SK A N D E RBO RG KO MMUN E

SK A N D E RBO RG KO MMUN E DIREKTIONENS IDÉ- OG ARBEJDSGRUNDLAG, OKTOBER 2014

Indledning Hvert år i uge 43 lægger Skanderborg Kommunes direktion et opdateret DIA frem. DIA er en forkortelse for Direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag. Det sker i uge 43, fordi Byrådet vedtager budget i begyndelsen af oktober, så her lige efter efterårsferien har vi klarhed over, hvad der kræves af organisationens strategiske udviklingsindsats i det følgende år. DIA består, som navnet antyder, af to dele et idégrundlag og et arbejdsgrundlag. Idégrundlaget beskriver den overordnede retning, vi gerne vil præge organisationen i, og arbejdsgrundlaget beskriver de udviklingsprojekter, vi er særligt optaget af på grund af deres strategiske betydning. Skanderborg, uge 43, 2014 Lisbeth Binderup Henning Haahr Lars Kirkegaard 2

Indhold A. Idégrundlag... 4 B. Arbejdsgrundlag... 7 1. Demokrati... 8 1.1 Fortsat inspiration til de nye politiske arbejdsformer... 8 1.2 Kommunen 3.0... 9 2. Personale... 10 2.1 Målinger af trivsel, ledelse og psykisk APV set i sammenhæng projekt 3i1... 10 3. Overordnet økonomi inklusiv skatter og tilskud... 11 3.1 Effektiviseringer en fælles opgave... 11 3.2 Analyse af konkurrenceudsættelse... 12 4. Klima og energi... 13 4.1 Bæredygtighed: Strategisk varmeplan og klima/adfærd... 13 5. Udviklingsstrategi, kommuneplan og lokalplaner... 14 5.1 Bosætningsstrategi... 14 5.2 Campus Skanderborg... 14 5.3 Skanderborg midtby, inklusiv Sølund... 16 5.4 Turisme... 16 6. Sundhedsfremme og forebyggelse... 17 6.1 Implementering af sundhedspolitikken... 17 7. Integration... 19 8. Borgerservice... 20 9. Natur og miljø... 21 9.1 Politikformulering for natur- og miljøområdet... 21 10. Vej og trafik... 22 10.1 Politikformulering for trafikområdet... 22 11. Erhverv, turisme og internationalt samarbejde... 23 11.1 Udvikling af et strategisk plansamarbejde i den østjyske byregion (Business Region Aarhus)... 23 11.2 Styrkelse af byernes oplevelses- og vækstpotentiale... 23 12. Dagtilbud for 0-6-årige... 25 12.1 Familieiværksætterne en god begyndelse... 25 13. Skoler og pædagogiske fritidstilbud... 27 13.1 Styrket fokus på ledelse i folkeskolen... 27 13.2 Folkeskolereform fra undervisning til læring... 28 14. Børn og unge med særlige behov... 30 15. Ældre... 31 15.1 Opfølgning på Socialpolitik for Skanderborg Kommune... 31 16. Borgere med fysiske og psykiske handicap... 32 17. Kultur og fritid... 33 17.1 Fremtidens bibliotek... 33 17.2 Skanderborg Museums udviklingsmuligheder... 33 18. Beskæftigelses- og arbejdsmarkedsforhold... 34 18.1 Et beskæftigelsesområde i toppen af Superligaen... 34 18.2 Sammenhængende forløb... 35 19. Administration... 38 19.1 Udvikling af den administrative organisation set i sammenhæng med Fælledprojektet... 38 19.2 Strategisk udvikling af økonomiadministrationen... 39 19.3 Strategisk udvikling af Fagsekretariatet Teknik og Miljø... 39 19.4 Boliger til socialt udsatte og socialt udsatte boligområder en koordineret tilgang... 40 20. Kommunale ejendomme... 43 20.1 Fælledprojektet... 43 20.2 Effektiv bygningsanvendelse... 43 21. Beredskab... 45 21.1 Reform på beredskabsområdet... 45 3

