Lean implementering Optimering ved hjælp af Lean i transportvirksomhed

Lean implementering Optimering ved hjælp af Lean i transportvirksomhed Vejleder: Allan Laumann Fag-modul: Projektstyring 2B1GROUP i samarbejde med Køge Handelsskole Dorthe Jensen 15.04.2011

1. Indledning Jeg har valgt at min opgave skal omhandle implementering af Lean i en transportvirksomhed. Årsagen til valget er, at jeg tidligere har arbejdet med implementering af Lean og for nylig har deltaget i Lean kurser for at få genopfrisket metoderne og værktøjerne. Jeg opfatter Lean principperne som fremtids- og udviklingsorienteret som kan have stor nytteværdi for alle virksomheder der ønsker at være Up front med udviklingen. Der er primært to årsager der tiltaler mig, nemlig konstant fokus på løbende udvikling, optimering og medarbejderinvolvering. Virksomheden projektet omhandler, er fiktiv. De faglige organisationer der er nævnt (3 F og HK), er beskrevet i situationer som også er fiktive. Fakta om virksomhed (Fiktiv virksomhed): Transportvirksomhed UNI-PAK med 1.000 ansatte. Primært beskæftiget med afhentning og levering af pakkeprodukter til kunder. Virksomheden har det seneste år, oplevet et markant fald i indtjeningen. I den forbindelse er firmaet blevet opmærksom på følgende: Færre kunder end året før, uhensigtsmæssigheder i produktionsflowet og mere sygefravær. Kort om Lean filosofien: Lean tager udgangspunkt i hvad der er vigtigt for kunden: Pris, levering og kvalitet. For at kunne leve op til kundens forventninger, skal - der være styr på processer og procedure - alting gøres rigtig første gang og gentagelser undgås - der være orden og ryddelighed samt standarder (beskrivelser). Succes med Lean, opnås kun ved involvering af medarbejderne, som i Lean betragtes som den vigtigste ressource. 2. Problembaggrund Forud for problemformulering har UNI-PAK med hjælp fra eksternt bureau fået analyseret data fra virksomheden. Data der er analyseret er produktionsdata, salgsdata og sygestatistik suppleret med kundetilfredshedsanalyse og medarbejderundersøgelse med fokus på fravær og opgaver. Det eksterne bureau har påpeget følgende årsager i deres rapport: - Utilfredshed blandt nuværende og tidligere kunder mht. pris, kvalitet og levering - Utilfredshed blandt medarbejderne i produktionen pga. dårlig planlægning af produktion og bemanding, ingen medarbejderinvolvering og dermed store frustrationer og sygefravær. Det eksterne bureau konkluderer at det primært er de interne processer i virksomhedens produktion der er hovedårsagen og anbefaler derfor UNI-PAK at Side 2 af 37

optimere organisationen, eksempelvis ved hjælp af Lean filosofien / principperne. Virksomheden har vurderet bureauets rapport og konklusion og vælger at følge anbefalingen. Ledelsen beslutter at opgaven skal løses som projektopgave og med produktionen som omdrejningspunkt. 3. Formål Formålet med projektopgaven er at: - Sikre virksomhedens vækst øges fremadrettet - Virksomheden skal leve fuldt ud op til de fastsætte servicemål - Kunde- og medarbejdertilfredshed skal være i top 4. Problemstilling Hovedspørgsmål: Hvordan skal Lean implementeres i teams, hvilke værktøjer og metoder vælges? Hvordan sikres fremdrift og hvordan fastholdes de nye metoder efter projektfasen? 5. Begrænsning / afgrænsning, hvad har jeg valgt ikke at gå i dybden med: Alle bilag er fiktive og vedlagt som eksempler, bilagene, eksempelvis Gantt skema og økonomi / budget, er derfor ikke holdt op imod hinanden. Følgende behandles ikke: - Detaljerede aktivitetsplaner for projektet og delprojekterne, beskrives kun overordnet - Implementering af ny form for ledelsesstil og ansvar i teams samt de udfordringer det kan medføre er udeladt. - Uddybning om hvorvidt Lean implementering direkte positivt påvirker kunder, medarbejdere samt sygefravær behandles ikke. Ej heller konflikthåndtering. - Udarbejdet plan specifik på minimering af risici. Dog behandles og indarbejdes metoder til minimering af risici. Hvilke emner vil jeg fremhæve og gå mere i dybden med: Jeg vægter selve planlægningen af de overordnede aktiviteter og organisering af opgaven. Derudover vægter jeg de udfordringer der er ved implementering af netop denne type opgave. Metoder og værktøjer jeg går i dybden med er: Side 3 af 37

