Indhold A. Ledelsesevalueringen...2 Baggrund...2 Ledelsesevalueringen en spørgeskemaundersøgelse...2 Opmærksomhedspunkter ved

Transkript

1

2 Indhold A. Ledelsesevalueringen...2 Baggrund...2 Ledelsesevalueringen en spørgeskemaundersøgelse...2 Opmærksomhedspunkter ved spørgeskemaundersøgelsen...3 Evalueringsrapporter...3 B. Opfølgning på ledelsesevalueringen skridt for skridt:...4 Formidling og analyse...4 Lederens selvrefleksion...4 Dialog med respondenter...5 Dialog med medarbejderne...5 Dialogen med lederkolleger...5 Dialog med egen leder...5 Overordnet og tværgående dialog i Direktionen, Strategisk Chefgruppe og ledergruppen...6 Lederudviklingssamtale LUS...6 Forberedelse til samtalen...6 Samtalens forløb...6 Ledelsesudviklingsplan...6 C. Konsulentbistand fra Center for HR...7 Sparring/coaching samtaler...7 Forberedelse/gennemførelse af dialogmøder med medarbejdere...7 Dialog/udviklingsgrupper...7 Lederudviklingssamtale (LUS) workshop...7 Den effektive ledergruppe...7 Fælles udviklingsforløb...7 Skabelon til udviklingsplan...8 1

3 A. Ledelsesevalueringen Baggrund Ledelsesevalueringen blev gennemført i september 2014 som en del af 3-i-1 målingen i Odsherred Kommune. Evalueringen er anden generation af ledelsesevalueringer i Odsherred Kommune (den første blev gennemført i 2010) og kommer i forlængelse af arbejdet med en ny organisation, en ny ledelsesstruktur og i sammenhæng hermed en ny strategi for ledelsesudvikling. Ledelsesstrukturen består af 4 ledelsesniveauer: Direktion, centerchefer, institutions- /afdelingsledere og teamledere, og indebærer en klar differentiering af ansvar og kompetencer mellem de enkelte ledelsesniveauer. For hvert niveau er der udarbejdet en ledelsesprofil, som inspireret af Offentlig Leadership Pipeline (OLP), sondrer mellem ledelse af ledere og ledelse af medarbejdere, strategiudvikling og strategi-implementering, servicering af det politiske niveau og fokus på driftsopgaver mv. OLP tilgangen understreger netop betydningen af, at god ledelse afhænger af, hvad der skal ledes. OLP understreger også vigtigheden af en sammenhængende ledelseskæde, hvor man prioriterer at spille hinanden gode vertikalt mellem ledelsesniveauerne og horisontalt mellem sideordnede ledelseskollegaer. Ledelsesprofilerne er udviklingsmål. Det tager tid og kræver en betydelig indsats at tage profilerne til sig, og at kunne eksekvere dem. Lederne skal gennem en såkaldt transitionsproces, en overgang fra den hidtidige til den fremtidige ledelsesforståelse og ledelsesadfærd. Man skal tillære sig og vedligeholde de nødvendige kompetencer, og man skal delegere og decideret aflære de kompetencer og den adfærd, som ikke svarer til ens profil. Det overordnede formål med ledelsesevalueringen er derfor at skabe et grundlag for at styrke den strategiske udvikling af ledelse i Odsherred Kommune for den enkelte leder og for hele ledergruppen. Ledelsesevalueringen en spørgeskemaundersøgelse Ledelsesevalueringen er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse, hvor spørgsmålene er udformet således, at de dækker det ansvar og de opgaver, som er relevante for de enkelte ledelsesprofiler. Verden er jo ikke så enkel, så vær opmærksom på, at flere centerchefer og institutions-/afdelingsledere både har roller som leder af ledere og ledere af medarbejdere, og evalueres i begge roller. Målet med evalueringen er, at give den enkelte leder en struktureret feedback på sin ledelse og dermed mulighed for at identificere såvel styrkeområder som udviklingsområder. Den elektroniske spørgeskemaundersøgelse giver også mulighed for via akkumulerede data at skabe et overblik over situationen for den samlede ledergruppe og de enkelte ledelsesniveauer. Alle ledere er blevet evalueret: Direktører og centerchefer (niveau 1 og 2 i ledelsesstrukturen) har fået en 360 evaluering. Det vil sige, at referencespandet af chefer, institutions-/afdelingsleder, medarbejdere, ledelseskolleger på samme niveau og nærmeste overordnede har givet vurdering på ledelsen. Hertil kommer en selvevaluering. Institutions-/afdelingsledere samt teamledere (niveau 3 og 4 i ledelsesstrukturen) har fået en 270 evaluering. Det vil sige, at referencespandet af teamledere/medarbejdere og nærmeste overordnede har givet vurdering på ledelsen. Hertil kommer en selvevaluering. Fokus for evalueringerne er den enkelte leders ledelsesmæssige adfærd. Evalueringens overskrift: ledelsesevaluering, indikerer imidlertid at god ledelse er andet og mere end en vurdering af den enkelte leder. God ledelse og gode ledelsesprocesser har mange fædre og mødre og forudsætter positiv medvirken fra alle relevante interessenter. Ledelse skabes i et samspil mellem ledere og lederens referencespand af ledere og medarbejdere de påvirker gensidigt hinandens muligheder for at lykkes med deres arbejde 2

4 Relationen mellem lederen og dennes overordnede skaber afgørende vilkår for lederens ledelsesrum, selvforståelse og status i organisationen. Den opfølgende dialog med interessenterne er derfor særdeles vigtig. Opmærksomhedspunkter ved spørgeskemaundersøgelsen En høj svarprocent hvilket vil sige over 70% - er som udgangspunkt rigtig fint, og øger sandsynligheden for en høj validitet altså at undersøgelsen/evalueringen giver et pålideligt og præcist udtryk for medarbejdernes vurdering af ledelsesfunktionen. En lav svarprocent hvilket vil sige under 60% - giver omvendt problemer med validiteten, og bør give anledning til overvejelser om årsagerne hertil og en snak med medarbejderne. Har der været tale om decideret modstand mod målingen og de rammer der er lagt ned over den eksempelvis svarperiodens længde og undersøgelsens ikke - anonymitet. Har der været forståelsesproblemer i forbindelse med spørgsmålene. Har spørgsmålene savnet relevans. Er den manglende motivation for at svare på spørgeskemaet udtryk for en særlig kritisk holdning til lederen, osv. Evalueringsrapporter På baggrund af besvarelserne af spørgeskemaet bliver der genereret et antal rapporter. Alle rapporter indeholder en læsevejledning og en kort redegørelse for den anvendte metode. Individuelle rapporter genereres på alle lederne i Odsherred Kommune. Ledere som i sit referencespand har både ledere og medarbejder får en rapport for hver af disse Direktionsrapport, som er en akkumulering af samtlige individuelle evalueringer, analyserer hvordan situationen/resultatet ser ud på tværs af de enkelte ledelsesniveauer altså en samlet, gennemsnitlig vurdering af top og bundresultater for henholdsvis direktører, chefer, afdelings-/og institutionsledere og teamledere. Herudover vil direktionsrapporten indeholde en analyse af ledelseskædens vertikale og horisontale sammenhængskraft vertikalt forstået som sammenhængskraft mellem ledelsesniveauerne, horisontalt forstået som sammenhængskraft internt på de forskellige ledelsesniveauer. Direktionsrapporten er i første færd et arbejdsredskab for direktion og strategisk chefgruppe med henblik på at identificere fælles, strategiske udviklingsområder og indsatsområder. 3

5 B. Opfølgning på ledelsesevalueringen skridt for skridt: 1 Formidling og analyse 2 Lederens selvrefleksion 3 Dialog med respondenter 4 LUS 5 Udviklingsplan PROCESBISTAND OG SPARRING 1 Formidling og analyse Formidling og analyse De personlige evalueringsrapporter bliver tilgængelige for lederne den 20. oktober hvorledes de effektivt kan arbejde med ledelsesevalueringen, herunder selvrefleksion og tilbagemelding til respondenterne. Udover fokuspersonen vil lederens nærmeste overordnede få adgang til evalueringsrapporten. Herudover er det op til den enkelte leder at vurdere og beslutte, hvem man ønsker at dele det personlige evalueringsresultat med. Lederen bør som en del af forberedelsen til dialogen med medarbejderne/underordnede ledere overveje, om rapporten skal gives til dem eller man foretrækker andre måder at kommunikere resultatet til medarbejderne. Stephanie Bäckström, ledelseskonsulent fra LEAD A/S præsenterer og analyserer det overordnede resultat for Strategisk Chefforum den 20. oktober 2014 og sammen med Niels-Henrik Sørensen, chefkonsulent også fra LEAD A/S, for hele ledergruppen på lederseminaret den 23. oktober På lederseminaret vil der desuden blive gennemført processer, hvor deltagerne får indspark til, 2 Lederens selvrefleksion Lederens selvrefleksion Det er vigtigt, at lederne skaber ro omkring sig og tager sig tid til at læse og fortolke evalueringsrapporten. Ved konsekvent at prioritere at fastholde fokus på ledelsesudøvelsen og udviklingsmulighederne frem for at vende det indad mod egen person kan man fjerne en del af den utryghed, der ofte er forbundet med evalueringen. Respondenternes besvarelser udgør ikke i sig selv nogen objektiv sandhed om ledelsesudøvelsen, men må tolkes som den oplevelse, de har haft af lederens praksis i en periode. Lederen har måske i denne periode skullet foretage meget vanskelige prioriteringer eller haft særligt svære vilkår at lede under. 4

6 Lederen har en forpligtelse til at tage konstruktivt imod andres vurderinger og feedback. Men det er en stor hjælp, hvis lederen via dialog med respondenterne måske kan få skabt en meningsfuld sammenhæng eller i det mindste et bedre udgangspunkt for at kunne forstå respondenternes bevæggrunde til at svare som de har svaret. Her er nogle gode spørgsmål til selvrefleksion: Hvad er mit hovedindtryk af de samlede besvarelser? Hvor ser det ud til, at min ledelsesindsats værdsættes? Hvor ser det ud til, at jeg kan udvikle mig i min ledelsesrolle? Er der nogen steder, hvor der er forskel på mine egne svar og respondenternes svar og hvorfor? Er der noget i rapporten, som jeg ikke forstår? Hvilke dele af rapporten har jeg især brug for at høre andres fortolkninger og uddybninger af? Er der noget i rapporten, som jeg har brug for at give mit bud på en fortolkning af, overfor respondenterne? kan være en konsekvens af spørgeskemametoden. Dialog med medarbejderne Det anbefales at alle ledere hurtigst muligt arrangerer dialogmøde med medarbejderne. Det er vigtigt, at dialogmødet er godt forberedt. Lederen skal tage stilling til, om medarbejderne forlods skal have udleveret resultatet af medarbejdernes evaluering. Man kan også vælge en mere redigeret tilgang, hvor lederen giver en prioriteret fremstilling af, hvilken tolkning vedkommende selv har gjort. Hvor man umiddelbart kan se udviklingspotentiale, og hvor der er brug for at sætte yderligere ord og oplevelser på. Dialogen med lederkolleger Centerchefer og direktører deltager i evalueringen af deres sideordnede kolleger. Også her vil det være værdifuldt at opsøge kollegerne, hvis man har behov for yderligere afklaring, eksemplificering mv. Input fra ledelseskolleger er vel særligt værdifulde, fordi position og oplevelser er sammenlignelige. Dialog med respondenter 3 Ledelsesevalueringen er i Dialog med første færd et værktøj til respondenter den enkelte leder om egen erkendelse/refleksion for ledelsesforståelse og praksis, ikke mindst i sammenhæng med definitionerne i pipeline- profilerne. Dialogen med respondenterne er imidlertid særdeles vigtig for en dybere forståelse af evalueringen og en forståelse af relationen mellem fokuspersonen og dennes omgivelser. Det er her fokuspersonen har mulighed for via spørgsmål og aktiv lytning, at få besvarelserne sat ind i en sammenhæng, der giver mening, og igangsætte en fremadrettet dialog om samspillet mellem leder og respondenter. Dialog med egen leder Lederens egen nærmeste leder har adgang til evalueringsrapporten, og har som bekendt selv bidraget med en vurdering. Dialogen med nærmeste leder vil nok fortrinsvis finde sted ved LUS samtalen (se nedenfor) men skulle der være behov for en afklaring af tvivlsspørgsmål inden LUS samtalen vil der sikkert være mulighed for at tage emnet op ved et forudgående statusmøde. Samspillet med og relationen til nærmeste overordnede har en afgørende betydning for lederens funktionsevne og trivsel. Det er vigtigt, at lederen som led i afklaringen af egen situation og forberedelsen til lederudviklingssamtalen gør sig bevidst om emner vedr. relationen til egen nærmeste leder, man ønsker at drøfte ved samtalen, herunder ikke mindst ønsker om forandringer. Dialogen skal bygge bro mellem tal og tale. Dialogen giver mulighed for at bryde den distance mellem fokuspersonen og respondenterne, der 5

7 Overordnet og tværgående dialog i Direktionen, Strategisk Chefgruppe og ledergruppen Direktionsrapporten med akkumulerede data for ledere på samme niveau og hele ledergruppen vil blive analyseret og drøftet i de respektive tværgående fora: Direktion, Strategisk Chefgruppe og ledergruppen. Analysematerialerne vil munde ud i drøftelser af hvilke behov, der er for strategisk ledelsesudvikling. 4 LUS Lederudviklingssamtale LUS I lederudviklingssamtalen har lederen sammen med sin nærmeste overordnede mulighed for at tage en samlet drøftelse af sin ledelsesmæssige situation. Sigtet med samtalen er dels en bredere drøftelse af lederens trivsel og ledelsesrum, trivselsrapporten og APV en, dels en mere specifik drøftelse af resultatet af ledelsesevalueringen og lederens forholden sig til og eksekvering af pipeline profilen. LUS munder ud i, at man afklarer de udviklingsmål som lederen og dennes relationer skal arbejde med i den kommende periode. Forberedelse til samtalen En god LUS forudsætter god forberedelse: Lederen skal have tjek på sin tolkning af evalueringsrapporten, samt indtryk fra og refleksioner over dialogen med respondenterne. Lederen skal endvidere orientere sig i forhold til egen evaluering af den nærmeste leder, om forhold som er af betydning for egne vilkår for ledelse. Lederens nærmeste leder skal ligeledes have tjek på evalueringsrapporten, herunder ikke mindst forskelle og ligheder imellem lederens selvevaluering og respondenternes evaluering. Også her vil det være nyttigt at orientere sig om referencespandets evaluering af vedkommende selv. Nærmeste leder tager initiativ til indkaldelse til lederudviklingssamtalen og nærmeste leder forestår og disponerer samtalen Samtalens forløb Velkomst og orientering om samtalens forløb Kontrakt indgås mellem samtaleparterne. Af kontrakten fremgår formål med samtalen, forventningsafstemning til samtalen, tid til rådighed mv. Fokus på lederens generelle trivsel, herunder forventninger til relationen med nærmeste leder Fokus på medarbejdernes generelle trivsel Lederens ledelsesmæssige identitet og foretrukne adfærd før og efter ledelsesevalueringen/pipeline ledelsesprofilen er der bevægelser? Generel refleksion over ledelsesevalueringen og implementering af pipeline profilen Paradokser, styrker og udfordringer Karriereudvikling Identifikation af udviklingsmål Samtale om samtalen Center for HR udarbejder en vejledning til den gode lederudviklingssamtale 5 Udviklingsplan Ledelsesudviklingsplan Lederens udviklingsplan er retningsgivende for opfølgningen på LUS samtalen. En skitse til udviklingsplan, som tager udgangspunkt i de udviklingsmål, som blev identificeret under LUS - samtalen udarbejdes af den evaluerede leder og forhandles på plads med nærmeste leder. Sidst i dette hæfte findes en vejledende skabelon til udviklingsplanen. Center for HR udarbejder et forberedelsesskema. 6

