Dialog og relationer vil uvægerligt medføre en løbende revision af ledelsesgrundlaget. Derfor titlen Ledelsesgrundlag DIREKTION.
|
|
- Kristian Lauritzen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Ledelsesgrundlag
2 Beredskab Plan og Udvikling Digitalisering og IT Projekt/Intern Udvikling HR og Personale Økonomi og Analyse Borgerservice Natur og Miljø Ejendom og Byggeri Jobcenter Handicap/Socialpsykiatri Dagtilbud/Uddannelse Familie Kultur og fritid Sundhed Pleje og Omsorg Introduktion Ledelsesgrundlaget i Odsherred Kommune er en fælles referenceramme, som formidler de strukturelle rammer for ledelse og hvilke værdier og pejlemærker for god ledelse og ledelsesudvikling, som Odsherred Kommune står for. Ledelsesgrundlaget er dynamisk det lægger op til en fortløbende udvikling af en sammenhængende og gensidig forståelse af ledelse gennem åben dialog om god ledelse og styrkede relationer mellem ledere fra top til bund og på tværs af organisationen. Dialog og relationer vil uvægerligt medføre en løbende revision af ledelsesgrundlaget. Derfor titlen Ledelsesgrundlag Ledelses- og mødestruktur 2.1 Odsherred Kommunes organisationsmodel DIREKTION Sekretariat Fagcentre Fællescentre 2.2 Ledelsesstruktur Odsherred Kommunes organisationsmodel opererer med tre ledelsesniveauer: Direktion, centre og afdelinger/institutioner. Direktion Direktionen består af kommunaldirektøren og 3 direktører. Direktionen har fælles sæde på Rådhuset i Højby. Direktionen har et tredelt ledelsesansvar Ansvar i forhold til det politiske system: Det er direktionens ansvar at sikre, at det politiske system ydes professionel betjening og rådgivning, og at der følges op på politiske mål og beslutninger. Den politiske sagsbehandling er helhedsorienteret og til enhver tid koordineret på tværs af fag- og fællescentre. 2
3 Ansvar i forhold til direktionsarbejdet: direktionen har det overordnede ansvar for organisationens strategiske udvikling og skal sikre koordination på tværs af centrene og fremme helhedstænkning, innovation og udvikling i kommunen. Strategiarbejdet vil udfolde sig gennem direktionens strategiplan, som sætter fokus på strategiske indsatsområder samt evaluering og opfølgning. Direktionen har ansvaret for den overordnede økonomiske styring samt for at understøtte en værdibaseret organisation og ledelse. Understøttelse af en fælles kultur og sammenhængskraft i organisationen er et direktionsanliggende. Projektarbejdsformen spiller en væsentlig rolle i dette arbejde. Direktionen bakker naturligt op om deltagelse i tværgående projektarbejde. Ansvar i forhold til ledelse af centerchefer er fordelt blandt direktørerne således, at de respektive direktører forestår et antal fagcentre og fællescentre. Kommunaldirektøren forestår et antal fællescentre. Direktørerne forestår den strategiske udvikling i og på tværs af centrenes virksomhed, herunder sikrer implementering af politisk/administrative beslutninger. Direktørerne er sparringspartnere i forhold til centercheferne og understøtter optimering af centrenes serviceydelser, faglig kvalitet, økonomistyring, personaleforhold og udvikling. Direktørerne indgår i en god og konstruktiv dialog med centercheferne om visioner, værdier, mål og evaluering, en proces som udmøntes i strategiaftaler. Direktørerne sikrer et udviklende og dynamisk arbejdsmiljø for cheferne og understøtter chefernes kompetenceudvikling. Centre Odsherred Kommunes organisationsmodel opererer med en centerstruktur, bestående af 10 fagcentre og 6 fællescentre. Fagcentrene løser driftsopgaverne i kommunen i selvstændige faglige områder. Fagcenterstrukturen er baseret på, at de respektive centres opgaveportefølje muliggør en helhedsorienteret, meningsfuld og effektiv opgavevaretagelse. Fagcentrene er som videncentre ansvarlige for løbende at tilegne sig og formidle ny viden på de respektive fagområder. Fællescentrenes opgave er, at understøtte og