- Diverse analyseværktøjer og konklusion på disse - Hvordan risikofaktorerne håndteres og indarbejdes i projektstyringsværktøjerne - Projektlederens kvalitets- og styringsværktøj - Kommunikationsplan 6. Projektets opstart Alle projektdeltager er udpeget og nye medarbejdere (midlertidige og faste) er ansat. Se mere under planlægningsfasen og afsnit valg af medarbejdere til projektet og projektorganisation. Projektet starter med et tre dages seminar med alle projektdeltagerne. Formålet med seminaret er at alle lærer hinanden at kende og i fællesskab får skabt grundlaget for det videre projektarbejde. Opgavens mål er kendt (ledelsens problemformulering), udfordringen er at finde metoderne og værktøjerne til at nå målet. Som det fremgå nedenfor, skal de 4 hovedområder implementeres: Lean Definition af opgaver indenfor Lean områderne områder 1. 5 S Orden og ryddelighed, standardisering, beskrivelser af processer og arbejdsgange 2. Målstyring Udvikling af nye og enkle målstyringsværktøjer, blandt andet produktionsdata til daglig brug i teams samt Team-Tavle 3. Kaizen Løbende forbedringer med ugentlig opfølgning, hvor medarbejderne bidrager 4. SBT SBT (selvbærende teams / selvstyrende grupper). Målet er at eksisterende teams skal trænes i at løse nye opgaver selvstændigt med øget ansvar. Ledelsesstilen i organisationen ændres fra delegering og til coaching 7. Idé / udviklingsfasen Projektdeltagerne skal nu bidrage med forslag til hvordan projektet skal løse den samlede opgave. Til udvikling af idéer og forslag sammensættes 3 grupper. Hver gruppe arbejder med forskellige teknikker. Teknik til idé udvikling Gruppe A arbejder med brainstorming Metoder Side 4 af 37 Alle idéer er positive, sortering og konkretisering

Gruppe B arbejder med negativ brainstorming Gruppe C arbejder med Associationsteknik Alle idéer er negative, sortering og konkretisering og vendes til det positive Valg af tilfældige navneord på skift, dernæst kobles på handle-ord og dernæst et spørge-ord, konkretisering Resultatet af de forskellige teknikker påpegede blandt andet følgende input til projektet: - Konkret forslag til organisering - Metoder til opfølgning - Kommunikationsformer - Udfordringer iht. basisorganisationen - Kompetencer indenfor projektet Efterfølgende blev der også arbejdet med SWOT, interessentanalyse og sårbarhedsanalyse. Udarbejdelse af fælles værdigrundlag for projektet samt input til mål og succeskriterier. Hver deltagers personlighed blev vurderet med udgangspunkt i Adizez ledelsesroller (P,A,E,I). De faglige kompetencer sammenholdt med personprofiler skulle bidrage til gruppernes sammensætning. Seminariet var succesfuldt, samarbejdet og kemien projektdeltagerne imellem fungerede optimalt. Projektlederen har et solidt grundlag at arbejde videre på i analysefasen. 8. Analysefasen Projektmandat / kommissorium Projektets formål: Formålet med projektet er ved hjælp af organisering, involvering og kommunikation samt ved hjælp af værktøjer og metoder, at implementere Lean succesfuldt i organisationen. Succeskriterier: Alle delprojektopgaver skal være implementeret i produktionen og kunne udføres tilfredsstillende af alle medarbejderne indenfor 22 måneder +/- Opfølgning på aktiviteter, kvalitets- og produktions mål samt teamsamarbejde og udvikling skal være forankret i organisationen. Desuden skal der rapporteres hver uge på hvert enkelt team. Side 5 af 37

Bidrag til organisationen: Da det på sigt er planen at implementere Lean i organisationens administrative afdelinger, er det vigtigt at hele virksomheden får en positiv holdning til projektet og til Lean metoderne. Desuden vil basisorganisationen blive naturligt inddraget i nogle af projektopgaverne. Tidshorisont: (Se Bilag 1 Gantt skema) Projektets varighed forventes at være 26 måneder. Start Januar 2011 og slut februar 2013. Gantt skemaet viser overordnet tidsforløbet for implementeringen af de enkelte delprojekter. Uddannelse og Kommunikation er markeret i skemaet for hele perioden, da begge delprojekter bidrager til de andre fire i hele forløbet. Se også planlægningsfasen og afsnit Planlægning af tidsforløb. Økonomi / Budget: (Se Bilag 2) Der er indtil videre afsat 16 millioner kr. i alt. Økonomi / budget bilaget skal kun ses som et overordnet eksempel på budgettet i projektet. Beløbene er derfor også kun eksempler og er derfor ikke retvisende for opgavens øvrige indhold og konklusioner. Desuden er det opdelt i kvartaler, hvor det anbefales at det rigtige budget er opdelt på månedsbasis. Se også afsnit: Gennemførelsesfasen, omkostninger Bindinger Det er besluttet at opgaven med nye IT dataudtræk skal løses internt i organisationen og af IT og Kvalitetsafdelingen. De eksterne konsulenter er valgt af ledelsen. Projektskema: ( Se bilag 3) Projektskemaet er projektlederens værktøj og skaber et overblik over de opmærksomhedsområder/udfordringer projektet indeholder samt vurdering af hvor stor vigtighed opgaven har ved angivelse af Høj (H), Middel (M), Lav (L) og hvem der skal involveres i opgaven. De områder der vurderes som høj vigtighed er: Afdække opgaven ud fra problemstillingen Udvikle grundlaget for hvordan opgaven struktureres og løses Med udgangspunkt i idéudvikling, omfang og div. Analyser, opstille kriterier for styring Sikre at projektet får tildelt de ressourcer der skal til for at løse projektet Projektdeltagere skal udvælges med udgangspunkt i de faglige og personlige kompetencer samt persontyper iht. ADIZES Udarbejde budget og få det godkendt af styregruppen Side 6 af 37

