Notat. Februar, konomi. J.nr.: Br.nr.: rdiget af: AlMB Vedrłrende: Forslag til Handlingsplan for regnskab, bogfłring og lłn

Transkript

1 Notat Forvaltning: konomi Dato: J.nr.: Br.nr.: Februar, 2011 Udf rdiget af: AlMB Vedrłrende: Forslag til Handlingsplan for regnskab, bogfłring og lłn Notatet sendes/sendt til: Sekretariatschefgruppen, 2. februar, 2011 Direktionen, 10. februar, 2011

2 - 2 - Forslag til handlingsplan for regnskab, bogfłring og lłn 1. indledning Med łkonomiudvalgets beslutning pr. 15. november 2010 skal der udarbejdes en handleplan for det videre arbejde p baggrund af den gennemfłrte analyse af kommunens administration af regnskab, bogfłring og lłn. I den gennemfłrte analyse er Randers Kommune benchmarket med 14 af landets łvrige kommuner. Analysen viser, at Randers Kommune er en af de mest effektive kommuner i undersłgelsen. P trods af dette viser analysen ogs mulige optimeringsomr der. Udover den gennemfłrte benchmark analyse arbejder Randers Kommune med at łge graden af digitalisering. Derudover har evalueringen af projekt administrativ forenkling og administrativ styring samt involvering af medarbejdere via fokuspanelet ogs vist optimeringsmuligheder indenfor nogle af de samme omr der, som benchmarkanalysen p peger. P den baggrund er der udvalgt 5 indsatsomr der indenfor to hovedomr der; lłn og łkonomi, som vil blive underlagt n rmere analyse. De 5 omr der vil blive beskrevet i afsnit 2. N rv rende handlingsplan har s ledes til form l at skabe rammerne for en optimering af disse indsatsomr der, og dermed skabe en mere systematisk indsats, der kan bidrage til at indfri det samlede sparem l p det administrative omr de. I Handlingsplanen er der lagt op til en proces, hvor der er fokus p brugerdreven innovation. Dette har b de til form l at afprłve nye metoder og samarbejdsrelationer, men fłrst og fremmest fordi, at v rdiskabende lłsninger og nye ideer skabes ved systematisk at inddrage viden om brugernes behov og adf rd. Handlingsplanen indeholder fłrst en oversigt over de udvalgte indsatsomr der (afsnit 2). Dern beskrives selve indholdet i handlingsplanen, og hvordan processen er tilrettelagt i forhold til de udvalgte omr der (afsnit 3). Endelig beskrives en overordnet tidsplan (afsnit 4). st 2. Udvalgte indsatsomr der i handlingsplanen P baggrund af benchmarkanalysen, er der udvalgt fłlgende 5 indsatsomr der fordelt p hovedomr derne lłn og bogfłring og regnskab: Administration af leverandłrbetalinger 1, herunder anvendelsen af E-handelssystemet Support og vejledning. Lłnrefusioner 2 1 Administration af leverandłrbetalinger indeholder: kreditorstamdata, godkendelse og kontrol af elektroniske fakturaer, manuelle fakturaer og kreditnotaer, opfłlgning p fakturaer og rykkere, fejlramte fakturaer og afstemning. 2 ansłgning om refusion ved barsel og łvrig orlov, kontrol af modtagen redusion, barselsudligning, anmeldelse af sygdom til kommunen, ansłgning om łvrige refusioner ved sk nejob, flexjob kursus og elevresuisoner.

3 - 3 - Frav r 3 Variable ydelser 4 Ufordringer med administration af leverandłrbetalinger dvs. h ndtering og betaling af regninger, er klart det omr de, som gentagne gange har vist sig at give udfordringer b de centralt og decentralt. Benchmarkanalysen viste, at det var et af de omr der indenfor bogfłring og regnskab, hvor der blev brugt mest tid, og hvor produktiviteten relativt set er ringest. Evalueringen af projekt administrativ forenkling og administrativ styring har ogs vist, at der er udfordringer p netop dette omr - de i relation til anvendelsen af łkonomi og E-handelssystemet KMD Opus. Randers Kommune har indenfor de sidste par r implementeret et nyt łkonomi- og E- handelssystem KMD Opus med lange svartider og udfordringer med anvendelsen til fłlge. Derfor viser benchmarkundersłgelsen s ledes ogs, at selvom Randers Kommune relativt set har en effektiv support bruges dog ogs meget tid p support og vejledning af systemet. Der har i flere sammenh nge - herunder diskussioner i budget og regnskabsgruppen - v ret diskuteret om selve organiseringen af supporten er optimal ift. opgaveplaceringen og decentraliseringsgraden, og om vejledningen i systemet fungerer effektivt. I relation hertil indeholder benchmarkundersłgelsen en r kke anbefalinger, som Deloitte har udarbejdet, til, hvordan man opn r en effektiv varetagelse af regnskabs-, bogfłrings- og lłnopgaver. Her peges der netop p behovet for en enstrenget support og service. P baggrund af ovenst ende vil det v re relevant at udv lge b de administration af leverandłrbetalinger samt support og vejledning som indsatsomr de indenfor łkonomi. P lłnomr det er der udvalgt 3 indsatsomr der (lłnrefusioner, frav r og variable ydelser), hvor det s rligt er refusioner og digitalisering af blanketter og arbejdsgange, der er i fokus. Ogs her har benchmarkundersłgelsen vist muligheder for optimeringer, da det er disse omr der, hvor der bruges meget tid, og hvor der muligheder for en łget digitalisering. Det er dog vigtigt at p pege, at b de indenfor lłn og bogfłring og regnskab har Randers Kommune en hłj produktivitet sammenlignet med de łvrige kommuner, der indg r i undersłgelsen. Generelt har Randers Kommune en m ls tning om, at blive mere digitale. Derfor ligger der i processen op til, at der skal fokus p digitalisering, hvor det er muligt. Udv lgelsen af indsatsomr der er sket med hensynstagen til, at der er udvalgt f indsatsomr der, s ledes at det bliver muligt at g i dybden med de udvalgte omr der. Erfaringer fra tidligere projekter har netop vist, at brugbarheden af effektiviseringsprojekter łges jo mere konkrete de bliver. Derudover er der opm rksomhed omkring en eventuel beslutning om tv rkommunalt samarbejde indenfor indsatsomr derne. Dette vil naturligvis indg, hvis det bliver relevant. 3 Registrering af ferie, fridage og omsorgsdage. Afregning af ferie til feriekonto ved fratr delse. Registrering af barsel og łvrig orlov. Registrering af sydom samt barns 1. og 2. frav rsdag. 4 registrering af udbetalinger til eksempelvis kłrsel mv.. Registrering af udbetalinger f.eks. godtgłrelse, udl g, kilometerpenge, honorarer, ad conto udbetalinger. Registrering af timer for timelłnnede pg arbejdstidsbestemte ydelser. Registrering af personalegoder.

4 - 4 - Det skal bem rkes, at indsatsomr derne kun skal ses som hovedomr der for det projektet skal omhandle. Snitflader, og hvad indsatsomr derne mere pr cist indeb rer, vil s ledes blive konkretiseret undervejs i forlłbet. 3. Indhold i handlingsplanen Indholdet i handlingsplanen er overordnet opdelt efter, om det hłrer under henholdsvis lłnomr det eller under regnskab og bogfłring ( konomi). For de to omr der er der lagt op til forskellige processer. I n ste afsnit gennemg s de 2 omr der enkeltvis. 3.1 Lłn Indenfor lłn er der udvalgt 3 indsatsomr der: Lłnrefusioner 5 Frav r 6 Variable ydelser 7 Personale & HR indenfor det seneste r arbejdet med en m ls tning om udbygning af elektronisk dataflow. Her er der iv rksat flere tiltag og implementeret en r kke systemer, der b de har optimeret og digitaliseret arbejdsgange herunder: Decentralt lłnforhandlingssystem System til h ndtering af flex- og sk nejob Refusioner udbetales nu 4 gange rligt frem for 1 Nyt blanketsystem Personale & HR har netop etableret et samarbejde med Politik, Kommunikation og digital service om mulighederne for at digitalisere og dermed afsłge omr der, hvor data kan komme ind i et elektronisk dataflow. Dette arbejde best r n rmere bestemt i at undersłge, om der er blanketter, der kan blive digitaliseret i forbindelse med overgangen til ny CMS, og om indberetningerne kan blive enklere for de mange forskellige brugere i Randers Kommune. 5 ansłgning om refusion ved barsel og łvrig orlov, kontrol af modtagen redusion, barselsudligning, anmeldelse af sygdom til kommunen, ansłgning om łvrige refusioner ved sk nejob, flexjob kursus og elevresuisoner. 6 Registrering af ferie, fridage og omsorgsdage. Afregning af ferie til feriekonto ved fratr delse. Registrering af barsel og łvrig orlov. Registrering af sydom samt barns 1. og 2. frav rsdag. 7 registrering af udbetalinger til eksempelvis kłrsel mv.. Registrering af udbetalinger f.eks. godtgłrelse, udl g, kilometerpenge, honorarer, ad conto udbetalinger. Registrering af timer for timelłnnede pg arbejdstidsbestemte ydelser. Registrering af personalegoder.

5 - 5 - Det nuv rende lłnsystem s tter dog visse begr nsninger for, hvor langt man kan n. Randers Kommune g r i udbud med lłnsystemet i Regnskab og bogfłring - łkonomiomr det Indenfor emnet regnskab og bogfłring er der udvalgt 2 indsatsomr der: Leverandłrbetalinger Support og vejledning Begge indsatsomr der iv rks ttes om innovationsforlłb, hvor nye metoder og indsigter afprłves, og hvor der tilstr bes en hłj grad af brugerinddragelse. Denne metode skal skabe nye indsigter og samarbejdsflader og afprłve nye metoder at arbejde p. konomi- og e-handelssystemet skal i udbud i Man kan derfor indvende, om det giver mening at starte et projekt, der har klare berłringsflader med dette system. Det er dog vurderingen, at optimering af arbejdsgange og samarbejdsflader, og en vurdering af organiseringen af omr det, er v sentlig selvom Randers Kommune skulle skifte system. Derudover viser erfaringerne fra implementeringen af KMD Opus, at det er yderst vigtigt at kende de nuv rende arbejdsgange ift. hvad fungerer, og hvad kan optimeres. Forlłbet er struktureret efter en fasemodel. Det er v rd at bem rke, at et innovationsforlłb ofte bev ger sig frem og tilbage mellem faserne fx fra opdagelsesfase til fokuseringsfase til ideudviklingsfase. Faserne skal derfor udelukkende ses som en form for overordnet kłreplan for forlłbet. Fasernes indhold er mere detaljeret beskrevet i bilag 1. Figur 1: Fasemodel Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Definering af rammer og indhold Merv rdi Hvem er brugerne Fokuseringsfase: Opdagelsesfase: G p opdagelse hos brugeren F indsigt i hvad fungerer, og hvad głr ikke G fra opdagelse til indsigt Tematisering: IdØudvikling F ideer og find lłsninger via inddragelse af brugerne Test Głr ideerne til f r- dige koncepter og afprłv dem i praksis Godkendelse, implementering og evaluering 3.3 Organisering og tidsplan for innovationsforlłb Der neds ttes en projektgruppe med fłlgende repr sentanter:

6 - 6-1 medlem med fagspecifik viden omkring anvendelsen af KMD Opus herunder E-handel (Kai Jensen, Dennis Nielsen) 1 medlem med fagspecifik viden fra forvaltningerne (Tine Nymann Krogh) 1 medlem fra de decentrale aftaleenheder (Hanne Andersen) 1 medlem med proceskundskaber (Nikolai Kaad) 1 medlem med kompetencer indenfor digitalisering (Stine Willemoes Kondrup) Formand for projektgruppen (Anne Line Bjerregaard) Det er en prioritet, at arbejdsgruppen er forholdsvis lille, s ledes at arbejdet kan udfłres effektivt. Derudover skal gruppen b de besidde faglige kompetencer indenfor bogfłring og regnskab og procesm ssige kompetencer for at kunne gennemfłre et innovationsforlłb. Det er ikke form let, at gruppen skal v re repr sentativ, da dette sikres gennem involvering af brugerne i forlłbet. Koordinering, udarbejdelse af diverse opl g, inddragelse af brugerne, og lłsningsforslag sker blandt projektgruppens medlemmer. Der vil i fase 1,3 og 4 blive lagt stor v gt p inddragelse af łvrige medarbejdere. Det er łkonomi, der leder og fordeler arbejdet. Sekretariatschefgruppen er projektets styregruppe. Tidsplanen for innovationsforlłbet ser ud som fłlger: Tidsplan Februar Marts April Maj Juni Juli August Fase 0: Fokuseringsfase Fase 1: Opdagelsesfase Fase 2: Tematisering Fase 3: IdØudvikling Fase 4: Test Fase 5: Godkendelse mv. Der afrapporteres til styregruppen og direktionen i august m ned. Derudover rapporteres lłbende til styregruppen om projektets fremdrift og resultater. Tidsforbrug Brugerdreveninnovation kr ver naturligvis, at de administrative medarbejdere, der evt. bliver inviteret til at medvirke, m afse tid til det. Umiddelbart vurderes det dog ikke, at denne metode er mere tidskr vende end en mere kvantitativ tilgang. Det skyldes, at der i modellen er lagt op til ad hoc involvering af brugerne. Derudover fordeles arbejdsbyrden, fordi disse brugere er forholdsvist mange. I fase 3 vil der formentlig blive tale om, at flere administrative medarbejdere vil skulle afs tte en formiddag til en idøcamp. Minimering af tidsforbrug vil dog v re et klart fokus i projektet.

7 - 7 - Det er dog klart, at den udpegede projektgruppe vil skulle afs tte tid til projektet i for ret/sommer Der forventes afholdt ca. 12 projektgruppemłder inkl. idøcamp. 4. Samlet tidsplan for handleplanen Handleplanen er som beskrevet ovenfor opdelt efter henholdsvis lłnomr det og łkonomiomr det. Der er s ledes tale om to forskellige forlłb. Der afrapporteres dog samlet p handlingsplanen indhold til direktionen ultimo august Der arbejdes ud fra fłlgende overordnede tidsplan: Februar 2011: Godkendelse af Handlingsplan i sekretariatschefgruppen samt direktionen Marts August 2011: Der arbejdes med indholdet i handleplanen i 2 forskellige spor. August 2011: Den samlede analyse freml gges direktionen og sekretariatschefgruppen

8 - 8 - Bilag 1: Beskrivelse af faser i innovationsforlłb 0. Fokuseringsfase Indhold: Metode: Ud fra de valgte indsatsomr der identificeres problemstillingen yderligere af den nedsatte projektgruppe. Eks. hvad menes mere pr cist med leverandłrbetalinger og support, er afgr nsningen den rigtige, hvad skal v re i fokus i undersłgelsen skal det v re systemanvendelsen eller organisering eller b de og. Identificering af brugerne hvem skal vi p opdagelse hos, hvem skal involveres dvs. hvor hentes input, og hvad er potentialet for dataindhentning. Beskrivelse af den forventede merv rdi dvs. hvad skal undersłgelsen bidrage med ift. (produktivitet, serviceoplevelse, effekt, inddragelse?) Hvad ved vi allerede i dag om omr det, og hvilke tiltag er p begyndt? Fastl ggelse af endelig tids- og aktivitetsplan Der neds ttes en projektgruppe, der definerer opgaven yderligere ift. ovenst ende punkter. Der udfyldes en skabelon, som orienteres om i sekretariatschefgruppen og evt. i budget- og regnskabsgruppen. Opgaven forventes at v re udfłrt i februar alt afh ngig af, hvorn r gruppen kan neds ttes. Fokuseringsfasen i et innovationsforlłb adskiller sig fra et udviklingsforlłb, da man bent taler om, at fokus kan og gerne m ndre sig i forlłbet. Form let er at blive klarere p fokus for forlłbet og tale om de forskellige holdninger og tilgange til en problemstilling, der kan v re i en projekt- og styregruppe. Vigtige spłrgsm l besvares s som: Hvad er essensen af problemstillingen? Hvad vil vi gerne have lłst? Hvem vil have det lłst? Er der rammer for hvordan? En klar fokusering głr det nemmere at lave et design for resten af forlłbet og f et brugbart udbytte. 1. Opdagelsesfasen Indhold: Metode: G p opdagelse hos brugeren ift. at observere, hvordan opgaven udfłres, og hvad der volder problemer. Brugerne dokumenterer deres oplevelser ift. hvad fungerer, og hvad głr ikke S tte spłrgsm lstegn til det, der tages for givet Se tingene i nyt lys Skabe undren, indsigter og input til innovation I denne fase er der stor fokus p inddragelse af brugerne. Her er fokus ikke p lłsninger, men p at observere.

9 - 9 - Det forventes, at der arbejdes med fłlgende metoder, hvor der tages udgangspunkt i den antropologiske metode s som: observationer hos brugerne ala feltstudier, brugerrejser, hvor brugeren i samarbejde med arbejdsgruppen kortl gger workflow (evt. serviceblueprint), interviews og inddragelse af cultural probes eks. hvor brugeren kortl gger udfordringer via foto eller dagbog. Igen skal głres opm rksom p, at metoden kr ver, at projektdeltagerne f r mulighed for at g p opdagelse hos de administrative medarbejdere, og at de administrative medarbejdere f r mulighed for at afs tte tid til at medvirke i projektet. Ved at g op opdagelse opn s en anden og ny form for forst else af brugerne, fordi brugeren selv er med i processen. Indsigter kan hj lpe til at se udover de eksisterende lłsninger og finde nye svar p gamle spłrgsm l. Eller svar p nye spłrgsm l Lejlighed til at undres og stille de sk ve spłrgsm l 2. Tematisering g fra opdagelse til indsigt Indhold og metode: Det indsamlede materiale indsamles og analyseres i forhold til at finde młnstre og sammenh nge af projektgruppen. Resultaterne pr senteres for sekretariatschefgruppen. For at głre data til viden ved at bearbejde og strukturere data. For at finde młnstre, gentagelser, mods tninger og overraskelser. M let er at skabe overblik og kategorier i materialet, s det kan bruges til idøgenerering. 3.IdØudviklingsfase - F ideer og find lłsninger via inddragelse Indhold: Her samles brugere, interessenter, eksperter og personer med nye indgangsvinkler p en idecamp. I starten af idecampen pr senteres de centrale opdagelser og analyser fra opdagelsesfasen p en motiverende og visuel formidlet m de. P en idecamp er kvantitet et succeskriterium jo flere ideer, des bedre. Efterfłlgende kan de fremkomne ideer prioriteres, konkretiseres og kvalificeres. Metode: Metoderne skal n rmere fastl gges, men evt. kan scenariespil og serviceanalogier inddrages.

10 Ved at samle forskellige personer med forskellige vinkler og tilgange til problemstillingen, genereres nye ideer. Der sikres tv rfaglighed og forskellighed 4. Test głr ideerne til f rdige koncepter og afprłv dem i praksis Indhold og metode: Ideer udv lges og konkretiseres Ideer testes i form af skitser og prłvehandlinger Ideer og koncepter afprłves hos brugerne Med testfasen opn s overblik over summen af ideer og de ideer, der skal arbejdes videre med. Med testfasen afprłves nye ideer hos brugerne p en enkel m de, der forbedrer ideernes mulighed for succes. En test kan kvalificere ideer og koncepter. Men testen kan ogs v re udgangspunktet for helt nye ideer, n r brugernes reaktion ses i testen. Brugerne har sv rt ved at s tte ord p, hvad de vil have. Prłvehandlinger og test głr ideen konkret og visuel. 5.Godkendelse, Implementering og evaluering Indhold: Ideer freml gges til godkendelse i direktionen ultimo august Godkendte ideer implementeres i praksis ud fra en klar tids - og handleplan. Forlłbet dokumenteres ift. den identificerede merv rdi i fase 0. Metode: Det er projektgruppen, der er ansvarlig for gennemfłrelsen. Det er fłrst tale om innovation, n r processen har v ret ny, nyttig og nyttiggjort