A. Idégrundlag I Skanderborgmodellens Ledelsesgrundlag står der om direktionens fundamentale ansvar, at vi skal sætte retning og samle organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling. Det er et ansvar, der selvfølgelig skal præge vores arbejde hver eneste dag. Men en gang om året vurderer vi retningen og prøver at sætte præcise ord på den i DIA. Der er ingen breaking news i retningsbeskrivelsen her i oktober 2014. Tværtimod lægger vi vægt på, at kernen i organisationens udvikling er tydelig og ligger fast. Det er vores ambition, at de tre innovationsspor er et fast, genkendeligt holdepunkt i en kompleks organisation, men på samme tid er en drivkraft i organisationens udvikling. Så vi fortsætter med det politiske spor, med effektiviseringssporet og med Kommunen 3.0-sporet. Nyt er det derimod, at DIA ikke længere er det eneste sted, hvor vi sætter ord på værdierne og udviklingsretningen. Siden sidste års DIA er der kommet lidt mere skriftlighed omkring organisationens fælles gods. Den ene nyskabelse er ledelsesgrundlaget eller med det fulde navn Skanderborgmodellens Ledelsesgrundlag. Her har alle ledere sammen med repræsentanter for medarbejderne formuleret lederprofiler, der tydeliggør forventningerne til den enkelte leder og medarbejder. Her kan man se, hvad der ventes af en medarbejder, en leder, en fag/stabschef osv. Blandt andet kan man se, hvad der forventes af den enkelte i forhold til de tre innovationsspor. Ledelsesgrundlaget skal hjælpe os alle med at være mere præcise, bl.a. når vi selvevaluerer, holder MUS eller rekrutterer nye medarbejdere. Den anden nyskabelse er kontraktholderhåndbogen eller med det fulde navn Skanderborgmodellen i praksis håndbog for kontraktholdere. Det er en ny, samlet beskrivelse af måden, som Skanderborg Kommune ledes og styres på. Her er målgruppen specielt nye kontraktholdere og andre ledere, der har brug for at se helheden og se begrundelsen for de forskellige elementer i samspillet. Ledere, der overvejer at søge job her, er også en vigtig målgruppe. Vi synes, det er et fremskridt med lidt større skriftlighed omkring idégrundlaget i organisationen. Det betyder samtidigt, at vi her i DIA fokuserer på det aktuelle og sparer på de lange forhistorier. Fra politik til virkelighed I dette innovationsspor står vi foran to store udfordringer. Det ene er implementeringen af Byrådets sundhedspolitik. Sundhedspolitikken er blevet til i en proces med en omfattende involvering. Det er en proces, som gerne skal vise sin styrke nu i implementeringsfasen. Den særlige udfordring er ikke kun, at sundhedspolitikken er ambitiøs og på flere punkter har nye bud på, hvad sundhed egentlig vil sige, og hvor alvorlige problemerne med ulighed i sundhed egentlig er. Det udfordrende er også, at implementeringen af sundhedspolitikken ikke bare kan lægges i hænderne på de sundhedsprofessionelle, men at der også er mange andre fagprofessioner lærere, pædagoger, planlæggere osv., som har afgørende betydning for, at sundheden bevæger sig i den retning, som Byrådet har udstukket. Det vil sige, at implementeringen af sundhedspolitikken må ske gennem mange forskellige virkemidler, hvoraf ledelse gennem kommunikation er den allervigtigste. Den anden udfordring gælder det politiske arbejde. Vi er knapt ti måneder inde i den nye valgperiode. Det afgående byråd ændrede styrelsesvedtægten inden valget, så det nye byråd har en arbejdsplatform, 4

