DI-version 2014-06-10 VSM Værdistrømsanalyse for administration Øvelse - Ordremodtagelse Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-040 side 1 af 13
Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse med projektet Leanrejsen En Guide til leanledelse af DI i samarbejde med Industriens Fond. Alt materiale udviklet i forbindelse med projektet kan gratis hentes på www.leanrejsen.dk. DI ejer alle rettigheder til denne øvelse. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side Indhold Rettigheder... 2 Indhold... 2 Indledning... 4 Formål... 4 Mål... 4 Forudsætninger... 5... 5 Ordrekontoret... 5 Økonomiafdelingen... 6 Planlæggerfunktionen... 6 Pakkeriet... 6 Organisering... 6 Levering, service og kvalitet... 6 Arbejdstid... 6 Rapportering og styring... 7 Organisation... 7 Beskrivelse af en ordremodtagelse... 7 1 Modtager ordre... 7 2 Opretter ordre... 8 3 Færdiggør ordreoprettelse... 8 4 Sender ordrebekræftelse... 8 5 Sender faktura... 9 Eksempel på et forløb for administration... 9 Opgave 1... 9 Opgave 2... 9 Opgave 3... 10 Opgave 4... 10 Opgave 5... 10 Opgave 6... 11 Opgave 7... 11 Opgave 8 Fysisk kortlægning af processen... 11 Et fremtidigt forløb for service... 11 Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 2 af 13
Inddragelse af økonomifunktionen... 12 Inddragelse af planlægger... 12 Opgave 9 Udarbejdelse af en fremtidig værdistrøm for hovedprocessen... 12 Opgave 10 Hovedprocessen dokumenteres... 12 Opgave 11 Tavleopfølgning for både hovedprocessen og delprocesser... 12 Opfølgning... 13 Daglig opfølgning for hovedprocessen... 13 Ugentligt for hovedprocessen og delprocesserne... 13 Opgave 13 Opfølgning på hovedprocessen og delprocesserne... 13 Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 3 af 13
Indledning er en beskrivelse af en fiktiv virksomhed med fokus på virksomhedens administrative processer. Beskrivelsen er udarbejdet, så den kan anvendes til udarbejdelse af en værdistrømsanalyse af forretningsgangene i en virksomheds administrative processer. Inspiration til den konkrete øvelse er i hentet hos en bestemt virksomhed, men processen, som vil blive gennemgået, vil kunne findes i stort set alle virksomheder uanset branche og produkt. En værdistrømsanalyse 1 udarbejdes af virksomhedens ledelse med to formål: - For det første skal ledelsen få øje på det potentiale, der er for forbedringer i den udvalgte værdistrøm. Forbedringerne har til formål at reducere tiden fra ordre til fakturering. - For det andet skal ledelsen kunne kortlægge den udvalgte værdistrøm. Ved at stå for kortlægningen påtager ledelsen ejerskabet for processerne 2 og deres udvikling. Med udgangspunkt i kortlægningen og de erkendte muligheder for forbedringer kan der udarbejdes en fremtidig værdistrøm, som ledelsen kan lave en plan for implementeringen af. I administration er vi særligt opmærksomme på at maksimere den værdiskabende tid undervejs i processen. Konkret handler det om at minimere tiden, hvor sagen ligger stille, blandt andet ved at reducere antallet af sagsoverleveringer, kvalitetstjek, godkendelser mv. Optimering af administrative processer indebærer således altid en høj grad af delegering af kompetence for opgavens udførelse. Af samme grund er det vigtigt, at lederen tager ejerskab for den samlede proces. Beskrivelsen af indeholder de nødvendige informationer til, at du både kan identificere forbedringer og udarbejde en værdistrømsanalyse. For at hjælpe dig, er der også et forslag til umiddelbare forbedringer, som kan anvendes til udarbejdelse af den fremtidige værdistrøm. Dette forslag kræver, at den fiktive virksomhed ændrer på de eksisterende forretningsgange og på