servicere direktionen og fagcentrene/ institutionerne. Det er en central opgave for fællescentrene at bidrage til den organisatoriske udviklingskraft. Fællescentrene udvikler i samarbejde med fagcentrene overordnede politikker og understøtter realiseringen af fastlagte mål og den fælles retning for Odsherred Kommune. Fællescentrene er som videncentre ansvarlige for løbende at tilegne sig og formidle ny viden på de respektive fagområder. Centrene ledes af en centerchef, som med reference til direktionen (repræsenteret ved en ressortdirektør), har ansvaret for centrets drift og faglige udvikling, herunder at centrets ydelser lever op til de politisk/administrative mål indenfor de givne økonomiske rammer. Centercheferne indgår strategiaftaler med direktionen med strategiske effektmål for udvikling af centrets virksomhed. Centerchefen indgår parallelt hermed strategiaftaler med de afdelings- og/eller institutionsledere, som organisatorisk er en del af centret. Centerchefen er endvidere ansvarlig for at understøtte direktionens betjening af de politiske udvalg. nes opgave er at udføre de konkrete ydelser for borgere/brugere med optimal faglige kvalitet indenfor de givne økonomiske rammer. ne er organisatorisk en del af et fagcenter og ledes af en institutionsleder. Institutionslederen er med reference til centerchefen ansvarlig for institutionens daglige drift og faglige kvalitet. Institutionslederne er del af centrets ledelsesgruppe. Institutionslederne har stort råderum til i dialog med brugerne at tilrettelægge den daglige drift inden for rammerne af de aftaler, som er indgået med centerchefen. Centrenes organisations- og ledelsesstruktur følger en af nedenstående modeller: Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Centerchef Centerchef Centerchef Centerchef Afdeling Teams Afdeling Teams Teams Teams 3
4 Centre uden tilknyttede decentrale enheder/institutioner struktureres med afdelinger og/eller teams. I centre med flere hovedfunktion, og hvor den faglige kompleksitet/specialisering taler herfor, etableres der afdelingslederfunktioner med delegeret faglig, personalemæssig og budgetmæssig ansvar. Ellers etableres der opgavedefinerede teams. Centre med tilknyttede decentrale enheder/institutioner struktureres i en central enhed med afdelinger/teams efter ovennævnte kriterier samt i et antal decentrale enheder/institutioner. De decentrale enheder/ ledes af en institutionsleder, som med reference til centerchefen er ansvarlig for institutionens drift og udvikling. Den decentrale enhed/institution struktureres med teams og/eller grupper. 2.3 Mødestruktur Niveau Direktion Centerchefer Institutions-/afdelingsledere Direktion Direktionen afholder ordinære direktionsmøder ugentligt og i øvrigt efter behov Centerchefer Direktion og centerchefer mødes månedligt og i øvrigt efter behov Chefer mødes på tværs efter behov og/eller i projektsammenhæng Institutions- /afdelingsledere Ledergruppen (Direktion, chefgruppe og afdelings- /institutionsledere) mødes hver anden måned, heraf 1 gang årligt på lederseminar og i øvrigt efter behov Deltager i ledelsesmøder i centerregi Afdelings-/institutionsledere mødes på tværs efter behov og/eller i projektsammenhæng 2.4 Ledernetværk Odsherred Kommune etablerer en række nye strategiske ledernetværk. Netværkene er sammensat på tværs af organisationen og diagonalt mellem ledelseshierarkier. Hensigten med denne struktur er at fremme den ledelsesmæssige sammenhængskraft i organisationen, skabe fora for dialog om ledelsesdisciplinen og involvering i forhold til udvikling af tværgående indsatsområder. I takt med at netværkene arbejder sammen om at løse konkrete opgaver vil man lære hinanden at kende og over tid udvikle relationer, som muliggør gensidig inspiration og sparring i forhold til deres daglige virke. Herudover er formålet at motivere og inspirere ledere i deres daglige virke samt tilbyde et rum til