6. 1 M e d l e m s g r u n d l a g e t

Transkript

1 Kapitel 6. R e s s o u rc e r n e I dette kapitel analyseres ressourcerne i organisationen, både centralt og decentralt. Startende med en uddybning af medlemsgrundlaget for derefter at se på børnene og lederne som de væsentligste ress o u r c e r. Efter en kort gennemgang af de økonomiske ressourcer, ses på udviklingspotentialerne og endeligt forvaltningen af ressourcerne. En del af vurderingen af lederne som en ressource er henlagt til kapitel M e d l e m s g r u n d l a g e t Medlemsgrundlaget ved sidste offentliggjort medlemsregistrering oktober 2000 så således ud. Ta l l e n e ved gruppernes årsberetning er offentliggjort så sent at de ikke er medtaget, men de viser kun ubetydelige ændringer i forhold til oktober tallene. Fig. 6.1 Medlemstallene fra oktober 2001 fordelt på grene. Vurderingen af det nuværende medlemsgrundlag er foretaget i forbindelse med analysen af den operative performance afs Børnene og de unge som en re s s o u rc e. Denne opgave har ikke direkte fokus på børnene, men som det fremgår af undersøgelsen så er børnene en af de mest markante motivationsfaktorer [U-C7-C8, E2]. Enkelte angiver endda også spejderne som inspirationskilde [Temperaturmåling, 1999]. Christian Kirkegaard 47

2 Som i mange andre sammenhænge er der en synerg i e ffekt ved at være mange, som leder til øget samvær og inspirationen. Effekten ses tydeligst omkring store arrangementer som korpslejre, både for spejdere og ledere. Der er formodentlig en kritisk masse i afdelingernes størrelse set fra specielt de unges side i spejderalderen. Lederne derimod synes at nedvurdere antallet som en motivationsfaktor [U-C7,C8]. Omvendt er der en større andel af lederne der beklager sig over spejderne forventer mere af lederne, har sværere ved at selv at tage initiativ, og nogle ledere har direkte svært ved at forstå spejd e r n e. Der er ingen undersøgelser lignende DGI undersøgelsen, der behandler de unges bevæggrunde til netop at være spejdere. Se endvidere kapitel Lederne som en re s s o u rc e. Som det fremgår mange steder er lederne organisationens væsentligste ressource, for uden dem ville der ikke være nogen organisation. Opgørelsen af ressourcer må er specielt vanskeligt fordi vi har med en frivillige og ulønnede ledere at gøre, og deres arbejdsindsats i organisationen vil altid stå i skyggen af forpligtelserne i forhold arbejde og familie. Da lederens forpligtelse til at arbejde et vist antal timer kun beror på lederens egen ansvarlighed og moral spiller elementer som personlighed, ansvar overfor de andre ledere, kultur og flere andre motivationsfaktorer en meget vigtig rolle. For at forstå dilemmaet i det frivillige engagement må disse faktorer ses samlet, hvilket er gjort i kapitel 9. Fig. 6.2 Antallet af ledere sammenlignet med de samlede antal børn fra Seniorerne er ikke medtaget i figuren. Udviklingen af ledersituationen skal derimod kommenteres her. Antallet af ledere varierer lidt med antallet af spejdere se. fig. 6.2, således at i perioden frem til 1988 falder det svagt, hvorefter det frem til 1995 stiger med over 1000 nye ledere. Herefter sker der det at antallet af ledere er stor set konstant, mens børnetallet daler drastisk. Herudover stiger antallet af SMUK medlemmer i samme periode fra ca. 520 til 694 medlemmer. I perioden fra 95 til nu har antallet af børn pr. leder ændret sig fra 4,3 til 3, Christian Kirkegaard