fordelingen af ansvar og kompetencer mellem de involverede enheder. Formål er udarbejdet til træning i udarbejdelse af en værdistrømsanalyse for administrative processer og giver dig mulighed for at øve dig i at udarbejde en værdistrømsanalyse. De foreslåede forbedringer, der fremgår af eksemplet, er udvalgt, så de illustrerer implementering af leanprincipper som flow, trækstyring og standardarbejde 3. Forbedringer i en administrativ proces kan udføres som en kaizenevent over flere dage. Du kan finde en beskrivelse af, hvordan kaizenevents kan bruges til at implementere lean, i Hæfte 2: Det er ikke nok med de flotte planer! Implementering og fastholdelse. Mål Du kan med udgangspunkt i øvelsens oplysninger udarbejde en værdistrømsanalyse for Keramex A/S. Der er flere oplysninger, end der skal anvendes, så brugeren trænes i at finde de oplysninger, der er brug for. 1 Vil du vide mere om formål og mål med lean og værdistrømsanalysen, kan du læse mere i Hæfte 4: Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. 2 I Hæfte 3: Strategiplan som ledestjerne Nedbrydning, udbredelse og opfølgning er der i afsnittet Procesejerskabet argumenteret for, hvorfor ledelsen skal eje processerne. 3 Flow, trækstyring og standardarbejde er beskrevet i Hæfte 4: Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 4 af 13
Du kan med udgangspunkt i øvelsens oplysninger om mulige forbedringer udarbejde en fremtidig værdistrøm for. Forudsætninger Forud for værdistrømsanalysen har ledelsen defineret kundeværdien for virksomhedens ydelser og udarbejdet en oversigt over de forskellige værdistrømme. Dette er beskrevet som det første trin i Hæfte 4: Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. I denne øvelse bruger vi værdistrømmen for ordremodtagelse, hvor vi fokuserer på ordrens rejse, fra den lander i indbakken, til den er ekspederet, og opfølgning er foretaget. I administrative processer foregår en stor del af sagsflowet elektronisk, så denne del er medtaget i det omfang, det har betydning for sagsflowet. Virksomheden er et aktieselskab, som drives af direktør Knudsen. Virksomheden har sin fabrik og hovedsæde på Fyn og ejer desuden et datterselskab med fabrik i Norge. Fabrikken i Norge har egen produktportefølje og eget ordrekontor. Ordrekontorerne på de to fabrikker yder kun meget begrænset support på hinandens kunder og produkter. Eksemplet her fokuserer på ordrekontoret i Danmark. Virksomheden udvikler og producerer specialmaskiner til byggebranchen. Kunderne er primært forhandlere, men virksomheden varetager også større specialordrer til virksomheder og i mindre grad til privatkunder. Kundetypen påvirker prioriteringen af indkomne ordrer samt tidsforbruget til support og opfølgning. Servicemålene er dog som udgangspunkt den samme for alle kundegrupper. Ordren kommer enten direkte fra kunden eller via én af Keramex sælgere. Det kan ske enten via telefon, en fysisk ordreseddel sendt med post eller fax, en elektronisk blanket, en E-mail eller i sjældne tilfælde en håndskrevet fax fra en sælger. Tillægsordrer kommer typisk via E- mail eller telefon. Serviceniveauet er fastlagt til, at en ordre skal være tastet og ekspederet inden for 24 timer. Ordrekontoret Ordrekontoret i Danmark har tre ansatte funktionærer. Man arbejder med en kompetencemæssig opdeling, hvor hver medarbejder har en række lande som hovedområde: 1 medarbejder dækker Skandinavien, 1 medarbejder har ansvar for Tyskland, og 1 medarbejder dækker resten af Europa og henvendelser fra resten af verden. Omkring 70% af ordrerne kommer fra Skandinavien og Tyskland. Ordrer fra øvrige lande er som regel specialordrer. Arbejdet består af ordremodtagelse