Ressourcedirektør: Søren Rotvig Erichsen

Transkript

1 INDSTILLING Orientering: Fusionens omkostninger og gevinster Til orientering Bestyrelsesseminar 4. september 2018 Ansvarlig Ressourcedirektør: Søren Rotvig Erichsen Indstilling Det indstilles, At bestyrelsen tager orientering om fusionens omkostninger og gevinster til efterretning Baggrund Der er vedlagt to bilag som baggrundsmateriale for ressourcedirektørens orientering på bestyrelsesseminaret om fusionens gevinster og omkostninger. Bilag 1 er notat, der beskriver konsulenthuset Valcons skøn af omkostninger og gevinster ved fusionen samt en revurdering af disse. Bilag 1.1. er et uddybende materiale, hvor Valcon beskriver de enkelte gevinsthypoteser. Bilag Bilag 1 Notat vedr. gevinster og omkostninger i forbindelse med fusion Uddybende gennemgang af gevinster Kontakt Søren Rotvig Erichsen, ressourcedirektør, sore@kp.dk 1

2 Bilag 1 NOTAT Notat om omkostninger og gevinster ved fusionen Fusionsgrundlaget af 23. oktober 2017 indeholdt en overordnet vurdering af den økonomiske effekt ved fusionen. Med det udgangspunkt blev det besluttet af de to professionshøjskolers bestyrelser, at der skulle laves en business case, som kunne give et mere solidt overblik over fusionens potentielle gevinster og forventede omkostninger. Business casen er blevet udarbejdet af konsulenthuset Valcon og forelagt styregruppen for fusionen den 26. februar august 2018 Københavns Professionshøjskole Den udarbejdede business case beror på Valcons skøn af potentielle gevinster og omkostningsvurderinger for KP. Den er baseret på analyser af indsamlet data og interview med ansvarlige chefer fra de to tidligere professionshøjskoler, men er herudover først og fremmest baseret på Valcons erfaringsmæssige skøn fra lignende fusionsprocesser. Analysen fokuserer primært på potentialer, som er direkte afledt af at lægge de to institutioner sammen. I det lys er business casen fra Valcon revurderet af de administrative chefer på KP. I henhold til tidsplanen for fusionen har vi på nuværende tidspunkt lige påbegyndt den administrative fusion og er derfor også tidligt i fusionsprocessen, hvilket naturligt betyder, at det fulde overblik ikke er etableret på alle områder. Med dette notat orienteres bestyrelsen om følgende: Valcons skønnede potentialer for gevinster samt identificerede omkostninger i forbindelse med fusionen udarbejdet i februar De administrative chefers vurdering af omfang og tidshorisont for realisering af gevinsterne samt omfang og tidshorisont for de forventede omkostninger. 1. Potentielle gevinster I nedenstående tabel 1.1 fremgår en oversigt over de identificerede temaer og tilhørende gevinster i Valcons business case, jf. i øvrigt vedlagte slides fra Valcon. Det er imidlertid kun temaerne inden for de administrative områder, som Valcon har kvantificeret. Valcon har angivet et spænd i de kvantificerede gevinsthypoteser, som er udtryk for hhv. et konservativt scenarie og et best case scenarie. Med udgangspunkt i Valcons business case har de administrative chefer på de pågældende områder givet deres vurdering af potentialet i det omfang, det kan kvantificeres på nuværende tidspunkt. 2