refleksion og kollegial sparring. Direktionen og fælles centre vil som sagt bruge ledernetværkene i forbindelse med udvikling og implementering af tværgående indsatsområder. Eksempelvis er ledernetværkene tiltænkt en central rolle i forbindelse med den konkrete implementering af de kommende ledelsesevalueringer. Ledernetværkene vil desuden kunne trække på services fra fællescentre med henblik på opgaveløsning, facilitering af processer og videnformidling. Ledernetværkene mødes under fornødent hensyn til formål og ledernes tidsanvendelse, blandt andet set i forhold til de øvrige ledermøder eksempelvis chefmøder, skoleledermøder mv. De nye tværorganisatoriske ledernetværk kan findes på Odsherred Kommunes intranet under: For ledere. 4
5 God ledelse i Odsherred Kommune 3.1 Ledelsesopgaven Ledelsesopgaven er at levere serviceydelser/myndighedsudøvelse til borgere og brugere af optimal faglig kvalitet, med effektiv udnyttelse og styring af ressourcer og via anerkendende, motiverende personaleledelse ambition, ansvarlighed og arbejdsglæde. 3.2 Ledelsesprocesser Gode ledelsesprocesser udspiller sig indenfor relationer: Ledelse i organisationen Brugerrelationer Selvledelse Ledelse i netværk Ledelse af personale Ledelsesrelationer Ansvarsområder og ledelsesfaglige kompetencer Ledelse i organisationen Udfolder sig i relationen mellem lederen og den overordnede organisation, personificeret ved nærmeste overordnede Lederen som driftsherre : Lederen implementerer politiske og administrative strategier og mål og overholder de udstukne økonomiske og administrative rammer. Lederen tilegner sig de nødvendige styringsmæssige kompetencer, herunder efter behov henter bistand fra de fællescentre, som har til opgave at understøtte driften. Lederen som udvikler: Lederen påtager sig den langsigtede styring og udvikling af sin enhed, er opmærksom på strategiske udfordringer, faglige og organisatoriske udviklingstendenser og udviklingsbehov. Lederen tilegner sig de nødvendige udviklingsproceskompetencer, herunder efter behov henter bistand fra de fællescentre, som har til opgave at understøtte udvikling. Ledelsesrum: Lederen er aktiv i afklaring og forvaltning af sit ledelsesrum, herunder snitflader mellem sit og nærmeste leders ansvarsområder og beslutningskompetence;samt rollen som faglig rådgiver og sparringspartner i forhold til den politisk-administrative beslutningsproces. Lederens samarbejdsrelationer og gennemslagskraft i organisationen: Lederen bidrager synligt og aktivt i samarbejdet opad til og på tværs af den kommunale organisation. Enheden medvirker i projekter og udviklingsforløb, der rækker ud over egen organisation. Lederen er effektiv i varetagelsen af egen organisations vilkår og interesser Ledelse i borger- /brugerrelationer Udfolder sig i relationen mellem lederen og brugerne/brugerrepræsentanter Lederen søger aktivt tilbagemeldinger fra brugere/borgere og integrerer resultaterne i organisationens kvalitets- og kompetenceudvikling. Lederen understøtter arbejdet i brugerbestyrelser o.lign., og gennemfører bestyrelsesbeslutninger. 5
6 Ledelse af personale Udfolder sig i relationerne mellem lederen og dennes medarbejdere Lederskab: Lederen kommunikerer betydningen af politiske og administrative beslutninger, og omsætter disse til konkrete mål for egen organisation og sikrer gennemførelse. Lederen har blik for det lange sigt og holder fokus; arbejder for en høj faglighed i balance med medarbejdernes ressourcer og de økonomiske muligheder. Lederen er bevidst rollemodel og kulturskaber/-bærer; tro mod organisationens og egne grundværdier og er i stand til at træffe de nødvendige beslutninger Udviklende: Lederen driver udviklings- og forandringsprocesser, så de giver mening og ejerskab; er optaget af medarbejdernes faglige og personlige udvikling og giver, også uopfordret, inspiration til at finde løsninger på problemer og opgaver. Aktiv og opsøgende: Lederen sikrer, gennem dialog, forståelse for og accept af krav og forventninger; griber ind med konsekvens og respekt når hun/han kommer undervejrs med uhensigtsmæssig adfærd og/eller uløste problemer. Delegerende: Lederen er i sin delegation opmærksom på, at opgaverne og aftalerne giver mening, og at de kan løses indenfor de givne rammer; kommunikerer klart om fordelingen mellem eget og medarbejdernes ansvar og sikrer sig, at medarbejderne har faglige samarbejdsmæssige kompetencer, der sætter dem i stand til at løfte det delegerede ansvar. Ledelse i netværk Udfolder sig i relationerne mellem lederen og dennes kolleger internt i kommunen samt i eksterne ledelsesfaglige relationer Selvledelse Lederen deltager i interne og eksterne netværk, hvor lederen giver og modtager ledelsesfaglig inspiration og kompetenceudvikling. Lederen bidrager til udvikling af tætte og fortrolige relationer således, at netværk understøtter personlig og organisatorisk læring og udvikling. Lederen er aktiv og opsøgende i forhold til etablering af og aktiv deltagelse i interne og eksterne ledelsesfaglige og faglige netværk. Lederen arbejder aktivt med at bevidstgøre sig om egne styrker og udviklingsområder, og bruger denne indsigt til at tilrettelægge ledelsesarbejdet på en måde, så der er balance mellem arbejdsindsatsen og egne ressourcer. Lederen arbejder bevidst med udvikling af egne ledelseskompetencer. Søger efteruddannelse/kompetencegivende lederuddannelse på et niveau, som svarer til placering i ledelseshierarkiet. 6
7 Ledelsesevaluering og ledelsesudvikling 4.1 Ledelsesevaluering i Odsherred Kommune Indledning Alle ledere med personale- og budgetansvar i Odsherred Kommune det vil sige ledelsesniveau 1-3: Direktion, centerchefer og afdelings-/institutionsledere skal evalueres på ledelsesfaglige kompetencer og ledelsesmæssige relationer. Formålet med ledelsesevalueringen er at styrke dialogen om ledelse, vilkår for god ledelse og udvikling af den enkelte leders kompetencer. En dialog mellem ledelsesniveauerne og mellem ledere og medarbejdere og i en bredere sammenhæng på tværs af organisationen. Alt sammen for at skabe forudsætninger for udvikling af bedre ledelse og bedre ledere i Odsherred Kommune. Et fremadrettet perspektiv. Ledelsesevalueringen gennemføres i sidste kvartal 2010, altså fra og med oktober til og med december Spørgeskemaundersøgelsen blandt medarbejdere gennemføres i uge 40 og 41 (fra mandag, den fredag, den ). Centercheferne er ansvarlige for at tilrettelægge gangen i ledelsesevalueringen indenfor deres fagområde. Det vil for eksempel for de fagcentre, som har afdelinger/institutioner, sige, at fagcenterchefen aftaler tidspunkt for lederudviklingssamtaler med afdelings-/institutionslederne og sørger for, at egen evaluering af de pågældende ledere (spørgeskema Q2) er udfyldt og afsendt til rette vedkommende i rette tid. Centerchefen aftaler ligeledes med sin direktør, hvornår hun/han selv skal til lederudviklingssamtale og sørger for at forberedelsen er ok. Centercheferne fremsender planen til HR og Personale til orientering Etikken Ledelsesevalueringen handler om, at man sammen kigger på, hvad der fungerer godt og hvordan man kan få mere af det. Men også at fokusere på de aspekter af ledelse, der skal arbejdes mere med. Alle både medarbejdere, ledere, chefer og direktører har aktier i god ledelse, og alle som bliver involveret i evalueringen vil derfor blive bedt om at reflektere over og vurdere den evaluerede leders ledelseskompetencer men også hvorledes man selv bidrager til bedre ledelse. Evalueringen bygger på åbenhed og tillid. Konsekvensen heraf er, at de enkelte respondenters svar på evalueringen er kendt af den evaluerede leder. Tillid kan ikke bygge på anonymitet. Omvendt er det vigtigt, at den evaluerede leder behandler input som ærlige udtryk for, hvordan respondenterne oplever ledelsespraksis og ledelsesrelationen. En indsats