3 Om den tidligere sammenhæng mellem antallet af ledere og antallet af børn skyldes at en stigning i lederskaren trækker børnene eller at lederne følger børnene er vanskeligt at sige. Hvis dette sammenholdes med initialproblemet, hvor de lokale ledere beklager sig over manglende r e s s o u r c e r, kan det kun betyde ændringer i en eller flere faktorer: at den enkeltes indsats er kraftigt aftaget, at der er lang række af løsere ledere, der bevarer tilknytningen til gruppen uden reelt at yde, at omfanget og kompleksiteten af opgaver, der varetages er steget. Det er normalt at grupperne betaler divisions- og korpskontingent for deres aktive ledere, og man må på den baggrund antage at grupperne er relativt opmærksomme på at afgåede ledere også reelt får slettet deres medlemskab. SMUK medlemmerne er et udtryk for de medlemmer, der ikke længere har en aktiv tilknytning til en gruppe, men alligevel ønsker at bevare tilknytningen til korpset, hvilket ikke nødvendigvis er udtryk for at det udfører et stykke centralt arbejde. Endelig kan der stilles det spørgsmål, om korpset har taget en drejning mod at være mere voksenorienteret? Nogle af resultaterne til disse spørgsmål antydes i kapitel Rekruttering af ledere. Som det fremgår af handlingsplanen for Lederne i DDS er der et ønske om flere ledere og helst flere kerneledere. Der laves løbende centralt lederhvervningskampagner, hvor den seneste bevidst forsøgte at påvirke opfattelsen, af det at være frivillig leder, til et billede af en leder der havde mod, hjerte og ansvar. Herudover fører grupperne deres egne kampagner, der let kan komme til at fremstille gruppernes ledersituation negativt i den form de udformer materialet til rekruttering. Undersøgelsen viser med al tydelighed at kun 2 % af lederne har opsøgt gruppen som resultat af PRindsatsen i form af plakater. Derimod rekrutteres halvdelen fra gruppens egne spejdere og seniorer, og den anden halvdel består hovedsageligt af forældre og nogle der aldrig har været spejdere før. Stort set alle er havde kendskab til gruppen på forhånd og blev opfordret af lederne i gruppen. [U-B3,B4]. Det mest bemærkelsesværdige er, at hovedparten af de ledere vi har i dag selv er startet under 12 års alderen. Med andre ord er det fremtidens ledere, vi skal finde blandt kernespejderne, der er vedblevet med at være spejdere fra de var helt små. Undersøgelsens data giver mulige for videre analyse af prob l e m s t i l l i n g e n. Christian Kirkegaard 4 9

4 A n d re aspekter i re k r u t t e r i n g e n DGI undersøgelsen nævner flere undersøgelser, der alle peger på, at trods unges stigende medlemskab i fritidsforeninger, er der en nedadgående tendens for medlemmernes aktive engagement i foreningernes frivillige arbejde. Værst står det til for de årrige. Og af den deltagelse der så er, er den højest ved de mindre tidskrævende og mere uforpligtende opgaverne. Undersøgelserne viser endvidere en stor korrelation mellem de forskellige ansvarsopgaver og personer - Tordenskjolds soldater. Undersøgelsen konkluderer bl.a. at unge, der føler ansvar og forpligtigelse overfor fællesskab, involverer sig oftere i ansvarsopgaver og i mere vedvarende forpligtigende arbejde i tillidshvervene. Undersøgelsen viser videre at hovedparten af grunden til at unge ikke involvere sig i tillidshverv skyldes at de aldrig er blevet spurgt. Dette synes ikke umiddelbart at være tilfældet for DDS s måde at rekruttere ledere på internt. DGI undersøgelsen afviser omvendt, at unge kun vil involvere sig i frivilligt arbejde, hvis det er sjovt at være med. Dette påpeges også i det undersøgelsen fra Mandag Morgen [9]. Ved rekrutteringen påpeger bl.a. Wolf vigtigheden af at afklare forventningerne fra en ny leder til jobbet, fordi der kan være myter som f.eks. at arbejdet som administrator eller bogholder skulle være mere interessant, fordi det er en frivillig organisation, hvilket ofte er et falsum. Se omtalen af ledersamtalen kapitel 3. Wolf opstiller en række praktiske guidelines for hvorledes lederevner plejes og f r e m e l s k e s. Kulturen kan måske være en hæmsko for rekrutteringen, på trods af at kendte danske erhvervsledere, som f.eks. tidl. direktør for Oticon, Lars Kolind, ikke er bange for at vedgå at han prioritere det at være s p e j d e r l e d e r Korpsets økonomiske grundlag Korpsets økonomiske grundlag hviler tungt på antallet af spejder og grupper. Tipstilskuddet beregnes på grundlag af aldersfordelingen, antallet af spejdere og ledere og antallet af enheder dvs. grupper. Der er 1:1 sammenhæng mellem korpskontingentet og antallet af medlemmer. Spejderfondens overskud afhængigt af udlejning af hytter og lejrpladser, og er derfor indirekte afledt af antallet af spejdere. Et fald i medlemsskaren på en spejder vil svare til en mistet indtægt på ca. 270 kr. omregnet med et årligt fald i medlemsskaren på 4 % vil det svare til en mistet indtægt på ca kr. årligt. 5 0 Christian Kirkegaard

