning fegensen. Arbej dsmarkedsregulering

Henning fegensen. Arbej dsmarkedsregulering Henning fegensen (red.) Arbej dsmarkedsregulering Jurist- og 0konomforbundets Forlag 2014 Forord 11 Kapitel 1. Den danske Model - dinosaur eller dynamo? 13 Henning J0rgensen 1.1. Etablering af dansk arbej

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis

Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis 1 Lønpolitik Indledning Silkeborg Kommunes lønpolitik skal medvirke til at realisere kommunens overordnede politiske mål og skal til stadighed sikre den fornødne

Læs mere

PULS 2013 Information til medarbejdere

PULS 2013 Information til medarbejdere PULS 2013 Information til medarbejdere Oktober 2013 1 Information om PULS 2013 Nyt kapitel Denne vejledning er målrettet medarbejdere, der skal til PULS-samtale. PULS er ramme for performance-, udviklings-

Læs mere

Lønforhandlinger på arbejdspladsen. - dét skal du vide, når du forhandler løn i staten

Lønforhandlinger på arbejdspladsen. - dét skal du vide, når du forhandler løn i staten Lønforhandlinger på arbejdspladsen - dét skal du vide, når du forhandler løn i staten Maj 2012 Dét skal man vide om lokale lønforhandlinger Lønforhandlinger skal ske mindst én gang om året, hvis en af

Læs mere

man en lønpolitik på sin arbejdsplads? Spørgsmålet kan ikke besvares entydigt.

man en lønpolitik på sin arbejdsplads? Spørgsmålet kan ikke besvares entydigt. Psykologløn Af Lars Michaelsen Lønpolitik p å arbejdspladsen Det kan lade sig gøre at udfærdige en praktisk, anvendelig lønpolitik, der virker mere retfærdig og gennemsigtig og som kan forklares for medarbejderne

Læs mere

Hovedbestemmelserne i Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse findes i 7, stk. 4 og 5 og 8, stk. 3:

Hovedbestemmelserne i Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse findes i 7, stk. 4 og 5 og 8, stk. 3: N O TAT Information og inddragelse af medarbejdere efter SU/MED-reglerne April 2011 Side 1/9 Dette notat behandler reglerne for information og inddragelse af medarbejderne ved omstilling, udbud, udliciteringer

Læs mere

LEDER-TR PJECE. Valg af Leder-TR for ledende sygeplejersker

LEDER-TR PJECE. Valg af Leder-TR for ledende sygeplejersker LEDER-TR PJECE Valg af Leder-TR for ledende sygeplejersker 1 Valg af Leder-TR for ledende sygeplejersker Redaktion: Lederforeningen i DSR Layout: Lederforeningen i DSR Tryk: Dansk Sygeplejeråd Copyright

Læs mere

FILADELFIA OG DANSK LÆGESEKRETÆRFORENING/HK

FILADELFIA OG DANSK LÆGESEKRETÆRFORENING/HK FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRERNE INDGÅET MELLEM: FILADELFIA OG DANSK LÆGESEKRETÆRFORENING/HK IKRAFTTRÆDELSESDATO: 01.04.09 Omfattet af udmøntningsgarantien pr. 01.04.09 Alt indføjet med kursivskrift

Læs mere

2. dag - Modul 1A. Samarbejdssystem. Ansættelse. Frokost (kl. 12.30-14) Løn. Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1

2. dag - Modul 1A. Samarbejdssystem. Ansættelse. Frokost (kl. 12.30-14) Løn. Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1 2. dag - Modul 1A Samarbejdssystem Ansættelse Frokost (kl. 12.30-14) Løn Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul 1A Samarbejdssystem September 2015 10-09-2015 SIDE

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

TR aftale Region Syddanmark

TR aftale Region Syddanmark TR aftale Region Syddanmark Forord I forbindelse med at der blev indgået en MED-aftale i Forhandlingsorganet, bestående af repræsentanter fra Hovedorganisationerne og ledelsen I Region Syddanmark, blev

Læs mere

Gode råd om lønforhandling april 2013 En vejledning for ledere og medarbejdere i virksomheder under DANSKE ARK

Gode råd om lønforhandling april 2013 En vejledning for ledere og medarbejdere i virksomheder under DANSKE ARK Gode råd om lønforhandling april 2013 En vejledning for ledere og medarbejdere i virksomheder under DANSKE ARK Indledning Denne vejledning henvender sig til både ledere og medarbejdere i DANSKE ARKs medlemsvirksomheder.

