SOS Forums Projektkonference
Den gode projektoverdragelse Hvordan sikrer man en god overdragelse fra projekt til drift, set fra en modtagers perspektiv..? Med fokus på den projekt-tekniske forankring og den menneskelige forankring i idriftsættelsesfasen Og med udgangspunkt i gode og dårlige erfaringer fra en organisation med en stor projektportefølje 1. Den gode idriftsættelse 2. Den holdbare projektforankring 2
Region hovedstaden 1,6 mio. borgere 40.400 ansatte 12 somatiske hospitaler med ca. 5.150 sengepladser 3.800 praktiserende behandlere 2.607.086 ambulante besøg på akutmodtagelser 195.000 operationer gennemsnit ca. 12.000 patienter hver dag Et IT driftsbudget på 380 mio. kr. om året Et IT anlæg (projekt) budget på 130 mio. kr. om året 3
Lidt forskellige hatte IT Driftschef Projekt Styregruppe Formand Kunde Projekt Styregruppe Medlem 4
Den gode idriftsættelse Den gode idriftsættelse (den projekt tekniske forankring) 5
Typiske udfordringer - projektpyramiden Tid 6
Typiske udfordringer burde det være projektfirkanten? Implementering Kvalitet Omkostninger Tid 7
Typisk organisatoriske udfordringer ved idriftsættelsen Der er problemer med at få de rette ressourcer til både projektet og idriftsættelsen Der er uenighed / uklarhed over hvad der rent faktisk skal leveres Den formelle overdragelsen foretages når, eller efter, projektet slutter og derfor opstår der et ansvarsvakuum Afhængigheder er ikke ordenligt identificeret Kendskab til projektet og generel kommunikation er for dårlig eller for sent ude 8
Typisk tekniske udfordringer ved idriftsættelsen Projektet (teknologien) er ikke færdig og idriftsættes med en række udokumenterede fejl og mangler Projektet har ikke taget højde for en række standard drifts-faktorer (backup, storageforbrug, løbende driftsomkostninger etc.) 9
Typisk procesmæssige udfordringer ved idriftsættelsen Projektet medfører nye arbejdsgange i driften som ikke er beskrevet eller identificeret i projektet Ad hoc arbejdsmetoden ved en projektorganisation er ikke i overensstemmelse med driftens processer og rutiner. Opdatering af informationssystemer er ikke foretaget. Aftaler med kunder og underleverandører er ikke på plads 10
Typisk menneskelige udfordringer ved idriftsættelsen Der har ikke været tilstrækkelig involvering, så det er svært at forankrer ansvar og ansvarsfølelse, eller ledelsen er ikke tilstrækkeligt informeret eller involveret Der kan være faglig uenighed mellem tekniker og projekt som først kommer til udtryk under projektets idriftsættelse Kompetencer og viden fra projektet går tabt efter overdragelsen eller også agerer projektet supportorganisation i alt for lang tid Driften er ikke klædt ordenligt på til at varetage den efterfølgende supportopgave hvis ansvar? 11
Andre udfordringer ved idriftsættelse Urealistiske projekter som driften må kompensere for Konflikt mellem målsætninger for it-drift og it-projekt målsætningen for driften er stabil drift og målsætningen for projektafdelingen er hurtig og effektiv gennemførsel af projekter til tiden. Uenighed om hvorvidt et projekt overhoved er i drift? Og mange flere 12
Den gode idriftsættelse Hvad kan man gøre? 13
4 erfaringspunkter til en bedre idriftsættelse 1. Benyt en projektmodel som inkluderer en beskrevet idriftsættelseprocedure og brug den! 2. Brug organisationen og så vidt muligt de processer som allerede eksisterer 3. Sørg for involvering og accept også fra ledelsen 4. Kommunikation, kommunikation og kommunikation 14
Men først lige en lille disclaimer Bureaukrati ven eller fjende..? 15
1. Benyt en projektmodel med idriftsættelsesfase Så det er tydeligt hvad der skal leveres Så der er indlagt tid til overdragelse Benyt gerne gates således at show-stoppere er identificeret Og tjeklister masser af tjeklister Projektforberedelse Etablering Gennemførsel Afslutning 16
Idriftsættelsesfasen 17
Idriftsættelsesfasen - forberedelse 18
1. Møde internt og eksterne interessenter 19
2. Møde internt møde 20
Afprøvning 21
3. Møde - idriftsættelsesworkshop 22
4. Møde - certificering 23
2. Brug organisationen Processerne i en organisation er som et vejnet Find den rigtige indkørsel og lad vejen føre dig til din destination 24
2. Brug organisationen Når noget kan afleveres formelt, så gør det! Lad være med at omgå de etablerede processer det ender ofte galt og går ikke hurtigere Sort arbejde bliver ikke registreret og kan derfor ikke måles Formaliseres arbejdet er der større chance for at ledelsen agerer når driftsafdelingen bliver ramt af travlhed Så find ud af hvordan projektet kan koble sig på de eksisterende driftsprocesser..! 25
3. Sørg for involvering og accept også fra ledelsen Sammensæt et projekt-team der involverer kernepersoner fra driften og håndter evt. uoverensstemmelser prompte Inkluder de medarbejdere som efterfølgende skal supportere eller drifte løsningen. Skab ejerskab. Gør et projekt attraktivt for medarbejdere; uddannelse, nye arbejdsområder, nye karrierermuligheder Projektet skal forankres i ledelsen. Selvom de ikke er direkte involverede, så har de ansvaret for ressourcer 26
4. Kommunikation, kommunikation og kommunikation Man gennemfører et projekt for at skabe værdi for organisationen eller for en kunde det skal kommunikeres Som supplement til selve projektrapporteringen er det vigtigt at gøre projektet kendt også af de som ikke direkte berøres Benyt workshops, intranet, fællesmøder, nyhedsbreve og om muligt ekstern omtale Kommuniker når de første milepæle eller lavt hængende frugter er opnået de fleste vil gerne være en del af en success! 27
Den holdbare projektforankring Den holdbare projektforankring 28
Hvad går ofte galt? Forankringsperspektivet er ofte ikke medtænkt i projekter Gamle vaner dør langsomt - forankring tager tid og skal hele tiden genopfriskes. Det lange seje træk bliver overset Projekter er forandringer og forandringer møder modstand Projekter er bare mere arbejde der er ikke tilstrækkelig forståelse for meningen bag gennemførsel af et projekt 29
Hvad går ofte galt? Organisationer består af mennesker, og mennesker er ofte uenige om beslutninger og udførsel Konflikter opstår lettere i projekter Kommunikationen er for ringe der er ikke kommunikeret det rigtige budskab Meningen med projektet er ikke klart! 30
Den holdbare projektforankring Hvad kan man gøre? 31
Projektledelse er også ledelse Tag højde for de psykologiske aspekter ved at gennemføre et projekt i en organisation især hvis det indebærer ændrede tilstande for medarbejderne Implementering af et projekt kan blotte medarbejdernes (manglende) kompetencer i en sådan grad at de mister anerkendelse og modsætter sig projektet Der kan opstå en prioriteringskonfliker hos medarbejderen: kan en projektleder på samme niveau som mig prioritere MIN tid er det ikke min leders ansvar? 32
Hvad sker der når en medarbejder står foran en forandring? Afstand Opbakning Modstand Udforskning 33
Hvad kan du som projektleder gøre? Afstand Kommuniker og fokuser på facts og realiteter Opbakning Beløn og overvåg fremskridt Modstand Giv støtte og kom igennem modstanden Udforskning Styring, coaching, delegering og involvering 34
John Kotter giver lidt hjælp 1. Establish a sense of urgency 2. Form a powerful guiding coalition 3. Create a vision 4. Communicate the vision 5. Empower others to act on the vision 6. Plan for and create short term wins 7. Consolidate improvements and produce more change 8. Institutionalize new approaches IRT projektet med udgangspunkt i de 8 trin 35
IRT i region hovedstaden Incident Respons Team (IRT) var et initiativ der havde til hensigt at opnå en bedre og hurtigere løsning af incidents IRT er en synergi mellem - nye fysiske rammer - nye arbejdsgange - en ny samarbejdsmodel - tidstro SLA incident management 36
1. Establish a sense of urgency 37
2. Form a powerful guiding coalition En gruppe på tre medarbejdere deltog i udredningen af de ti værste sager og fandt årsager til den lange sagstid. De tre medarbejdere blev ambassadører En større gruppe på 10 medarbejdere blev nedsat for at brainstorme hvad der kunne gøres ved problemet og være med til at generere løsinger Ledelsen og medarbejderne mødtes til tre workshops Senere koblede vi en arkitekt på som skulle hjælpe med designet af IRT 38
3. Create a vision 39
3. Create a vision 40
4. Communicate the vision Personalemøder, mails, workshops og Hvis vi nåede 95% SLA i første kvartal? 41
Kommunikation Ethos. At fremstå med autoritet og virke ærlig. Pathos. At vække følelser hos deltagerne. Logos. At påvirke sine deltagere med logiske argumenter, med fokus på fakta som pris, statistik eller jura. 42
5. Empower others to act on the vision IRT bemanding Applikationsdrift (2) Antal løste sager pr. år 2564 Antal løste sager pr. uge 63 Windows (1) 705 17 Unix (1) 644 16 Netværk (1) 669 16 Systemadministration (1) 623 15 Database (1) 365 9 Storage (1) 166 4 Nyoprettet incident manager + service desk + teknikere 43
6. Plan for and create short term wins Personalemøde efter første 3 månedsrapporteringer De første 100 dage i IRT 44
6. Plan for and create short term wins For første gang i tre år har vi ingen røde alarmer på tavlerne Vi har i marts en SLA opfyldelsesgrad på 95% ALLE incidents på kritiske systemer er løst indenfor 4 timer i Marts måned Incident løsningstid på 98 % i den første uge Vi har fået nedbragt åbne sager fra 200 til 100 Fantastisk god feedback fra IT-chefer 45
7. Consolidate improvements and produce more change Incident manager prioriterer indkomne sager mere effektivt Meget bedre straksafklaring Samarbejde giver resultater: Integrationer er blevet mere stabile UNIX DBA og KSA har løst en række udfordringer med overvågning KSA er giver et godt samspil med IRT 46
7. Consolidate improvements and produce more change Bod / Bonus for Koncern IT i oktober Incident (SLA 95%) Kritisk 50.000 kr. Høj 50.000 kr. Medium 50.000 kr. Lav 50.000 kr. Service request (SLA 95%) Kritisk 50.000 kr. Høj 50.000 kr. Medium 50.000 kr. Lav 50.000 kr. De kr. 200.000 i bod for incidents er reduceret til kr. 0, Change (SLA 90%) Major 5.000 kr. Signifikant 5.000 kr. Minor 5.000 kr. Oppetid 500.000+ kr. Capacity management 40.000 kr. Restore 35.000 kr. Problem management 40.000 kr. Bod i alt kr. 1.030.000,47
Incident Respons Team (IRT) 48
49
Og så måtte jeg jo 50
Tak! Tak for opmærksomheden! martin.wood@w-csm.com 51