Evaluering af den ny ledelsesstruktur på daginstitutionsområdet i Rebild Kommune

Transkript

1 på daginstitutionsområdet i Rebild Kommune

2 Indledning I marts 2010 vedtog Rebild Kommunes Byråd en ændring af ledelsesstrukturen på daginstitutionsområdet. Baggrunden for ændringen var, at der skulle spares 2 mio. kr. årligt på området og gennem en effektivisering af ledelsen ønskede man, at besparelsen i mindst muligt omfang skulle gå ud over børnene og det pædagogiske arbejde i institutionerne. Følgende overordnede mål blev opstillet for strukturændringen: Rebild Kommune vil: Effektivisere ledelsen frem for at spare på børnetid ved at reducere antal daginstitutioner og ledere. Der nedlægges ikke huse, men der skal være ledelsesmæssig samdrift. Ledere skal have mere børnetid Styrke pædagogisk og strategisk ledelse ved at: Samle og effektivisere strategiske og administrative opgaver Styrke pædagogisk ledelse og faglige miljøer Stordriftsfordele: økonomisk, personalemæssigt og pædagogisk Kontraktkoncept: Én leder én kontrakt én bestyrelse flere huse. Skabe attraktive lederstillinger og dygtige ledere, som kan koncentrere sig om det, de er bedst til. Der skal være plads til forskellighed og mangfoldighed: Pædagogisk mangfoldighed Geografisk forskellighed. Mod slutningen af 2011 blev det vedtaget, at foretage en evaluering af strukturændringen, dels for at undersøge på indfrielsen af de oprindelige målsætninger, dels med henblik på at høste brugbar viden i forhold til eventuelle fremtidige ændringer. En sådan evaluering følger hermed. Fokusområder Jævnfør de ovennævnte mål med ledelsesstrukturændringen, har evalueringen fokus på fem overordnede fokusområder, som der i de nedenstående vil blive analyseret på. Disse fokusområder er: Ledelse Børnetid og pædagogisk kvalitet Kultur og mangfoldighed Synergi, stordrift og vidensdeling Udvikling og udfordringer Datagrundlag Evalueringen baserer sig på data indsamlet i første del af Konkret er der tale om en elektronisk spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejdere, daglige ledere og kontraktholdere fra daginstitutionerne samt en række fokusgruppeinterviews med de samme grupper. Undersøgelsesspørgsmål er udformet af en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter for de førnævnte grupper og med baggrund i bidrag fra bl.a. BUPL-Nordjylland. 2

3 I praksis har 53 medarbejdere deltaget i spørgeskemaundersøgelsen og 7 i fokusgruppeinterviews. Af de daglige ledere har 6 deltaget i spørgeskemaundersøgelsen og 6 i fokusgruppeinterviews og endelig har 10 Kontraktholdere deltaget i spørgeskemaundersøgelsen og 11 i fokusgruppeinterviews. Spørgeskemaundersøgelsen er sammensat under hensyntagen til forskellen på institutionerne, hvilket konkret har betydet, at ikke alle institutioner har fået alle spørgsmål (eksempelvis har enkelthusinstitutioner ikke fået spørgsmål relateret til fællesledelse). Metodiske overvejelser I forhold til datagrundlaget for evalueringen skal der gøres opmærksom på, at stort set ingen medarbejdere fra enkelthusinstitutioner har deltaget. Omdrejningspunktet for evalueringen vil da også helt naturligt på være stederne med fællesledelse, da det er her man har oplevet den største ændring. Det er dog ikke desto mindre vigtigt at være opmærksom på denne skævhed i datagrundlaget, da evalueringens pointer mht. enkelthus-institutioner, således hovedsageligt baserer sig på kontraktholdernes svar. Et andet forhold som det er nødvendigt at gøre opmærksom på er, at det er en udfordring at evaluere på en ledelsesstruktur, der er så mangfoldig som den der findes på daginstitutionsområdet i Rebild Kommune. Der er institutioner der ledelsesmæssigt minder om hinanden, men ingen er ens. I den forbindelse bør det også nævnes, at evalueringen ikke foretager en tydelig sondring mellem de fællesledede institutioner og de samdrevne (skoler/dagtilbud). Forskellen på disse to organisationstyper er forsøgt medtænkt, men da evalueringen nødvendigvis må kigge på de store linier, er der ikke afsat særskilt plads til at behandling af alle de individuelle problematikker. Samtidig med den ledelsesmæssige forskellighed husene imellem er det også væsentligt at være opmærksom på, at den oprindelige ledelsesstrukturændring sigtet for denne evaluering i nogle geografiske områder er blevet efterfulgt af nye ændringer. Herudover har området som helhed, i perioden efter strukturændringen bl.a. skulle håndtere faldende børnetal, generelle besparelser, en administrativ strukturændring, tidligere optag og andre ting, som kan gøre det svært for den enkelte respondent i undersøgelsen at afgøre, hvad der skyldes hvad. Endelig er det vigtigt at huske på, at der evalueres ud fra en status og ikke et slutprodukt. Det at foretage ændringer i organisationers ledelser og kulturer tager tid, og processen med at ryste de fællesledede institutioner sammen pågår stadig. Center Børn og Unge, juni