8 C. Konsulentbistand fra Center for HR Ledere på alle niveauer tilbydes procesbistand og sparring på alle tidspunkter i opfølgningsprocessen. Før, under og efter evalueringen. Hjælpen gælder for eksempel til formidling og fortolkning af resultater, vurdering af nødvendige indsatsområder. Center for HR vil proaktivt byde sig til og tage kontakt til ledere, hvis resultater af ledelsesevalueringen skaber opmærksomhed/undren. Sparring/coaching samtaler Der tilbydes et 3 delt forløb, hvor konsulenter fra Center for HR/eksterne konsulenter og leder kigger på leders ledelsesevaluering og taler om leders målsætning, ønske om forandring samt motivation. Herefter følges der med 1-2 måneders interval op med 1 2 coachingsamtaler, hvor der fokuseres på arbejdet med ledelsesudviklingen. For niveau 1 og 2 er det hensigtsmæssigt, hvis der bliver mulighed for coaching-samtaler med de eksterne konsulenter (LEAD konsulenterne Claus Elmholdt og Jakob Nørlem), som var tilknyttet under udviklingsforløbet for Strategisk Chefgruppe Niveau 3 og 4 får mulighed for coachingsamtaler med konsulenter fra Center for HR. I coachingforløbene kan der i stil med praksis fra lederudviklingsforløbet for Strategisk Chefgruppe indgå bevidning, hvor lederens nærmeste overordnede inviteres ind i forløbet således at der sikres opbakning til det udviklingsfokus, der sættes for forløbet. Center for HR vil tage kontakt til de ledere, hvis resultat indikerer et behov for udvikling, og drøfter status på igangsatte refleksioner/aktiviteter samt evt. muligheder for konsulentbistand til opfølgning. Forberedelse/gennemførelse af dialogmøder med medarbejdere Center for HR tilbyder rådgivning og/eller processtyring af dialogmøder. Fordelen ved HR processtyring er, at lederen kan koncentrere sig om sin rolle som leder på mødet og at konsulenten har træning i at stille de gode, dialogfremmende spørgsmål. Dialogmødet foregår efter proces planlagt i samarbejde med leder. Dialog/udviklingsgrupper Center for HR understøtter etableringen af grupper á 3 ledere gerne på samme niveau og på tværs af organisationen som et dialog og udviklings netværk. Netværkene besøger hinanden og kan eksempelvis via observationer og efterfølgende sparring give værdifuld feedback på kollegernes ledelsesmæssige adfærd, overvejelser, analyser mv. Lederudviklingssamtale (LUS) workshop Center for HR gennemfører efter aftale workshops, hvor der trænes i forberedelse og gennemførelse af LUS samtaler. Den effektive ledergruppe Center for HR gennemfører efter aftale workshops, hvor ledelsesevalueringen benyttes til udvikling af ledergrupper i centerregi. On the spot udviklingsforløb for ledergrupper i centre. Hvordan spiller vi hinanden gode i ledelseskæden? Fælles udviklingsforløb Chefgruppen har arbejdet med pipeline profilerne i et konsulentstyret udviklingsforløb, der har strakt sig over det meste af et år. Niveau 3 og niveau 4 ledere har indtil videre været overladt til sig selv. Odsherred Kommune gennemfører henover vinteren og foråret et internt udviklingsforløb for alle niveau 4 ledere og frontlinje niveau 3 ledere. Forløbet tager netop udgangspunkt i Pipeline profilerne. 7

9 Skabelon til udviklingsplan Udviklingsplan for: Udviklingsmål 1: Udviklingsmål 2: Udviklingsmål 3: Baggrund for ledelsesudviklingsprojekterne: Beskriv baggrunden for dine forandringsønsker hvad er den ledelsesmæssige udfordring/mulighed? Hvorfor er det vigtigt for dig og organisationen at arbejde med disse ledelsesprojekter? Mål og succeskriterier for lederudviklingsprojekterne: Beskriv konkrete mål og succeskriterier for projekterne og sæt deadlines. Hvilke effekter skal projektet skabe for dig i lederrollen (inderside), og for din organisation/medarbejdere (yderside)? Beskriv handleplaner for lederudviklingsprojekterne: Beskriv konkrete handleplaner for at indfri projekternes mål og succeskriterier hvad vil du konkret gøre for at lykkes med forandringen? Interessentanalyse: Hvem er de væsentligste interessenter i dine ledelsesprojekter, og hvordan vil du involvere dem? Hvem er dine støttepersoner og sparringspartnere: Beskriv konkret, hvad du vil gøre for at sikre forankring, støtte, sparring og feedback på dine ledelsesprojekter. Hvordan vil du sikre forankring og støtte? Hvem skal give dig sparring og feedback? 8

10 Arbejdshæfte Arbejdshæftet er udarbejdet af Center for HR september CENTER FOR HR ODSHERRED KOMMUNE Nyvej Højby Telefon: Fax: