Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne artikel gennemgår nogle af de hyppigste fejltrin, som sker i forbindelse med indførelsen af Lean. Indledning Som udgangspunkt er det vigtigt at notere sig, at der ikke findes elementer i Lean, som har til hensigt at gøre skade på mennesker og deres omgivelser. Lean er som sådan en idealistisk ledelsesfilosofi, der handler om at skabe perfekte processer, hvor kunder og forbrugere: får løst deres behov eller problemer fuldstændigt, ikke får spildt deres tid af leverandører, får leveret præcis, hvad de ønsker, får det leveret dér, hvor de ønsker det, får det leveret, når det er ønsket, konstant får reduceret deres tidsforbrug og problemer. Lean tager således udgangspunkt i kunden og rejser de enkle spørgsmål: Hvad skaber værdi for kunden og hvad skaber ikke værdi for kunden? Værdi skal her ses ud fra, hvad kunden er villig til at betale for. I en sådan idealiseret verden har vi virksomheder, hvor ledere og medarbejdere er i stand til at skelne mellem værdi og spild (ikkeværdiskabende aktiviteter), og hvor der er skabt en kultur præget af kontinuerlige forbedringer ("i dag skal vi være lidt bedre end i går"). Faldgruber med relation til Lean Indførelsen af Lean betyder som andre større forandringer, at ledere og medarbejdere reagerer forskelligt på forandringerne. Nogle bliver begejstrede, andre bekymres, og andre er mere eller mindre upåvirkede af forandringerne. En del af de fejltrin, som nogle virksomheder har begået, skyldes således ikke direkte Lean, men handler generelt om håndteringen af de gennemførte forandringer. Lean stiller dog en række nye krav til de ansattes adfærd og kan skabe en række uheldige forhold, hvis ledelsen ikke er opmærksomme på disse. 1. Ensidigt gentaget arbejde Lean handler om at skabe processer, som udføres ud fra udarbejdede standardbeskrivelser med hensyn til indhold, timing, sekvens og forventede Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 1/5
resultater. Målet er at kunne gennemføre arbejdsopgaver med stor gentaget nøjagtighed. Herved fjernes det spild, som skyldes ventetider, retning af fejl, unødvendige bevægelser mv. Disse ting vil medarbejderne opfatte som små pauser, der giver et afbræk i arbejdet. Når disse afbræk fjernes, så vil der være en risiko for, at medarbejderne kommer til at gentage arbejdsoperationer igen og igen. Ensidigt gentaget arbejde er således en risiko, som kan minimeres blandt andet gennem jobrotation og selvstyrende grupper. 2. Eksperimenterende kultur kan skabe stress Arbejdsformen i Lean handler hele tiden om at gennemføre forbedringer. Medarbejderne forventes at indgå i arbejdsgrupper, som beskriver den nuværende situation, identificerer problemområder, opstiller fremtidige mål, udvikler nye løsninger, som gennemføres indenfor kort tid. En sådan arbejdsform tiltaler nogle medarbejdere, hvorimod andre medarbejdere føler sig utrygge, fordi der hele tiden stilles spørgsmål ved det bestående. Medarbejderne udfordres på en række grundlæggende normer og værdier omkring kompetencer, samarbejde og pligter til at tage initiativ. Sådanne forhold kan føre til situationer med stress hos medarbejdere såvel som ledere. Derfor er det en væsentlig del af designfasen og introduktionen til et Lean-forløb at tage hånd om stress. Nogle virksomheder har stress-kurser som et standardelement i indførelsen af Lean. 3. Standarder vs. kreativitet Lean indeholder et dilemma, at på den ene side så arbejdes der med kontinuerlige forbedringer. På den anden side forankres forbedringer i standarder, som beskriver, hvordan en given arbejdsopgave skal gennemføres. For god ordens skyld skal det bemærkes, at begrebet "standard" her adskiller sig fra vores traditionelle opfattelse af en standard som for eksempel ISO 9000 