4 Konklusion Mål: Besparelse nås uden påvirkning af børnetiden Evalueringen af ledelsesstrukturændringen på daginstitutionsområdet i Rebild Kommune peger helt overordnet på, at målet om at opnå en besparelse på 2 millioner kr. årligt på ledelse, og herved undgå at spare på børnetiden, er lykkedes. Sat på spidsen er besparelsen således ført igennem og pengene flyttet væk fra området uden at der samtidig er noget som for alvor indikerer, at der generelt skulle være blevet mindre børnetid. Mål: Styrkelse af den strategiske og pædagogiske ledelse Foruden målet om at effektivisere ledelsen og herved undgå en besparelse på børnetid ville man med ledelsesstrukturændringen desuden styrke den pædagogiske og strategiske ledelse. I forhold til dette mål peger evalueringen overordnet på, at man har opnået en styrkelse af den strategiske ledelse, mens der til gengæld synes at kunne ligge et potentielt behov for understøttelse af den pædagogiske ledelse. Konkret ses det således af undersøgelsesresultaterne, at den strategiske ledelse bl.a. er styrket grundet større den ledelsesmæssige samling i større enheder, som bl.a. giver lederne mulighed for at operere i ledelsesteams. Herudover ses der i det hele taget indikationer af, at navnlig kontraktholderne med strukturændringen i højere grad end tidligere har fået mulighed for at have fokus på den strategiske ledelse. Målsætningen om, at samle og effektivisere de strategiske opgaver synes således i vid udstrækning indfriet. Hvorvidt dette også er tilfældet for de administrative opgaver (som også var omfattet af målsætningen), er det på baggrund af undersøgelsens data svært at sige noget præcist om. Mens undersøgelsen altså indikerer, at den strategiske ledelse er styrket, synes den til gengæld samtidig at pege på et behov for en styrkelse af den pædagogiske ledelse. Således ses det bl.a., at de daglige ledere - som med strukturændringen i vid udstrækning blev ansvarlige for at løfte den pædagogiske ledelse - sidder i en svær mellemposition, idet de både skal være ledere og samtidig varetage pædagogopgaver. Hertil kommer, at en relativt stor del af de deltagende medarbejdere i undersøgelsen efterlyser synlig daglig ledelse. Som led i målet om at styrke den strategiske og pædagogiske ledelse lå også dette, at man ønskede at styrke de faglige miljøer og fastholde eller forbedre den pædagogiske kvalitet. I forhold til dette peger evalueringen på, at strukturændringens væsentligste gevinst er de bedre muligheder for sparring, vidensdeling, erfaringsudveksling og kompetencespredning som er fulgt med den ledelsesmæssige samling af forskellige institutioner med hver deres styrker og særegne kulturer. Fra start har det genereret frustration hos institutionerne, at en strukturændring der var foranlediget af en besparelse blev solgt som en kilde til forbedringer af området. Som nævnt ovenfor og som det vil vist nedenfor har ændringen da heller ikke været uden problemer og der er ingen tvivl om, at omstillingen har krævet og stadig kræver - meget af institutionerne. Ikke desto mindre viser undersøgelsen indikationer af, at den pædagogiske faglighed under et er blevet hævet, qua de større enheder og den øgede vidensdeling. Målet med en ledelsesmæssig samling og større enheder var også stordrift, såvel økonomisk, personalemæssigt og pædagogisk. Som netop nævnt høstes der nogle pædagogiske stodriftsfordele i form af sparringsmuligheder, vidensdeling mv. Herudover udviser undersøgelsen også indikationer på, at der også økonomisk og personalemæssigt findes nogle stordriftsfordele ved den ændrede struktur. Mulighederne for personalemæssig stordrift udnyttes allerede dog i forskellig målestok institutionerne imellem. Hvor stor en gevinst der rent økonomisk hentes ved stordriften, danner undersøgelsen ikke grundlag for at sige noget om. 4

5 Mål: Plads til mangfoldighed Et yderligere mål for ledelsesstrukturændringen var, at der i strukturen skulle være plads til forskellighed og mangfoldighed, såvel pædagogisk som geografisk. Evalueringen indikerer, at dette mål i høj grad synes at være indfriet. På området er man i vid udstrækning glad for mangfoldigheden og den vide grad af metodefrihed. I mangfoldigheden synes dog også at ligge et indbygget dilemma, idet den giver en lang række vidt forskellige organisatoriske enheder, som besværliggør sammenligninger og erfaringsoverførsler institutionerne imellem. Under henvisning til ovenstående metodiske overvejelser - herunder den store indbyrdes forskellighed i institutionernes organisatoriske opbygning bør evalueringens konklusioner nødvendigvis ses som nogle overordnede pejlemærker, hvis betydning ikke må overfortolkes. Flere af konklusionerne er dog omvendt meget sammenfaldende med en bredere undersøgelse foretaget af Væksthus for ledelse, der i 2008 bl.a. fremkom med følgende muligheder og udfordringer ved dagtilbudsledelse ud fra områdeledelsesmodellen (i denne rapport kaldet fællesledelse): Modellens muligheder Faglig bæredygtighed: Stærkere pædagogisk faglighed. Der bliver bedre tid til faglig ledelse, og strukturen åbner lukkede fagmiljøer op for inspiration udefra. Øget ledelsesmæssig bæredygtighed: I kommuner med mange små institutioner kan ledelsesteamet fungere som et godt forum for strategisk og faglig ledelse. Bedre afsæt for eksternt samarbejde: Bedre samarbejde med eksterne samarbejdsparter, bl.a. fordi områdelederne kommer ledelsesmæssigt på højde med fx skolelederne. Modellens udfordringer Længere kommando- og kommunikationsveje: Risiko for større distance mellem medarbejdere/daglige ledere og forvaltningen. Uklar rolle- og opgavefordeling: Det tager tid at skabe klarhed om roller og fordeling af ansvar mellem områdeleder og daglige ledere. Attraktive lederstillinger: Man bør overveje, hvordan man gør lederjobbet så attraktivt som muligt for de daglige ledere, fx ved at fokusere på deres forbedrede muligheder for at udøve pædagogisk ledelse. 1 1 Væksthus for ledelse 2008: Ledelse af dagtilbud (pixi, s.21) 5