3 Bilag 1 Tabel 1.1 Valcons gevinsthypoteser og revurdering af disse Temaer Beskrivelse af gevinsthypotese Skønnet varigt potentiale (Valcon) (mio. kr.) Revurderet varigt potentiale (mio. kr.) A. Direkte sammen-lægningsgevinster A.1 Reducere ledelsesårsværk 9 Ca. 10 A.2 Bedre udnyttelse af fysisk kapacitet (m2) Ikke kvantificeret Ikke kvantificeret A.3 En række omkostninger forventes at Ikke Medregnet under D.1 falde bort i forbindelse med fusionen kvantificeret B. Indkøb B.1 Reduktion i indkøbspriser som følge af større indkøbsvolumen C. IT Sammenlægninger på IT området Kan ikke kvalificeres på nuværende tidspunkt D. Administrative områder D.1 Synergi ved sammenlægning af administrative hovedområder, herunder ikke-kvantificerede falde bort omkostninger D.2 Synergi ved sammenlægning af videreuddannelses-administration Ikke kvantificeret Ikke kvantificeret E. Faglige ressourcer E.1 Mere effektiv udnyttelse af de faglige ressourcer som følge af øget ressourcepulje samt harmonisering af vilkår Ikke kvantificeret Ikke kvantificeret F. Indtægtsgrundlag (Baseret på dekaner/uddannelsesdirektørers indledende skøn og lå forud for et større kortlægningsarbejde på det faglige område. Potentialet skal yderligere udfoldes og indgår derfor ikke i totalen) F.1 Taxameterindtægter på grunduddannelserne kan øges ved at reducere frafaldsprocenten for førsteårsstuderende F.2 Indtægter fra videreuddannelse/idv kan øges gennem en styrket markedsposition F.3 Den eksterne finansiering til forskning og udvikling kan øges gennem stærkere forskningsprofil 7,5-15 Skal yderligere udfoldes 52 Skal yderligere udfoldes 50 Skal yderligere udfoldes Total økonomisk skøn på potentialer (ekskl. Tema E og F) Det vurderes, at potentialet samlet set er realistisk at indfri 3

4 Bilag 1 Besparede omkostninger ved reduktion af ledelsesårsværk skønnes til ca. 10 mio. kr., hvilket er i samme størrelsesorden som skønnet af Valcon. Et område som Valcon har vurderet har et højt gevinstpotentiale er indkøbsområdet. Der arbejdet i øjeblikket på at organisere indkøbsområdet på en måde, så det understøtter en fælles tilgang til aftaleindgåelse, styrket købmandsskab grundet større volumen samt øget konkurrenceudsættelse. Med organiseringen af indkøbsområdet i tråd med Valcons anbefalinger vurderes det realistisk at nå gevinstpotentialet på mellem mio. kr. Valcon har også peget på IT som et område, hvor der erfaringsmæssigt er et højt gevinstpotentiale. Der er skønnet, at der her vil være et potentiale på mellem 19 og 29 mio. kr. Dette område er stort og komplekst, og der er derfor på nuværende tidspunkt ikke et fuldt overblik over IT-området. Overblikket vil blive etableret i forbindelse med implementeringen af de enkelte systemer. Det betyder, at det på nuværende tidspunkt ikke er muligt, at validere Valcons gevinstpotentiale. I fusionsarbejdet vil gevinstrealisering på IT-området dog være et væsentlig styringsparameter. Det er endelig vurderingen på nuværende tidspunkt, at gevinstskønnet ved sammenlægning af administrative hovedområder er realiserbart, men at det muligvis vil ligge i den lave ende af spændet. Samlet set vurderes gevinstpotentialet for synergi ved sammenlægning af administrative hovedområder fortsat at være realistisk at indfri. 2. Tidshorisont for gevinstpotentialer I nedenstående tabel 2.1. fremgår Valcons vurdering af tidshorisonten for indfrielse af gevinstpotentialerne på de administrative hovedområder baseret på det konservative skøn. Som det fremgår forventer Valcon, at det fulde potentiale kan være realiseret i Ved præsentationen for styregruppen den 26. februar 2018 blev det imidlertid anført, at den skønnede tidshorisont var et bestcase scenarie og derfor sandsynligvis for optimistisk. Tabel 2.1 Potentielle gevinster frem mod fuld realisering Gevinsthypoteser (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.) A. Direkte sammenlægningsgevinster B. Indkøb C. IT 3,5 10,5 19,0 D. Administrative hovedområder 1,0 7,0 10,0 E. Faglige ressourcer F. Indtægtsgrundlag Gevinster i alt 9,5 34,5 50,0 4