som fortjener respekt og som bør give anledning til lederens refleksion over egen praksis. Ledelsesevalueringen skal bidrage til en læringskultur, hvor man ser meningen med at give og modtage feedback Forberedelse af ledelsesevalueringen Kendskab til formålet med og indholdet i ledelsesevalueringen og ikke mindst den praktiske fremgangsmåde er væsentlig for lysten til at deltage og dermed også udbyttet. Det forventes, at lederne giver deres medarbejdere en grundig information om ledelsesevalueringen. Spørgeskemaet som medarbejderne skal besvare bør gennemgås og drøftes, således at medarbejderne forstår meningen med spørgsmålene og kan sætte dem ind i en sammenhæng, som er relevant for dem Sådan foregår evalueringen 1. Medarbejderevaluering af leder. Evalueringen foregår ved hjælp af et elektronisk spørgeskema med lukkede udsagn. Spørgeskemaundersøgelsen gennemføres i uge 40 og 41. Spørgeskemaet er opbygget i 4 temablokke, som følger systematikken i God ledelse i Odsherred Kommune (se ovenfor)- og der er mulighed for at komme med supplerende kommentarer til afkrydsningen i den enkelte temablok. HR og Personale benytter WorkCompany som underleverandør. Til forskel fra Trivselsmålingen og APV anvendes denne gang en lidt mere enkel fremgangsmåde. Medarbejderne får alle tildelt et billetmærke, således at man kan gå ind på en hvilken som helst PC med netadgang linke op og besvare. Lederne melder tilbage til HR og Personale med oplysninger om, hvilke medarbejdere der skal deltage i evalueringen
8 De evaluerede ledere vil lig Trivselsmålingen have adgang til besvarelser og vil kunne trække rapport med akkumulerede data. Som nævnt ovenfor vil lederen også have adgang til de enkelte besvarelser. Når resultatet fra spørgeskemaundersøgelsen foreligger kan den evaluerede leder bruge netværkskolleger og/eller konsulenter fra HR og Personale som sparringspartnere i fordøjelses - og refleksionsprocessen. De ledere, som ønsker at supplere spørgeskemaundersøgelsen med en direkte dialog med de medarbejdere, som har besvaret spørgeskemaet har mulighed for dels at gøre det selv, dels anmode en lederkollega om at bistå med processen og endelig at bede en konsulent fra HR og Personale om at deltage. 2. Evaluering fra nærmeste overordnede: Evalueringen foregår ved hjælp af et kvalitativt spørgeskema, som følger systematikken i God ledelse i Odsherred Kommune. Nærmeste overordnede besvarer de åbne spørgsmål og mailer en kopi af besvarelsen til den evaluerede leder som forberedelse til selve lederudviklingssamtalen Opfølgning på ledelsesevalueringen - lederudviklingssamtalen Lederudviklingssamtalen gennemføres med nærmeste overordnede. I praksis vil det sige, at afdelings- og institutionsledere inviteres til udviklingssamtale med deres respektive centerchefer. Centercheferne inviteres til udviklingssamtale med deres respektive direktører. Direktørerne inviteres til samtale med kommunaldirektøren. Kommunaldirektøren aftaler det nærmere forløb med Borgmesteren/Økonomiudvalget. Lederudviklingssamtalen tager sit udgangspunkt i evalueringerne fra respondenterne (medarbejderevalueringen og nærmeste leders evaluering) og har til formål at nå frem til fælles identifikation af, hvor ledelse lykkes og hvor der er udfordringer. Udfordringerne kan ligge både hos den evaluerede leder og i relationerne mellem lederen og medarbejderne samt mellem lederen og dennes nærmeste overordnede. Det er vigtigt, at lederudviklingssamtalen afvikles i en imødekommende, nærværende og konstruktiv atmosfære, hvor der gives plads til den evaluerede leders egne refleksioner og erkendelser i forbindelse med evalueringerne. Samtalen munder ud i en udviklingsplan, som konkret angiver hvilke aktiviteter/handlinger, der skal sættes i værk hvornår og af hvem eksempelvis: diplomlederuddannelse, specifikke udviklingsforløb i ledelsesfærdigheder, udvikling af personlige og sociale kompetencer, afklaring af ledelsesrum Support og Evaluering HR og Personale er ansvarlig for at understøtte ledelsesevalueringsforløbet. Primo 2011 iværksættes en grundig interviewbaseret evaluering af forløbet konceptet, spørgeskemaer, lederudviklingssamtalen og udviklingsplaner mv. Evalueringen er fremadrettet og skal bruges til at justere konceptet, men også og især vurdere behovet for uddannelse og træning i eksempelvis at gennemføre lederudviklingssamtalen. 4.2 Ledelsesfaglig kompetenceudvikling i Odsherred Kommune 2010 Odsherred Kommunes kodeks for God ledelse er defineret i et sæt ledelsesopgaver og ditto ledelsesfaglige kompetencer. Alle kommunens ledere skal være klædt på så de matcher kompetencekravene og kommunen skal tilbyde udviklingsforløb/uddannelse der adresserer de behov for kompetenceudvikling, som afdækkes i ledelsesevalueringsprocessen. Tilbuddene følger 2 spor, dels en ad hoc, målrettet konsulent bistand til den enkelte leder, dels mere generelle lederkurser og -uddannelse Ad hoc konsulentbistand Konsulentbistanden aktiveres af lederen selv og/eller i forbindelse med den udviklingsplan, som spinder ud af lederudviklingssamtalen. Støtten, i form af eksempelvis coaching, sparring, rådgivning og/eller specifik træning/udvikling rekvireres hos relevante fællescentre og/eller ledelseskolleger. 8
9 4.2.2 Generelle lederkurser og uddannelse Generel kompetenceudvikling udfolder sig i planlagte udviklings- og uddannelsesforløb, som udspringer af strategiske indsatsområder. I 2010 tilbyder Odsherred Kommune følgende forløb: Tabel 4.2 En oversigt Målgruppe Udviklingsaktivitet Indhold Hvornår 1 Lederaspiranter Førlederkursus/ Talentudvikling Beslutning om iværksættelse i 4. kvartal Nye ledere (niveau 1-3) Obligatorisk for alle nyansatte ledere. Tilbud til øvrige ledere, som ønsker brush up. Introduktionsforløb for nye ledere. Mentorordning Information om kommunens organisation, ledelsesgrundlag, målstyring, økonomistyring og personaleadministration. Forløbet skræddersyes efter den enkeltes behov på baggrund af interview med vedkommende. Mentor er tilstede. Mentoren skal så vidt muligt være en leder indenfor samme faggruppe. Enhver ny leder deltager i introforløbet indenfor 1 måned efter ansættelse. Introduktionsforløbet er klart i 1 kvartal Mentor tilknyttes den nye leder fra dag 1. 3 Alle ledere (niveau 1-3) MED-uddannelse Arbejdsmiljøuddannelse Ad hoc tilmelding Ad hoc tilmelding 2-3 gange per år 4 Alle ledere (niveau 1-4) Træning i MUS og TUS 3. kvartal Centerchefer Afdelings-/institutionsledere Kompetencegivende lederuddannelse på diplomniveau. 10 optages ved semesterstart februar optages ved semesterstart september 2010 Ad 1) Lederaspiranter: For at adressere den snarlige generationsbetingede fratræden af en mængde ledere i kommunen, gennemføres to minikursusforløb á 2 dage for medarbejdere med interesse for en lederkarriere. I forlængelse af kursusforløbet kan deltagerne søge optagelse i et karriereudviklingsforløb (coaching, mentorordning, praktik m.v.). Beslutning træffes i 4. kvartal 2010, og - i givet fald implementering i 1. kvartal Ad 2) Nye ledere: En god og kvalificeret modtagelse af nye ledere i Odsherred Kommune er et must. Den nye leder tilbydes fra starten en mentor blandt ledelseskollegerne i centret. Indenfor 1 måned efter ansættelse skal der foreligge en aftale med den nye leder om et skræddersyet introduktionsforløb, der imødekommer den individuelle nye leders behov. Introduktionsforløbet arrangeres og afvikles i et samarbejde mellem fællescentrene og inkluderer en samtale med Borgmesteren og Direktionen. Alle nye ledere indgår i et netværk, som mødes 3 gange med kommunaldirektøren i det første ansættelsesår. Ad 3) Alle ledere (niveau 1-3): Arbejdsmiljøuddannelsen og MED-uddannelsen er obligatorisk for alle disse ledere. I forbindelse med implementeringen af strategisk målstyring i Odsherred Kommune tilbydes lederne et kursusforløb i målstyringsprocessen fra strategiforståelse til evaluering. Ad 4) Alle ledere (niveau 1-4): Fra sensommeren 2010 bliver der gennemført kursusforløb i forberedelse og gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og teamudviklingssamtaler (TUS). 9