Læs mere

Sæt ny løn på dagsordenen

Sæt ny løn på dagsordenen Sæt ny løn på dagsordenen - 2 - Indholdsfortegnelse 1. Veje til indflydelse... 3 2. Råderum til ny løn... 3 3. Ny løn på budgettet... 5 4. Indflydelse på råderum og budget... 7 5. Spørgsmål du kan stille

Læs mere

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat omkring lokalløndannelse i Kommuner, Regioner og Staten 1/ Retningslinjer til Tillidsrepræsentant og konsulenter i sekretariat: 2/

Læs mere

Den økonomiske ramme 1

Den økonomiske ramme 1 Den økonomiske ramme 1 Indholdsfortegnelse 3 4 5 6 7 Den økonomiske ramme Sammenhæng mellem lønnen på det private og det offentlige område De private forlig Reststigningen Realløn og fordelingsprofil 2

Læs mere

Fald i organisationsgraden igen

Fald i organisationsgraden igen Fald i organisationsgraden igen Samlet set er organisationsgraden for lønmodtagere per 1. januar 2014 faldet med 0,4 procentpoint på et år på trods af en mindre arbejdsstyrke. Medlemstabet findes hovedsagligt

Læs mere

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct.

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. Samtidig er de ideologisk alternative organisationer gået stærkt frem til over 12 pct. dog ikke mindst fordi to nye organisationer

Læs mere

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland Regionshuset Viborg HR Skottenborg 26 Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5500

Læs mere

Medarbejderrepræsentantvilkår.

Medarbejderrepræsentantvilkår. BILAG 4 Medarbejderrepræsentantvilkår. Når medbestemmelse og medindflydelse skal være reel, vedkommende og i praksis bidrage konstruktivt til velfungerende arbejdspladser, er det en forudsætning, at medarbejdernes

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Det rummelige arbejdsmarked. Indflydelse og ansvar for HK s tillidsrepræsentanter

Det rummelige arbejdsmarked. Indflydelse og ansvar for HK s tillidsrepræsentanter Det rummelige arbejdsmarked Indflydelse og ansvar for HK s tillidsrepræsentanter 1 Forord 2 Arbejdspladsen rummer både problemet og løsningen 3 Mødet med det rummelige arbejdsmarked 4 Problemer pga. sygdom

Læs mere

Mellem medindflydelse og medbestemmelse

Mellem medindflydelse og medbestemmelse Mellem medindflydelse og medbestemmelse nye samarbejdsformer i amter og kommuner Steen E. Navrbjerg Gennem de seneste 20 år har den offentlige sektor gennemgået en decentralisering på mange områder. Ledere

Læs mere

Den danske model Frivillige aftaler. gennem mere end 100 år

Den danske model Frivillige aftaler. gennem mere end 100 år Den danske model Frivillige aftaler gennem mere end 100 år 1 Den danske model - frivillige aftaler gennem mere end 100 år Udgivet af CO-industri, redigeret november 2012 Oplag: 1.000 Design og grafisk

Læs mere

- dine rettigheder kort fortalt

- dine rettigheder kort fortalt Det nye lønsystem og lønforhandlinger - dine rettigheder kort fortalt For ansatte på virksomheder omfattet af overenskomst mellem DANSKE ARK og Arkitektforbundet JA (Jordbrugsakademikerne) Konstruktørforeningen

Læs mere

LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST

LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST Rejsehold til dit arbejdsmiljø Minipensionen stiger Større købekraft Nu 7 ugers barsel til far Fortsat fokus på kompetenceudvikling LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST OG DELTAG I URAFSTEMNINGEN [SENEST 9. APRIL]

Læs mere

OAO NYHEDSBREV OM LØN MAJ 2012

OAO NYHEDSBREV OM LØN MAJ 2012 OAO NYHEDSBREV OM LØN MAJ 2012 Løn i den offentlige og den private sektor I dette nyhedsbrev ser vi på løn og lønudviklingen i perioden fra februar 20 til november 201 Det vil sige hele OK og en del af

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

Lokalaftale om MEDINDFLYDELSE OG MEDBESTEMMELSE i AARHUS KOMMUNE

Lokalaftale om MEDINDFLYDELSE OG MEDBESTEMMELSE i AARHUS KOMMUNE Lokalaftale om MEDINDFLYDELSE OG MEDBESTEMMELSE i AARHUS KOMMUNE Indhold Forord... 3 1 Område... 3 2 Formål... 3 3 Medindflydelse og medbestemmelse... 4 4 Form og struktur... 4 5 MED udvalgenes sammensætning...