5 Bilag 1 Ovenstående tidshorisont fra Valcon er tillige blevet underlagt en vurdering af de administrative chefer på KP. Det vurderes som ventet, at tidshorisonten er for optimistisk. Posten vedr. direkte sammenlægningsgevinster holder tidsestimatet. Men med de øvrige fusionsprojekter, der igangsættes i løbet af efteråret 2018, forventes det, at Københavns Professionshøjskole begynder at indfri gevinsterne i løbet af Forventede omkostninger Af nedenstående tabel 3.1 fremgår det, at Valcon i februar 2018 vurderede de samlede fusionsomkostninger til at ligge inden for et spænd på mio. kr. (primært engangsomkostninger). De forventede omkostninger blev kategoriseret i fire omkostningskategorier. På nuværende tidspunkt er der internt i KP bevilget omkostninger for 19,4 mio. kr., jf. højre kolonne i tabel 3.1. Tabel 3.1 Overblik over forventede omkostninger Kategori Forventede omkostninger Estimerede omkostninger (mio. kr.) A. Programomkostninger A.1 Support i forbindelse med implementeringen af fusionen 4-5 2,5 Bevilligede omkostninger pt. (mio. kr.) B. Markedsføringsomkostninger B.1 omkostninger til webportal, kommunikation og branding af den nye professionshøjskole 5-7 3,4 C. Procesomkostninger D. Øvrige omkostninger C.1 Omkostninger i forbindelse med flytning af personale C.2 omkostninger forbundet med afskedigelse D.1 Implementeringsomkostninger relateret til gevinsthypoteserne for Indkøb og IT , ,3 Total ,4 Det forventes på nuværende tidspunkt, at KP kan holde sig inden for det af Valcon estimerede omkostningsspænd. 5

6 Bilag 1 4. Tidshorisont for forventede omkostninger Af tabel 4.1 nedenfor fremgår Valcons forventning til tidshorisonten for omkostningsforbruget (den øvre del af spændet). Det er KPs vurdering, at de mest omkostningstunge år for fusionsomkostningerne fortsat vil være 2018 og 2019, hvor efter omkostningerne vil aftage i omfang. Det forventede forbrug i 2018 vil blive kvalificeret i forbindelse med trimester-opfølgning 2. Tabel 4.1 Forventede omkostninger over tre år (mio. kr.) (mio. kr.) 2020 (mio. kr.) Forventede omkostninger fra business case

7 UDDYBENDE GENNEMGANG AF TEMAER FOR GEVINSTER 7

8 GEVINSTER GENNEMGANG AF TEMAER (1/6) A. DIREKTE SAMMENLÆGNINGSGEVINSTER IDENTIFICERET POTENTIALE CA. DKK 9 MIO. BAGGRUND Ved sammenlægning af UCC og PHM vil der være direkte gevinster, der knytter sig til at gå fra 2 til 1 organisation. Vi har inddelt disse i tre (forskellige) temaer/områder: 1. Reduktion i antal ledelsesårsværk 2. Udnyttelsen af kvadratmeter 3. Øvrige driftsudgifter, som falder bort som et resultat af fusionen Der er kun beregnet konkret potentiale på reduktion i antal ledelsesårsværk. Fsva. mere effektiv udnyttelse af m2 kræves der både uddybende analyser af nuværende kapacitetsudnyttelse, bindinger på lejemål samt ikke mindst vurdering af fremtidig campusstrategi. Fsva. øvrige driftsudgifter kræves en mere detaljeret kortlægning af de licenser, honorarer mv., som man skal sikre falder bort. IDENTIFICERET POTENTIALE 1) Der er i samarbejde med HR givet et skøn på det samlede antal ledere på ledelsesniveau 1-3. Den samlede besparelse er udregnet med udgangspunkt i en gennemsnitlig lønsats for de forskellige ledelsesniveauer og er estimeret til: DKK 9 mio. 2) Der er et betydeligt potentiale i at optimere på anvendelsen af nuværende bygningsportefølje. Realiseringen af dette potentiale vil dog afhænge af en række strategiske og ledelsesmæssige valg 3) Driftsomkostninger, som forventes at falde bort indebærer blandt andet diverse honorar, markedsføringsudgifter og omkostninger forbundet med licenser og abonnementer. En estimeret omkostningsbesparelse vil kræve en kortlægning af nuværende omkostninger, og en ledelsesbeslutning om, hvorvidt man vil skære ned på de respektive omkostninger eller bruges disse andetsteds IMPLEMENTERBARHED Kompleksitet ved implementering LAV MELLEM STOR Tidshorisont for realisering af fuldt potentiale (år) Implementeringsomkostninger Omkostninger i forbindelse med ledelsesafskedigelser DKK mio Øget løn til ca. 20 ekstra niveau 3-ledere (årligt) 2-3 UDDYBNING Det samlede antal ledelsesårsværk kan reduceres, da ledelsespositioner og ansvar kan varetages på tværs af de to skoler Der vil være mulighed for at optimere udnyttelsen af de anvendte lokationer og hermed reducere samlede antal benyttede m2 En række driftsomkostninger forventes at falde bort FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING Ad 1) Udmelding af ny organisation og herunder ledelsesstruktur Ledelsesration på niveau 3 Ad 2) Forudsætter ledelsesmæssige og strategiske afklaringer Ad 3) Kortlægning og gennemgang af nuværende licenser, honorarer og abonnementer og vurdering af, hvilke der skal afskaffes LEDELSESMÆSSIGE AFKLARINGER Det er primært i forhold til Udnyttelse af m2, at der skal foretages både uddybende analyser samt ledelsesmæssige valg for at fastlægge scenarier for fremtidig m2-anvendelse. Herunder de væsentligste: Fremtidig organisation, herunder placering af koncernadministrative enheder samt EVU-området Optimering af holdstørrelser og fælles skemalægning Campusstrategi, herunder stillingtagen til salg af bygninger og/eller opsigelse af lejemål 8