Diverse interessentanalyser Plan for hvordan risici minimeres Definition af projekt og type Projektlederen har forholdt sig til opgaven, hvilken type projekt og andre faktorer og beskrevet det nedenfor. Projekt Projekttype Definition Opgaven Ressourcer Miljø Opmærksom på Udviklingsprojekt Udvikling i organisationen og omhandler implementering af nyt koncept (Lean) og vil omhandle organisationsudvikling. Overordnet omfatter projektet: Ny organisering / ansvarsfordeling, optimering og standardisering Implementering af Lean i Teams i produktionen. Sikre at projektets opgaver forankres i organisationen Der skal i organiseringen af opgaven tages udgangspunkt i medarbejdernes kompetencer og kemi i sammensætningen af opgaverne samt tilføre ekstern ekspertise De lovmæssige rammer skal være på plads, eksempelvis krav til arbejdsmiljø. Der skal også tages højde for de lokalaftaler der er indgået med de faglige organisationer. Projektet vil typisk møde både: begejstring, modstand og frustrationer Problemformuleringen skal være i fokus. Basisorganisationen skal have accepteret den tid og de ressourcer der afsat til projektopgaven Projektet omhandler kun den interne organisation, men benytter eksterne konsulenter til opgaven. Intern / Ekstern Åben / lukket Primært et åbent projekt, alle medarbejdere holdes løbende orienteret og bliver involveret. Dog vil de interne drøftelser, årsager og andre projektdata i projektet være lukket overfor organisationen. Konklusion på projekttype: Projektet vurderes med en stor sværhedsgrad i form af: type (ny ledelsesstil, nye metoder og opgaver), tidshorisont, antal involverede, udfordringen i implementering og fortsat forankring. Med baggrund i de opgaver der skal implementeres og hvilket arbejde der ligger forud for implementeringen, har dette dannet grundlaget valg af organisering af projektet og tidsplanen for hvilke opgaver der med fordel kunne implementeres først. 9. Diverse analyser, vurderinger og konklusion på risikofaktorer Side 7 af 37

SWOT analysen viser: (Se bilag 4) At virksomheden har truffet beslutning om en omfattende forandring er nødvendig. Desuden er produktionen ikke velfungerende og medarbejderne er frustrerede, derved skønnes det at der er commitment til opgaven både fra ledelsen og medarbejderne i produktionen. Økonomien er heller ingen hindring og det vurderes også at der ikke er nogen fare for, at projektet bliver lukket ned. De faglige organisationer kan både have en positiv og negativ indflydelse på projektet. Trusler i form af konkurrenterne ses ikke umiddelbart som faretruende, da produktionens drift forventes at køre som planlagt, da der er taget højde for det i projektets planlægning (langtids implementering). Øvrige trusler vurderes til at kunne håndteres, hvis de opstår. De interne svagheder i organisationen som skal have projektets opmærksomhed er: Modstand mod forandring, projektets størrelse, sikre fortsat commitment fra ledelsen, de faglige organisationer, de fysiske rammer og risiko for samarbejdsproblemer i projektet. Sårbarhedsanalyse: (Se bilag 4) Bilaget viser at vurderingen af projektets sårbarhed vægtes indenfor 3 mulige risikofaktorer, lav, middel og høj. Lav risiko er hvis der i projektforløbet udføres pilottest. Hvis pilottest ikke anvendes vurderes det til en middel risiko. Da der i planlægningen er taget højde for at implementeringsfasen for hvert delprojekt har tid til løbende opsamling og opfølgning undervejs, vil pilottest ikke benyttes. Øvrige middelrisici er: tilstrækkelig ekspertviden, ressourceafgivelse og store ændringer undervejs. Af høje risikofaktorer er der små og mellemstore ændringer, hvilket er uundgåeligt i et projektforløb og særligt i et projekt af denne type. Endelig er der den faglige organisation. Overblik over interessenter: (Se bilag 5) Projektet har afdækket de interessenter der er i forhold til projektet og særligt med fokus på de interne, da disse vurderes til at have størst indflydelse på projektet. I bilaget er der derfor også defineret eksempler på de interne interessenters mulige negative påvirkninger (basisorganisation og internt i projektet). De fokusområder der er (udover SWOT): Det skal sikres at ressourceafgivelse til projektet fungerer i hele forløbet, være opmærksom på de eksterne konsulenters bidrag, arbejdsmiljøkonsulent, IT- og kvalitetsafdelingen, produktions- og basismedarbejdere. Interessentanalyse og -vurdering: (Se bilag 6) Alle interessenter fra nær- og fjernmiljøet samt de interne i organisation er blevet analyseret og vurderet. Der er vedlagt en analyse og vurdering af en af interessenterne som eksempel. Interessenten er den interne faglige organisation (3 F), analysen og vurderingen viser at netop 3 F kan få en afgørende rolle for projektets succes. I analysen og vurderingen fremgå det tydeligt med de høje score, at ud af 10 udsagn, ligger de 8 udsagn på en score mellem 8 og 9 og som indikerer at interessenten har en meget stor betydning for projektet. Lean Side 8 af 37