Læs mere

Aftale mellem Uddannelsesforbundet ved Syddansk Erhvervsskole og Syddansk Erhvervsskole om ny løn for lærere der underviser på EUD

Aftale mellem Uddannelsesforbundet ved Syddansk Erhvervsskole og Syddansk Erhvervsskole om ny løn for lærere der underviser på EUD Aftale mellem Uddannelsesforbundet ved Syddansk Erhvervsskole og Syddansk Erhvervsskole om ny løn for lærere der underviser på EUD Formål Aftaleparterne ønsker at skabe et gennemskueligt og fleksibelt

Læs mere

Tillid, dialog og arbejdsglæde. Hjørring Kommunes. MED-aftale

Tillid, dialog og arbejdsglæde. Hjørring Kommunes. MED-aftale Tillid, dialog og arbejdsglæde Hjørring Kommunes MED-aftale MED-aftalen for Hjørring Kommune 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Forord... 3 Område... 3 Formål... 3 Definition af medindflydelse,

Læs mere

Endelig får i de nye lønninger i kommuner og regioner med stigningerne pr. 1. oktober.

Endelig får i de nye lønninger i kommuner og regioner med stigningerne pr. 1. oktober. Nummer 3 oktober 2014 Redaktion: Julie Johnsen Pharmadanmark Stine Søndergaard, Jordbrugsakademikerne og Den Danske Dyrelægeforening Tine Trabolt, Forbundet Arkitekter og Designere Layout: Per Rehfeldt,

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

AC-konference om TR. Tirsdag den 9. oktober 2012 Kl. 9.30 16.00

AC-konference om TR. Tirsdag den 9. oktober 2012 Kl. 9.30 16.00 AC-konference om TR Tirsdag den 9. oktober 2012 Kl. 9.30 16.00 Tillidsrepræsentanterne er forudsætningen for udviklingen af de offentlige arbejdspladser og for udviklingen af forhandlings- og aftalesystemet

Læs mere

Det lokale økonomiske råderum

Det lokale økonomiske råderum Nedenstående er bilag 1 til Fællesaftalen om lokal løndannelse på det kommunale område. Bilaget er parternes beskrivelse af det økonomiske råderum. Bilag 1 Det lokale økonomiske råderum Det lokale økonomiske

Læs mere

Arbejdet i SU/MED hvordan får jeg indflydelse? Temakursus 23. april 2015

Arbejdet i SU/MED hvordan får jeg indflydelse? Temakursus 23. april 2015 Arbejdet i SU/MED hvordan får jeg indflydelse? Temakursus 23. april 2015 Hvad skal vi igennem i dag Rammerne for SU/MED-arbejdet Relationer og tillid Indflydelse SIDE 2 Rammerne for SU/MED-arbejdet Indflydelse

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Nye lønsystemer sat på sporet

Nye lønsystemer sat på sporet Finansministeriet Personalestyrelsen Centralorganisationernes Fællesudvalg Nye lønsystemer sat på sporet Nye lønsystemer sat på sporet Januar 2003 Januar 2003 Publikationen kan bestilles hos: Schultz Information

Læs mere

Malling Skoles sikkerhedsorganisation og MED-udvalg

Malling Skoles sikkerhedsorganisation og MED-udvalg Malling Skoles sikkerhedsorganisation og MED-udvalg I dette afsnit er skolens sikkerhedsorganisation og MED-udvalg beskrevet. Herunder hvem der er repræsentanter og hvilke opgaver de varetager. Sikkerhedsgruppens

Læs mere

Arbejdstidsdirektivet

Arbejdstidsdirektivet Arbejdstidsdirektivet Arbejdstid er igen på dagsordenen, og Europa-kommissionen vil formentlig offentliggøre nye forslag til Arbejdstidsdirektivet tidligt på året i 2015. Konsekvenserne for EPSU og dets

Læs mere

FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt.

FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt. Dato: 12.11.02 J.nr.: 1-2-38-02 Initialer: JDP/prolgsk02-1 FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt.

Læs mere

Baggrunden for konflikten et spørgsmål om historie, penge og arbejdspladser. Torben Christensen Ejendomsforeningen Danmark

Baggrunden for konflikten et spørgsmål om historie, penge og arbejdspladser. Torben Christensen Ejendomsforeningen Danmark Baggrunden for konflikten et spørgsmål om historie, penge og arbejdspladser Torben Christensen Ejendomsforeningen Danmark Normal regulering Lov Bekendtgørelse Tilladt Ikke reguleret Ikke tilladt Forbudt

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab Interesseorganisationer i politiske arenaer Resultater fra et forskningsprojekt Anne Skorkjær Binderkrantz Institut for Statskundskab Aarhus Universitet www.interarena.dk Indledning I alle demokratier

Læs mere

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C INDSTILLING Til Århus Byråd Den 24. maj 2005 via Magistraten Tlf. nr.: 8940 2280/8940 2285 Jour. nr.: M0/2003/00973

Læs mere

FORHÅNDSAFTALE FOR PERSONALEGRUPPER HVOR FOA FAG OG ARBEJDE HAR FORHANDLINGSRETTEN. AFTALEN ER INDGÅET MELLEM: FILADELFIA OG FOA Fag og Arbejde

FORHÅNDSAFTALE FOR PERSONALEGRUPPER HVOR FOA FAG OG ARBEJDE HAR FORHANDLINGSRETTEN. AFTALEN ER INDGÅET MELLEM: FILADELFIA OG FOA Fag og Arbejde FORHÅNDSAFTALE FOR PERSONALEGRUPPER HVOR FOA FAG OG ARBEJDE HAR FORHANDLINGSRETTEN. AFTALEN ER INDGÅET MELLEM: FILADELFIA OG FOA Fag og Arbejde IKRAFTTRÆDELSESDATO: 01.04.09 Omfattet af udmøntningsgarantien

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

4. Offentlige overenskomster mere central styring end lokalt råderum

4. Offentlige overenskomster mere central styring end lokalt råderum 4. Offentlige overenskomster mere central styring end lokalt råderum 4.1 Sammenfatning 177 4.2 Overenskomsterne i de to sektorer 18 4.3 Ledelsesrummet for ledere i den offentlige sektor 191 4.4 Lønforholdene

Læs mere

Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd

Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd Layout: Dansk Sygeplejeråd 15-29 Illustrationer: Martin Schwartz Foto side 12: Søren Svendsen Copyright Dansk Sygeplejeråd juli 2015 Alle rettigheder

Læs mere

Evaluering af barseludligningsloven

Evaluering af barseludligningsloven Evaluering af barseludligningsloven Evaluering af barseludligningsloven er udarbejdet af Vibeke Stockholm Weigelt (ed.) og Marie Jakobsen COWI A/S for Beskæftigelsesministeriet ISBN: 978-87-91044-10-6

Læs mere

Ledere i Region Midtjylland. Delegerings- og kompetencefordelingsregler på løn- og personaleområdet

Ledere i Region Midtjylland. Delegerings- og kompetencefordelingsregler på løn- og personaleområdet Ledere i Region Midtjylland Regionshuset Viborg Koncern HR, Løn og Personale Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 www.regionmidtjylland.dk Dato: 8.12.2010 Delegerings- og kompetencefordelingsregler

Læs mere

Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2011-12

Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2011-12 Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2011-12 Velkommen Frie Skolers Lærerforening byder alle nyvalgte tillidsrepræsentanter velkommen til en grunduddannelse med mulighed for bl.a. en faglig indsigt

Læs mere

Flemming Vinters tale ved FTF, LO, AC konference den 31. maj 2010 om Lønkommissionen

Flemming Vinters tale ved FTF, LO, AC konference den 31. maj 2010 om Lønkommissionen Flemming Vinters tale ved FTF, LO, AC konference den 31. maj 2010 om Lønkommissionen Indledning Først vil jeg gerne sige tak til de mange mennesker som har arbejdet hårdt i mange måneder for, at vi i dag