6 Undersøgelsesresultater Ledelse Et centralt spørgsmål i denne evaluering vil helt naturligt være, hvilken betydning ledelsesstrukturændringen har haft for ledelsen af de enkelte daginstitutioner. Idet strukturændringen i varierende grad ændrede daginstitutionernes lokale ledelsesstrukturer, er det også forskelligt i hvor høj grad ledelsen opleves som værende ændret. Undersøgelsens resultater efterlader dog ingen tvivl om, at man i næsten alle institutioner i en eller anden grad har oplevet en ledelsesmæssig ændring. Hvordan ændringen opleves kigges der nærmere på nedenfor. Adspurgt i hvilken grad der opleves en ændring i udøvelsen af den daglige ledelse svarer respondenterne følgende: Oplevelse af tid anvendt til ledelse Adspurgt i hvilken grad ledelsesopgaven i dag løses på en anden måde, så tiden der anvendes til ledelse er reduceret, svarer respondenterne følgende: 6

7 Som det ses er der inden for alle de tre grupper en oplevelse af, at der er blevet reduceret i ledelsen, mens det er lidt mere mudret om der også alle steder er reduceret i tiden anvendt til ledelse. Eksempelvis skriver en kontraktholder, at Ledelse i hverdagen har bl.a. forandret sig til at handle meget om prioritering af opgaver. Opgavemængden er ikke blevet mindre i takt med reduceret ledelsestid. Dette udfordrer naturligvis ønsket om at mindske ledelsestiden. Til forskel fra før er der nu kun 1 personalemøde, 1 bestyrelsesmøde, og kun en der tager ud af huset og repræsenterer institutionen. Man fornemmer således af kontraktholderbesvarelserne, at besparelsen på ledelse presser ledelserne til at tænke anderledes, idet opgavestrømmen ikke er blevet tilsvarende mindre. Om dette skriver en kontraktholder bl.a. Opgaverne løses anderledes end tidligere, da nogen opgaver er flyttet væk fra ledelsen og ud til pædagogerne. Dette udsagn bekræftes af i en medarbejderbesvarelse, hvori det fremgår, at Opgaver uddelegeres til andet personale og vi er blevet til selvstyrende teams i stedet. Foruden dette element peger en del af medarbejderbesvarelserne på, at de oplever reduktionen i ledelse ved, at ledelsen er mindre synlig i institutionen. Øverste ledelse opleves mindre synlig i de fællesledede institutioner Sidstnævnte ledelsens synlighed - er et kardinalpunkt i ledelsesstrukturændringen. Og af spørgeskemaets uddybende kommentarer, i forhold til hvilken ændring der opleves i udøvelsen af den daglige ledelse i institutionerne, ses det da også, at flere af medarbejderne i de fællesledede institutioner oplever en ændring udgjort ved, at institutionens øverste leder (kontraktholderen) er mindre synlig i de enkelte institutionshuse, hvilket dog i varierende omfang opleves som en udfordring. Eksempelvis skriver en medarbejder: Kontraktholder er mindre i institutionen og det skulle vi vænne os til Men det virker godt og kontraktholder har trods den nye rolle formået at være synlig og nærværende. Modsat skriver en anden, at Efter strukturændringen arbejder vi stort set uden ledelse. Der er meget lidt synlig ledelse. og en tredje skriver, at Kontraktholder er delt på to huse, og er derfor ikke synlig på samme måde som tidligere. 7

8 At kontraktholderne er blevet mindre synlige i de enkelte huse ovenpå strukturændringen er som sådan ikke overraskende, idet flertallet jo netop varetager ledelsen af flere huse. Der hvor denne ændring især synes at have affødt udfordringer er, når synlighedstomrummet ikke i tilstrækkelig grad er blevet udfyldt af synlige daglige ledere og medarbejdere. Denne pointe synes bl.a. at ligge til grund for følgende medarbejderudsagn, som dog særligt går på kontraktholderens synlighed i forhold til forældrene: Det med synlig kontraktholder betyder ikke så meget fordi forældrene ser synlige daglige ledere. At en mindre synlig øverste ledelse også rummer nogle muligheder for medarbejderne, i forhold til handlefrihed og ansvarliggørelse, synes følgende udsagn at være et udtryk for: Noget af det rigtigt positive er, at der er lagt meget ansvar ud til pædagogerne. Folk trives med det. Foruden påvirkningen af den øverste ledelses synlighed i de fællesledede institutioner giver flere medarbejdere udtryk for, at det kan være en udfordring, at man nu skal forholde sig til flere ledere med forskellige kompetencer, hvor man tidligere har været vant til en mere simpel kommandovej. Dette aspekt synes at rumme to sider: dels en rent praktisk side omhandlende ledelsens synlighed/tilgængelighed - hvilken leder er tilgængelig, når man som medarbejder har brug for svar på en given problemstilling, dels en side omhandlende fordelingen af kompetencer i ledelsen - hvem har kompetencen til at træffe hvilke beslutninger? Fordeling af ansvar og kompetencer i ledelsen I forhold til sidstnævnte fordelingen af ansvar og ledelseskompetencer er der i alle de fællesledede institutioner på nær én lavet en tydelig beskrivelse heraf, og af medarbejderbesvarelserne ses det, at medarbejderne overvejende synes de kender fordelingen. Adspurgt i hvilken grad de kender fordelingen af ansvar og kompetencer i institutionens ledelse svarer 9 procent i meget høj grad, 60 procent i høj grad og 26 procent i nogen grad. At der også i forhold til dette aspekt er foregået et stort afklaringsarbejde husene imellem fremgår af følgende medarbejderudsagn: Det har været en længere proces at finde en hensigtsmæssig ansvarsfordeling, da det er huse med ret forskellige kulturer i forhold til kompetencefordeling og traditioner for uddelegering af ansvar. Det at få synliggjort og tydeliggjort kommandoveje og kompetencevaretagelse har været en stor men nødvendig opgave. Der dukker til stadighed nye spørgsmål op som viser, at der er lang vej endnu inden der er en fælles forståelse af hvorledes kompetencefordelingen er, set i forhold til personaleledelse. Udover at synliggøre det store arbejde der ligger til grund for en velfungerende fordeling af ansvar og kompetencer i ledelsen, indeholder det ovenstående citat også en vigtig pointe i forhold til nærværende evaluering, nemlig den, at det er vidt forskelligt hvilken ledelsesform (grad af inddragelse, uddelegering af ansvar mv.) man har været vant til i de enkelte huse inden indførslen af fællesledelse, og derfor er den oplevede ændring også vidt forskellig. Adspurgt i hvilken grad ansvars- og kompetencefordelingen fungerer efter hensigten, svarer respondenterne følgende: 8

9 Samlet efterlader besvarelserne et billede af, at der med fordel kan arbejdes videre med operationaliseringen af ansvars- og kompetencefordelingen. Daglig leders svære balancegang Ledelsesfunktionen Daglig leder blev indført med ledelsesstrukturændringen. Formålet med denne lederfunktion er, at varetage den daglige pædagogiske ledelse i de fællesledede institutioner, men der ikke tale om en leder på fuld tid (i det oprindelige oplæg hedder fordelingen 21 timer til ledelse og 16 til børnetid). Det er lidt forskelligt hvordan de enkelte institutioner har udmøntet rammerne omkring de daglige lederes ledelsesrum. Flertallet af steder har en klar fordeling af, hvornår den daglige leder har børnetid og hvornår vedkommende har ledelsestid, mens man et enkelt sted i højere grad bruger en model, hvor den daglige leder primært virker som en faglig konsulent, der går ind og sparrer med pædagogerne i de enkelte huse. En selvstændig problematik i forbindelse med udøvelsen af den daglige ledelse, synes at være de daglige lederes svære balancegang mellem det at skulle være leder og samtidig også have børnetid. Såvel medarbejdere, kontraktholdere og de daglige ledere selv har i undersøgelsen givet udtryk for de udfordringer der kan følge med denne ledelsesfunktion. Fra medarbejderside er der bl.a. givet udtryk for, at det kan være svært helt at regne med den daglige leders børnetid, da den daglige leder pludselig kan blive kaldt til møde, ringet op mv. I spørgeskemaundersøgelsen angiver en medarbejder bl.a.: Jeg oplever at det er sværere at få fat i den daglige ledelse. Vores daglige leder har for få timer til ledelse. mens en anden angiver at: den daglige leder har nok om ørene mht. at holde styr på mange praktiske ting/papirarbejde/kontakt til kommunen osv., men mindre tid til personalepleje/tage vare på sine medarbejdere/nytænke pædagogik og lignende. Omvendt angiver en tredje medarbejder, at Daglig leder har fået meget mere synlig rolle, da kontraktholder ikke har sin hverdag her i huset og ikke deltager i alle vores interne personalemøder. 9

10 Også de daglige ledere selv har givet udtryk for, at det kan være et svært krydsfelt at agere i, da der er forskellige forventninger fra forældre, kolleger og kontraktholderen, og der skal løses både ledelses- og pædagogopgaver. Eksempelvis angiver en daglig leder i spørgeskemaet, at: Det at skulle have x antal børnetimer i skemaet (eller som vikar) og vide at når man har pædagogtid, får man ikke gjort det man skal ledelsesmæssigt, og omvendt, har været meget svært at navigere i. Flere af de daglige ledere har af samme grund efterspurgt muligheden for at sparre med andre daglige ledere. Fra kontraktholderside er man også opmærksom på, at rollen som daglig leder kan være lidt af en balancegang. Blandt andet blev det nævnt i forbindelse med et af fokusgruppeinterviewene med kontraktholdere, at mens kontraktholderne selv formodentlig har en rimelig klar fornemmelse af deres eget ledelsesrum, kan det i højere grad være en udfordring for de daglige ledere at få deres ledelsesrum defineret (idet de ikke er ledere på fuld tid). At lederfunktionen daglig leder kan have behov for at blive styrket synes også at fremgå af kontraktholdere og daglige lederes svar på, om der er behov for kompetenceudvikling målrettet de daglige ledere: Daglige leder besvarelser At der trods de nævnte udfordringer bestemt også ligger værdi i at have en lederfunktion, som er tæt på institutionens pædagogiske arbejde fremgår bl.a. af de uddybende kommentarer i spørgeskemaet til de daglige ledere. Heri angiver en daglig leder, at funktionen som daglig leder giver hende: mulighed for at arbejde med i det pædagogiske arbejde og ikke kun være iagtager. En klar fordel. Hermed kan jeg vel betegnes som en meget synlig leder. Tilsvarende angiver en anden, at denne funktion giver mulighed for at være en del af arbejdsteamet med børnene. Får hurtigt en fornemmelse af om beslutninger fungerer eller ej. Ledelsesteams væsentligt for det daglige ledelsesarbejde Med indførsel af fællesledede institutioner er der behov for koordination mellem institutionernes to ledelseslag daglige ledere og kontraktholdere. Dette sker bl.a. ved brug af ledelsesteams. Således ses det af spørgeskemaundersøgelsen, at bortset fra en enkelt fællesledet institution, som øjeblikkeligt mangler en daglig leder, opererer ledelsen i samtlige af de fællesledede institutioner i ledelsesteams. Af de uddybende kommentarer i forhold til dette aspekt, synes det især at være muligheden for videndeling, strategi-tænkning og udvikling, der ses som værende gevinsten ved ledelsesteamene. Eksempelvis angiver en kontraktholder, at ledelsesteamet kan sammen udvikle 10