10 Ad 5) Centerchefer & afdelings-/institutionsledere: Kompetencegivende lederuddannelse på diplomniveau. Lederuddannelsen gennemføres i et tværkommunalt samarbejde mellem Holbæk kommune, Slagelse kommune, Sorø kommune, Kalundborg kommune og Odsherred kommune. Samarbejdet er en udløber af trepartsforhandlingerne og kvalitetsreformens tilkendegivelser om at kunne tilbyde den enkelte offentlige leder en fleksibel, generel ledelsesfaglig og parksisnær lederuddannelse. Formålet med uddannelsen er, at lederen skal kunne udøve ledelse på en effektiv og professionel måde, og at lederen løbende kan udvikle sine ledelseskompetencer i overensstemmelse med nye krav og udfordringer i et samfund, der er under permanent forandring. Uddannelsen bliver så praksisnær som muligt bla. ved at deltagerne arbejder med cases og projekter fra egen kommune. Det sker f.eks. ved, at der inddrages materiale fra egen kommune i form af værdi- og ledelsesgrundlag, politikker, strategier mv. Uddannelsen er modulopbygget og bliver sammensat fleksibelt både i forhold til kommunens og den enkelte leders behov. Uddannelsen er normeret til 1 studenterårsværk (60 ECTS-point). Den består af 6 obligatoriske moduler og 3 valgmoduler, der alle har et omfang svarende til 5 ECTS-point. Der er et obligatorisk afgangsprojekt, som svarer til 15 ECTS-point. Hvert modul afsluttes med en eksamen. Uddannelsen kan også tilrettelægges og udbydes som enkeltfag, f.eks. for ledere som ønsker specielle valgfag. 10
Skatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereLedelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse
Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke
Læs mereStrategisk ledelse i HTK
Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereOrganisering i Vordingborg Kommune
Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereLedelse i Egedal Kommune
Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereStillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune
Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereLedelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse
Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereJobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv
Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Center for Plan, Kultur og Erhverv (CPK) har en bred faglig profil, Vi samarbejder med erhvervslivet, borgerne og diverse organisationer
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs mereIII. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere
84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs merePolitik for lederuddannelse i Varde Kommune
Politik for lederuddannelse i Varde Kommune Godkendt i Direktionen den 26. juni 2014 Indledning I Varde Kommune har vi veluddannede ledere og forventer, at kommunens ledere fortsat uddanner sig. Politik
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereDe syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse
De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereFunktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen
Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereTeglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk
Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet
Læs mereLedelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15
Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereSkanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport
Skanderborg Kommune Ledelsesevaluering 2018 Direktionsrapport OVERBLIK - Total Jeg er en god leder 4 3 5 2 6 1 Meget uenig 7 Meget enig () () () () Niveauet er ikke tilfredsstillende. Der bør ske forbedringer.
