Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

Transkript

1 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød December 2010 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

2 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød Forord Efter et langt tilløb kan vi præsentere vores kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere. Rigtig mange medarbejdere har deltaget i arbejdet med at udforme strategien. Alle personalegrupper - både nye og erfarne medarbejdere, samt ledere og jurister - har medvirket. Der kan trækkes en lige linie i arbejdet med kompetenceudvikling fra den første handlingsplan i 2007 til de efterfølgende strategi- og handlingsplaner. De seneste års erfaringer viser samtidig, at det nok er muligt at kompetenceudvikle uden en strategi, men det er også lige så klart, at vi har savnet en strategi som ramme til at angive udvikling og retning. Vi kan ikke uden en målrettet kompetenceudviklingsindsats realisere vores vision og blive en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør. I vores overordnede strategiplan er målet at udvikle en fagligt højt kvalificeret og fleksibel organisation med den rigtige blanding af specialister og generalister. I kompetenceudviklingsstrategien har vi fokus på såvel de personlige som de faglige kompetencer. Vi har i den forbindelse opstillet 3 kompetencemål: 1) Vi vil udvikle større faglig bredde og forandringskompetence 2) Vi vil udvikle flere specialistkompetencer på de mest komplicerede sagsområder 3) Vi vil udvikle den enkeltes evner og muligheder til selvledelse og samtidig styrke IT-kompetencerne Vi peger på en lang række indsatser, der skal styrke kompetenceudviklingen på arbejdspladsen. De fleste af indsatserne har karakter af tilbud til medarbejderne og udgør en form for ramme for medarbejdernes udvikling og andre angiver, hvad arbejdspladsen har af forventninger til medarbejderne. Et væsentligt element i strategien er ansvar for egen læring. I den forbindelse er begrebet selvledelse blevet et omdrejningspunkt i strategien. Selvledelse betyder helt overordnet, at medarbejderen selv skal tage ansvar for planlægningen og gennemførelsen af aktiviteterne. Denne selvledelse skal foregå inden for rammerne af tillidsbaseret ledelse, hvilket betyder at ledelsen også har tillid til medarbejderens evne og vilje til selv at påtage sig ansvaret. Kompetenceudviklingsstrategien dækker en flerårig periode. Arbejdet med denne strategi og det netop afsluttede kompetenceprojekt for kontormedarbejdere viser, at tidsfaktoren spiller en væsentlig rolle. Vi skal opnå resultater allerede i 2011, men vi skal også være realistiske og ikke forvente, at der kan opnås et generelt og væsentligt kompetenceløft på kort sigt. Der skal være den nødvendige tid til læring. Side 2

3 Indholdsfortegnelse Forord 2 1. Vigtige balancepunkter i denne strategi 4 2. Hvorfor en strategi? 5 3. Kompetencesituationen i korte træk 6 4. Hvad er vores overordnede strategiske mål for kompetenceudvikling? 6 5. Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Personlige og faglige kompetencer Kompetencemål I. Vi vil udvikle større faglig bredde og forandringskompetence Kompetencemål II. Vi vil udvikle flere specialistkompetencer på de mest komplicerede sagsområder Kompetencemål III. Vi vil udvikle den enkeltes evner og muligheder til selvledelse og samtidig styrke IT-kompetencerne Hvilke indsatser vil vi gennemføre og hvordan? Ansvar for læring ( selvledelse og tillidsbaseret ledelse ) Forventninger til medarbejderen Besøgspakke et tilbud til den enkelte medarbejder Årligt tilbud om turnusordning ( ønskerunde ) Interne stillingsopslag Etablering af et uddannelseshold Aktiv anvendelse af kursustilbud Fleksibel anvendelse af MUS-samtalen Arbejdsopgaver og feedback i forhold til juristgruppen Projekt Anerkendelse af realkompetencer - motivation til kompetenceudvikling Evaluering 25 Bilag 1: Proces og organisation 26 Bilag 2: Hvad har vi gjort hidtil? 27 Bilag 3: Retningslinier for interne stillingsopslag for kontormedarbejdere 28 Bilag 4: Køreplan for regional oplæring 29 Bilag 5: Analyse af kompetencesituationen 32 Bilag 6: Analyseværktøj til vurdering af kompetencesituationen (Link) 34 Bilag 7. Tjekliste for medarbejderen til gennemførelse af minimumsforventninger (Link) 34 Bilag 8. Tjekliste til medarbejderen til gennemførelse af besøgspakke (Link) 34 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

