Projektledelse Gode råd til succes

Transkript

1 Projektledelse Gode råd til succes Organisér Styr projektet Høst gevinsterne Orkestrér ændringer Behersk projektets risici Vær troværdig Kommunikér med interessenterne

2 Projektledelse - gode råd til succes For at kunne forandre virksomheden, følge med markedet og effektivisere driften er det kritisk for private og offentlige virksomheder at kunne gennemføre projekter succesrigt. Ikke to projekter er ens, og i den enkelte virksomhed gør individuelle forhold sig gældende, men Capgemini Sogeti har gennem vores langvarige indsats som projektledere for vores kunder erfaret, hvad der typisk kan gøre forskellen mellem fiasko og success. Der findes i dag udbredte standarder og best practices for både traditionel og agil projektledelse, som de fleste med fordel anvender, men alligevel er det ofte den enkelte projektleders erfaring og måde at gribe rollen an på, som gør forskellen, når det kommer til stykket. Vi har derfor sammenfattet vores erfaring i 7 gode råd om projektledelse. Ikke en komplet værktøjskasse, men enkle principper og retningslinier, baseret på praktisk erfaring med at sikre at et projekt bliver en succes. Bliver du inspireret af de gode råd, så kontakt mig for et møde. Kontakt Peter Rahr Delivery Manager, IT Governance 02

3 De 7 kritiske måder at agere på 03

4 Styr projektet Styregruppen er projektets kontroltårn Bemand rigtigt Take off Naviger undervejs Land sikkert Organisér Hav altid målet for øje Gå efter effektivitet Keep it simple Vælg metode efter projektets dynamik Husk politik, prestige og følelser Høst gevinsterne Gør din virksomhed klar til gevinstrealisering Giv ansvar Nøglemedarbejdere SKAL gives den viden, de har brug for Behersk projektets risici Tænk ikke hvis, men når Etabler en radar Undgå løsgående missiler Klæd styregruppen på Kalibrer risikologgen Orkestrer ændringer Business casen er projektets bærende fundament Bevisbyrden ligger hos kravstiller Hold snor i ændringerne Reducer kompleksitet Vær troværdig Levér til aftalt tid og i aftalt kvalitet Fokuser på værdiskabelse Hold fast i beslutninger Kommunikér med interessenterne Analyser interessenterne og læg en kommunikationsplan Kommuniker planer, ændringer, succeser og fiaskoer Kommunikér, kommunikér, kommunikér! 04

5 Styr projektet Klarhed og beslutningskraft er nødvendig Styregruppen er projektets kontroltårn Et projekt er afhængigt af forankring i virksomheden. Styregruppen er kontroltårnet der sikrer dette ved opstart, navigering og landing af løsningen, samt sørger for, at projektet ikke kommer på kollisionskurs med andre initiativer i virksomheden. Bemand kontroltårnet Et projekt skal have en ejer der er ansvarlig for projektets realisering, og løbende vurderer, om projektets intention fortsat er valid. Modtageren af løsningen skal påtage sig en aktiv rolle undervejs som ansvarlig for ibrugtagning og efterfølgende realisering af gevinster. Den leveranceansvarlige for løsningen bør også deltage. Klarhed og beslutningskraft er nødvendig i et kontroltårn. For mange deltagere og uvedkommende agendaer i en styregruppe skal undgås. Styregruppen kan trække på ekspertise og uafhængig rådgivning på ad-hoc basis. 05

6 Take off når banen er klar Ukontrolleret start af projekter skal undgås. Projektleder og projektejer skal have en klar aftale om projektets destination og rute, og løsningen skal være tilstrækkeligt defineret til, at den kundeansvarlige kan tage ejerskab af gevinstrealiseringen. Herefter kan styregruppen orientere virksomheden om, at projektet er på vej i luften. Naviger undervejs, men hav radioen åben Den daglige navigation sker i cockpittet hos projektlederen. Projektleder sørger for regelmæssigt at orientere kontroltårnet om aktuel position og forventet kurs. Hvis uforudsete begivenheder indtræffer eller afklaringer er nødvendige, inddrages styregruppen undervejs. Styregruppen kan grounde projektet, hvis risikobilledet ændres, kollision med andre initiativer forudses eller projektets destination ikke kan nås med den udstukne kurs. Land sikkert på destinationen Ibrugtagning af projektets løsning skal planlægges i god tid, og ansvar og roller være kendte på forhånd. Modtageren af løsningen skal sikre, at organisationen er klar til at tage imod efter landingen, og den leveranceansvarlige skal sikre overdragelse af viden og ressourcer fra projektet til de ansvarlige for vedligeholdelse og drift. Projektejer skal sammen med projektleder sikre sig, at destination er nået og løsning korrekt overdraget inden projektet lukkes. 06 Husk at projektet kun er et middel til målet