m.fl. Disse standarder opfatter vi som værende statiske over lang tid. En Lean-standard kan ændres med korte intervaller. I Toyota taler man om, at en standard kan ændres dagligt. Formålet med standarden er at fastlægge entydigt, hvordan en given arbejdsopgave skal gennemføres. For medarbejdere i produktion er der sjældent problemer på dette område, da der har været tradition for i et vist omfang at have sådanne beskrivelser. Udfordringen kommer især i service- og administrative funktioner, hvor medarbejderne her opfatter det som en ensretning af deres arbejde. Nogle medarbejdere vil ligefrem opfatte, at der lægges bånd på deres kreativitet. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 2/5
Ledelsen skal i sin kommunikation præcisere formålet med standarderne og beskrive, hvordan medarbejderne kan bruge deres kreativitet til at forbedre standarden. Øvrige faldgruber Udover de faktorer, som direkte kan relatere sig til Lean, så viser erfaringerne, at der findes en gruppe af yderligere faldgruber, som primært knytter sig til måden at håndtere forandringsprocesser på. 1. Motivet for at gå i gang med Lean Indledningsvis kan det konstateres, at et Lean-proces kan få en vanskelig opstart, hvis formålet med at indføre Lean ikke er koblet til virksomhedens strategi, visioner og værdier. Virksomhedens ledelse skal derfor bruge tid på at sætte sig ind i Lean og detaljeret beskrive, hvor Lean understøtter virksomhedens strategi, vision og værdier. Hvis virksomheden ikke har disse dele på plads, så er det vigtigt at få disse forhold afklaret inden opstart af et Lean-forløb. 2. Formålet med Lean er misforstået En af de hyppige faldgruber handler om, at Lean udelukkende betragtes som et projekt til at reducere omkostninger. Det kan ikke undgås, at medarbejdere og andre ressourcer vil blive frigivet gennem en Lean-proces, men udfordringen for ledelsen er at skabe den nødvendige vækst i salget eller håndtere eventuelt overskydende medarbejdere for eksempel gennem naturlig afgang. Fyringsrunder midt i en Lean-proces vil stoppe processen umiddelbart. Alternativet er at foretage de nødvendige nedskæringer, inden virksomheden går i gang. Det vil herudover skabe et engagement om at få tilpasset arbejdsprocesser til de ressourcer, som er til rådighed. 3. Forankring i topledelsen Nogle virksomheder har således begyndt at arbejde med Lean, fordi det har haft en direktørs eller chefs personlige interesse. Et sådant "lokalt" projekt kan have stor effekt indenfor afdelingen eller funktionen, men indvirkningen på virksomhedens generelle præstationer vil være begrænsede. Et Lean-proces skal være forankret i virksomhedens topledelse, fordi Lean handler om at ændre hidtidig adfærd. Det er således ledelsen fra direktion til førstelinjeleder, der skal gå forrest og selv ændre adfærd. Udfordringen er, at topledelsen skal have opbygget en forståelse for processer, Kaizen-arbejdsformen i Lean og coaching af egne medarbejdere, som en naturlig del af opfølgningen. Disse kompetencer er som hovedregel ikke tilstede i direktion, hvor kompetencerne i reglen ligger indenfor strategi og økonomi. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 3/5
4. "Outsourcing" af opgaven med at indføre Lean En variant af ovennævnte faldgrube er i de situationer, hvor topledelsen, bevidst eller ubevist, overlader det til en chef eller projektleder at indføre Lean. Erfaringen viser, at når Lean ikke har topledelsens bevågenhed og indgår som en integreret del af den daglige ledelse, så mister den øvrige organisation interessen for Lean. Det gælder også, når ledelsen beslutter sig for at bruge eksterne konsulenter til at hjælpe sig med gennemførelsen af Lean. Konsekvenserne er, at virksomheden ikke får den adfærdsændring, som var tilsigtet. Resultaterne