4 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød 1. Vigtige balancepunkter i denne strategi Denne kompetenceudviklingsstrategi repræsenterer en målsætning om at arbejde aktivt med kompetenceudvikling for at forbedre kompetencerne hos kontormedarbejderne. Vi tror samtidig på, at kompetenceudvikling har en positiv virkning for trivsel, faglighed og resultater mv. Men strategi og gode intentioner gør det ikke alene. Vi har derfor peget på 4 balancepunkter, som er nødvendigt løbende at overveje og forholde sig til. Effektiv kompetenceudvikling kræver en vedholdende og reflekterende indsats. Et balancepunkt skal i denne forbindelse ses Et balancepunkt er en løbende refleksion og er mest et bådeog frem for et enten-eller som to yderpunkter som ikke nødvendigvis er enten-eller, men snarere er et både-og. I. Tilbud og forventninger plads til begge Strategien skal både opstille rammerne for medarbejdernes udvikling og skal fortælle medarbejderne, hvad der forventes af dem. Tilbud, som skal gribes af medarbejderne og forventninger, som skal indfries af medarbejderne. II. Selvledelse og tillidsbaseret ledelse Spørgsmålet om tilbud og forventninger bringer os videre til spørgsmålet om, hvem der skal tage ejerskabet til medarbejdernes kompetenceudvikling. Det nærliggende svar er naturligvis begge parter medarbejderne og ledelsen. Dette er der som sådan intet nyt i. Det nye består i på samme tid at sætte fokus på medarbejdernes selvledelse inden for en tillidsbaseret ledelsestilgang. Ikke at ledelsen skal blande sig uden om, men at der skal være fokus på dialog og frihed under ansvar. Selvledelse er en balancegang, der bygger på medarbejderens respekt, engagement og ansvarlighed for arbejdspladsen og arbejdspladsens respekt, engagement og ansvarlighed for medarbejderen. III. Generalister og specialister hvem satser vi på? Skal vi satse på at udvikle generalister eller specialister eller er virkeligheden så tilpas mudret, at det i virkeligheden handler om det hele? Vi vil udvikle flere generalister, og vi vil udvikle flere specialister så kort kan det siges. Men vi ved også godt, at man som medarbejder ikke kun er eller bliver det ene eller det andet. Man er begge dele. Det er dette balancepunkt, der også skal favnes i denne strategi. Side 4

5 IV. Tid og ambitioner det muliges kunst Kan man forestille sig en kompetenceudviklingsstrategi, der kan hastes igennem og kan man forestille sig, som det lange ord antyder, at det tager lang tid at gennemføre? Sidstnævnte er nok sværere at udelukke end det første. Som et sidste balancepunkt skal derfor nævnes tidsperspektivet og ambitionsniveauet, hvor det i høj grad handler om at finde en balance mellem det kortsigtede og langsigtede og dermed også ambitionsniveauet. Vi skal opnå nogle resultater i løbet af 2011, men vi skal også være realistiske og ikke haste for store og ambitiøse ting igennem, som næppe kan opfyldes. Til eksempel er det nemmere på kort sigt at udvikle flere generalistkompetencer hvor de faglige krav er mere overskuelige mens det naturligt tager længere tid at oplære specialistkompetencer, som skal kunne varetage fx de mest komplicerede insolvenssager, straffesager mv., hvor tid og erfaring spiller en helt afgørende rolle. 2. Hvorfor en strategi? Tilløbet til denne strategi har været lang. De seneste års erfaringer viser, at det nok er muligt at kompetenceudvikle uden en strategi, men det er også lige så klart, at vi har savnet en strategi til at angive vores retning. Vi erkender, at der er et stykke vej igen, før vi kan kalde os en førende arbejdsplads også med kompetenceudviklingen. Behovet for kompetenceudvikling er stigende kombineret med, at vi som arbejdsplads ikke har været dygtige nok til at skabe de fornødne udviklingsbetingelser for medarbejderne. Dette har vi fået afdækket i de løbende trivselsundersøgelser, ved temadage og i arbejdet med denne strategi. Den seneste landsdækkende trivselsundersøgelse, som er afrapporteret i november 2010, bekræfter dette. Vi mener derfor, at en samlet strategi kan skabe det fornødne overblik hos den enkelte medarbejder. Vi tror også på nødvendigheden af at skabe klarhed om mål og indsatser dvs. hvilke kompetencer skal udvikles, og hvordan gør vi det. En klar satsning på kompetenceudvikling er endnu mere påkrævet med udsigterne til faldende bevillinger fra Dette betyder færre ressourcer - og igen større krav til den enkelte medarbejder. Den helt naturlige konsekvens er, at kompetencerne skal udvikles, hvis vi skal sikre en fortsat effektiv sagsbehandling og opgaveløsning. En kompetenceudviklingsstrategi som ramme for målrettet oplæring er første skridt på vejen. Side 5 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

6 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød 3. Kompetencesituationen i korte træk Vi har gennemført en kompetence-analyse på de forskellige sagsområder inden for de fire overordnede fagområder vedrørende foged, skifte, civil og straffe. Konklusionen er overordnet, at kompetencesituationen er tilfredsstillende, men at vi samtidig har nogle udfordringer. Medarbejderne ved Retten i Hillerød er både fagligt dygtige og fagligt engagerede, og vi er i stand til at varetage alle sagsområder på et højt fagligt niveau. Det Eksempler på fagområder og sagsområder Fagområder Skifte Foged Civil Straffe Sagsområder (eksempler) Insolvens- og dødsbosager (enkle og komplekse) Almindelige fogedsager, huslejesager, betalingspåkrav, tvangsauktioner Småsager, boligretssager, ægteskabssager, forældremyndighedssager, faderskabssager Bødesager, domsmandssager, tilståelsessager, nævningesager, udlændingesager er samtidig vurderingen, at rettens kompetenceprofil overvejende består af specialistkompetencer, der kan dække enkelte sagsområder inden for ét fagområde. Der er færre generalistkompetencer, der kan dække flere sagsområder inden for flere fagområder. Det er derfor vurderingen, at der eksisterer mindst to udviklingsbehov. Dels har vi behov for at udvikle flere specialistkompetencer, der kan dække de mest komplicerede sager. Dels har vi behov for at udvikle flere generalistkompetencer, der kan dække flere sagsområder på et overordnet niveau og på tværs af de organisatoriske enheder. For at nå denne udfordring er der brug for en større grad af forandringsparathed og mobilitet. Der henvises til bilag 5 for en nærmere gennemgang af kompetencesituation på fagområderne. Vurderingen er baseret på en analyse af alle sagsområder ved retten, hvor der er foretaget en grundig kompetence- og sagsvurdering af forskellige kvantitative og kvalitative parametre, jf. bilag Hvad er vores overordnede strategiske mål for kompetenceudvikling? I rettens 4-årige strategiplan er der udpeget fire strategiområder, hvoraf Kompetencer og organisation udgør ét af områderne. At kompetenceudvikling er på den øverste strategiske dagsorden er ingen tilfældighed. Det har været et løbende fokusområde i handlingsplaner siden reformen i Side 6

7 Og hvad væsentligt er vi kan næppe opfylde vores vision om at blive en førende arbejdsplads med kvalitet i alt hvad vi gør uden et grundlæggende kompetenceløft af medarbejderne. Rettens overordnede strategiske mål er i løbet af at udvikle en fagligt højt kvalificeret og fleksibel organisation med den rigtige blanding af specialister og generalister. Boks 3: Strategiplan for Retten i Hillerød Strategimål: Vi vil i løbet af udvikle en fagligt højt kvalificeret og fleksibel organisation med den rigtige blanding af generalister og specialister. Dette betyder som udgangspunkt, at vi til enhver tid skal kunne tilpasse os nye og ændrede vilkår. Dette gælder bl.a. udsving i sagstilgangen på de enkelte sagsområder, den løbende udvikling i sagskompleksiteten og udviklingen på IT-området. Det kræver, at de rigtige kompetencer udvikles. Nogle skal fortsat have mulighed for at fordybe sig og specialisere sig inden for et snævrere fagligt felt, medens andre og væsentlig flere end i dag skal kunne beherske flere fagområder på et mere generelt niveau. Det kræver samtidig, at det løbende sikres, at de organisatoriske ramer i form af afdelings- og ledelsesstrukturer har en form, som understøtter den enkelte medarbejders mulighed for at yde en effektiv og fleksibel indsats. 5. Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Kompetenceanalysen bekræfter behovet for at udvikle flere specialist- og generalistkompetencer ved embedet. Vi står endvidere overfor en situation med faldende bevillinger og ressourcer, et andet på nogle områder et højere aktivitetsniveau end for få år siden, udsigt til fortsatte udsving i aktivitetsniveauet på de forskellige fagområder og en stadig stigende kompleksitet i bl.a. civile sager og straffesager. Antallet af de meget vanskelige konkurssager har endvidere været stærkt stigende på grund af finanskrisen. Prioriteringen af kompetenceudvikling er en naturlig videreudvikling af det hidtidige fokus, som siden reformens begyndelse i 2007 primært har handlet om bløde værdier som trivsel og tryghed, engagement, positiv tænkning, samarbejde etc. Vi har derfor nu valgt også at satse på nogle mere fagligt funderede profiler. Side 7 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

8 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød 5.1 Personlige og faglige kompetencer Med udgangspunkt i vores visions- og værdigrundlag har vi opstillet en række personlige og faglige kompetencer, som bruges i forbindelse med MUS-samtalen hvor kompetenceniveau og kompetenceudvikling indgår i en drøftelse mellem medarbejder og leder om fastsættelse af medarbejderens kompetenceprofil. De personlige og faglige kompetencer indgår endvidere som en del af lønpolitikken for kontormedarbejdere som vurderingsgrundlag for at yde kvalifikationstillæg. Det er også i denne strategi væsentligt at pointere, at udviklingen af personlige og faglige kompetencer er sidestillet. Dette betyder, at udviklingen af de personlige og faglige kompetencer vægtes lige højt. Dette skal ledere og medarbejdere inddrage i deres prioritering. Der kan i dagligdagen være en tendens til, at udviklingen af de personlige kompetencer viger til fordel for de faglige kompetencer. De personlige kompetencer udvikles dagligt gennem de utallige samarbejdsrelationer, den enkelte medarbejder indgår i. På det mere teoretiske plan udvikles de personlige kompetencer ved at deltage i AMU-kurser (se afsnit 6.6.) og ved deltagelse i kompetenceprojektet vedrørende Anerkendelse af real-kompetencer, der er gennemført for kontormedarbejderne ved retten (se afsnit 7). Der henvises endvidere til kompetencemål III (se afsnit 5.4.), som bl.a. handler om at styrke de personlige kompetencer for at blive bedre til udøve selvledelse. Oversigt over personlige og faglige kompetencer ved Retten i Hillerød Personlige kompetencer Helhedsforståelse: Evnen og viljen til at tænke: Retten i Hillerød som en samlet enhed, der løfter i flok. Samarbejdsevne: Evnen og viljen til på en positiv, hjælpsom og konstruktiv måde at arbejde sammen med andre om løsningen af opgaverne. Nytænkning og idéer: Evnen og viljen til at få og anvende nye ideer, og til at skabe noget nyt, som kan få betydning for opgaver og arbejdsgange. Evnen og viljen til at igangsætte. Fleksibilitet og omstillingsparathed: Evnen og viljen til at kunne omstille sig til nye opgaver. Evnen og viljen til at hjælpe på tværs i organisationen. Ansvarlighed: Evnen og viljen til at tage ansvar og få løst opgaverne til tiden. Selvstændighed: Evnen og viljen til at tænke og handle uafhængigt af andre. Hjælpsomhed: Evnen og viljen til at give en hjælpende hånd i spidsbelastninger og stressede perioder. Trivsel: Evnen og viljen til at bidrage til andres og egen trivsel, arbejdsglæde og engagement. Serviceorientering: Evnen og viljen til at være serviceminded i forhold til samarbejdspartnere og organisationen. Positiv indstilling: Evnen og viljen til at være positiv, også i travle perioder. Engagement: Evnen og viljen til at engagere sig i det sociale liv. Generelt tænke sig selv som en del af et team og udstråle energi/drive. Side 8

9 Faglige kompetencer Fagligt niveau og kvalitet: Evnen og viljen til løse arbejdsopgaver på et højt fagligt niveau og generelt tænke kvalitet ind i opgaveløsningen. Beherske flere fagområder: Evnen og viljen til at varetage mere end 1 fagområde (1 fagområde er defineret som henholdsvis foged, skifte, civil, straffe, info og adm.) Faglig opdatering: Evnen og viljen til at holde sig fagligt orienteret om fx nye regler og lovgivning inden for fagområdet og have interesse for at deltage i kurser. Videndeling: Evnen og viljen til at dele den faglige viden med kolleger. Faglig oplæring: Evnen og viljen til at oplære kolleger, elever og vikarer i sagsområder, systemer, arbejdsprocesser mv. Produktivitet: Evnen og viljen til at få noget fra hånden Effektive arbejdsgange: Evnen og viljen til at at prioritere, planlægge, følge op og skabe fagligt overblik. Skriftlig kommunikation: Evnen og viljen til at formulere sig klart, tydeligt og sammenhængende. Mundtlig kommunikation: Evnen og viljen til at forklare tingene klart og tydeligt, udvise saglighed og formidle myndighed. IT-færdigheder (fagsystemer): Evnen og viljen til at anvende de faglige sagsbehandlingssystemer og afslutte sagerne med de korrekte slutkoder. IT-færdigheder (ikke-fagsystemer): Evnen og viljen til at anvende intranet, , kalender, word, excel, power point mv. 5.2 Kompetencemål I. Vi vil udvikle større faglig bredde og forandringskompetence Vi har løbende fokus og med succes på omstilling og mobilitet i organisationen. Ikke mindst etableringen af et rejsehold og ansættelsen af studenter har gjort en forskel. Såvel rejseholdet som studenterne arbejder efter et turnusprincip med hyppige afdelings- og opgaveskift. Udvikling af faglig bredde handler om at medarbejderne tilegner sig flere generelle kompetencer, så de kan varetage flere sagsområder på et generalistniveau. Dette gælder såvel inden for afdelingen som på tværs af afdelingerne. Definition på generalist En generalist er en medarbejder, der kan behandle alle eller de fleste sagsområder på et overordnet sagsbehandlerniveau Udvikling af faglig bredde og forandringskompetencer hænger uløseligt sammen. Vi kan ikke lære flere sagsområder uden, at vi samtidig flytter os. Hvis en medarbejder i dag behersker 3-4 sagsområder på fx det civile område, vil det konkret kræve fysisk mobilitet også at lære fx fogedområdet at kende. For at udvikle flere generalistkompetencer kræves god planlægning og nøje behovsafstemning for vi bør ikke flytte os med mindre det tjener et personligt og fagligt formål. Side 9 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

10 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød 5.3 Kompetencemål II. Vi vil udvikle flere specialistkompetencer på de mest komplicerede sagsområder Retten i Hillerød er overvejende en specialistorganisation, hvor gennemsnitsmedarbejderen dækker et mindre antal sagsområder. Forudsætningerne for at udvikle flere specialistkompetencer på de mest komplicerede sagsområder er med andre ord gode. Der er en række komplekse sagsområder, hvor der endnu ikke er balance mellem kompetencer og sagsmængde. Det drejer sig bl.a. om selvstændig protokollering og nævningesager på straffeområdet, almindelige civile sager, småsager, faderskabssager og boligretssager på det civile område, afholdelse af retsmøder og tvangsauktioner på fogedområdet samt de komplekse dødsbosager på skifteområdet. Specialistkompetencer kan ikke udvikles inden for en kort tidshorisont, men kræver tid og erfaring og det rigtige læringsmiljø, hvor der er mulighed for fordybelse i sagerne. 5.4 Kompetencemål III. Vi vil udvikle den enkeltes evner og muligheder til selvledelse og samtidig styrke IT-kompetencerne Selvledelse betyder i al sin enkelthed at lede sig selv. At udvikle medarbejdernes evner og muligheder til selvledelse handler naturligvis på et overordnet plan om, at arbejdspladsen giver medarbejderne frihed og udviser tillid, så medarbejderne rent faktisk kan tage ansvar for sin egen udvikling og for opgaverne. Ledelsen skal derfor skabe klarhed hos medarbejderne om mål og opgaver, og have mere fokus på tillid frem for kontrol og instruktion. Definition på specialist En specialist er en medarbejder, der kan behandle færre sagsområder på et indgående sagsbehandlerniveau Definition på selvledelse Medarbejderens evne og vilje til at tage ansvar for planlægningen og gennemførelsen af eget arbejde inden for accepterede rammer mellem medarbejder og arbejdsplads (Kilde: Det Nationale Kompetenceregnskab 2002) Frem for alt handler det om at udvikle personlige kompetencer som ansvarlighed, selvstændighed og ikke mindst evnen til at turde præstere og have selvtillid nok til selv at tage ansvar og vide, hvad man ikke selv skal tage ansvar for. Selvledelse hænger dermed sammen med både de personlige og faglige kvalifikationer. Jo Side 10