implementeringen, betyder store ændringer i medarbejdernes opgaver og ansvar og i særdeleshed vedr. målstyring i produktionen. Netop derfor vil den faglige organisation have en stor interesse i projektet af hensyn til de medarbejdere de repræsenterer og de lokalaftaler der findes i organisationen Risikoanalyse: (Se bilag 7) Ratingmetode benyttet for at afdække sandsynlighed og konsekvens for hver af de 8 risikofaktorer og til prioritering af disse. Laveste og mellemste score er: Øvrig organisations påvirkning af projektet, projektkompetencer, risiko ved ikke at benytte pilottest, projektets fysiske rammer. Højeste risici er: Tildelte ressourcer, IT- og kvalitetsafdelingens levering af data, lokaler og PC, faglig organisation og medarbejdernes modstand mod forandring, - særligt ved hjælp af den faglige organisation. 10. Samlet konklusion på SWOT, Sårbarhedsanalyse, interessentog risikoanalyse Projektets størrelse og organisering Projektets størrelse kan der ikke ændres ved, da indholdet af opgaven er besluttet på forhånd, men risikovurderingen har været medårsag til hvordan projektet skulle organiseres. Derfor er hele projektet blevet underopdelt i de fire Lean områder: 5 S, Målstyring, Kaizen og selvstyrende grupper. Desuden kommunikation og uddannelse, der skal understøtte de 4 andre delprojekter. Se også afsnit om medarbejdere og organisering på side 8. Ressourcer til projektet Projektlederen skal sørge for at fastholde ledelsen mht. de aftalte ressourcer til projektet, løbende fokus og rapportering og handle straks, hvis et problem opstår. Ændringer i projektforløbet Små og mellemstore ændringer / tilpasninger anses for uundgåeligt i et så stort projekt, så ved observationer og ugentlige briefinger og status forventes det at der tages hånd om løbende. Ekstern konsulentbistand De eksterne konsulenter skal samarbejde med projektet og bidrage med deres ekspertise når det forventes, hvis problemer opstår skal de løses straks. Ekstern konsulentbistand er en stor udgift og må derfor anses for at leve op til de forventninger der er aftalt i kontrakten med bureauet. IT- og kvalitetsafdelingen Har ansvaret for tildeling af lokaler til projektet samt lokaler til produktionsteams, når de skal til at fungere som selvstyrende gruppe. Desuden er IT afdelingen også en stor samarbejdspartner i projektets delprojekt Side 9 af 37

Målstyring, da afdelingen skal udvikle de nye produktionsstatistikker som skal implementeres i forbindelse med målstyring. Da afdelingen spiller en vigtig rolle for projektet, både i etableringsfasen og i to af delprojekterne, har projektlederen valgt at der allerede i opstartsfasen afholdes ugentlige statusmøder og fremadrettet et fast møde hver 14 dag. Medarbejdernes modstand mod forandring Projektets største udfordringer, hvilket har vist sig i flere analyser er: Modstand mod forandring fra medarbejderne skal der være stort fokus på. Typisk vil der være flere medarbejdere i hvert team, der er negative eller direkte modarbejder projektet. Derfor er det aftalt at de udfordringer der vil opstå i de enkelte teams og via enkelte medarbejdere, skal der handles på og informeres om ved statusmøder. Hvis disse medarbejdere ikke ændrer opfattelse og samarbejder, kan de både sabotere implementeringen i delprojektet og de efterfølgende delprojekter. De stærke medarbejdere som ikke er positive skal lokaliseres og bearbejdes, så de ikke trækker de andre medarbejdere med på modstanden. Omvendt skal de positivt stemte medarbejdere styrkes til at hjælpe resten af teamet med implementeringen. De faglige organisationers modstand De faglige organisationer repræsenterer medarbejderne og har forhandlet lokalaftaler på plads i organisation. Hvis HK eller 3 F føler at deres arbejde (lokalaftaler) og hvad de ellers har opnået via forhandlinger, er i fare for at blive ændret, vil de ikke være positivt stemt over de nye forandringer. Netop da det også omhandler målstyringsaftaler i produktionen, kan det betyde ændringer i eksisterende lokalaftaler. Særligt hvis de faglige repræsentanter er imod projektet, og de involverer medarbejderne i deres modstand, kan dette få fatale følger og i værste fald blive projektets undergang. Hvis både de faglige organisationer og medarbejderne i produktionen er imod projektet, er der en stor risiko for at de kan påvirke resten af virksomheden negativt. Da det er officielt, at Lean også skal implementeres i de administrative afdelinger, vil deres skepsis og modvilje øges i takt med de andre parters modstand. 11. Planlægningsfasen Aftalegrundlag mellem projektlederen og styregruppen Aftalegrundlag / kontrakt udarbejdes af projektlederen og omhandler projektaftalen som sikrer ledelsens commitment og fastholdelse til opgaven. Ledelsen godkender ligeledes de øvrige bilag der er vedlagt projektopgaven. Selvom ledelsen har besluttet at implementere Lean i organisationen, er der ingen garantier for opbakning til hele projektets gennemførelse. Godkendelsen af opgaven og aftalegrundlaget er blot et endnu et værktøj til projektlederen for at fastholde styregruppen til opgaven. Valg af medarbejdere til projektet Side 10 af 37