9 GEVINSTER GENNEMGANG AF TEMAER (2/6) B. FÆLLES INDKØB IDENTIFICERET POTENTIALE DKK MIO. OVER DE KOMMENDE ÅR BAGGRUND IDENTIFICERET POTENTIALE IMPLEMENTERBARHED Ved sammenlægning af UCC og PHM vil den samlede indkøbsvolumen med udgangspunkt i nuværende volumen udgøre DKK ~550 mio. Sammenlægningen og den afledte større volumen vil alt andet lige kunne give gevinst i form af reduktion i de samlede indkøbspriser. Der er med udgangspunkt i nuværende indkøbsvolumen på UCC og PHM udarbejdet en overordnet analyse, der indikerer et potentiale primært inden for tre områder: Forbedret compliance Styrket købmandskab Øget konkurrenceudsættelse Ud af den samlede indkøbsvolumen på DKK 550 mio. fra 2017 vurderes det, at DKK 263 mio. er såkaldt adresserbart spend Med udgangspunkt i analyse af indkøbsdata og overordnet kvalitativ vurdering af nuværende modenhed i indkøbsprocesserne er der estimeret et gevinstpotentiale på: DKK mio. Potentialet er fordelt på de forskellige indkøbskategorier. Rådgivningsydelser; håndværkerydelser og IT er kategorier, der f.eks. bidrager særligt til potentialet Potentialet på DKK mio. udgør spend mellem min.- og max.-potentialet identificeret i den udarbejdede analyse Kompleksiteten i implementering og tidshorisonten for realiseringen afhænger i høj grad af, hvilke kategorier ledelsen vælger at fokusere på. De tre nævnte kategorier er brugt til at vurdere implementerbarhed Kompleksitet ved implementering LAV MELLEM STOR Tidshorisont for realisering af fuldt potentiale (år) Implementeringsomkostninger DKK mio. Strategiske udbudskompetencer (årlige) 1-1,5 Leverandørdialoger og contract management 1-1,5 Category management 0,5-1 UDDYBNING FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING LEDELSESMÆSSIGE AFKLARINGER Compliance forbedring af aftaledækning og aftaleanvendelse kan reducere indkøbspriser Fokus på købmandskab og leverandørdialoger kan reducere indkøbspriser. En aktiv anvendelse af f.eks. benchmark af priser og fokus på markedets muligheder og forhandlinger med leverandører vil give skarpere priser Konkurrence Flere udbud vil reducere forbrug, da konkurrenceudsættelse erfaringsmæssigt bidrager (kraftigt) til reducerede priser og kan danne grundlag for bedre styring af forbrug Fælles overblik over aftaleindgåelse og fælles tilgang til kontraktstyring Sammenholdelse af aftaler og leverandører til en fælles aftaleportefølje og fælles varekataloger inden for strategiske kategorier Kompetencer allokeres til større grad af konkurrenceudsættelse gennem SKI-aftaler og EU-udbud Indkøb skal professionaliseres/styrkes ift. kategoristyring og kontraktstyring f.eks. udvikling af fælles KPI er. Supplerende analyser på prioriterede kategorier Der skal foretages nogle ledelsesmæssige afklaringer i fusionsprocessen, som både kan påvirke gevinstpotentialets størrelse og især tidslinje for, hvornår og i hvilken rækkefølge potentialet kan realiseres: Hvordan skal indkøb organiseres? Hvilken rolle skal Indkøb have i den fremtidige organisation? Hvordan skal den fremtidige indkøbsstrategi se ud? 9 * Valcon s Opportunity Model