11 mere kvalificeret sagsbehandling, der kan ydes, desto mere ansvar tager man også. At blive bedre til at lede sig selv forudsætter i stigende omfang, at medarbejderne bliver bedre til at håndtere teknikken. Det gælder både de ikke-faglige systemer og fagsystemerne, som løbende vil blive udskiftet, og som i højere grad kan arbejde sammen med generelle IT-værktøjer inden for Office-pakken. Det er fx i dag blevet naturligt at bruge Outlook som en del af sagsbehandlingen. 6. Hvilke indsatser vil vi gennemføre og hvordan? Vi har valgt at opstille en række generelle initiativer, der skal styrke kompetenceudviklingen på arbejdspladsen. De er ikke hver især målrettet til at styrke de 3 prioriterede kompetenceområder, men vil i forskelligt omfang kunne anvendes i forhold til alle 3 områder. 6.1 Ansvar for læring ( selvledelse og tillidsbaseret ledelse ) Vi mener, at ansvaret for læring mest fornuftigt ligger placeret hos den enkelte medarbejder, og ikke nødvendigvis - som det kan være for vane ligge hos en administrativ enhed eller hos lederen. Hvis denne strategiplans mange indsatser skal gennemføres, er det nødvendigt at medarbejderne selv får ejerskabet til planlægningen. Logistikken vil blive for omfattende, hvis én person eller administrativ funktion skal planlægge forskellige aktiviteter for 50 kontormedarbejdere. Hovedreglen er, at ansvaret for at planlægge og gennemføre kompetenceudviklingsaktiviteter er baseret på et princip om selvledelse hos den enkelte medarbejder. Denne selvledelse skal ske inden for rammerne af tillidsbaseret ledelse, således at ledelsen som udgangspunkt har tillid til, at medarbejderen også gennemfører en given udviklingsaktivitet. Især bliver det vigtigt, når det gælder visse basale udviklingsaktiviteter fx når arbejdspladsen har nogle klare forventninger til bestemte kompetenceudviklingsaktiviteter. Det er i den forbindelse vigtigt, at lederen finder det rigtige ståsted. Lederen skal ikke bare reduceres til en passiv instans, men skal være en aktiv sparringspartner, der giver feedback og samtidig stiller krav til medarbejderens udvikling. Lederen skal naturligvis tage sin del af ansvaret 1 1 En nærmere beskrivelse af lederroller og 10 ledelsesbud ved Retten i Hillerød er ved at blive analysereret i ledergruppen. Beskrivelsen forventes færdigt i begyndelsen af Side 11 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

12 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød Selvledelse kommer ikke af sig selv. Hvis man vil have selvledende medarbejdere, så skal man også sørge for at give medarbejderne ansvaret og redskaberne til at håndtere at være selvledende. For man kan ikke bare melde ud, at nu kører vi selvledelse i hele organisationen, uden at sørge for at klæde medarbejderne på ikke mindst på det personlige plan. 2 Udvikling af selvledelse er dermed ikke bare en her og nu-ting, der besluttes i forbindelse med en strategi. Selvledelse giver nogle helt nye relationer mellem medarbejder og leder og kræver i høj grad, at ledelsen kan overskue eller kan gennemskue hvad der skal til i hele organisationen. I virkeligheden må vi derfor starte med at klæde ledelsen på. Mål Samarbejdet med SCKK i forbindelse med kompetenceafklaringsprojektet for kontormedarbejdere i 2. halvår 2010 (se afsnit 7) skal videreføres i Retten i Hillerød vil beskrive et projekt om selvledelse, der skal forelægges SCKK senest januar Formålet er at uddanne medarbejderne i brugen af selvledelse på arbejdspladsen. 6.2 Forventninger til medarbejderen Retten i Hillerød er en arbejdsplads med mange forskellige ansigter. Selv om vi på mange måder værner om den selvstændige profil i fx afdelingerne og grundlæggende ser det som en styrke, skal vi også have blik for fællesnævneren når det er hensigtsmæssigt. Her taler vi om arbejdspladsens forventninger til den enkelte medarbejders basale kompetencer som medarbejder ved Retten i Hillerød. Medarbejderne skal gennemgå følgende obligatoriske forløb i løbet af 2011 og 2012: Arbejdsforhold, der understøtter selvledelse Trygt arbejdsmiljø Gensidig tillid og respekt Plads til fejl Et ledelsesrum for den enkelte Information Synlig og aktiv ledelse Vi-sprog Klarhed om opgaven Klarhed om målet 2 Artikel om Selvledelse kræver ledelse i Middelfart Sparekasse den 2. september 2010 af Ole Strand, citat fra HR-direktør Herbert Sørensen. Side 12

13 A. Basisviden Medarbejderen skal have kendskab til de grundlæggende kerneydelser, som Retten i Hillerød som domstol leverer. Disse kerneydelser er bl.a. alle typer af retsmøder på de forskellige fagområder dvs. retssager på straffe- og civilområder, fogedmøder, tvangsauktioner, skiftemøder inden for insolvens og dødsbo, notarforretninger mv. Da Infocentret er rettens ansigt udadtil og er i berøring med alle aspekter af rettens virksomhed, skal alle medarbejdere prøve mindst ½ arbejdsdag i Infocentret. Mål Alle medarbejdere skal i løbet af have overværet mindst 1 retssag på straffeområdet (typisk en domsmandssag), mindst 1 retssag på civilområdet (typisk en hovedforhandling), mindst 1 skiftemøde vedrørende henholdsvis insolvens og dødsbo samt mindst 1 fogedpakke, hvor man overværer et fogedmøde, en tvangsauktion og deltager i en udkørende fogedforretning. Alle medarbejdere skal desuden have mindst ½ arbejdsdag i Infocentret, herunder overvære mindst 1 notarforretning. Det bør tilstræbes at have dialog med mødelederen før og efter retsmødet. Ansvar Det er medarbejderen eget ansvar at planlægge og gennemføre denne mini-intro. Det kan planlægges individuelt, i grupper, i afdelingen. Ledelsen skal ikke godkende forløbet, men det er naturligvis, et krav at lederen orienteres. Det er forventningen, at den enkelte medarbejder planlægger forløbet med fornuftigt hensyn til ens kolleger, og når sagerne tillader det. B. Fagligt beredskab Fagligt beredskab handler om, hvilke grundlæggende kvalifikationer den enkelte medarbejder skal besidde. Det drejer sig om telefonbetjening både teknisk at kunne betjene telefonen og kunne svare på typiske spørgsmål inden for afdelingen eller teamet. En fogedmedarbejder forventes ikke at kunne besvare et straffespørgsmål, men forventes at kunne håndtere den tekniske side af en evt. omstilling og generelt yde en god service overfor borgeren, der ringer. Side 13 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

14 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød Det drejer sig om postbetjeningen, som alle medarbejdere skal kunne åbne og fordele efter fagområde eller sagsområde inden for egen afdeling. Det drejer sig endelig om grundlæggende sagsbehandling dvs. oprette sager, beramme og omberamme sager inden for egen afdeling. Der er stor forskel på de enkelte sager. Til eksempel er det nemmere at beramme en bødesag end en domsmandssag, som involverer langt flere interessenter. Det drejer sig om grundlæggende IT-kompetencer både at håndtere sagsbehandlingssystemerne inden for sit faglige område og administrative systemer som fx outlook og word samt Timesag og intranettet. I brugen af outlook forventes det, at alle medarbejdere kan håndtere mails og mødeindkaldelser både afsende, modtage og vedhæfte filer. Alle medarbejdere forventes at kunne håndtere kalender-funktionen med bookning af aftaler mv. I brugen af word forventes det, at alle medarbejdere kan oprette og gemme et dokument, finde et dokument på fx et netværksdrev og arbejde videre med dette. Det nye fogedsystem, der implementeres ved Retten i Hillerød i februar 2011, er word-baseret. Styrkelse af word-kompetencerne vil derfor styrke sagsbehandlingen i Fogedretten. I brugen af intranet og Timesag forventes det, at alle medarbejdere kan søge informationer og ajourføre sin faglige viden, ligesom man skal kunne udfylde tidsforbrug og søge om ferie mv. Mål Alle medarbejdere skal i løbet af 2011 kunne yde en grundlæggende telefon- og postbetjening. Alle medarbejdere skal inden udgangen af 2012 kunne varetage en grundlæggende sagsbehandling og kunne betjene alle relevante IT-værktøjer. Brug af e-læring under Campus bør anvendes som undervisningsværktøj. Side 14

15 Ansvar Det er medarbejderens eget ansvar at erhverve sig disse faglige kompetencer. Værktøjerne hertil er sidemandsoplæring, kurser (e-læring, regional oplæring mv.) og aktiviteterne kan planlægges i og uden for afdelingen eller teamet. C. Kursusdeltagelse I gennemsnit bruger den enkelte kontormedarbejder ved Retten i Hillerød ca. 4 dage om året til kurser, når kurser på Campus, regional oplæring og AMU-kurser medregnes. Dette svarer til ca. 200 kursusdage om året. Dette niveau skal mindst fastholdes de kommende år. Vi benytter os af 3 grundlæggende kursustilbud: Campus, som udbydes af styrelsen, Regional oplæring, som udbydes af Retterne i Hillerød, Helsingør og Lyngby i forening, og AMUkurser, som Retten i Hillerød planlægger med den lokale erhvervsskole på vegne af andre byretter. Campus og regional oplæring tjener et fagligt formål og skal supplere hinanden. AMU-kurserne tjener et personligt formål og skal udvikle de personlige kompetencer. For en nærmere beskrivelse af disse 3 ordninger henvises til afsnit 6.7. Mål Alle medarbejdere skal hvert år tilstræbe at gennemføre relevante AMUkurser, relevante regionale oplæringskurser og deltage i de relevante faglige kurser, der udbydes via Campus. Ansvar Det er medarbejderens ansvar at orientere sig om kursusudbuddet og tilmelde sig de nødvendige kurser. Tilmeldingen i Campus sker med lederens godkendelse og evt. prioritering. Kurser inden for regional oplæring og AMU-kurser udvikles i et tværregionalt samarbejde og med inddragelse af såvel afdelingsledere som medarbejdere (læs kursister). Side 15 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

16 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød Oversigt over hvad der forventes af medarbejderen Type Mål A. Basisviden (miniintro) ½-1 dag i receptionen inkl. notarforretning Overvære en retssag på straffe og civil (domsmandssag, hovedforhandling) Overvære fogedmøde og skiftemøde B. Fagligt beredskab Telefonbetjening (svare på typiske spørgsmål indenfor afdelingen, basal telefonteknik) Postbetjening (åbne og fordele post) Lettere sagsbehandling (oprette sager, beramme og omberamme sager) Grundlæggende IT (håndtere sagsbehandlingssystemerne og officepakke) C. Kursusdeltagelse Gennemføre relevante regionale kurer og relevante AMUkurser Gennemføre relevante faglige kurser i Campus 6.3 Besøgspakke et tilbud til den enkelte medarbejder En førende arbejdsplads skal have plads til, at medarbejderne kan afprøve de forskellige faglige muligheder. Vi vil derfor gerne tilbyde en såkaldt besøgspakke, som giver medarbejderne en mulighed for ophold i andre afdelinger eller i andre virksomheder i en kortere periode. Vi har opdelt besøgspakken i to dele. Den del, der kan foregå på arbejdspladsen, og den del, der kan foregå uden for arbejdspladsen. For en samlet oversigt henvises til boksen nederst på næste side. Blandt mulighederne på arbejdspladsen kan nævnes forskellige kortere- og længerevarende ophold i andre afdelinger. De oplistede muligheder i boksen er ikke udtømmende. Intentionen er at skitsere nogle forskellige muligheder fra et kort ophold over deciderede praktikophold til at være dele- eller fuldtidsmedarbejder i en anden afdeling. Vi har tidligere med succes gennemført forskellige praktikophold og deleordninger for enkelte medarbejdere, hvor man Hensynet til den daglige drift Alle medarbejderne kan naturligvis ikke på samme tid benytte sig af denne besøgspakkes forskellige tilbud. Hensynet til den daglige drift på arbejdspladsen spiller også ind. Tidsperspektivet for besøgspakken er i princippet uendeligt. Det skal være et stående tilbud til rettens medarbejdere, at der er mulighed for nye midlertidige udfordringer, hvor fagligheden og de trygge rammer bliver prøvet af. enten fandt ud af, at et afdelingsskifte alligevel ikke var sagen eller det modsatte, at man skiftede afdeling og fagområde til fordel for alle parter. Side 16

17 Blandt mulighederne uden for arbejdspladsen kan nævnes besøg hos forskellige samarbejdspartnere som advokater eller anklagemyndighed, til ophold og udveksling i styrelsen eller med kolleger ved andre embeder. Denne mulighed har ikke tidligere været anvendt i større omfang ved Retten i Hillerød. Mål Målet er, at et par medarbejdere benytter sig af besøgspakkens forskellige muligheder hvert år. Der vil i løbet af 2011 blive indgået forskellige samarbejds-/udvekslingsaftaler med bl.a. politi- og anklagemyndigheden samt andre aktører (bl.a. advokater) i lokalområdet. Ansvar Initiativet til at benytte sig af besøgspakken vil typisk ligge hos medarbejderen, men det kan også være lederen, der foreslår et givent eksternt ophold, fordi det kan være gavnligt for medarbejderen og for arbejdspladsen. Beslutningen træffes altid af nærmeste leder. Oversigt over besøgspakkens mange tilbud på arbejdspladsen På arbejdspladsen Varighed - Mini-intro for alle medarbejdere (obligatorisk for alle medarbejdere; se afsnit 6.2.) 3 dage - Grundigere intro i alle afdelinger 1-2 uger - Praktikophold i anden afdeling 1-2 måneder - Føl i Rejseholdet 2-4 måneder - Delemedarbejder 1-3 dage om ugen - Fuldtidsmedarbejder i ny afdeling 5 dage om ugen Uden for arbejdspladsen - Afdelingsbesøg ved andre retter - Besøg hos advokater/bobestyrere - Besøg/ophold hos anklagemyndigheden - Ophold i styrelsen - Ophold ved andre retter - Udveksling med kollega fra andre retter - Deltagelse i erfagrupper/netværk med andre retter el. andre Varighed ½-1 dag 1-3 dage 2 dage-2 uger 1-2 uger 1-2 uger 2x2 uger 2-4 gange om året Side 17 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