Organisering af projektet har også omhandlet hvilke typer medarbejdere der skulle benyttes. Både overordnet set, men også sammensætningen i delprojekterne. Medarbejderne er primært medarbejdere ansat i virksomheden. For at projektopgaverne ikke skal blive nedprioriteret, er der ansat flere nye medarbejdere på midlertidig projektansættelse, hvor der er for nogle er mulighed for efterfølgende fastansættelse. Desuden er der enkelte eksterne konsulenter tilknyttet. For de fastansatte medarbejdere er deres opgaver i basisorganisationen, prioriteret (eller nedprioriteret), således at der burde være afsat nok tid til projektopgaverne. Medarbejdere placeres med baggrund i deres faglige kompetencer deres personprofiler. Valg af projektorganisation er: Styregruppe: Direktør og 4 niveau 2 chefer Referencegruppe: En niveau 2 chef, en ekstern konsulent og en fra organisationsudvikling Projektledergruppe: Projektleder, 2 eksterne konsulenter, en koordinator og en observatør Delprojektgruppe 5 S: Projektleder og 2 projektmedarbejdere Delprojektgruppe Målstyring og Tavler: Delprojektleder og 3 projektmedarbejdere Delprojektgruppe Kaizen: Delprojektleder og 3 projektmedarbejdere Delprojektgruppe SBT (Selvstyrende grupper): Delprojektleder og 4 projektmedarbejdere Delprojektgruppe Kommunikation - Tværgående: Delprojektleder og 1 medarbejder Delprojektgruppe Uddannelse - Tværgående: Delprojektleder og 2 medarbejdere Projektorganisationen (Se bilag: 8) Delprojektgrupperne kommunikation og uddannelse, bidrager løbende til de andre 4 delprojekter. Faktisk leverer de to delprojekter opgaver til de fire andre delprojekter. Da kommunikationen omhandler hele forløbet og i forbindelse med de enkelte delprojekters opgaver. Vedrørende delprojekt uddannelse de bidrager både til opdatering af basisuddannelserne, afdækket ved optimering af standarder, der afdækkes under 5 S. Samt de uddannelser som de andre projekter medfører. Men de er hver især repræsenteret som med deres delprojekt, da deres opgaver og samarbejde med resten af projektet har afgørende betydning og to meget vigtige faktorer for succesfuld implementering. Medarbejdere fra basisorganisation der også løser opgaver for projektet: HR afdelingen har fået ansat ekstra medarbejdere, da de primært skal hjælpe til med coaching og konflikthåndtering, være sparringspartnere til niveau 3 lederne (teamlederne) i de første nye mødetyper og med rådgivning og coaching af teamlederne. Ledelsesstil i projektet Side 11 af 37

Ledelsesstilen i projektet er efter filosofien: situationsbestemt ledelse eller også kendt som medarbejdertilpasset ledelse. Denne ledelsesstil er valgt på baggrund af krav til projektets omskiftelighed i form af løbende tilpasning of derved også krav til de projektansatte. Da medarbejdernes opgaver løbende ændres og fra udvikling, implementering, coaching og opfølgning, vil der være udsving i den enkeltes medarbejders kompetencer. Derfor er kravet til projektlederens og delprojektledernes lederkompetencer: At være delegerende, støttende, trænende og styrende tilpasset den enkeltes medarbejders evner i den specifikke situation. Planlægning af tidsforløb: (Se Bilag 1 Gantt skema) Gannt skemaet giver et overblik over tidsforløbet i projektet. Baggrunden for forløbet var at implementere Lean metoderne enkeltvis. Desuden blev der i planlægningen også taget højde for mængden af udviklingsarbejdet i de fire områder. Først implementeres 5 S (orden, ryddelighed og standarder). 5 S vurderes til at være det mest håndgribelige og forståelige og derfor nemmest at implementere i organisationen. Desuden er det vigtigt for projektet at opnå succes i starten. Efterfølgende implementeres målstyringsværktøjer (data udtræk fra produktionen) samt brug af nye team tavler. Dernæst implementeres Kaizen (løbende forbedringer) nye arbejdsmetoder i teamet, den næststørste udfordring og til sidst selvstyrende grupper som den største udfordring, da dette omhandler nye opgaver og værktøjer samt nye ansvarsområder både individuelt og i teamet. Udfordringen ved at implementere opgaver af fire omgange, er at der er stor risiko for at planen ikke kan overholdes. Hvis eksempelvis første delprojekt forsinkes, forskydes hele forløbet. De enkelte delprojekter kort fortalt (tidligere nævnt i idé / analysefasen) 5 S 5 S (orden, ryddelighed og standarder). Forud for implementeringen skal der udarbejdes nye standarder for og definitioner på hvordan orden og ryddelighed skal holdes i produktionen. Desuden skal arbejdsgangsbeskrivelser, procedurer og processer opdateres, kvalitetssikres og manglende beskrivelser skal beskrives. I opstarten skal medarbejderne involveres (som forsmag på Kaizen) i oprydning og orden herunder gode idéer til placering med mere. Målstyring og tavler Målstyringsværktøjer (data udtræk fra produktionen) samt brug af nye team tavler. Delprojektet oplærer medarbejderne i at læse og forstå de produktionsdata og statistikker som de dagligt modtager i teamet. Desuden oplæres de i at drøfte de omstændigheder der er årsager til variation i produktionsflowet og med tanke på forbedringsforslag til ændringer i processerne. Ændringer / forbedringer behandles på den andel halvdel af tavlen (Og hører under Kaizen projektet). Status på målstyring foregår ved ugentlige teammøder foran tavlen. Side 12 af 37