10 GEVINSTER GENNEMGANG AF TEMAER (3/6) C. SAMMENLÆGNINGER PÅ IT-OMRÅDET ESTIMERET POTENTIALE DKK MIO. OVER TRE ÅR BAGGRUND IDENTIFICERET POTENTIALE IMPLEMENTERBARHED En sammenlagt kommende IT-funktion vil skulle understøtte brugere med ensartede service- og supportbehov, hvorved der er mulighed for at skabe synergi. På baggrund af et sammenfaldende behov for systemunderstøttelse er der højt potentiale for konsolidering af de eksisterende systemporteføljer samt den underliggende infrastruktur. Ligeledes er der mulighed for udnyttelse af et nyopført datacenter i Campus Carlsberg til at blive det kommende samlede datacenter, hvilket dermed ikke vil kræve nyinvestering.. Der vil være behov for at harmonisere IT-styringen, hvor eksempelvis UCC aktuelt har decentral styring af systemer (ejerskab, nyinvestering mv.), og PHM har central styring Potentiale vurderes primært at blive opnået gennem initiativerne: 1. Sammenlægning af IT-organisationer DKK 4-6 mio. 2. Konsolidering af systemer & applikationer DKK mio. 3. Fælles IT-infrastruktur og datacenterfaciliteter DKK 5-7 mio. Kompleksitet ved implementering LAV MELLEM STOR Tidshorisont for realisering af fuldt potentiale (år) Implementeringsomkostninger DKK mio. Sammenlægning af IT-organisationer 3 4 Konsolidering af systemer & applikationer 3 5 Fælles IT-infrastruktur og datacenterfaciliteter 2 3 UDDYBNING FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING LEDELSESMÆSSIGE AFKLARINGER 1. Sammenlægning af de nuværende to IT-organisationer vil skabe synergi, kritisk masse og mulighed for frigørelse af årsværk 2. Konsolidering af systemer & applikationer til én portefølje vil samlet set reducere antallet af systemer og derved give besparelser. Samtidig betyder konsolideringen, at flere systemer og services bliver tilgængelige for den enkelte bruger 3. Fælles IT-infrastruktur og datacenterfaciliteter vil skabe synergi, stordrift og besparelser Én samlet IT-governance, der bl.a. styrer system- og sourcingvalg samt andre investeringer, der tilgodeser samlet behov, kvalitet og effektivitet Fælles service desk-system, der understøtter fælles funktion for ITservice og -support Minimum 50% af nuværende systemer er dubletter eller overlapper; samlet antal systemer reduceres tilsvarende PHM infrastrukturkapacitet kan indeholdes i UCC s Der vælges ét fremtidigt datacenter (Campus Carlsberg) Afdækning af det fulde billede af de aktuelle system-porteføljer (intern kvalificering i gang), således at konsolideringspotentialet kan valideres Afklaring af strategisk retning for fremtidig organisationsstruktur Gennemførelse af strategiske systemvalg på en række kritiske områder, hvor PHM og UCC aktuelt er forskellige f.eks. LMS-platform og økonomi Klarlægning af sourcingstrategi Fastlægge timing og rækkefølge af systemkonsolidering 10