11 strategi for området. Gi en bredde og alsidighed i tankegangen samt udførslen af det vi vil. Sammen er vi stærke. Vidensdelingen er i højsæde og vi behøver ikke alle være gode til alle opgaver. Tilsvarende angiver en daglig leder: Vi arbejder indenfor vores ansvarsområde på flere matrikler. Samlet i teamet får vi viden og indsigt i hinandens arbejde, sparring m.m. Der er samtidig en klar rollefordeling i teamet, som er meget vigtig for det daglige ledelsesarbejde. Et velfungerende ledelsesteam har stor betydning for de fællesledede institutioner, og synes for lederne at repræsentere en væsentlig gevinst ved strukturændringen. I relation til afsnittet ovenfor, vedrørende de forskellige parters oplevelse af ændringer i udøvelsen af den daglige ledelse, repræsenterer dette også en ændring i forhold til måden, hvorpå kontraktholderne tidligere har bedrevet ledelse. Strukturændringen har dels gjort dem til leder for ledere, dels arbejder de nu sammen i teams. Om dette gav en kontraktholder sagde en kontraktholder i forbindelse med fokusgruppeinterviewene: Det er anderledes at arbejde som ledelsesteam. Jeg havde ingen souschef før og intet team. Teamet giver gode muligheder for udvikling og effektivisering. Effektivisering er et meget økonomisk ord, men så synergieffekter. I forhold til de udfordringer der kan ligge i anvendelsen af ledelsesteams angiver én kontraktholder i spørgeskemaundersøgelsen, at det være en udfordring at finde det rette tidsforbrug til teammøderne, mens en anden angiver, at det kan være en ulempe, hvis det bliver: flydende hvor forskellige beslutningskompetencer ligger og desuden kan magtrelationen komme i spil. Enkelthusledelse og daglige koordinatorer Som det tydeligt vil fremgå undervejs i denne evaluering er omdrejningspunktet, de af Rebild Kommunes daginstitutioner, som med ledelsesstrukturændringen blev underlagt fællesledelse. For nogle enkelte af kommunens institutioner indebar strukturændringen ingen eller små ændringer i forhold til tidligere, hvilket som nævnt ovenfor, også har afspejlet sig i disse institutioners deltagelse i denne undersøgelse. Den væsentligste pointe i forhold til disse institutioners ledelse synes at være, at det kan være en udfordring for kontraktholderne i disse institutioner både at skulle være kontraktholderen der varetager institutionens økonomiske og strategiske dispositioner og samtidig skulle forestå den daglige pædagogiske ledelse. Konkret har dette ledt til, at man i enkelte af disse institutioner har udnævnt en daglig koordinator, som i forskelligt omfang løfter noget af den daglige ledelse. Denne model er også brugt i en enkelt af de fællesledede institutioner, idet man her har ønsket at have en person i hvert institutionshus med ansvar for den daglige ledelse (den oprindelige tanke bag ledelsesstrukturændringen er én leder pr hus altså skal der eksempelvis en kontraktholder og en daglig leder til en institution med to institutionshuse). Det at nogle institutioner vælger at gøre brug af daglige koordinatorer indikerer, at de ikke finder de tildelte ledelsesressourcer tilstrækkelige. Denne problematik er ikke undersøgt nærmere i forbindelse med denne evaluering, men bør være et fremtidigt opmærksomhedspunkt. Foruden udfordringen i at skulle håndtere to kasketter altså være både kontraktholder og daglig leder føler enkelte af kontraktholderne for enkelthusinstitutioner sig udfordret af den økonomiske tildeling til ledelse af deres institution, som de finder utilstrækkelig. Ledelsens samarbejde med TR Overordnet synes der at være et rigtigt godt samarbejde mellem ledelsen og TR i den nuværende ledelsesstruktur: 11

12 12

13 Børnetid og pædagogisk kvalitet Børnetid er et helt centralt begreb i den ledelsesstrukturændring der her evalueres på, idet selve formålet med at gennemføre strukturændringen var, at undgå en besparelse i børnetiden altså pædagogernes tid sammen med børnene. Betydning for børnetiden Adspurgt i hvilken grad det opleves, at der er tilført flere ressourcer til børnetid svarer respondenterne følgende: Det er svært at sige noget entydigt om strukturændringens betydning for børnetiden på baggrund af besvarelserne. Et flertal af kontraktholderne og de daglige ledere hælder i deres besvarelser overvejende i retning af, at der i et vist omfang er sket tilførsel af børnetid. Mest forbeholdne er medarbejderne, hvoraf ca. en tredjedel svarer, at der slet ikke er tilført ressourcer til børnetid, ca. en tredjedel vurderer, at der i mindre grad er sket tilførsel af ressourcer mens ca. en tredjedel (tillagt i høj grad ) mener, at der i en eller anden grad er sket en tilførsel. I de uddybende kommentarer skrevet af de medarbejdere som anfører slet ikke peges der bl.a. på, at flere ting er lagt over på pædagogerne, hvilket fjerner fokus fra kerneopgaven samt at de daglige lederes børnetid tiltider optages af ledelsesopgaver. De medarbejdere der har anført i nogen grad peger bl.a. på, at nærmeste leder leverer børnetid samt at ledelsen i det hele taget løser opgaver som før lå hos medarbejderne. 13

14 Samme lidt mudrede billede er fremkommet i de gennemførte fokusgruppeinterviews. Her blev det bl.a. påpeget, at det er svært at måle på hvorvidt der er sket en opgang eller en nedgang i børnetiden, idet man ikke har et billede fra før og efter strukturændringen. Og mens nogle af de interviewede vurderede, at man i et vist omfang havde fået øget mængden af børnetid var andre lodret uenige. I et af interviewene sagde én medarbejder således: Vi har fået mere børnetid, mens det fra en anden lød: Hos os kostede det børnetid. Det er ud fra det tilgængelige materiale ikke umiddelbart muligt at konkludere, at der er blevet mere børnetid. Omvendt peger resultaterne dog heller ikke entydigt i retning af, at der ligefrem skulle være blevet mindre børnetid på grund af strukturændringen. Som det ses er der også på dette punkt forskelle institutionerne imellem - mens man nogen steder har oplevet et fald i børnetiden har man andre steder oplevet en tilførsel. Noget der synes afgørende for, hvorvidt man har oplevet det ene eller det andet er, hvor vellykket selve fusionsprocessen altså overgangen fra enkelthusinstitution til flerhusinstitution har været. Pædagogisk udvikling En del af spørgeskemaet har søgt at afdække i hvor høj grad strukturændringen har påvirket institutionernes pædagogiske udvikling, herunder om denne påvirkning har været positiv eller negativ. Ud fra de svar som de tre respondentgrupper har givet, er der ingen tvivl om, at den pædagogiske udvikling, set for området som helhed, er blevet påvirket. Inden for alle tre grupper ligger mellem minimum 70 procent af besvarelserne i kategorien i nogen grad og derover. At et flertal af respondenterne oplever at der er sket en påvirkning af den pædagogiske udvikling behøver jo ikke nødvendigvis at være positivt, men at dømme ud fra kommentarerne afgivet i spørgeskemaet synes dette dog overvejende at være tilfældet. Kigger man således på kommentarerne afgivet af dem som finder, at der er sket en påvirkning altså dem der enten har svaret i meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad ses det, at ud af samlet 24 14