Kaizen (løbende forbedringer) Delprojektet her omhandler hvordan medarbejderne kan bidrage med optimering og forenkling af produktionsprocesserne. Metoder og værktøjer og hvordan de bruges på Teamets nye Lean tavler (impl. fra Målstyring). Medarbejderne oplæres i at tænke anderledes og at fokusere på fejl og mangler og gentagelser med henblik på at komme med forbedringsforslag. De oplæres også i, hvordan de behandler forslagene og hvordan de kontrollerer udviklingen af optimeringen. Og status på Kaizen (løbende forbedringer) foregår ved ugentlige teammøder foran tavlen. Selvstyrende grupper Nye opgaver og værktøjer samt nye ansvarsområder både individuelt og i teamet. HR afdelingen er en stor aktør i dette delprojekt, da kompetencerne vedr. coaching og konflikthåndtering skal bruges her. Derfor er der afsat ressourcer af fra HR basisorganisation til at bistå projektet. Kommunikation (KOM) Delprojektet kommunikation er et tværgående projekt, men valgt at projektet organiseres på lige fod med de andre Lean projekter. Kommunikationen omhandler kun den del der informeres ud fra projektet. Input kommer fra både ledelse og medarbejdere, de faglige organisationer samt projektet. Alle tænkelige medier benyttes og projektets opgave er også at forestå mini undersøgelser og rapportere resultater til gavn for mulige justeringer i projektet. Strategien for KOM projektet er at vedholde fokus og skabe positiv indstilling til projektet. Uddannelse Delprojektet uddannelse er ligesom KOM delprojekt også et tværgående projekt. Men tillige med KOM, har dette projekt en stor rolle i det samlede projekts mål opfyldelse. Både da projektet hjælper med opdatering og beskrivelse af nye jobog teamprofiler, så vil 5 S afdække de kompetencebehov, der også er mht. basisuddannelserne i de forskellige teams. Samt al uddannelse i relation til Lean opgaverne, inklusive PC kurser til medarbejdere. Fælles for alle delprojekter er løbende- og slutevaluering samt læring Alle delprojekter skal evaluere undervejs i alle faserne i deres delprojekt samt bruge det forrige projekts evaluering og erfaring. Så vidt det er muligt, skal det samlede projekt løbende lære og udvikle, justere og tilpasse sig de forhold der ikke er taget højde for i planlægningen, eller som pludselig opstår undervejs. Hvert projekt skal også holde sig ajour undervejs med informationer fra logbogen, erfaringsudveksling fra statusmøder, samarbejdspartneres observationer med mere. Kommunikation er ansvarlig for at der udarbejdes en slut evaluering efter hvert delprojekts afslutning samt at sikre overlevering af erfaringer. Side 13 af 37

12. Overordnet kommunikationsplan og milepæle (Se bilag 9) Da kommunikation fra projektet og til basisorganisationen ses som et af projektets vigtigste værktøjer, er der i overvejelserne om organisering og opgaver besluttet at kommunikation skulle være et selvstændigt delprojekt, projektet er ansvarlig for al form for kommunikation fra basisorganisationen samt arrangementer i relation til projektet. Som de andre delprojekter har Kommunikationsprojektet også en plan for allerede besluttede kommunikationsopgaver. Da det også er besluttet at milepælene i projektet skal synliggøres ved en event / et arrangement, lå det naturligt for, at indarbejde milepæle i kommunikationsplanen. Her er projektets milepæle lagt ind efter hvert delprojekt er implementeret. På nær milepælen for endt lederuddannelse, er de øvrige milepæle ensbetydende med en begivenhed i organisationen. Arrangementets formål er at synliggøre at projektet har afsluttet en af opgaverne og basisorganisationen er nu ansvarlig for opgavens videre forløb. Da uddannelsen af niveau 2 og 3 lederne kun berører en lille del af organisationen, fejrer ledergruppen deres milepæl med en middag. 1. Milepæl 2. Milepæl 3. Milepæl 4. Milepæl 5. Milepæl 6. Milepæl Leder UDD 5 S impl. Målstyring Kaizen impl. SBT impl. Projekt slut impl. Læring af forløb Læring fra 1. Milepæl Læring fra 2. Milepæl Læring fra 3. Milepæl Læring fra 4. Milepæl Læring fra 5. Milepæl Evaluering Evaluering Evaluering Evaluering Evaluering Evaluering Som det fremgår af den overordnede KOM-plan er alle former for medier involveret i information til organisationen. Da der allerede er TV skærme opsat i kantinen og i produktionen, er dette medie derfor et oplagt valg. Desuden er de kun de administrative medarbejdere der har adgang til intranettet. Målet er at alle løbende orienteres om projektets fremdrift. De udfordringer der er undervejs, status på udvikling generelt og de konkrete tiltag der sker her og nu. Desuden interviews af medarbejderne, ledere, projektets deltagere, faglige repræsentanter den gode historie. Informationerne godkendes før publicering, dette for at sikre med at medarbejdere ikke fremstilles uønsket, oplæg kan misforstås eller påvirke i en negativ retning. Desuden foretages der mini undersøgelser blandt udvalgte teams undervejs i hvert delprojekt samt efter implementering. Undersøgelsernes formål er at afdække oplevelser og holdninger til forløbet og til evaluering samt læring i det videre forløb. Kommunikation er den ansvarlige afdeling for at hjælpe delprojekterne med slutevaluering og sikre overlevering til hele projektorganisationen. 13. Gennemførelsesfasen Projektleders overordnede plan til styring af og opfølgning på projektet Side 14 af 37