udebliver derfor og i nogle tilfælde opgiver ledelsen projektet. I stedet for kaster man sig over en ny ledelsesfilosofi i håbet om, at ledelsen her finder løsningen på virksomhedens udfordringer. En forankring i virksomhedens topledelse er som tidligere nævnt en forudsætning for at få succes med Lean. Grundlæggende handler det om at opbygge organisatoriske kompetencer, hvor forbedringer skabes i en kontinuerlig eksperimenterende læringsproces ("plan, do, check, act"). Konsekvensen af ovennævnte er således, at brugen af konsulenter, undervisere og interne projektledere skal sikre, at læringen bliver forankret hos de ledere og medarbejdere, der i hverdagen skal skabe kontinuerlige forbedringer. 5. Undervurderer implementeringen Lean er en relativ enkel filosofi og de tilhørende metoder og redskaber er ligeledes lette at forstå. Det er en fordel, når virksomhedens hverdag i reglen er kompliceret nok. Med denne baggrund kan man som leder blive forledt til at tro, at gennemførelsen af Lean også er enkel. Men da Lean kræver adfærdsændringer hos alle ansatte, så kræver den succesfulde indførelse af Lean grundig planlægning og især skal der afsættes tid til, at alle forstår indholdet i Lean og de nye krav, som det stiller til den daglige adfærd i virksomheden. Hertil kommer en kontinuerlig træning i brugen af metoder og redskaber, som er virkemidlerne til at ændre adfærd. Ledelsen skal derfor ikke undervurdere de ledelsesressourcer, som skal til for at gennemføre de nødvendige forandringer. Coaching, kommunikation, konflikthåndtering og situationsbestemt ledelse er nøgleredskaber, som lederen skal kunne beherske. 6. Tilpasninger af politikker, systemer og organisation Virksomhederne har en lang række politikker, systemer og organisation, som bidrager til at omsætte virksomhedens strategi, visioner, mål og strategier til daglige handlinger. Det drejer sig således om personalepolitikker, lønsystemer, uddannelsespolitikker, styringssystemer, IT-systemer mv. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 4/5
Når virksomheden vil gennemføre Lean, så er det vigtigt, at ledelsen husker at gennemgå sine politikker, systemer og organisationsform for at vurdere, om de understøtter den ønskede adfærd. Især virksomhedens lønsystemer er en de første steder, hvor ledelsen skal have fokus. Afrunding Når Lean skal være en succes, så gælder grundlæggende de samme forhold, som for alle andre typer af forandringsprocesser: - En ledelse, som vil og kan gennemføre forandringer, og som ikke mindst sætter sig i spidsen for at nå de forventede resultater. - Dedikerede ressourcer i form af blandt andet nøglepersoner, der har tid og kunnen til at deltage i gennemførelsen af konkrete forandringer. - En detaljeret plan, som beskriver de delprojekter, der skal gennemføres for at nå de ønskede forandringer. - En struktureret fremgangsmåde for, hvordan ledere og medarbejdere bliver involveret, hvilke roller og ansvar har den enkelte medarbejder, klare principper for, hvordan forandringer skal gennemføres og forankres. - Klart formål, mål og målepunkter er nødvendige forudsætninger for at kunne involvere den øvrige organisation samt sikre en løbende opfølgning på de opnåede resultater. - Regelmæssig opfølgning er en nødvendighed i alle forandringsprojekter. Opfølgningen sikrer, at vi er på rette spor og viser samtidig, at ledelsen har fokus på at gennemføre forandringer. Ovennævnte faldgruber er indsamlet af medarbejdere i DI gennem besøg og indtryk fra danske virksomheder. Listen af faldgruber er ikke forsøgt at være udtømmende. Eventuelle andre erfaringer og eksempler på faldgruber modtages gerne. Kontakt Bjarne Palstrøm, Dansk Industri, på telefon 33 77 33 77 eller e-mail: bp@di.dk. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 5/5