11 GEVINSTER GENNEMGANG AF TEMAER (4/6) D. ADMINISTRATIVE HOVEDOMRÅDER IDENTIFICERET POTENTIALE DKK MIO. BAGGRUND IDENTIFICERET POTENTIALE IMPLEMENTERBARHED Sammenlægningen af UCC s og PHM s koncern administrationer (Økonomi, HR, Studieadministration, Bygningsdrift og vedligehold samt Ledelsessekretariater inkl. Kommuni-kation) medfører, at der alt andet lige kan realiseres gevinster på to områder. For det første gennem stordrift på især mere driftsog sagsproducerende opgave-områder. Herunder især ved mere effektiv udnyttelse af kapacitet og kompetencer. For det andet ved bortfald af aktiviteter der nu kun skal udføres i en organisation frem for to. Der er ikke foretaget en vurdering af hvor effektive administrationerne i dag er på de to professionshøjskoler. Skønnet er foretaget med udgangspunkt i en vurdering, hvor der ved sammenlægning alt andet lige bør kunne realiseres potentialer i form af stordrift og bortfald af aktiviteter. Potentialevurderingen omfatter et skøn ift. effektiviseringspotentiale, der bør kunne realiseres ved sammenlægning på de udpegede opgaveområder og med udgangspunkt i et skøn på det antal årsværk, der kan henføres hertil. Det samlede antal årsværk knyttet til de udpegede opgaveområder er skønnet til 220. Valcon har skønnet et potentiale på de udvalgte processer/opgaveområder på mellem %, som samlet giver et synergipotentiale på DKK mio. Kompleksitet ved implementering Lav MELLEM STOR Tidshorisont for realisering af fuldt potentiale (år) Implementeringsomkostninger DKK mio. Medarbejderreduktion 3 4 UDDYBNING FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING LEDELSESMÆSSIGE AFKLARINGER Inden for hvert af de administrative hovedområder er der i samspil med de administrative chefer peget på de væsentlige opgaveområder/hovedprocesser, hvor der bør kunne forventes stordriftssynergier og opgavebortfald. Herunder f.eks.: Økonomi: Kreditor- og debitorbogholderi HR: Lønadministration Studieadministration: SU, Optag og Internationale område Ledelsessekretariat: Intern kommunikation og ekstern markedsføring. Møde- og udvalgsbetjening. For at kunne realisere stordriftsgevinsterne på de driftstunge opgaveområder forudsættes det generelt, at der udarbejdes fælles standarder og processer, samt at disse baseres på fælles systemunderstøttelse. Derudover knytter der sig en række konkrete forudsætninger inden for flere af de administrative områder, som skal være opfyldt for enten helt eller delvist at kunne realisere potentialerne og/eller omfanget af potentialet. Det omfatter f.eks. fælles kontoplan på økonomiområdet, fælles studieordninger for identiske uddannelser på studieadministration. Der skal på det koncernadministrative område foretages en række ledelsesmæssige afklaringer i forbindelse med sammenlægningen, som påvirker både tidslinje for realisering og potentialets omfang. Det omfatter især: Organisering samt valg af service- og supportmodel for de koncernadministrative områder Styrings- og økonomimodel Organisering af EVU-området, herunder organisering af administrationen heraf Valg af udviklingsprofil for især markedsføring og branding samt HR området Plan for integration af administrative systemer 11

12 GEVINSTER GENNEMGANG AF TEMAER (5/6) E. FAGLIGE RESSOURCER IMPLEMENTERBARHED OG POTANTIALE ER IKKE VURDERET BAGGRUND IDENTIFICERET POTENTIALE IMPLEMENTERBARHED Ved sammenlægning af UCC og PHM vil der være i alt 20 forskellige ordinære uddannelser med over STÅ* Det faglige antal årsværk vil efter fusionen nå omkring 1.400, hvilket samlet set udgør 70% af den samlede mængde årsværk og 70-75% af de to professionshøjskolers samlede lønsum på DKK mio. Sammmen med fokus på at skabe stærkere faglige fællesskaber og at styrke den faglige kvalitet skal der være et ledelsesmæssigt fokus på, om der samtidig er mulighed for at udnytte den samlede volumen af faglige ressourcer mere effektivt. Der er ikke beregnet konkrete potentialer, da forudsætningerne herfor vil fordre en række fagstrategiske afklaringer ifm. med fusionen. Der er dog peget på udvalgte potentialeområder, som man ledelsesmæssigt bør overveje, hvorvidt der skal fokuseres på. Der er ikke estimeret konkrete potentialer. Dels fordrer det mere dybdegående analyser af bl.a. nuværende kapacitetsudnyttelse men i endnu højere grad ledelsesmæssige prioritering af faglige ambitioner og tilsvarende organisering af de faglige områder. I forbindelse med at mindske forbrug af timelønnede kan det dog overvejes at analysere mulighed for at mindske dette forbrug på udvalgte uddannelser og udnytte den større ressourcekapacitet til det. Med udgangspunkt i den samlede baseline på DKK 32 mio. i 2017 er omkring DKK 13 mio. af disse brugt inden for identiske uddannelser på UCC og PHM. UDDYBNING FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING LEDELSESMÆSSIGE AFKLARINGER Der er umiddelbart peget på tre områder (ikke udtømmende), hvor der kan være konkrete synergigevinster ved sammenlægning: Mindske brugen af timelønnede lærere ved brug af interne ressourcer (især på de identiske uddannelser) Mere effektiv udnyttelse af faglige ressourcer ved harmonisering af bl.a. arbejdstidsregler/ undervisningsforpligtelse mv. Mere effektiv udnyttelse af undervisningsressourcer ved optimering af holdstørrelser på identiske uddannelser De mere konkrete forudsætninger, der knytter sig til realisering af potentialerne, kan først afdækkes, når de konkrete potentialeområder er udpeget/ledelsesmæssigt prioriteret. Indhold af fremtidige krav til arbejdstidsregler og undervisningsforpligtigelse mv. Organisering af uddannelser ikke kun organisatorisk men tilsvarende fysisk placering samt fagligt ved f.eks. etablering af fælles studieordninger på identiske uddannelser 12

13 GENNEMGANG AF GEVINSTHYPOTESER (6/6) F. INDTÆGTER IDENTIFICERET POTENTIALE DKK 64 MIO. FREM MOD 2023 BAGGRUND IDENTIFICERET POTENTIALE IMPLEMENTERBARHED Fusionen er drevet af en ambition af at styrke kvaliteten i uddannelserne og dermed hos professionerne. Opfyldelse af den vision bør ikke alene kunne aflæses på indtægtssiden som indikation (én blandt flere) på, at man er lykkedes med visionen, men der bør ledelsesmæssigt sættes konkrete målsætninger for den fremtidige indtægtsprofil ikke mindst i forhold til følgende områder: Taxametertakster for studerende på grunduddannelserne Indtægter på EVU/IDV-området Ekstern finansiering på FogU-området Parallelt med udarbejdelsen af denne business case pågår et fagligt kortlægningsarbejde, som skal give input til at kunne besvare disse spørgsmål. Dekaner/uddannelsesdirektører har dog med forbehold for kortlægningens resultater foretaget et indledende skøn og skal samtidig udfoldes i efterfølgende strategiproces. Formålet med skønnet er at give en indikation på, hvilken størrelsesorden potentialet har. De umidelbare skøn fordeler sig på de tre indtægtsområder: Taxameterindtægter på GU: Den primære driver for at øge taxameterindtægterne er at reducere frafaldsprocenten. Der er udarbejdet to scenarier, hvor man i scenarie 1 reducerer frafaldsprocenten med 1 % og i scenarie 2 med 2 %. Den estimerede økonomiske effekt er en forøgelse af taxameterindtægter på henholdsvis: DKK 7,5 mio. og DKK 15 mio. årligt EVU/IDV: Med udgangspunkt i vurdering af vækstpotentialer inden for de enkelte fagområder er der foretaget et skøn af en stigende indtægtsprofil frem mod 2023 på: DKK 52 mio. frem mod 2023 FogU: Der er sat et overordnet mål om at have fordoblet den eksterne finansiering i 2023, hvormed indtægter skal øges med: DKK 50 mio. Kompleksitet ved implementering LAV MELLEM STOR Tidshorisont for realisering af fuldt potentiale (år) Implementeringsomkostninger Der er ikke vurderet implementeringsomkostninger. Men der vil være en række implementeringsomkostninger forbundet ved at øge indtægtsgrundlaget. F.eks. ved at professionalisere EVU og FoU området og hjemtage flere eksterne midler.. DKK mio. UDDYBNING FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING LEDELSESMÆSSIGE AFKLARINGER Taxameterindtægter på grunduddannelsen kan øges ved at reducere frafaldsprocenten for førsteårsstuderende EVU/IDV: Fokuseret og professionaliseret markedsindsats samt samlet set stærkere udbud Udnyttelse af best-practice og en stærkere forskningsprofil kan øge den eksterne finansiering Der er en række konkrete og operationelle forudsætninger, der skal være opfyldt for at kunne realisere de prioriterede målsætninger på indtægtssiden. De bør afdækkes og konkretiseres i forbindelse med fastlæggelse af de prioriterede ambitioner for fremtidig indtægtsprofil. Målsætningerne for den fremtidige indtægtsprofil er direkte afledt af en række fagligt strategiske og organisatoriske prioriteringer, herunder bl.a. Strategisk udmøntning af visionspapiret Fremtidig forskningsprofil Der skal lægges en klar markedsstrategi for, hvilke markeder man vil satse på i fremtiden for EVU/IDV, og hvilke typer kunder man vil gå efter og hvordan Organisering af EVU/IDV-området 13