- Projektets logbog - Kvalitetsstyring, rapportering og opfølgning - Omkostninger - Ansvarsmatrix Ansvarsmatrix (Se bilag 10) Skemaet, ansvarsmatrix (her et overordnet eksempel) skaber et overblik over hvem der i projektet er ansvarlige for de forskellige områder. Anvendes både ved organisering af opgaverne, men også hvis der er tvivl om hvem der har ansvaret i for en konkret opgave. For projektet er det ligeledes vigtigt at ansvarsfordelingen er synlig som mange af de andre styringsværktøjer er. Omkostninger: Økonomi / budget (Se bilag 2) Bilaget er, som tidligere nævnt, kun et overordnet eksempel på, hvordan et budget for et projekt kan se ud. Beløbene er derfor også kun eksempler og er derfor ikke retvisende for opgavens øvrige indhold og konklusioner. For overskuelighedens skyld er budgettet Desuden er det opdelt i kvartaler, hvor det anbefales at det rigtige budget er opdelt på månedsbasis. Hvert delprojekt, projektledergruppen, referencegruppen og styregruppen har hver deres budget, som indgår i projektets overordnede budget. Det er projektlederens ansvar at sikre rapportering som aftalt, alle rapporterer status på budgettet ugentligt til projektledergruppen. Projektlederen følger og drøfter eventuelle udslag på budgettet med de enkelte delprojekter og rapporterer status til styregruppen. Ofte er det koordinatoren i projektet der foretager alt det praktiske med registrering opfølgning overfor delprojekterne. Projektet logbog Projektets logbog er et vigtigt redskab i styringen af projektet og til at gemme historikken i. Der kan ofte være et behov for at genfinde tidligere versioner og dokumenter der omhandler beslutningerne, ved at gemme al historik, er der også mulighed for at genopfriske hvad baggrunden for beslutningerne var og sikrer også at der ikke arbejdes videre på tidligere afprøvede eller afviste modeller. Projektets logbog indeholder: - Dagsordener, referater, beslutningsreferater og rapportering - Registrering af problemer, ændringer, og effektiviserede justeringer - Interne og eksterne aftaler med projektet - Al korrespondance til og fra projektet - Samtlige bilag, rapporter og notater - Opmærksomhedsområder, risici, konflikter og konflikthåndtering - 14. Styring, kvalitetskontrol, rapportering og opfølgning Styring og kontrol af projektet: (Se bilag 11 Kvalitets- og styringsmål) For at sikre styringen og opfølgning på fremdriften i projektet, er der truffet beslutning om faste møder i projektet og hvor faste mål og emner indgår som Side 15 af 37

obligatoriske statuspunkter på de enkelte møder. Derved sikres at styringselementerne og målepunkterne løbende i projektforløbet. Udsving eksempelvis i budget og tidsplan, vil naturligt blive drøftet på statusmøderne, da de er obligatoriske emner på dagsordenen. Eksempler på obligatoriske emner: - Referat fra sidst / udeståender, - budget og ressourcer, tidsplan / fremdrift - produktionsstatistikker, - status på Justeringer / afvigelser, opståede risici siden sidst, evt. vurdering og beslutning - Kommunikation om projekt, resultat af evt. interviews Som det fremgår af bilaget, så er det et af projektlederens værktøjer til hjælp for opfølgning på projektet. Oversigten er opdelt i: Type af møde Hvem der deltager på mødet Hvor ofte mødet afholdes Hvilke emner der behandles på mødet Netop da de faglige organisationer er en af de største risikofaktorer, er der planlagt faste møder en gang om måneden for at opnå et konstruktivt og positivt samarbejde. Det optimale for projektet vil være, hvis de faglige organisationer indgår i et positivt samarbejde, derved opnår projektet en meget vigtig og nyttig samarbejdspartner. De faglige organisationers engagement kan i kraft af deres rolle, medvirke til: God og positiv fremdrift i projektet Påvirke medarbejderne i en positiv retning Hjælpe projektet og HR med konflikthåndtering Eventuelt bidrage aktivt i opgaver for projektet Kvalitetsstyring Kvalitetsstyringen af projektet foregår via de menneskelige kompetencer der varetager opgaverne med støtte fra projektlederne. Samt de procedurer og aftaler der er i projektet, grupperne imellem. Derudover de der flere værktøjer og metoder til styringsprocessen. Til styring af kvaliteten i projektet benyttes også metoder fra ISO9000 serien. Projektet har opstillet en formular / regelsæt, som indeholder typer af hændelser / situationer der skal udløse en idé- og afvigelsesrapport. Alle delprojektledere har ansvar for kvaliteten for eget område, hvori følgende opgaver indgår: - Analysere årsager og stille forslag til forebyggelse Side 16 af 37