Læs mereLedelse i Frederikssund 2018
Ledelse i Frederikssund 2018 Maj 2018 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet
Læs mereGuide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling
Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,
Læs mereStrategi for lederudvikling i Odder Kommune
Strategi for lederudvikling i Odder Kommune Afsættet for det strategiske arbejde med lederudvikling i Odder Kommune skal hentes i ledelses- og organisationsgrundlaget (LOG). Heraf fremgår det om lederudvikling:
Læs mereDu vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder
Visionær HR-chef Ønsker du et lederjob, hvor du har indflydelse på at skabe innovative, effektive og attraktive arbejdspladser? Så er stillingen som HR-chef i Greve Kommune noget for dig! Du skal være
Læs mereVÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune
VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk
Læs mereStrategi for ledelse 2013-16
Strategi for ledelse 2013-16 1 Strategi for ledelse 2013-16 Baggrund God ledelse er en af de vigtigste forudsætninger for, at Esbjerg Kommune kan levere indsatser og service af høj kvalitet tæt på borgerne
Læs mereKompetenceudvikling i Billund kommune.
Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder
Læs mereNanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1
Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på
Læs mereCenterstrategi Center for Børn med Handicap
CBH kompetenceudviklingsstrategi Med udgangspunkt i CBH vision og strategi 2013-2014, har centeret følgende kompetenceudviklingsstrategi for perioden. Hensigten er at fokusere kompetenceudviklingen i centret,
Læs mereVejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef
Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2009 2010 2011 2012 Randers Kommune Lederudviklingsprogram Ledelse i Randers Kommune Der stilles i dag større krav end nogensinde til ledere i den offentlige sektor. Som leder skal man ikke
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen
Læs mereFor derigennem at skabe synergi og sammenhængskraft på tværs af de strategiske indsatser i Center for Sundhed og Omsorg?
Vil du være med til, at dyrke ledelse som hold sport? For derigennem at skabe synergi og sammenhængskraft på tværs af de strategiske indsatser i Center for Sundhed og Omsorg? Med det mål at virkeliggøre
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereJobprofil Daginstitutionsleder
Jobprofil Arbejdsstedets navn Daginstitutionsafdelingen, Ikast-Brande Kommune Stillingsbetegnelse Organisatorisk placering Stillingen som daginstitutionsleder er indplaceret i organisationen i henhold
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereGOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET
GOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET Institutlederen er instituttets øverste leder, hvis vigtigste opgave er at udøve et tydeligt og inspirerende lederskab, der sikrer og videreudvikler den højeste
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereBilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune
Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget 22092011 Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevaluering Kommune Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevalueringen i Næstved Kommune tager udgangspunkt i de seks principper
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereJob og personprofil for skolechef
Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen
Læs mereLederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune
Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset
Læs mereJOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF
JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent
Læs mereLedelsesevaluering i Gl G ad a s d ax a e e K om o mun u e n
Ledelsesevaluering i Gladsaxe Kommune Vi vil tale om: Baggrund for ledelsesevaluering i Gladsaxe Kommune Konceptet bag ledelsesevalueringen Ledelsesevalueringens metode Evaluering? Koncept for ledelsesevaluering
Læs mereMus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU)
Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Intern
Læs mereFører kommunal ledelse til velfærd?
Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereCENTERCHEF TIL CENTER FOR UDSATTE OG KRIMINALITETSTRUEDE UNGE
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Borgercenter Børn og Unge STILLINGS- OG PERSONPROFIL CENTERCHEF TIL CENTER FOR UDSATTE OG KRIMINALITETSTRUEDE UNGE SOCIALFORVALTNINGEN, KØBENHAVNS KOMMUNE Om Socialforvaltningen
Læs mereKodeks for god ledelse i kommuner og regioner
Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks
Læs mereTilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti
Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget
ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereIndhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger
Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...
Læs mereKoncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.
Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereJob- og personprofil. Sekretariatschef til Holstebro Kommunes Børn og Unge forvaltning
Job- og personprofil Sekretariatschef til Holstebro Kommunes Børn og Unge forvaltning Indhold 1. Indledning... 2 2. Holstebro Kommune... 2 2.1 Fælles ledestjerne og fælles værdier... 3 2.2 Overordnet administrativ
Læs mereBilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag
BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereMED Konference 19. juni 2008
MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering
Læs mereVeje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010
Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..
Læs mereJob- og personprofil for viceområdechefer
Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs mereLedelse i Frederikssund 2015
Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet
Læs mereNedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.
Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer
Læs mere