15 kommentarer er de 18 positive. De positive kommentarer handler især om muligheden for, at kunne styrke fagligheden via samarbejde på tværs af huse og få nye øjne på den pædagogiske praksis, mens de negative bl.a. går på udfordringen i at få rum i dagligdagen til at skabe pædagogisk udvikling samt savn af synlig ledelse. Betydning for kvaliteten af det pædagogiske arbejde I forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen er respondenterne også blevet spurgt i hvor høj grad de oplever kvaliteten af det pædagogiske arbejde, som værende forbedret efter strukturændringen. Besvarelserne i forhold til dette spørgsmål peger overvejende i retning af, at der er sket en vis forbedring af kvaliteten. Som det ses nedenfor oplever lidt over halvdelen af henholdsvis kontraktholdere og medarbejdere, at der er sket kvalitetsforbedring, mens de daglige ledere er noget mere forbeholdne. I de uddybende kommentarer gives forskellige begrundelser for, hvorfor strukturændringen skulle have ført en øget grad af kvalitet med sig. I kontraktholdernes svar fremgår det bl.a., at ændringen har givet: Mulighed for ledelsesmæssigt fokus i alle led af organisationen og Øget fokus på kvalitet i hverdagens processer. I medarbejderbesvarelserne fremgår det bl.a. : Da vi bruger hinandens kompetencer mener jeg, at vi er blevet fagligt bedre og der arbejdes mere med barnet i centrum, pædagogerne har fået mere ansvar, det trives vi under og dermed bliver det pædagogiske arbejde forbedret Til de daglige lederes besvarelser er der ikke afgivet nogen uddybende kommentarer, hvorfor det er svært præcist at pege på grunden til, at denne respondentgruppe i forhold til dette spørgsmål er mere forbeholden end de øvrige grupper. Fokus på det pædagogiske arbejde: 15

16 Endelig er der i forbindelse med strukturændringens betydning for pædagogikken i institutionerne spurgt ind til, om ændringen har betydet, at der er kommet en større grad af fokus på det daglige pædagogiske arbejde. Som det ses af svarene, er der overvejende en opfattelse af, at der er kommet et større fokus: Kontraktholdebesvarelser Der er kun få uddybende kommentarer til dette spørgsmål, men de der er, går overordnet på, at de nye sammenhænge man er kommet til at indgå i skole og dagtilbud under samme ledelse eller flere dagtilbud sammen - har løftet det generelle pædagogiske niveau og dermed også øget fokusset på det daglige pædagogiske arbejde. Kultur og mangfoldighed En organisationsændring indebærende sammenlægning af selvstændige organisatoriske enheder med hver deres unikke kultur (sådan plejer vi at gøre tingene på), vil nødvendigvis afføde et behov for, at der efterfølgende arbejdes med skabelsen af en ny fælles kultur. Som det vil fremgå nedenfor, er der i alle de fællesledede institutioner pågået kulturarbejde ovenpå strukturændringen. Hvor omfattende dette arbejde har været, og hvor langt man er nået i processen med at skabe en ny fælleskultur varierer fra institution til institution. Fælleskultur under opbygning I forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen er der spurgt ind til, i hvor høj grad man i de fællesledede institutioner har en oplevelse af, at en ny fælleskultur er under udvikling. 16

17 Daglige leder besvarelser Som det ses er der inden for alle tre respondentgrupper en klar fornemmelse af, at husene i de fællesledede institutioner er rykket tættere på hinanden der er med andre ord ved at blive skabt fælleskultur. Det synes særligt at være via fælles personalemøder, temadage og tværgående pædagogiske projekter, at fælleskulturen opbygges. Om kulturarbejdet skriver en af kontraktholderne bl.a. : Jeg kan se at personalet som planlagt bruger hinandens ressourcer til planlægning, vidensdeling o.s.v. I processen omkring den nye fælles kultur har vi også haft respekt for de to huses kulturer. Tilsvarende skriver daglig leder: Vi bruger hinandens kompetencer på en anden måde end tidligere vi åbner op for hinanden. At opbygningen af en ny fælleskultur er en langvarig proces som kræver hårdt arbejde og tålmodighed fornemmes i de følgende medarbejderkommentarer: Vi har fællesmøder og kendskabet til hinanden bliver også større. Vi er bare to vidt forskellige institutioner med to vidt forskellige kulturer og det er svært at skulle samarbejde om holdninger og værdier som grundlæggende ikke er ens egne eller en kultur som er i det hus man er tilknyttet. og Der skal fortsat arbejdes hårdt med det, men det er på vej Oplevelse af at være en institution I spørgeskemaet er der også blevet spurgt ind til, i hvilken grad respondenterne oplever de forskellige huse i deres institution, som værende én institution i det daglige arbejde. Svarene på dette spørgsmål viser overordnet, at instititutionshusene ganske vist er rykket tættere hinanden, men at der helt naturligt stadig er tale om flere enheder med hver deres særpræg samlet under en ledelse. Om dette angiver en medarbejder i spørgeskemaet: Vi er to forskellige institutioner, men arbejder os ind på hinanden via fælles personalemøder, kurser og pædagogiske dage. 17