- Videregive forslag hvis ansvar og kompetencer til løsning ligger udenfor eget ansvarsområde - Udføre de justeringer til afvigelser på der ligger indenfor eget kompetence og ansvarsområde samt opfølgning - Ansvarlig for, godkendelse, viderelevering, information, opfølgning og rapportering Håndtering af fokusområder / risici i projektet (Se Bilag 12) I forbindelse med diverse analyse værktøjer af risikofaktorer til projektet, har projektlederen udarbejdet en oversigt over risici / fokusområder med løsningsforslag og hvem der er ansvarlig for eliminering af risiko. Se detaljerne i oversigten: Bilag X Eksempel på håndtering af fokusområder i projektet (bilaget indeholder eksempler og ikke alle risici til projektet). Rapportering Rapportering er indarbejdet i projektets logbog. Udover statusmøder afleverer hver delprojektleder en rapportering om udviklingsforløb og implementeringsforløb til projektlederen. Projektlederen afleverer en samlet rapport til styregruppen hver anden måned. Opfølgning Opfølgning i projektet er en nødvendighed for at sikre at fremdrift og at aftaler overholdes. Det har også en vigtig signalværdi over for alle der oplever det i organisationen og viser at det er seriøst og noget virksomhedens ledelse vil. Opfølgning kan selvfølgelig opfattes negativt, særligt overfor dem der ikke har leveret opgaven som aftalt. Men har også den positive vinkel, ved forståelse af at det er nødvendigt og desuden viser det en interesse for medarbejdere, vigtigheden i opgaven. Opfølgning afdækker fejl og mangler, sikrer fremdrift og kvalitet samt medvirker til stadig fokus fremadrettet. 15. Projektets afslutning og evaluering af forløbet Afslutning af projekt (Se bilag 13 Evalueringsrapport /skema) Projektet afsluttes med evaluering af hele det samlede forløb og beskrives i en evalueringsrapport. Alle projektdeltagere bidrager med indhold til rapporten og det er projektlederen der er snarlig for rapportens udarbejdelse og levering til styregruppen. Se bilag Evalueringsrapport i form af et skema, her er nævnt nogle eksempler fra skemaet: Sikre test af værktøjer inden de implementeres Sørge for at der afsættes nok ressourcer, eventuelt tildeles undervejs hvid der er behov Ved ekstern konsulentbistand, skal der være mere fokus på hvad de leverer Større fokus på status og opfølgning, eventuelt konsekvens ved manglende status Involverer de faglige organisationer Side 17 af 37

Opfordring til ledelsen til gavn for Lean implementering i de administrative afdelinger. Brug de faglige repræsentanter, da de har været en stor hjælp i projektet og fortsat er positive. Lige såvel som lederne, kan 3 F være med til at støtte op også fremadrettet. HK og 3 F har deltaget i møder med projektet, da de administrative afdelinger snart skal have implementeret Lean, er det nu primært HK der skal involveres. Projektets formål og succeskriterier Projektets formål var at implementere Lean i produktionen ved hjælp af organisering, metoder og værktøjer, herunder via kommunikation og involvering. Tidshorisonten / deadline var sat til 22 måneder +/-. Projektet blev afsluttet succesfuldt efter 24 måneder. Ligeledes er det lykkedes at få medarbejderne til at løfte de nye opgaver og de er nu fast forankret i produktionen. Ledelsens opgave til projektet Problemstilling Hovedspørgsmål: Hvordan skal Lean implementeres i teams, hvilke værktøjer og metoder vælges? Hvordan sikres fremdrift og hvordan fastholdes de nye metoder efter projektfasen? 16. Løsning på ledelsens opgavestilling Projektet har løst opgaven som forventet, Lean metoder og værktøjer er implementeret. Forud for opgaven er alle tænkelige problemstillinger, udfordringer og risici blevet analyseret og vurderet og indarbejdet i værktøjer og metoder. I projektet er der ligeledes udarbejdet de nødvendige værktøjer i til løsning af de nye Lean opgaver og medarbejderne anvender alle de nye metoder og værktøjer i den daglige drift i produktionen. Teamlederne får fortsat sparring af HR afdelingen til coaching af medarbejderne. De kvalitetsmål og styringskriterier som projektet opererede med og som nu er implementeret og forankret i basisorganisationen. Alle opfølgningsværktøjer, rapporteringer, krav, mål, forventninger og status anvendes nu på alle niveauer i basisorganisationen. 17. Kildefortegnelser Følgende kilder er anvendt i opgaven Steen Thorborg: Projektstyring, Gyldendal, 2005 Kursusmateriale fra LEAN Compass Company: Lean metoder og værktøjer Side 18 af 37

Side 19 af 37

Side 20 af 37