og -behandling, kontakt til de regionale sælgere og forhandlere, oversættelse af medfølgende dokumentation og vejledning samt generel support og mellemled ift. produktionen. Hver medarbejder er tilknyttet en række sælgere i den region, de håndterer ordrer for. Medarbejderne kan i nogen udstrækning hjælpe på hinandens områder, men gør det i praksis sjældent. Medarbejderne er samlet i et stort, fælles kontorlokale med separate skriveborde. Alle har adgang til de samme IT-systemer, herunder fællesdrev. Det står medarbejderne frit for at indrette egen arbejdsplads og rutiner ift. arbejdets udførelse. Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 5 af 13
Værdistrømmen for ordremodtagelse begynder og slutter i ordrekontoret. Undervejs i værdistrømmen involveres som udgangspunkt følgende afdelinger: Økonomi, planlægger og pakkeri. Det er alle interne afdelinger. Økonomiafdelingen Afdelingen består af to personer. Økonomi involveres i de tilfælde, hvor ordren kommer fra en kunde, der har udestående restancer hos virksomheden (ca. 10%). Overstiger disse restancer et vist beløb, kan ordrekontoret ikke gå videre med ordren, før den er blevet vurderet i økonomiafdelingen, og der er blevet givet grønt lys. Økonomi kan vælge at nægte kunden at lægge nye ordrer, før de verserende restancer er blevet betalt helt eller delvist. Planlæggerfunktionen Virksomheden har en planlægger ansat i produktionen. Planlæggers opgave er at tilrettelægge den fremtidige produktion i henhold til de indkomne ordrer. Der anvendes et IT-system, hvor planlægger kan se alle indkomne ordrer fra ordrekontoret. Planlægger har desuden adgang til lagersystemet, så han kan vurdere, om de indkomne ordrer kan imødekommes med de eksisterende lagervarer, eller om der skal igangsættes produktion af produkter. I så fald plottes disse ordrer ind i produktionskalenderen med angivelse af igangsætningsdato og mængde. Den samlede produktionstid for en ny ordre er typisk én dag. Når ordrekontoret får en forespørgsel på en hasteordre, tager de kontakt til planlægger for at sikre sig, at ordren kan gennemføres og i givet fald til hvornår. Samme fremgangsmåde gælder ved tillægsordrer, da de som regel skal hastes igennem for at kunne komme med forsendelsen af hovedleverancen. Ordrekontoret sætter en ære i at imødekomme kundernes ønsker, så planlægger må ofte ændre sin produktionsplan flere gange i løbet af dagen. Der er over tid blevet opbygget et anseeligt lager for at kunne imødekomme disse hasteordrer. Pakkeriet Pakkeriet står for forsendelse af ordren ud til kunden. Ordren afsendes, fem dage efter den er registreret på ordrekontoret. I dette tidsinterval er det muligt at tilføje tillægsordrer til forsendelsen. Organisering Fabrikschefen har det ledelsesmæssige ansvar for virksomhedens medarbejdere, herunder økonomi, planlægger og pakkeri. Herudover varetager fabrikschefen også den daglige ledelse af ordrekontoret. Den daglige ledelse af virksomhedens øvrige afdelinger er uddelegeret til afdelingsledere, herunder en produktionschef der har ansvar for planlæggeren, en økonomichef med ansvar for økonomiafdelingen og en logistikchef med ansvar for pakkeriet. Desuden er der ansat en udviklingschef og en salgschef. Sidstnævnte har overordnet ansvar for virksomhedens sælgere i Danmark og Europa. Levering, service og kvalitet Virksomheden lover levering inden for 14 dage indenfor Europa. Alle kunder såvel private som leverandører har adgang til support på deres produkt i form af telefon eller E-mail til ordrekontoret. Virksomheden markedsfører sig på høj kvalitet, så alle defekte varer tages som udgangspunkt retur og ny fremsendes. Arbejdstid Den daglige arbejdstid for virksomhedens ansatte, herunder ordrekontor, økonomiafdeling, planlæggerfunktion og pakkeri er 7,4 timer ekskl. pauser. Frokosten er for medarbejdernes egen regning. Der regnes med 20 hverdage i alle 12 måneder. Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 6 af 13
Rapportering og styring Ordrekontoret har afdelingsmøde med fabrikschefen hver fredag, hvor de drøfter den forgangne uges opgaver og planlægger den kommende uge. Mødet tager udgangspunkt i en fremlægning fra hver medarbejder om indkomne ordrer fra hvert område, samt status på igangværende ordrer kan man følge med eller ej. Organisation Direktør Knudsen Økonomichef Udviklingschef Salgschef Produktionschef Logistikchef Udviklere Sælgere Planlægger Pakkeriarbejdere Teamkoordinator 1 Teamkoordinator 2 Beskrivelse af en ordremodtagelse Kunden leverer en ordre til deres allokerede områdeansvarlige medarbejder i ordrekontoret. Medarbejderen tjekker, om alle nødvendige oplysninger er til stede i ordren for at kunne gennemføre opgaven. Herefter opretter medarbejderen ordren i IT-systemet. Samtidig tjekkes det, om kunden har restancer, der nødvendiggør involvering af økonomiafdelingen. Dernæst færdiggøres oprettelsen af ordren, så den er klar til eksekvering i produktionen. Er der tale om en hasteordre eller en specialleverance, foretages et produktionstjek med planlægger. Efterfølgende sendes en ordrebekræftelse til pakkeriet, så de er beredt til forsendelse fem dage senere. Når de fem dage er gået, printes og kuverteres fakturaen, som lægges i udbakke til levering til kunden med posten. Undervejs i processen modtager kontoret som regel henvendelse om status på ordren typisk mens ordren er undervejs til kunden med ekstern speditør. Den områdeansvarlige ordremedarbejder kontakter speditøren pr. telefon eller E-mail, hvorefter status på ordren videregives til kunden. Ordrekontoret modtager 1040 ordrer om måneden. 90% af alle ordrer behandles inden for 24 timer fra modtagelse. 1 Modtager ordre Kunden indleverer en ordre til medarbejderen i ordrekontoret med ansvar for området, hvorfra kunden kommer. Der går typisk én time, fra medarbejderen er færdig med den igangværende opgave, og til han er klar til at behandle den nye ordre. Herefter åbner og læser medarbejderen ordren (typisk E-mail eller fax) og kontrollerer samtidig, om alle oplysninger for at gennemføre ordren er til stede. I tilfælde af manglende oplysninger (herunder ulæselig håndskrift eller ukurante produkter) kontakter medarbejderen kunden for at indhente de nødvendige oplysninger. Der mangler oplysninger i ca. 25% af ordrerne. Ofte er kunden ikke til at få fat på eller Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 7 af 13
ordremedarbejderens spørgsmål til ordren giver anledning til, at kunden skal genoverveje sin ordre. Det kan tage op til to dage. Cyklustid for modtager ordre: 1 min. Cyklustid for indhenter oplysninger: 2 min. Fuldførelse for kunden (CF): 75% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. 2 Opretter ordre Ordremedarbejderen taster ordreoplysningerne ind i IT-systemet. Systemet er opbygget med en række faste felter til de nødvendige oplysninger samt et tekstfelt til yderligere oplysninger. Når værdi af ordrestørrelsen (kr.) er tastet, laves et opslag for at tjekke, om der ligger noter fra økonomiafdelingen for den aktuelle kunde. Såfremt kunden har restancer over 50.000 kr., kan ordren ikke gennemføres uden inddragelse af økonomiafdelingen. Det gælder for ca. 10% af alle indkomne ordrer. I disse tilfælde sender ordremedarbejderen en E-mail til økonomiafdelingen med anmodning om at få låst op for kundens spærring. Økonomiafdelingen har fået besked på at prioritere disse henvendelser, så der går i gennemsnit 5 minutter, før de behandler E-mailen. Økonomiafdelingen træffer herefter beslutning, om kundens restancespærring kan hæves eller ophæves. Hvis ikke, giver økonomimedarbejderen denne besked til ordremedarbejderen, der herefter kontakter kunden med besked om, at ordren ikke kan gennemføres, før de liggende restancer er betalt. Cyklustid ved oprettelse af ordre: 3 min. Cyklustid ved økonomitjek: 1 min. Ordrer, der afvises pga. restancer: 2% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. Inddragelse af 1 medarbejder fra økonomiafdelingen. 3 Færdiggør ordreoprettelse Når alle relevante linjer i ordren er udfyldt i ordresystemet, er ordren færdig og klar til videre ekspedition i produktion og pakkeri. I 5% af indkomne ordrer vil der dog være tale om enten haste- eller specialordrer. I disse tilfælde sender ordremedarbejderen en E-mail til planlægger for at høre, om ordren kan behandles efter kundens ønsker og indenfor de ønskede tidsfrister. Der går typisk en halv dag imellem, at planlægger tjekker sin E-mail for nye ordrer. Det vil som oftest være muligt for planlægger at imødekomme ordren. Dette sendes som svar til ordremedarbejderen med angivelse af den forventede produktionsdato. Såfremt dato for produktion og levering ligger inden for kundens ønsker, kan ordren færdiggøres. Hvis det ikke er muligt at imødekomme kundens ønsker, kontaktes kunden for at bekræfte, om ordren fortsat er aktuel. Cyklustiden (C/T) for at færdiggøre ordreoprettelsen: 2 min. Cyklustiden for produktionstjek: 1 min. Ordrer, der ikke kan opfyldes inden for kundens ønsker: under 1%. Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. Inddragelse af planlægger. 4 Sender ordrebekræftelse Ordremedarbejder sender ordrebekræftelse til logistikchef til print og vedhæftning af forsendelse fra produktion eller lager. Pakkeriet arbejder med et tidsvindue på fem dage fra modtagelse af ordrebekræftelsen, til ordren færdigpakkes og sendes med ekstern speditør. For 25% af de indkomne ordrer gælder det, at ordrekontoret modtager tillægsordrer. Disse behandles på samme måde som øvrige ordrer. Det er ofte tillægsordrer, der kræver produktionstjek for at sikre, at de kan behandles inden for samme tidsvindue som hovedordren. Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 8 af 13
Cyklustid (C/T) for sender ordrebekræftelse: 1 min. Cyklustiden for pakning af ordre: ikke medtaget i kortlægning Cyklustiden for tillægsordre: 2 min. (uden behov for ekstra oplysninger) Fuldførelse for kunden (CF): 95% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. Inddragelse af logistikchef. 5 Sender faktura Når ordren af afsendt, printer ordremedarbejderen faktura, lægger i kuvert og lægger i central udbakke til forsendelse med posten. Mens ordren er undervejs, sker det ofte, at kunden kontakter virksomheden og forhører sig om status på forsendelsen. Der går i gennemsnit to timer, før ordremedarbejderen har mulighed for at prioritere henvendelsen. Ordremedarbejderen kontakter ekstern speditør om status. Der går typisk en dag, før ordremedarbejderen modtager svar fra speditør og kan videregive dette til kunden. Cyklustid på opfølgning på levering: 5 min. Cyklustid på svar til kunde: 1 min. Fuldførelse for kunden (CF): 100% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. Inddragelse af ekstern speditør. Eksempel på et forløb for administration Ved at løse de følgende opgaver 1 til 8, udarbejder du en værdistrømsanalyse, der beskriver forretningsgangen, som den er i den nuværende forretningsproces, og identificerer potentialet for forbedringer. Med de efterfølgende opgaver, 9 til 12, udarbejder du en værdistrøm for den fremtidige forretningsproces. Opgave 1 Lav fysiske udskrifter af de bestillinger, der igangsætter opgaven i den arbejdsproces, du har udvalgt. Eksempelvis udskrifter eller kopier af E-mails, indkomne ordrer eller fakturaer for en måned. Foretag en sortering af udskrifterne i to bunker, alt efter om opgavens tidsforbrug er forudsigeligt eller uforudsigeligt. Det kan eksempelvis være uforudsigeligt, hvor meget tid der skal bruges på at behandle en kompleks specialordre fra et land udenfor EU. Derimod må en kundehenvendelse med et spørgsmål, der kan besvares direkte fra eller med henvisning til FAQ en, forventes af have et forudsigeligt tidsforbrug. Herefter opdeles de to bunker med udskrifter yderligere efter, hvor lang tid der er brugt på opgaven i halvtimes intervaller. - Hvor stor en andel af opgaverne er forudsigelige hhv. uforudsigelige? - Beregn det vægtede gennemsnitlige tidsforbrug for en opgave. Opgave 2 Tegn værdistrømmen for en ordinær ordre (opgave) for den nuværende situation: - En person eller et team tegner hele flowet - Tegn med blyant i hånden - Brug standardsymboler og ikoner - Gå processen hurtigt igennem for at forstå flowet - Gå flowet igennem igen og indsaml data - Alle data opsamles ved kilden (interview og observerede data) - Observér tider og vurdér belastningen Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 9 af 13
Cyklustiden for udførelsen af en proces er den anvendte tid til den enkelte ordre for den ansvarlige ordremedarbejder, økonomimedarbejderen og planlægger. Det forudsættes, at summen af alle cyklustiderne i en funktion er værdiskabende. - Find gennemløbstiden, den værdiskabende tid og forholdet mellem dem. Opgaven forventes løst på 90 min. Opgave 3 Belastning beregnes som udgangspunkt i forhold til TAKT for at sikre, at opgaven kan løses, inden den næste opgave kommer. Hvis TAKT er meget lang, kan belastningen være lav i forhold til TAKT. I dette tilfælde kan belastningen beregnes i forhold til arbejdstiden, da opgaverne skal kunne løses indenfor den del af arbejdstiden, der er afsat til dem. - Beregn TAKT-tiden som kontorets åbningstid (fratrukket pauser) gange antal arbejdsdage pr. måned delt med antallet af opgaver pr. måned. TAKT opgøres i minutter pr. opgave og er et udtryk for kundernes efterspørgsel. - Beregn behovet for kapacitet ved at dele det vægtede gennemsnitlige tidsforbrug for en opgave med TAKT-tiden. Resultatet er et udtryk for, hvor mange ordremedarbejdere, der er behov for til at opfylde kundernes behov. Opgave 4 Opdatér værdistrømmen med: - det nuværende serviceniveau internt mellem funktioner og over for kunden - det nuværende kvalitetsniveau over for kunden som Fuldførelse for kunden Serviceniveauet opgøres eksempelvis som kundens ventetid på at få et kvitteringsbrev, leveringstid for ordrer, der ikke er på lager, eller svartid på telefon og E-mails. Fuldførelse for kunden er en registrering af, om kunden får leveret den rette kvalitet til det aftalte tidspunkt. Den rette kvalitet er defineret som, at ydelsen er udført uden fejl og mangler, herunder reklamationer. Hvis oplysningerne ikke registreres, kan der laves en stikprøve på en uge. - Er der mål for service- og kvalitetsniveauet internt og over for kunderne? Opgave 5 Opdatér værdistrømsanalysen med oplysninger om, hvor ofte der konstateres overarbejde for at kunne følge med indkomne ordrer inden for det besluttede serviceniveau. - Indsæt procentandelen for konstateret overarbejde dér, hvor den konstateres. Typisk ved modtagelse eller ved overlevering fra andre afdelinger. - Markér informationsstrømmen for evt. rykkere eller anden ekstraordinær kommunikation i forbindelse med overarbejdet. - Opgør cyklustiden forbundet med den ekstraordinære kommunikation i forbindelse med overarbejde. Opgaven forventes løst på 60 min. Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 10 af 13
Opgave 6 Find mulighederne for forbedringer og markér dem på den nuværende værdistrøm for denne ordreproces. Forbedringsmulighederne markeres tydeligt, så de ikke forveksles med de øvrige informationer på værdistrømmen, f.eks. ved brug af post-its med en anden farve. Opgave 7 Lav en målsætning for, hvilken effekt forbedringerne af en fremtidig værdistrøm ventes at have på reduktion af gennemløbstiden for værdistrømmen. For er målsætningen: Gennemløbstiden fra kunden afleverer en ordre, til ordren er iværksat, skal være mindre end 24 timer. Gennemløbstiden fra kunden afleverer en ordre, til ordren er afsendt med speditør, skal være mindre end syv dage. Andelen af overarbejde skal helst helt væk og ellers være max 1 time pr. medarbejder pr. uge. Forudsigelige opgaver adskilles fra uforudsigelige opgaver. Opgave 8 Fysisk kortlægning af processen Afdæk de fysiske rammer for ordreprocessen. 1. Lav en tegning med arbejdspladsens placering for deltagerne i processen. 2. Lav et spaghettidiagram for ordrens vandring. 3. Lav et spaghettidiagram for ordremedarbejderens vandring. 4. Hvilke særlige forhold skal der tages hensyn til ved beskrivelsen af arbejdsgangen for sagen? Et fremtidigt forløb for service For maksimal ressourceudnyttelse og en jævn belastning etableres en fælles opgavesø for alle indkomne ordrer, f.eks. en fælles inbox. Ordrerne behandles efter først ind-først ud-princippet (FIFO). Der iværksættes daglige morgenmøder til sagsstatus og fordeling af indkomne sager, typisk med fokus på en tavle med de vigtigste mål og indsatsområder. Kompetenceudvikling iværksættes, så alle kan behandle alle typer ordrer. Det kunne eksempelvis indebære sprogundervisning og et fælles møde med samtlige sælgere for at introducere til de nye procedurer. Skal Keramex kunder opleve, at en ordre iværksættes inden for 24 timer, er det vigtigt, at man så tidligt som muligt foretager en vurdering af de indkomne ordrer og adskiller dem i forudsigelige og uforudsigelige opgaver. Herefter skal vi afdække eventuelle fejl eller afvigelser, der forekommer i udførelsen af de forudsigelige opgaver. På den måde sikrer vi os, at der ikke sker tilbageløb senere i processen, hvor man må begynde forfra, f.eks. med at indhente supplerende oplysninger til ordren. Målet er, at ordremedarbejderen kan arbejde med de forudsigelige sager uden afbrydelser og uden at skulle lægge sagen fra sig. Ordremedarbejderen tjekker, om den indleverede ordre indeholder alle relevante oplysninger for at kunne iværksætte og gennemføre ordren, dvs. helt frem til ordren afsendes med speditø- Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 11 af 13
ren. Typisk anvendes en form for tjekliste. Hvis det ikke er tilfældet, sørger medarbejderen for at skaffe disse oplysninger, før man går videre med sagen. Inddragelse af økonomifunktionen For at minimere antallet af sagsoverdragelser mellem afdelinger bør det sikres, at så få sager som muligt kræver inddragelse af økonomifunktionen. Det gøres eksempelvis ved en tidlig adskillelse af indkomne sager, som nævnt ovenfor, så de sager, der kræver økonomiafdelingens opmærksomhed, bliver adskilt som en uforudsigelig opgave. Det kunne eksempelvis være via en liste over kunder med udestående restancer. Der skal desuden besluttes et tilpas højt restanceloft, så det kun er de mest graverende opgaver, der udløser økonomiafdelingens involvering. Bedste løsning ville være at opdrage kunderne til rettidig betaling, så restancer aldrig forekommer, men det scenarie behandles ikke i dette eksempel. Inddragelse af planlægger Hovedparten af de tilfælde, hvor planlægger inddrages, er ved indkomne tillægsordrer. Den optimale løsning er her så vidt muligt at sikre, at kunden bestiller alle sine varer på én gang og på den måde undgår tillægsordrer. Det kan eksempelvis gøres ved at udstyre sælgere og leverandører med tjeklister eller deciderede spørgeguides til brug i dialogen med kunderne. Dette vil dog aldrig helt kunne eliminere tillægsordrer. Tavlemøder er en effektiv måde at dele information og lave opgavestyring. Vi sørger derfor for, at planlægger deltager i kontorets daglige morgenmøde for at videregive en status på indkomne tillægsordrer. Det tager max to minutter af planlæggers tid. Tillægsordrer behandles først, så planlægger kan have dem med i planlægningen fra morgenstunden. Kommer der tillægsordrer i løbet af dagen, kan de enten placeres i en særlig indbakke på planlæggers egen tavle, eller man kan beslutte et serviceniveau, hvor de først behandles på morgenmøde næste dag (men indenfor 24 timer). Opgave 9 Udarbejdelse af en fremtidig værdistrøm for hovedprocessen 1. Lav en fremtidig værdistrøm for ordreforløbet 2. Beregn cyklustiden for alle involverede og ventetider for opgaven 3. Beregn gennemløbstiden for hele ordreforløbet og den værdiskabende tid 4. Beregn den værdiskabende tids andel i procent af gennemløbstiden 5. Hvor meget er den værdiskabende tid ændret fra den nuværende værdistrøm? Opgave 10 Hovedprocessen dokumenteres Et stabilt ordreforløb forudsætter, at det gøres synligt, når cyklustiderne ikke kan overholdes. 1. Udarbejd dokumentation af standarden for hovedprocessen, herunder de fysiske rammer (se opgave 8) 2. Udarbejd arbejdsstandarder i form af tjeklister og korte arbejdsbeskrivelser for deltagerne i hovedprocessen Opgave 11 Tavleopfølgning for både hovedprocessen og delprocesser Det samlede ordreforløb (hovedprocessen) har sin egen tavle, som vedligeholdes af fabrikschefen. Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 12 af 13
Hver funktion (ordremedarbejdere, økonomifunktion og planlægger) udfører en delproces. De har derfor en tavle for hver deres delproces. Tavlerne for delprocesserne vedligeholdes af ejeren af delprocessen. Tavlerne for delprocesserne er i udgangspunktet ens, så de måler på de samme parametre. Opfølgningen skal indeholde registreringer af kvalitet (stop i processen), servicemål, ventetid og produktivitet. 1. Udarbejd en tavleopfølgning for hovedprocessen 2. Udarbejd en tavleopfølgning for deltagerne i delprocesserne Opfølgning Daglig opfølgning for hovedprocessen Dagligt holdes et kort tavlemøde, hvor deltagerne er fabrikschefen, ordremedarbejdere, økonomifunktion og planlægger, der gennemgår dagens indkomne ordrer og identificerer potentielle forhindringer for dagens arbejde, herunder kunder med udestående restancer og tillægsordrer. Ugentligt for hovedprocessen og delprocesserne En gang om ugen gennemgår fabrikschefen hovedprocessen og målene på tavlen med salgschef, ordremedarbejdere, økonomifunktion, planlægger og pakkeri for at identificere forhold, der stopper hovedprocessen. Opgave 12 Opfølgning på hovedprocessen og delprocesserne Til mødet for opfølgning af processerne skal der være en dagsorden og de nødvendige tjeklister. 1. Udarbejd dagorden og form for det månedlige review af hovedprocessen 2. Udarbejd tjekliste for det kvartalsvise review af delprocesserne ved review af deltagernes tavler Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-047 side 13 af 13