18 Mens kontraktholderne og de daglige ledere er spurgt til oplevelsen af at være en institution i forhold til såvel økonomi, medarbejdere og forældre, er medarbejderne alene blevet spurgt til oplevelsen i forhold til det daglige arbejde. Som det ses er det især kontraktholderne der ser de forskellige huse som værende én institution (i forhold til økonomi angiver samtlige af kontraktholderne, at de anser institutionen for at være et hus, mens halvdelen er af den opfattelse i forhold til forældredelen). Hos de daglige ledere anser omkring halvdelen de forskellige huse i deres institution for at være en institution i forhold til de tre parametre. Resultaterne synes at stemme meget godt overens med ideen om, at kontraktholderen skal have helikopterblikket på institutionen, mens det for de daglige ledere og i særdeleshed medarbejderne i højere grad vil være naturligt at fokusere på dagligdagen i det institutionshus de har deres gang i. Mangfoldighed Sidstnævnte relaterer sig til et væsentligt aspekt i forbindelse med ledelsesstrukturændringen, nemlig respekten for institutionernes mangfoldighed, metodefrihed og mulighed for at bevare deres særkender. Dette aspekt blev behandlet i forbindelse med de gennemførte fokusgruppeinterviews. Interviewene gav klart et billede af, at man på området har en oplevelse af, at mangfoldigheden er bevaret. Flere gav desuden udtryk for, at der består en balancegang i, at respektere mangfoldigheden, men samtidig ikke få en struktur med så forskelligartede enheder, at det reelt hæmmer erfaringsoverførsel og vidensdeling. Synergi, stordrift og vidensdeling Som det allerede er fremgået ovenfor, er der både i forhold til ledelsesteamene, fælles personalemøder osv. draget nytte af synergi og vidensdeling på tværs i de fællesledede institutioner. Styrken synes 18

19 blandt andet at bestå i, at man som institution kommer til at råde over et større videnskatalog og man er flere om at tænke de store tanker. Spørgsmålet er så om der også høstes andre gevinster end den der sker i form af vidensdeling og erfaringsudveksling. Dette vil blive afdækket i det følgende. Mulighed for at høste stordriftsfordele I spørgeskemaet er kontraktholdere og daglige ledere blevet spurgt om, i hvilken grad den ændrede struktur muliggør udnyttelse af stordriftsfordele. Svarene indikerer, at der i en vis grad høstes nogle stordriftsfordele, men også at det fulde potentiale nok ikke er indfriet endnu. I praksis nævner lederne bl.a. vikardækning og indkøb, som ting der egner sig til stordrift. I relation til muligheden for at høste stordriftsfordele, er der desuden spurgt ind til, i hvilken grad der benyttes andre løsninger i forhold til ferie, sygdom mv. Heraf ses det, at der i en vis udstrækning tænkes anderledes, samt at man særligt i nogle institutioner udnytter at kunne trække på den fælles personaleressource: 19

20 Muligheden for at kunne hente hjælp i et andet hus, i forbindelse med sygdom, uddannelse eller til feriekoordinering, fremhæves af flere af respondenterne. Dette synes samtidig at være et element, som endnu er under udvikling, hvorfor det i takt med at de fællesledede institutioner i stigende grad opbygger en fælleskultur, bør kunne indeholde et endnu større potentiale. I forbindelse med fokusgruppeinterviewsene blev det dog nævnt, at en hæmsko i forhold til fleksibel personaleudveksling mellem de forskellige institutionshuse er, at man nogle steder kører med så lav bemanding, at det reelt bliver meget svært at sende personale til et andet institutionshus. MED-udvalg Medudvalgene er et organ som der er udpræget tilfredshed med i institutionerne, og dette synes ikke at være blevet mindre ovenpå strukturændringen. I forbindelse med fokusgruppeinterviewene sagde en medarbejder bl.a. : Sikke en anden MED-struktur vi har fået. Vi kan løfte os op. Helt anden mødestruktur. Helt andet niveau. Adspurgt i hvilken grad det lokale MED-udvalg fungerer efter hensigten svarer respondenterne således: Muligheder for vidensdeling 20

21 Som allerede beskrevet ovenfor har strukturændringen helt naturligt haft betydning for muligheden for vidensdeling internt i institutionerne og eksternt institutionerne imellem. Det er samtidig beskrevet, hvilken betydning denne øgede vidensdeling kan have af positive indvirkninger på det faglige niveau mv. Og at der reelt er sket en ændring i vidensdelingen synes besvarelserne nedenfor at bekræfte. Adspurgt i hvilken grad det opleves, at vidensdelingen blandt institutionens medarbejdere har ændret sig, svarer respondentgrupperne følgende: Hvorledes vidensdelingen foregår i praksis fremgår der eksempler på i de uddybende kommentarer. Her skriver en medarbejder bl.a.: Når nogen har været på kursus eller uddannelse fremlægges der altid på et p-møde, om indholdet af kurset, så det kommer ud til så mange som muligt. Alle får mulighed for at stille spørgsmål. Tidligere, da vi kun var os selv, nåede vi ikke så langt ud. Ligeledes anfører en kontraktholder om en af de metoder til vidensdeling, der anvendes i den pågældendes institution: Via fælles personalemøder arbejdes der i refleksive teams på tværs af husene, samt med vidensdeling ved kurser og uddannelse. Trods det overvejende positive syn blandt respondenterne på mulighederne for vidensdeling, anfører nogle enkelte medarbejdere dog, at der er for lidt tid/for ringe muligheder for at vidensdele i deres institutioner. 21

22 Udvikling og udfordringer Anvendelsen af udviklingsværktøjer I spørgeskemaundersøgelsen er kontraktholdere og daglige ledere blevet spurgt om, i hvilken grad de i dag anvender andre udviklingsværktøjer end tidligere. Som det ses af nedenstående er det særligt kontraktholderne, der mener at nye værktøjer er bragt i spil. Hvad det præcis er for værktøjer er det dog svært at sige noget nøjagtigt om fra besvarelserne. En kontraktholder angiver, at En ny organisation giver mulighed for anvendelse af nye værktøjer, mens en anden blot angiver, at der anvendes en meget større vifte af redskaber. Kompetenceudvikling I spørgeskemaet rettet mod medarbejdere, er disse blevet bedt om at angive i hvilken grad de oplever en ændring i deres muligheder for efteruddannelse. Samlet oplever omkring 45 procent en ændring, jf. graf nedenfor. Og dømmer man ud fra de uddybende kommentarer til spørgsmålet, anser flertallet af de der oplever en ændring, det som en ændring til det bedre. Styrker ved den nuværende struktur I spørgeskemaets sidste del er respondenterne blevet spurgt, hvilke styrker de ser ved strukturen, set i forhold til fortsat pædagogisk udvikling af området, samt hvad de anser for at være de største udfordringer ved strukturen. Her følger først styrkerne, sidenhen kommer vi til udfordringerne. Hos kontraktholderne er det særligt bedre muligheder for vidensdeling og kompetenceudvikling på tværs af institutionshuse, der ses som en styrke. Én kontraktholder skriver eksempelvis: Jeg tror helt klart på at det er fremmende for den pædagogiske udvikling at vi får større enheder. Det giver bl.a. mulighed for kompetenceudvikling blandt personalet og at vi får personale med specifikke kompetencer som kan vidensdeles i organisationen. Herudover peges der bl.a. på styrken ved anvendelsen af ledelsesteams 22

23 samt det, at kontraktholderne med strukturændringen i højere grad end tidligere er kommet til at operere på et strategisk niveau fremfor et operationelt. Hos de daglige ledere er det især bedre muligheder for sparring, vidensdeling og bredere pædagogiske drøftelser, der ses som værende styrken ved strukturen, eller som en daglig leder skriver: Større enheder mere personale, flere holdninger, mere inspiration. Foruden dette element nævnes særskilt den ledelsesmæssige sparringsmulighed, som består mellem kontraktholder og daglig leder samt det forhold, at den daglige leder udgør en ledelsesfunktion, som kan have fingeren på pulsen i forhold til den pædagogiske udvikling i institutionen. Hos medarbejderne er det, ligesom hos de to øvrige grupper, i særdeleshed det at kunne opnå bedre sparringsmuligheder og bringe fleres viden, kompetencer og ressourcer i spil, der ses som strukturens styrke. En medarbejder skriver således, at Jeg ser helt klart flere styrker end det modsatte. Vi har mange spændende diskussioner fremover med bl.a. værdiafklaring, den pædagogiske grundsten mm. Og med så mange forskellige kollegaer, kan det kun blive spændende. Super med en kontraktholder, der har helikopterperspektiv, og så med pædagogiske daglige ledere, der sørger for at føre tingene ud i de respektive huse. Spændende at dele kompetencer husene imellem, og samarbejde omkring børnegrupperne. Ud af de 30 medarbejdere, som har skrevet en uddybende kommentar ved dette spørgsmål, er det således omkring 20, der berører dette aspekt i deres svar. Herudover nævnes det bl.a., at man nu hvor strukturen er på plads, begynder at få rum til pædagogiske udviklingsprojekter og kompetenceudvikling. Udfordringer ved den nuværende struktur En af de udfordringer som påpeges af flere af kontraktholderne er dette, at få sat fælles mål og retning for hele børne-unge-området (skoler og dagtilbud). Herudover nævner flere, at nogle enheder i den nuværende struktur er for små, hvorfor man anser en yderligere konsolidering af strukturen som en fremtidig udfordring. Ydermere peges der bl.a. på, at det ville være gavnligt med en afdækning af, hvad der forstås ved god ledelse samt at der består en grundlæggende modsætning i, at man sparer på ledelse samtidig med, at flere opgaver forventes løst decentralt. Hos de daglige ledere efterlyses bedre og klarere rammer omkring det at være daglig leder, idet det bl.a. påpeges, at der er stor forskel på de arbejdsvilkår de enkelte daglige ledere har. Herudover ser nogle en udfordring i, at den nuværende struktur rummer en række mindre institutioner. Eksempelvis skriver én: At enhederne er for små, samtidig med at der skal løses mange flere opgaver decentralt uden ressourcetildeling til opgaverne Hvis der forandres i ledelsesstrukturer så sørg for at det ikke sker samtidig med besparelser, sørg for at der er en klar og tydelig opgave og kompetencefordeling mellem center, forvaltninger og de enkelte enheder. Hos medarbejderne er det især mangel på synlig daglig ledelse der anses for at være en udfordring. Langt hovedparten af besvarelserne har fokus på dette aspekt og flere så gerne, at der blev tildelt flere timer til daglig ledelse. Eksempelvis skriver en medarbejder, at den største udfordring ud fra vedkommendes optik er, At afstanden mellem de enkelte huse og kontraktholder ikke bliver for stor, og vi på den måde mister indsigt og forståelse for hinandens arbejde og holdninger. Løsningen kunne måske være flere timer til daglig leder, som kunne bruge flere ressourcer på at være mellemled mellem personale og ledelse. En anden medarbejder skriver: Hvis man tager udgangspunkt i at alle har brug for synlig ledelse, inspiration og motivation ja så er der langt imellem at man måske ser og mærker sin 23

24 leder. Flere gør desuden opmærksom på, at der er behov for ro på området i betydningen, at man ikke ønsker sig flere strukturelle eller økonomiske ændringer. Specifikt i forhold til institutionernes økonomiske rammevilkår påpeges det således, at den manglende ro herom stjæler fokus fra det pædagogiske arbejde. Endelig nævner flere, at de ser en udfordring i, at få skabt fællesinstitutioner med god sammenhængskraft, hvor de enkelte huse føler sig ligeværdige. 24