7 07

8 Organisér Hav altid målet for øje Når målet er nået, opløses projektet, mandatet neutraliseres og ressourcerne frigives. Organisering af et projekt er midlertidig og skal entydigt tilgodese målet og kun dette. Betragt projektets organisering som et middel. Vær aldrig bange for løbende at justere og udfordre roller og ansvar. Gå efter effektivitet Der er to overordnede hensyn i forbindelse med organisering af et projekt: Beslutningsstruktur og udførsel af projektets leverancer. De to hensyn skal balancere for at sikre effektivitet og kvalitet. Projektets beslutningsstruktur skal sikre, at projektet har ledelsesmæssig bevågenhed, tilføres tilstrækkelige ressourcer, scope og risici håndteres løbende og forankring af løsningen i virksomheden planlægges i tide. Leveranceteamet skal have den fornødne frihedsgrad til at kunne optimere inden for de rammer, styregruppe og projektledelse har sat for pris, kvalitet, tid og risiko. Keep it simple Et projekts organisering skal sikre hurtige og utvetydige beslutninger og konstant leverancefokus. Kobl til linjeorganisationen hvor det tjener et formål, men undgå unødvendige afhængigheder. Dynamiske behov? Et vigtigt element i design af projektorganisation er, hvor dynamisk projektets interessenter ønsker udviklingsforløbet. Hvis man ønsker at kunne prioritere scope og rækkefølge af leverancer undervejs, bør elementer af beslutningsstrukturen indgå i projektetets leverancedel for at sikre agilitet. Politik, prestige og følelser Handler projekter OGSÅ om. Brug den nødvendige tid sammen med projektets opdragsgivere inden organiseringen fastlægges, og brug efterfølgende tid på at sikre forståelse og accept af roller og ansvar hele vejen rundt. 08

9 09

10 Høst gevinsterne Gør din virksomhed klar til gevinstrealisering, mens løsningen etableres I mange organisationer skal gevinsterne realiseres endog inden projektet er færdigt, ellers har de en tendens til at forsvinde i den blå luft. Forbered virksomheden med den positive fortælling om gevinsterne naturligvis med skyldig hensyn til evt. relevante indvendinger. Den gode fortælling på et A0 papir, sat op på et iøjnefaldende sted, fornyet hver 14 dag og hvor der er brugt lidt energi på layoutet det er blot en af flere konkrete metoder. Hvis projektet benytter agile metoder, vil princippet om løbende, funktionsdygtige delleverancer især være med til at gøre gevinsterne synlige. I mange organisationer skal gevinsten realiseres inden projektet er færdigt, ellers forsvinder den i den blå luft Inddrag driftsansvarlige og giv ansvar Allerede mens man på kundesiden specificerer ikke-funktionelle krav og mens man på leverandørsiden planlægger, hvordan de skal løses, bør de praktisk driftsansvarlige for kunden inddrages. Det er vigtigt med et fast kerneteam med bred faglig dækning til håndtering af support og vedligehold, når driften går i gang. Det er også vigtigt at kunne skalere op i myldretiden ; men størrelsen af den faste kerne skal være sådan, at teamet altid har nok at lave for at undgå demotivering. Nøglemedarbejdere SKAL gives den viden, de har brug for Det er yderst vigtigt at undervisning og træning ikke nedprioriteres i løbet af projektet til fordel for ekstra funktionalitet. Undgå denne omfordeling af investeringen, den kan kun komme negativt tilbage. Det er nemlig projektets ambassadører, der her bliver klædt af i stedet for på. 10

11 Behersk projektets risici Tænk ikke hvis, men når Ethvert projekt bør besluttes på baggrund af en vurdering af forventet gevinst op mod projektets risikoprofil. En del af projektbudgettet bør reserveres til håndtering af risici. Risici er ikke altid noget, som skal undgås. Risici kan overføres til andre dele af organisationen (f.eks. dækning af valutatab), eller styregruppen kan på forhånd have godkendt en mitigerende handling eller have valgt at acceptere konsekvensen. Etabler en radar, der har fokus på det væsentlige Risicis bevægelse i forhold til sandsynlighed, nærhed og effekt er lige så vigtige at følge som den absolutte værdi af disse

12 Undgå løsgående missiler Projektlederens opgave er at overvåge risici, ikke at løse dem. En risiko skal have en ansvarlig for evaluering og mitigering. Beslutning om mitigerende handling bør dog sanktioneres af projektleder og styregruppe, og afvejes mod effekten på projektet. Klæd styregruppen på Gå efter bolden, og forklar styregruppen problemerne kort og præcist, også når det rammer dig selv eller nogen i styregruppen. Det øger chancen for at dit forslag til løsning bliver accepteret. Sørg for en opdateret risikolog med ansvarsfordeling og deadlines. Kalibrer risikologgen Betydningen af risici er relativ i forhold til projektets succeskriterier. Hvis time-to-market er det vigtigste, er trusler mod fremdrift vigtigere, end hvis de primære mål er kvalitet og budget. I udgangspunktet ser man på generiske eller erfaringsbaserede risici, men fokus skal være på, hvad der er relevant og sandsynligt i det aktuelle projekt. Filtrer risici efter kontekst. Risici i et udviklingsteam er fx sjældent af samme betydning for en styregruppe. Sørg for en opdateret risikolog med ansvarsfordeling 12

13 Orkestrér ændringer Business casen er projektets bærende fundament Udgangspunktet for at realisere et projekt er beslutningen om at etablere den nødvendige løsning for at kunne høste tilstrækkelige forretningsmæssige fordele. En del af løsningens scope vil være grundlæggende komponenter, medens andre dele kan hægtes op på de forskellige benefits. Ændringsønsker kan således være udtryk for at man er blevet klogere på hvorledes løsningen skal etableres, kravene til benefit realisering viser sig at være mere omfattende eller muligheder for nye benefits er dukket op. I alle tilfælde bør ændringsønsker vurderes i forhold til business casen: er de nødvendige for at realisere benefits, og påvirker de, hvorvidt business casen fortsat er attraktiv nok? 13

14 Bevisbyrden ligger hos kravstiller Ændringsønsker er en risiko for fremdrift, økonomi og kvalitet, når projektet er i gang. Det er derfor vigtigt at ændringsønsker begrundes og projektet vurderer omfang og løsningsforslag, inden en beslutning træffes. Dog kan det anbefales at have forholdsvis grovkornede krav til kunde- og brugervendte dele af løsningen, for at de kan optimeres i dialog med brugerne, uden at en for rigid ændringsproces hæmmer dette. I agile leverancemodeller indgår en successiv prioritering og realisering af også nye krav, medens der i mere traditionelle metoder skal en formel ændringshåndtering til. Reducér kompleksitet det kommer dobbelt igen Det kræver energi at beskrive konsekvenserne af en ændring så kortfattet og præcist som muligt, og ikke lade sig gå på at det tager dobbelt så lang tid at udtrykke sig i halvt så mange ord ; den tid der bruges, kommer rigeligt igen i form af undgåede diskussioner. Det reducerer også kompleksiteten og risikoen for fejl, når der bliver brugt samme metode hver gang til at finde frem til konsekvenserne. Både positive og negative konsekvenser skal naturligvis være med. Og så skal man huske, at et issue er et potentielt ændringsønske. Hold snor i ændringerne Det er vigtigt at projektet har styr på ændringer i forhold til den baseline af tid, økonomi og funktionalitet som indgår i projekt-charteret. Ligeledes bør ændringsønsker gennemløbe samme livscyklus som de oprindelige krav ift. analyse, design og planlægning af test. 14

15 Vær troværdig Levér til aftalt tid og i aftalt kvalitet med mindre andet er aftalt Det er nemt nok, når det går godt, og mange problemer kan løses inden for 95% eller gyngerne og karrusellerne princippet. Men hvis der melder sig alvorligere problemer, så er det afgørende at alle interessenter ved det og har forholdt sig til det dvs. har aftalt hvordan situationen håndteres. Det koster måske projektet tid og penge, men det er bedre end at det koster troværdighed

16 Fokuser på værdiskabelse opdater projektets business case før hovedmilepæle Brug projektplanens milepæle til at stoppe op og overveje om projektets business case har ændret sig uden nogen har opdaget det: har nogen fået en god idé, man ikke har haft tid til at se på endnu? - er konkurrenterne kommet på markedet med en ydelse, der gør at noget skal ændres for at gevinstmargenen kan holdes? - har lovgivningen ændret sig? - osv Hvis ja, så løft problemet til styregruppen. Nær deadline er det eneste rigtige at sætte hælene i og sige Nej! vent! Hold fast i beslutninger, også tæt på deadlines En beslutning gælder til den ændres og ændringer skal have lov at komme også sent i projektet, de skal blot være vedtaget, også formelt. Men lige før deadline, hvor produktets egenskaber er blevet tydelige for enhver, stiger fristelsen til lige at ville have vigtige men små og nemme ændringer med, i takt med at adrenalinniveauet stiger. Sæt hælene i og sig: Nej! Risikoen for at det går galt er for stor. Aftal den slags ændringer til implementering som det første efter deadline med mindre man da aftaler at flytte deadline. Når deadline er passeret, kan det være at der er andre ting, der alligevel viser sig at være vigtigere. 16

17 Kommunikér med interessenterne Gennemfør en interessentanalyse og læg en kommunikationsplan Identificer hvem de vigtige interessenter er! Læg en plan for hvordan og hvornår der kommunikeres med dem igennem hele projektets levetid. Arbejd på at sikre at interessenterne så vidt muligt arbejder for projektet, og minimer den negative indvirkning nogle interessenter kan have, hvis de er imod projektet. Kommunikér, kommunikér, kommunikér! 17

18 Kommunikationsplanen Beskriv interessenterne, analyser deres indflydelsesgrad, behov og ønsker. Udelad det i publiceringen, hvis analysen udviser følsomme personoplysninger. Undlad i så fald at referere officielle kompetencehierarkier i stedet. Beskriv hvordan kommunikationen med de enkelte interessenter skal være og med hvilken hyppighed den skal ske. Læg tidspunkterne for planlagt kommunikation ind i den overordnede tidsplan. Læg kommunikationsmåden om indimellem, så modtagerne ikke bliver sløvet. En solid interessenthåndtering vil således være med til at sikre motivation og bane vejen for en forankring af de forandringer, der ofte er forbundet med projekter også hos eventuelle modstanderne. Kommunikér, kommunikér, kommunikér! En stor del af en fuldtidsprojektleders opgave er at indsamle information og kommunikere den videre til interessenterne i en konsolideret form. Brug tid på at kommunikere med interessenterne, så vil de være i stand til at hjælpe projektet med at nå i mål, ved bl.a. at bakke op om vigtige beslutninger og minimere de risici, der altid er forbundet med et projekt. Kommunikér planer, ændringer, succeser og fiaskoer med alle interessenter Kommuniker åbent med alle interessenter, så vil åbenheden i sig selv have en positiv indflydelse. 18

19 Hvad var så de 7 gode råd? Styr projektet Styregruppen er projektets kontroltårn Bemand rigtigt Take off Naviger undervejs Land sikkert Organisér Hav altid målet for øje Gå efter effektivitet Keep it simple Vælg metode efter projektets dynamik Husk politik, prestige og følelser Høst gevinsterne Gør din virksomhed klar til gevinstrealisering Giv ansvar Nøglemedarbejdere SKAL gives den viden, de har brug for Behersk projektets risici Tænk ikke hvis, men når Etabler en radar Undgå løsgående missiler Klæd styregruppen på Kalibrer risikologgen Orkestrer ændringer Business casen er projektets bærende fundament Bevisbyrden ligger hos kravstiller Hold snor i ændringerne Reducer kompleksitet Vær troværdig Levér til aftalt tid og i aftalt kvalitet Fokuser på værdiskabelse Hold fast i beslutninger Kommunikér med interessenterne Analyser interessenterne og læg en kommunikationsplan Kommuniker planer, ændringer, succeser og fiaskoer Kommunikér, kommunikér, kommunikér! 19

20 Kontakt: Peter Rahr Delivery Manager, IT Governance Capgemini Sogeti Danmark A/S Telefon Mobil Delta Park 40 DK-2665 Vallensbæk Strand CBE Collaborative Business Experience Capgemini Sogeti har ikke alene spidskompetencerne, men også viljen til at samarbejde, sparre og vidensdele med vores kunder, så der skabes bedre løsninger til gavn for alle involverede parter. Capgemini Sogeti kan hjælpe med at højne kundernes præstationsniveau og dermed resultater. Professionel ekspertise og et gedigent markedskendskab er fundamentet. Hertil kommer vores samarbejdsevner, som kan få hele projektteamet til at yde en optimal indsats og skabe konkrete resultater. Hos Capgemini Sogeti har vi en unik måde at samarbejde med vores kunder på. Vi kalder det Collaborative Business Experience. Med afsæt i mere end tre årtiers erhvervs- og serviceerfaring er Collaborative Business Experience designet til at hjælpe vores kunder til at opnå bedre, hurtigere og mere varige resultater gennem fuld tilgang til vores netværk af verdens førende teknologipartnere samt samarbejdsfremmende metoder og værktøjer. Gennem Collaborative Business Experience sikrer vi, at vores samarbejdsånd gennemstrømmer hele vores adfærd lige fra vores måde at sælge på, over vores interne processer til selve leverancen. For mere information besøg: Capgemini Sogeti 2015