der på flere punkter er meget præget af Kommunen-3.0-tænkningen. 2014-2015 er derfor afgørende år for udviklingen i dette spor, for det er nu, Byrådet skal omsætte styrelsesvedtægtens nyskabelser om et mere udadvendt politisk lederskab til god praksis. Byrådets idé om en udviklingsstrategi født ud af det blanke papir er allerede omsat til virkelighed. Lige nu er vi i gang med at gøre de allerførste erfaringer i betjening af de nye, midlertidige udvalg, som består af få byrådsmedlemmer og mange aktive borgere. Det er også nu, vi skal udvikle nye arbejdsformer i de stående udvalg, når de skal arbejde med punkterne i Byrådets Udviklingsstrategi. Vi får brug for både nytænkning og god intuition i arbejdet i dette spor. I virkeligheden er der nok ikke så mange, der ville studse, hvis vi som embedsmænd bare fortsætter som vi plejer i vores politikerbetjening. Men vi har valgt at se anderledes på det: Når politikerne påtager sig nye roller og arbejder udad og inspirerer til nye borgerbevægelser i stedet for udelukkende at se sig selv som virksomhedsbestyrelse så stiller det også nye krav til embedsmændenes rolle og kunnen. Effektivisering En fælles organisatorisk indsats er i stigende grad aktuel. Dels er løbende effektivisering for betydelige beløb en del af regeringens og KL s aftale om kommunernes økonomi. Vi har dermed kun råd til det aktivitetsniveau, som staten forudsætter, hvis vi selv finder flere penge gennem effektivisering. Dels er det internt i kommunen den vej, politikere og ledere ofte foretrækker, når der skal ske tilpasninger af budgettet. Mål for egen effektivisering er en vej, der passer til os, fordi den spiller godt sammen med de frihedsgrader til kontraktholderne, der er en del af hjerteblodet i Skanderborgmodellen. Den betydeligste udfordring i effektiviseringssporet bliver at holde fast i forudsætningen om effektivisering på hver enkelt arbejdsplads og lykkes med at gøre effektiviseringen til en opgave, der er til at løse og måske oven i købet sjov at løse. Den helt store ledelsesopgave består i at sørge for, at effektivisering er en positiv opgave, der fremmer engagement i stedet for det modsatte. I den forbindelse er det vigtigt at huske på, at effektivisering er med til at sikre medarbejdere og borgere mod store sparerunder, der kommer rullende fra den ene dag til den anden og typisk finder sted som en mere eller mindre fast del af de årlige budgetlægninger. Effektivisering skaber tryghed og sikkerhed om økonomien. Effektivisering er en win/win situation for medarbejdere og borgere. Borgerne oplever at få mere for pengene og medarbejderne oplever større indflydelse på arbejdspladsen og højere faglige ambitioner og udviklingsmuligheder. Men effektivisering stiller også store krav til vores arbejdspladser, fordi effektivisering betyder, at man som medarbejder er "mere på", og dermed sættes trivslen for den enkelte medarbejder i visse tilfælde under pres. Derfor har vi i direktionen fortsat fokus på, at der arbejdes med at øge trivsel og engagement på vores arbejdspladser, og reduktion af sygefravær vil igen i 2015 indgå i kontrakter og aftaler. Kommunen 3.0 Mandag Morgen fortalte i en artikel i august i år, at tendensen til frivilligt arbejde i Danmark falder. De frivillige føler sig udnyttede og kommunaliserede. Et af målene med vores Kommunen 3.0- paradigmeskifte har været at løfte hele samfundsdebatten om samskabelse og civilsamfundets rolle op i et større perspektiv end det traditionelle frivillige arbejde. Én af pointerne i Kommunen 3.0-tænkningen er, at det nye paradigme ikke er økonomisk begrundet, men etisk begrundet. Kommunen 3.0 skal være et sted, hvor det er bedre at være både borger og medarbejder ikke nødvendigvis et sted, hvor der 5

bliver sparet penge. Det er effektiviseringssporet og ikke Kommunen 3.0-sporet, der skal sikre god økonomi. Med andre ord har vi været meget bevidste om ikke at havne i den situation, som Mandag Morgen beskriver, nemlig at der bliver færre aktive borgere, der har lyst at gå i samarbejde med kommunens fagprofessionelle. Heldigvis er der ikke noget, der tyder på, at vores borgere føler sig demotiverede, men det er til stadighed en ledelsesopgave at sikre, at samarbejdet fører til både arbejdsglæde for de ansatte og livskvalitet for de aktive borgere. Et af målene med Kommunen 3.0 er at skabe et fælles sprog, der kan være med til at fremme samarbejde og forståelse på tværs af faggrænser. Medarbejdere, der griber ideen om Kommunen 3.0, og gør den til en del af deres egen værdimæssige bagage, er med til at øge sammenhængskraften i organisationen. Kommunen 3.0 skal gerne give følelsen af, at vi har noget sammen her i Skanderborg. Kommunen 3.0 er et spørgsmål om, at hver enkelt medarbejder tænker over sin faglige praksis og sin relation til andre, specielt borgerne selvfølgelig. Kommunen 3.0 er derfor ikke noget, der kan styres igennem. Der kun én vej at inspirere på en måde, der taler til hver enkelt. Udfordringen består derfor i kommunikation af holdninger og formidling af gode ideer. Nye fortællinger, nye eksempler fra praksis, nye rollemodeller og nye anledninger til at gøre sin egen holdning op og give sine erfaringer videre er derfor vejen frem. Skanderborg Fælled I forrige uge blev der taget første spadestik i kommunens største byggeprojekt nogensinde, Skanderborg Fælled. Byggeriet, der skal rumme administrationscenter, idrætscenter og politistation, er præget af alle tre innovationsspor. For det første er byggeriet et effektiviseringsprojekt, både fordi bygningen skræddersyes til moderne administration, og fordi den sparer energi og vedligehold. For det andet hænger visionen og selve navnet, Fælleden, tæt sammen med Kommunen 3.0-tanken om fællesskab på tværs. For det tredje er der i indretningen af byggeriet tænkt på bedre arbejdsforhold for politikerne. Vi har i de seneste mange måneder arbejdet i brede processer på at skabe først visionen og de store linjer og senere detaljerne i projektet. Vi er nu stort set færdige med at forme byggeriet, men til gengæld er vi i fuld gang med at forberede os på at tage det i brug. Det er de menneskelige faktorer, der er i spil nu, og den enkle ambition er, at Fælleden skal blive en gevinst for både effektiviteten og for arbejdsglæden, arbejdsmiljøet og den faglige stolthed. Arbejdet hen mod ibrugtagningen af Skanderborg Fælled slår igennem i flere af projekterne i DIA s arbejdsgrundlag, og det bliver en vigtig opgave for koncernledelsen at sikre retning, overblik og koordination i ledelsesarbejdet inden for og på tværs af fagsekretariater og stabe. 6

B. Arbejdsgrundlag Projekter og sager i arbejdsgrundlaget har en prioritet, så de ventes behandlet på et direktionsmøde i projekteringsfasen og forud for behandling i HMU og politiske behandlinger. Arbejdsgrundlaget bliver dermed et vigtigt dialogredskab i samarbejdet mellem direktionen og koncernledelsen, mellem direktionen og udvalgsformændene og mellem direktionen og HMU. Arbejdsgrundlaget er selvfølgelig struktureret efter samme opdeling i politikområder, som Politikerhåndbogen bygger på. Hvert projekt i arbejdsgrundlaget kan opfattes som en bestilling fra direktionen til en projektejer og projektleder i forhold til udarbejdelse af en projektindstilling og efterfølgende projektplan jf. projektmodellen. Det betyder ikke, at det er direktionen, der har skabt alle idéerne bag projekterne idéerne er i lige så høj grad skabt i Byrådet og blandt ledere og medarbejdere. 7

1. Demokrati 1.1 Fortsat inspiration til de nye politiske arbejdsformer Byrådet har i den aktuelle valgperiode organiseret det politiske arbejde på en ny måde. Ændringerne udgør tilsammen fundamentet for en ny arbejdsform, hvor der i det politiske arbejde bl.a. lægges større vægt på det mere langsigtede udviklingsarbejde og på at sikre den ønskede udvikling ved et aktivt samspil med borgere, virksomheder og andre relevante aktører i det kommunale fællesskab. Den nye organisering omfatter: at Byrådet udarbejder en 4-årig udviklingsstrategi, der angiver de prioriterede udviklingstemaer i perioden at Byrådet arbejder med de prioriterede temaer via særlige udvalg og via særlige opgaver for Byrådets stående udvalg at Byrådet arbejder med færre medlemmer af de stående udvalg at der løbende afholdes udvalgsformands- og gruppeformandsmøder at der er etableret en systematik og et fælles sprog om de politiske beslutninger og det politiske arbejde at der er skabt overblik over det samlede politiske arbejde gennem en politikerhåndbog at der arbejdes konkret med metoder og arbejdsform i årsplanlægning af det politiske arbejde i de stående udvalg at der løbende bliver ryddet op i Byrådets politikker, så de form- og indholdsmæssigt svarer til den vedtagne systematik og det fælles sprog. Inden for disse rammer lægges der som nævnt vægt på udviklingen af den politiske arbejdsform. Dette DIA-projekt skal sikre, at der fortsat skabes inspiration i denne udvikling af en god politisk arbejdsplads for byrådsmedlemmerne og en politisk arbejdsplads, som det er attraktivt for alle borgere at være på. Inspiration i udviklingen af det politiske arbejde fokuserer især på følgende: Arbejdet med temaerne i Udviklingsstrategien i de særlige udvalg og i de stående udvalg fokus på en fortsat udvikling af en ny politisk arbejdsform, som søger at involvere og forpligte hele det kommunale fællesskab på udvikling og velfærd. Årsplanlægningen af det politikkontrollerende og -formulerende arbejde i de stående udvalg fokus på en fortsat udvikling af metoder og arbejdsform i dette arbejde (herunder fortsat fokus på oprydning i politikker). Relationen mellem Byrådet og borgerrepræsentationen i bestyrelser, råd og nævn fokus på en fortsat udvikling af opbakningen til og deltagelsen i det lokale politiske arbejde. Projektet forbereder og baserer det videre arbejde på Byrådets evaluering af den nye organisering af det politiske arbejde og de nye politiske arbejdsformer i december 2014. Ansvarlig direktør: Lisbeth Binderup Projektejer: Henrik Rosenlund Knudsen Projektledere: Lisbet M. Jensen, Lene Thomsen og Birgit Møller Tidsplan: Projektet er fortløbende 8