5 INDTÆGTER : U D G I F T E R : K o n t i n g e n t K o r p s l e d e l s e n Ti p s t e i l s k u d S p e j d e r f o n d e n Andre tilskud P r o g r a m u d v a l g e t K u r s e r K o r p s k o n t o r e t A r r a n g e m e n t e r mindre udvalg Publikationer / blade S p e j d e r f o n d e n A f s k r i v n i n g e r D i v D i v e r s e Ialt I a l t A K T I V E R : PA S I V E R : Disponibel egenkapital Langfristet gæld Henlæggelser til aktiviteter Kortfristet gæld O p s k r i v n i n g s h e n l æ g g e l s e r Kapitalindestående Spejderfonden I a l t I a l t Fig. 6.3 Korpsets drift og status regnskab for Spejdergruppens økonomiske grundlag. Den lokale spejdergruppes er en økonomisk selvstændig enhed. Nogle er store gamle velkonsoliderede grupper med store gældfrie hytter og grunde, og andre er små nye grupper i lånte lokaler, hvor økonomien er minimal. God økonomi i gruppen giver frihedsgrader, men kræver også en strengere styring fra ledelsen, for at lederne ikke bliver for økonomisk løsslupne. Der fornemmes umiddelbart ikke den store kvalitetsforskel i spejderarbejdet på grund af økonomien, og lederne finder heller ikke at økonomien er noget problem [U-F4]. Men frihedsgraderne en god økonomi giver er, at lederne ikke i samme grad bliver presset til deltagerbetaling og penge indtjenings arrangementer, men kan fokusere mere på kerneaktiviteterne. Her følger nogle vejledende tal for hvorledes økonomien kunne se ud for en spejdergruppe, som fremstillet under normalgruppen. Omkring de kommunale tilskud se Se afs Christian Kirkegaard 5 1

6 I N D T Æ G T E R : Medlemskontingent Kommunal aktivitetstilskud A r r a n g e m e n t e r I alt kr. pr spejder kr. pr. spejder kr. U D G I F T E R : Korps og divisionskontingent ca. 250 kr. pr spejder og leder. Driftsudgifter til lokaler efter kommunalt tilskud på 65 % Materiel, kontor og lederudg A k t i v i t e t e r I alt Fig. 6.4 Et eksempel på hvorledes en normalgruppes driftsregnskab kunne se ud, med noter der viser indtægter og udgifter pr. spejder, hvor det er muligt. Det resterende overskud benyttes efter gruppens vurdering til materiel, dækning af ledernes udgifter, kontor inkl. udsendelse af gruppeblad, og endeligt aktivitet og aktivitetsmaterialer til kerneaktiviteterne. Afdelingernes årlige budget fastsættes af gruppestyrelsen, normalt i forhold til antallet af spejdere i afdelingen. Sidstnævnte er typisk meget lille dvs kr. pr spejder. Der benyttes i høj grad deltagerbetaling til alle aktiviteter ud over de normale møder. Her opereres normalt med meget skrabede budgetter, for at få deltagerprisen så langt ned som muligt, for at undgå at prisen bliver en barriere for deltagelse. Grupperne formår således at gennemføre weekendtur med kost for kr Gruppens udviklingsmuligheder Potentialet for gruppernes udvikling er tilstede. Som det viser sig i undersøgelsen [U-E4] og [Te m p e- raturmålingen, 1999] føler lederne at gruppen udvikler sig, at der er gode muligheder for forbedring af det daglige spejderarbejde, og at der er hovedsageligt gode muligheder for at blive flere medlemmer i grupperne. Men paradoksalt nok er det kun af middel betydning for lederne at grupperne bliver større. Lederne føler sig generelt kompetente til deres job, men erkender, at der på møderne er problemer med at forstå spejdernes holdninger og reaktioner, få dem til at tage initiativ og få ro. Desuden er fraværsprocenten blandt børnene i gennemsnit 33 % [U-E1,E2]. Men som det skal vise sig i kap. 9, er der en uudnyttet vilje til læring og der vil vi også nærme os et svar på hvorfor lederne ikke agerer på situationen Korpsets udviklingsmuligheder Som de lokale spejderg r u p p e r, afhænger korpset udviklingsmuligheder af de ledere, der gør en aktiv indsats her. De ledere, der engagerer sig centralt har i forhold til de decentrale ledere et større behov for at holde deres engagement svævende, for ikke at miste kontakter og viden og føling med de ting 52 Christian Kirkegaard