Læs mere

GODE RÅD OM... bonus SIDE 1

GODE RÅD OM... bonus SIDE 1 GODE RÅD OM... bonus SIDE 1 Indhold Medarbejderinddragelse 3 Hvem skal være omfattet af ordningen? 3 Kriterier for tildeling 4 Individuel eller kollektiv bonus 4 Ansættelseskontrakt 4 Ændringer af bonusaftalen

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER

GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER FORORD Den offentlige sektor skal være tættere på virksomhederne. Vi skal være bedre til at servicere, samarbejde og kommunikere. Som en del af regeringens

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Til Danske Fysioterapeuters lønforhandlere samt andre interesserede har Forhandlingsgruppen Off. udarbejdet et notat vedr. lønstatistik.

Til Danske Fysioterapeuters lønforhandlere samt andre interesserede har Forhandlingsgruppen Off. udarbejdet et notat vedr. lønstatistik. Til Danske Fysioterapeuters lønforhandlere samt andre interesserede har Forhandlingsgruppen Off. udarbejdet et notat vedr. lønstatistik. Notat i Word-format her..\..\..\..\..\ok99 - info\lønstatistik.doc

Læs mere

Hovedelementerne i forliget på KL s område. Den 16. februar 2015 er der opnået enighed mellem KL og Forhandlingsfællesskabet om et 3-årigt forlig.

Hovedelementerne i forliget på KL s område. Den 16. februar 2015 er der opnået enighed mellem KL og Forhandlingsfællesskabet om et 3-årigt forlig. FORHANDLINGSFÆLLESSKABET Sekretariatet 16. februar 2015 3982.22 Hovedelementerne i forliget på KL s område Den 16. februar 2015 er der opnået enighed mellem KL og Forhandlingsfællesskabet om et 3-årigt

Læs mere

Aftale om nyt lønsystem for tjenestemænd i Kriminalforsorgen under Fængselsforbundet i Danmarks forhandlingsområde.

Aftale om nyt lønsystem for tjenestemænd i Kriminalforsorgen under Fængselsforbundet i Danmarks forhandlingsområde. Side 1 af 7 Bilag a Aftale om nyt lønsystem for tjenestemænd i Kriminalforsorgen under Fængselsforbundet i Danmarks forhandlingsområde. 1. Dækningsområde Aftalen omfatter tjenestemandsansatte medarbejdere

Læs mere

OK 1999: Ændrede arbejdsformer - Nye arbejdstidsregler

OK 1999: Ændrede arbejdsformer - Nye arbejdstidsregler OK 1999: Ændrede arbejdsformer - Nye arbejdstidsregler Nye arbejdstidsregler er blevet kaldt en omvæltning for folkeskolens lærere, men er en logisk konsekvens af en tilsvarende omvæltning af lærernes

Læs mere

Branchekursuskatalog 2014

Branchekursuskatalog 2014 Branchekursuskatalog 2014 Tillidsvalgte på det offentlige område ORGANI- SERING VIDEN INSPIRATION FÆLLES- SKAB DEN OFFENTLIGE GRUPPE Kære 3F-medlemmer Velkommen til kursusoversigten 2014 for det offentlige

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Faktaark En ansvarlig lønudvikling

Faktaark En ansvarlig lønudvikling Faktaark En ansvarlig lønudvikling En ansvarlig økonomisk ramme med beskedne generelle lønstigninger. Den samlede økonomiske ramme for overenskomstperioden 2011-2013 udgør i alt 3,15 pct. Det har været

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Diskussionsoplæg. Mine krav dine krav? Overenskomst 2007 Det private arbejdsmarked

Diskussionsoplæg. Mine krav dine krav? Overenskomst 2007 Det private arbejdsmarked Diskussionsoplæg F O A F A G O G A R B E J D E Mine krav dine krav? Overenskomst 2007 Det private arbejdsmarked Overenskomst 2007 Det private arbejdsmarked Mine krav Dine krav? Diskussionsoplæg ved forbundsformand

Læs mere

Lønstatistik for begyndere. en introduktion

Lønstatistik for begyndere. en introduktion en introduktion en introduktion 1. Indledning I forbindelse med en forhandling har du brug for at kunne præsentere lønudviklingen blandt sygeplejersker i din egen (amts)kommune fra 2001 til 2002. Lønudviklingen

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere