Ledelsesgrundlag for Metropol

Ledelsesgrundlag for Metropol

2 Ledelsesgrundlag for Metropol Forord Ledelse og styring er to forskellige ting. Ligesom management og leadership er det. Hvor styring i mange tilfælde adresserer strukturer, systemer og hierarkier, knytter ledelse sig til visioner, strategier og personale. Sådan meget, meget groft sat op. Der er brug for begge ting og navnlig sammenhæng mellem de to; mellem valg af styringsteknikker og ledelsesgrundlag. Uden systemer og strukturer bliver lederskabet meget personbundet; ja det bliver kultur, når det er bedst og værst. Og systemer og strukturer uden lederskab bliver nemt en isvinter af regler og procedurer. Dem er der ikke blevet færre af de seneste år. Derfor er et styrket ledelsesgrundlag afgørende for Metropol og jer som ledere og som medarbejdere. Arbejder vi ikke dedikeret og aktivt med ledelsesgrundlaget spiller styringsinstrumenterne første violin. Vi har store ambitioner. Ikke for vores egen skyld, men fordi vi har et projekt med det samfund, vi uddanner i og til. Det kræver fokuseret ledelse at fremme den nødvendige dynamik, det rette fokus og den rette balance. Ledernes fælles forståelse af helheden er af fundamental betydning for at kunne realisere Metropols mål både fælles og lokale. Derfor et fælles ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er rettet mod alle ledere i Metropol. Det skal fungere som inspiration og ramme for, hvordan der arbejdes med ledelse i Metropol og en retning for, hvorhen vi skal udvikle os. Ledelsesgrundlaget er ikke en stadfæstelse af praksis, som den er i dag, men en impuls til forandring. Ligeledes er ledelsesgrundlaget en beskrivelse af forventninger til ledere, og den måde ledere kommunikerer og handler på indbyrdes. Jeg håber derfor, at dette hæfte vil ruste hver leder til dialogen med såvel lederkollegaer som medarbejdere om roller og forventninger. Hermed får vi et stærkere grundlag for de resultater, der kan mærkes, der hvor der brug for dem; hos medarbejdere, studenter og i sidste ende hos de mennesker, som hver dag møder én vi har uddannet. Stefan Hermann Rektor

Ledelsesgrundlag for Metropol 3 Indhold Ledelsesgrundlag for Metropol... 4 Ledelseskommunikation... 6 Den effektive kommunikation... 7 Fire lederniveauer... 8 Fire ledelsesroller... 9 Om tilblivelsen af ledelsesgrundlaget Ledelsesgrundlaget er formuleret og godkendt af direktionen efter høring i chefgrupperne i foråret 2010. Udover at den enkelte leder anvender ledelsesgrundlaget som sin platform i den daglige ledelse, vil principperne udgøre grundlaget for den måde hvorpå vi tænker og udformer vores styringskoncepter, ledelsesevalueringer, lederudvikling og andre tiltag.

4 Ledelsesgrundlag for Metropol Ledelsesgrundlag for Metropol METRO Fem principper for ledelse På Metropol anerkender vi og betragter ledelse som en selvstændig disciplin. Metropol er en ung organisation, hvor lederne har en stor betydning for retning og hastighed i udviklingen af organisationen. Ledelse er derfor et vigtigt middel til at fremme målopfyldelsen og trivslen i Metropol. God ledelse handler om tydelighed i ledelsesadfærden. De fem principper for ledelse er således en guideline for alle ledere i Metropol og udtrykker forventningen til lederen. Principperne er retningsgivende for den måde, vi arbejder sammen på, og for den måde vi i et godt og anerkendende samspil mellem ledere og medarbejdere udvikler Metropol. Hvert princip sætter rammerne for, hvad der er god lederadfærd i Metropol. God ledelse handler ikke alene om at efterleve principperne, men at udfolde sin ledelse indenfor rammerne af principperne og omsætte dem i sin egen ledelsesmæssige kontekst. Principperne skal også ses i sammenhæng med både personalepolitik, kommunikationsprincipper og andre forhold, som er rammesættende for ledelsen.

Ledelsesgrundlag for Metropol 5 ålrettet dialog MLedelse sker gennem dialog. Dialog sikrer videnomsætning. Som leder skal man lade sig udfordre og forholde sig kritisk, konstruktivt til egen organisation. E jerskab Som leder på Metropol skal du have et stærkt ejerskab til projektet Metropol og til din egen rolle heri. Ejerskab handler også om at tage ansvar - og dermed om at give et svar på spørgsmål og udfordringer for eget og fællesskabets område. T ransparens Lederen er åben om grundlaget for sine beslutninger og står til ansvar for dem. Før lederen træffer beslutning skal muligheden for medarbejderinddragelse altid overvejes. Som leder arbejder man loyalt efter de trufne beslutninger. R esultatfokus Lederen skal skabe resultater. Som leder på Metropol skal man være på forkant med udviklingen og gå efter at vinde. O mverdensorientering Lederen er orienteret mod omverdenen og har pligt til at holde sig opdateret for dermed at sikre relevans i Metropols aktiviteter og synliggøre resultater.

6 Ledelsesgrundlag for Metropol Ledelseskommunikation Lederne i Metropol skal støtte op om en effektiv kommunikation, som bygger på følgende principper 1 : En rettidig kommunikation: Det betyder, at vi altid både internt og eksternt tilstræber at indtænke formidling af projekter og beslutninger i god tid. Kommunikation er således en integreret del af opgaveløsningen og er dermed en løftestang for kvaliteten af løsningerne. En offensiv kommunikation: Det betyder, at vi gennem vores kommunikation signalerer nytænkning og høj faglighed. Vi kommunikerer aktivt viden, holdninger og resultater, såvel internt som eksternt, med henblik på at få en klar profil hos omverdenen og en bred forankring internt. Dermed skaber vores kommunikation værdi. En åben kommunikation: Det betyder, at vi stræber efter at informere alle målgrupper og hinanden om opgaver og beslutninger. I den forbindelse skal vi bestræbe os på at orientere medarbejderne om vigtige beslutninger, før vi orienterer andre. Vi stræber efter at være lydhøre over for kritik og forventninger, internt og eksternt. Således understøtter vi en kritisk kultur med plads til konstruktiv dialog. En international kommunikation med globale visioner: Det betyder, at Metropol også tilstræber at nå internationale målgrupper. I det omfang det er relevant, skal informationsmateriale oversættes til engelsk. En klar kommunikation: Det betyder, at vi altid har fokus på, at andre skal have mulighed for at forstå vores information og budskaber. Derfor bruger vi et klart, konkret og korrekt sprog både skriftligt og mundtligt. Vores kommunikation skal målrettes de enkelte målgrupper og i høj grad understøtte videndeling såvel internt som eksternt. 1 Metropols principper for kommunikation blev formuleret i 2009 i forbindelse med fastlæggelsen af kommunikationsstrategien og gælder for både ledere og medarbejdere

Ledelsesgrundlag for Metropol 7 Den effektive kommunikation Overordnet set skelnes mellem to kommunikationsveje: Linjekommunikation og arbejdskommunikation. Lederen skal være bevidst om begge veje og have et skarpt fokus på de udfordringer, der ligger i at sikre effektivitet i kommunikationen til, fra og med medarbejderne. Linjekommunikation Arbejdskommunikation Kommunikation fra leder til leder og fra leder til dennes medarbejder (følger hierakiet) Kommunikation mellem ansatte (går på tværs af områder/afdelinger) Beslutninger Strategi Resultater Forandringer Videndeling Opgaver Informationsindhentning Strategi Koordination Samarbejde Udfordringer: At styrke ledernes evne til at oversætte abstrakte/vanskelige budskaber Udfordringer: At forsyne medarbejderne med tilstrækkelig indsigt i / overblik over andre områder og medarbejdere Linjekommunikation skal ses som en beslutningsstreng, hvor lederen har ansvaret for at sikre formidlingen af relevante og forståelige budskaber til medarbejderne. Arbejdskommunikation handler derimod om den levende faglighed i kommunikationen mellem alle ansatte. Dog vil der både før, under og efter linjekommunikationen være tværgående arbejdskommunikation. Ligeledes bør linjekommunikationen altid sættes ind i den faglige kontekst.

8 Ledelsesgrundlag for Metropol Rektor og de tre lederniveauer Metropol skelner mellem tre lederniveauer under rektor Rektor Niveau 1: Dekan og Professionshøjskoledirektør Niveau 2: Institutchef, prodekan og administrativ chef Niveau 3: Uddannelsesleder og administrativ leder

Ledelsesgrundlag for Metropol 9 Fire ledelsesroller Ledere i Metropol skal bestride mange roller. Følgende roller er valgt som de vigtigste i forhold til god ledelse i Metropol: Faglig ledelse/videnledelse Ledelse og sikring af den faglige udvikling (uddannelse, vidensområde eller administrative opgaver og processer). Indebærer sparring om den faglige udvikling inden for området, sikring og udvikling af relevante kompetencer og fastsættelse af faglige standarder og procedurer, herunder styring af faglige projekter eller implementering af administrative processer. personale og områdets opgaver, herunder at udnytte ressourcerne effektivt. Indebærer fastlæggelse og opfølgning på ressourceanvendelse, mål og resultater, fx i form af budget, skemalægning, personalefordeling mv. Strategisk ledelse/ omverdensledelse og forståelse Fokus på og analyse og forståelse af et områdes indre og ydre vilkår med henblik på fastlæggelse af mål og styring af udvikling og sikring af tværgående processer i forhold til eksempelvis strategiarbejde. Indebærer analyse af egne og omverdens forhold, både den interne omverden i Metropol og den eksterne uden for Metropol for herigennem at kunne understøtte og udvikle området og sætte mål, fx gennem deltagelse i tværgående fora, kontakt med det politiske system og omverdensanalyser. Personaleledelse Ledelse og udvikling af medarbejdere. Indebærer daglig ledelse og sparring med fokus på udvikling og trivsel for den enkelte og teamet, herunder fx personalemøder og MUS-samtaler. Desuden indgår ansættelse og afskedigelse samt lønforhandling. Administrativ ledelse Varetagelse af den ledelsesmæssige styringsopgave i forhold til økonomi,

Professionshøjskolen Metropol Tagensvej 18 2200 København N Telefon +45 72 48 75 00 info@phmetropol.dk www.phmetropol.dk cvr/se-nr. 30 89 17 32