7 der sker. At holde dette engagement svævende er i sig selv meget krævende, og det er ikke unormalt at en aktiv i det centrale korps bruger weekends årligt, foruden nødvendige aften- og telefonmøder og den forberedelse, der følger med. Resultatet heraf ses også i form af, at færre er stillet op til de centrale udvalg, at flere må gå i utide fra t i l l i d s p o s t e r, og at der er ubesatte poster i næsten alle udvalg. F.eks. er der pt. fire ubesatte poster i programudvalget. Igen står dette engagement i kontrast til det stigende antal ledere og SMUK medlemm e r. Umiddelbart ligger korpsets udviklingspotentialer i, at udnytte ressourcerne mere optimalt, ved at koordinere og formidle bedre og aktivt inddrage de decentrale grupper og ledere. For at dette skal lykkedes, er det vigtigt at denne inddragelse af lederne foregår gennem en form for direkte sparring, så grupperne direkte kan føle nytten af at deltage. Der er to elemente,r der specielt egner sig til sparring og det er gruppelederne og ambassadørerne Korpsets omdømme blandt lederne Det centrale korps har altid lidt af et imageproblem, specielt overfor de ledere, der ikke selv har været en del af dette. Det har ført til udtryk som: pamperi, korpslede og papirspejderi. Problemet jvf. gennemgang af [Broen]er ikke så synligt, som tidligere uden at jeg dog har kunnet angive grundene til d e t t e. Det centrales struktur med de mange arbejdsgrupper og udvalg, og manglende synlig koordination mellem disse, kan dog have en tendens en til til tider uhæmmet jagt på de lokale lederes sidste resourc e r. Artefaktet på dette problem viser sig ved gruppernes og divisionernes krav om mindre post fra korpset, hvilket korpset løste ved en strammere procedure for udsendelser, uden at løse det egentlige problem. Se afs En nøglefaktor i ændring af korpsets omdømme er hvorledes divisionen og specielt gruppelederen formidler korpsets ideer og initiativer overfor lederne. Ambassadørerne er også en vigtig faktor i dette s p i l Forvaltning af re s s o u rc e r n e Indtrykket er at korpsledelsen overordnet er det økonomiske ansvar bevidst, men der kan stilles s p ø rgsmål ved prioriteringen af de økonomiske resourcer. Korpsledelsen synes at have benyttet sig af at man i en frivillig organisation i nedgangtider bedre tillade sondring af, hvilke opgaver der stadig ville blive løst, selvom de lønnede medarbejdere, der varetager dem i dag fjernes. Dette skal sammenstilles med de ledelsespræferencer korpsledelsen har, se kap. 7. Her viser det sig ikke overraskende, at korpsledelsen er tilbøjelig at forsøge at holde støttestaben intakt og bøje af for disses ø n s k e r. For at få balance i regnskabet, må der så fjerne ressourcer fra de funktioner, der mere direkte ses fra det decentrale, så som konsulenterne, ledertræningen og programudvalgets arbejde. Et lidt barskt og en del forsimplet eksempel er, at der prioriteres indført et nyt medlemsregistreringssystem til flere 1.8 mill. kr., mens der skæres ned på staben af decentrale konsulenter. Christian Kirkegaard 53

8 6. 10 S a m m e n f a t n i n g Siden 1995 er der sket en ændring i lederadfærden, der har medført, at der er blevet flere ledere også uden egentlig tilknytning til en gruppe. Selvom spejdere pr. leder er faldet til 3,5 føler lederne sig mere presset primært af forventningerne fra spejderne til dem. Selvom de føler sig kompetente, indrømmer lederne, at mødernes udfald er meget forskellige og at de til tider har svært ved forstå spejderne. Lederne siger, at der er et potentiale til at rumme spejdere mere i gruppen, men de føler ikke behov eller motivation for at blive flere. Selvom gruppernes tilskud bliver mindre anses det ikke for at være et stort problem. Økonomien mærkes derimod mere centralt, hvor man har måttet skære ned i aktiviteter og ansatte. Det centrale har også problemer med at få engagerede ledere og må forsøge at ændre situationen ved andre metoder. 5 4 Christian Kirkegaard