18 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød 6.4. Årligt tilbud om turnusordning ( ønskerunde ) Et almindeligt tilbud på mange offentlige og private arbejdspladser er årlige turnusordninger for personalet. Muligheden for en gang om året at ønske at skifte afdeling ligger godt i tråd med besøgspakken, som er nærmere skitseret i afsnit 6.3. I dag håndteres sådanne spørgsmål i forbindelse med MUS-samtalen, eller når behovet for nye omgivelser er særligt påkrævet. Vi vil også gerne give medarbejderne en mere automatisk mulighed for at søge nye udfordringer, som kan opleves som et positivt og naturligt element i udviklingen på arbejdspladsen. Ordningen skal fungere således, at der hvert efterår udsendes et internt stillingsopslag om turnus ved Retten i Hillerød. Første gang bliver til efteråret 2011 med virkning for Nærmere retningslinier for ordningen vedtages af SU inden sommerferien Mål Turnusordningen gennemføres med virkning fra SU beslutter retningslinier inden sommerferien Første stillingsopslag sker efteråret Interne stillingsopslag Vores rekrutteringspolitik ændrer sig løbende i takt med samfundsudviklingen. Den nuværende situation med faldende bevillinger bevirker, at fokus naturligt peger indad - fra ekstern til intern rekruttering, hvor ledige stillinger i en afdeling som hovedregel vil skulle besættes internt af medarbejdere fra andre afdelinger. Vi har de senere år arbejdet på at fremme helhedsforståelsen på arbejdspladsen, således at afdelingerne i højere grad skal være formidlere af samarbejde på tværs frem for et mere snævert ejerskab til opgaver og ressourcer inden for afdelingen. Side 18

19 Vi vil derfor fremover bruge interne stillingsopslag, når der er vakancer i de forskellige afdelinger. Internt stillingsopslag vil blive brugt første gang ultimo 2010 med henblik på at besætte flere ledige stillinger i Skifteretten. Mål Retningslinier for brug af interne stillingsopslag er besluttet i SU den 26. november Brug af internt stillingsopslag skal fra denne dato anvendes ved hver ledig stilling i en afdeling. Der henvises til bilag 3. Mål for uddannelsesholdet 6.6. Nedsættelse af et uddannelseshold Rejseholdet, der blev etableret 1. september 2009 midt i finanskrisen, tjente tre formål at nedbringe de store og voksende sagsbunker, at udvikle generalistkompetencer og at skabe dynamik og bevægelse i organisationen. Opgaven kan overordnet siges at være lykkedes, og det er med rejseholdets hjælp lykkedes at nedbringe sagsbunkerne til et minimum. Nedsættelse af et uddannelseshold tjener et mere snævert formål nemlig at uddanne medarbejdere i et nyt fagområde. Resultatet skal være en række medarbejdere, der behersker 2 fagområder på et generalistniveau. Målet med uddannelsesholdet er at udvikle flere generalistkompetencer inden for flere fagområder. En uddannelsesmedarbejder skal oplæres i et nyt fagområde samtidig med, at medarbejderen vedligeholder sit gamle fagområde. Har man primært arbejdet inden for det civile område, skal man altså lære et nyt fagområde (fx straffe eller foged) og samtidig vedligeholde sine kompetencer på det civile område. Kravet til medarbejderens kompetencer efter endt uddannelsesperiode er således, at man kan arbejde selvstændigt med 2 fagområder. På det nye fagområde skal Side 19 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød

20 Kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere ved Retten i Hillerød man kunne varetage de basale arbejdsfunktioner på et generalistniveau. Tidsperiode i uddannelsesholdet Uddannelsesholdet udpeges for 1 år. Dette vurderes at være en minimumsperiode for oplæring i et nyt fagområde samtidig med, at der afsættes tid til vedligeholdelse af oprindeligt fagområde. Der bør indlægges mindst to evalueringer i forløbet. Det første efter ca. 2 måneder og den anden henimod slutningen af uddannelsesperioden. Ordningen forventes at begynde i foråret Besøgspakkens mange muligheder kan derfor med fordel integreres i processen, således at interesserede medarbejdere fx kan nå et korterevarende besøg i en anden afdeling. Beskrivelse af forløbet (valg af model) Der kan opstilles 2 modeller for uddannelsesholdet. Den ene model er en delemodel, hvor medarbejderen arbejder med 2 fagområder på skift gennem 1 år. Dette kan ske 3-4 dage om ugen med nyt fagområde og 1-2 dage om ugen med gammelt fagområde. Den anden model er en fuldtidsmodel, hvor medarbejderen i en længere periode kun arbejder med 1 fagområde. Først arbejder man fx i 3 måneder med nyt fagområde og vender derefter tilbage 1 måned med det oprindelige fagområde, og herefter 3 måneder med nyt fagområde, 2 måneder med gammelt fagområde og til sidst 3 måneder med nyt fagområde. 2 modeller for uddannelsesholdet Model 1: Dele-model Fx 3-4 dage med nyt fagområde og 1-2 dage med gammelt fagområde hver uge. Model 2: Fuldtids-model Fx 3 mdr. med nyt fagområde, 1 mdr. med gammelt, 3 mdr. med nyt, 2 mdr. med gammelt og 3 mdr. med nyt. Det anbefales at anvende ordningen så fleksibelt som muligt og således ikke lægge sig fast på én af modellerne. Der skal være mulighed at tilpasse ordningen til den enkelte medarbejder og afdeling Side 20