1.2 Kommunen 3.0 Kommunen 3.0 er en ny grundopfattelse af, hvad en kommune egentligt er. Kommunen 3.0 udfordrer dermed den gængse forståelse af relationen mellem de mennesker, der er bosiddende i Skanderborg Kommune, der driver virksomhed i Skanderborg Kommune, der er politikere i Skanderborg Kommune der er ansat i Skanderborg Kommune. Vi vil være en kommune, der forstås som et demokratisk lokalsamfund af ansvarsfulde borgere; et lokalsamfund, som er politisk ledet, og hvor velfærd og udvikling bliver til via fælles indsatser og samarbejde mellem bosiddende, erhvervsdrivende og ansatte i Skanderborg Kommune. Innovationssporet Kommunen 3.0 sigter efter at få denne nye grundopfattelse af Skanderborg Kommune udviklet og indarbejdet i den identitet, de værdier og overbevisninger, de kompetencer og den adfærd, som kendetegner de ansatte i Skanderborg Kommune. Det arbejdes der med i forhold til politikformulering, i ledelses- og medarbejderudviklingen og i den daglige ledelse. Arbejdsredskaberne i indsatsen for Kommunen 3.0 er ledelse og kommunikation mere konkret er der arbejdet med Kommunen 3.0 i forhold til: Den politiske arbejdsform samt formuleringen af Byrådets Udviklingsstrategi og politikker Skanderborg Kommunes ledelsesgrundlag udvikling af nye leder- og medarbejderprofiler Kommunikationsstrategi grundfortællingen om kommunen, fagligheden, rollerne og relationerne i Kommunen 3.0 Kommunikationsredskaber svar på FAQ er, planchesæt, koncept for fyraftensmøder mv. Konkret kommunikation i borgeraviser, på facebook, på hjemmeside og medarbejderportal samt ved arrangementer (nytårskure mv.) Den generelle ledelsesmæssige indsats understøttes af et åbent og tværfagligt ambassadørkorps af ansatte, der bidrager til den løbende udvikling af kommunikationsredskaber samt i den konkrete kommunikationsindsats. Arbejdet med Kommunen 3.0 fortsætter i 2015 med fokus på: Den ledelsesmæssige indsats Intern kommunikationsstrategi Fortsat inspiration og vejledning af facebook-redaktører Fortsat fokus på formidling af Kommunen 3.0 på hjemmeside og medarbejderportalen Udvikling og vedligeholdelse af et koncept for fyraftensmøder Formidling af eksempler og gode historier i forbindelse med arrangementer, i oplæg og i skriftligt materiale Afholdelse af konference for fagprofessionelle Ansvarlig direktør: Lisbeth Binderup Projektejer: Henrik Rosenlund Knudsen Projektleder: Lisbet M. Jensen og Thomas Larsen Tidsplan: Projektet er fortløbende 9

2. Personale 2.1 Målinger af trivsel, ledelse og psykisk APV set i sammenhæng projekt 3i1 Projekt 3i1 blev igangsat i efteråret 2013 med det mål at effektivisere målinger og opfølgning på trivsel, ledelse og psykisk APV ved at udvikle et samlet koncept, der er enkelt at administrere og enkelt at håndtere for ledere og medarbejdere. Siden efteråret 2013 er der arbejdet med at planlægge rammer og indhold for projektet med input fra koncernledelsen, HovedMEDudvalget, og der er afholdt en workshop for ledere, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter. Der er indgået aftaler med konsulentfirmaer i forhold til processerne med at udvikle spørgerammer og den systemmæssige IT-understøttelse. Konceptet tager afsæt i det nye ledelsesgrundlag - de seks lederprofiler samt erfaringer fra tidligere gennemførte målinger af trivsel og ledelse. Der bliver gennemført et pilotprojekt i perioden september-december 2014 med bred repræsentation fra organisationen. Der afholdes bl.a. 2½ workshops med henblik på at udforme og validere spørgerammer og få input til aktiviteter, som skal understøtte processer før, under og efter målingen. To pilotarbejdspladser afprøver konceptet, hvorefter de sidste tilpasninger sker. Kommunikation er et tema, der vil være særlig fokus på i projektet på baggrund af beslutningen om, at målingen ikke er anonym. Til opfølgning på målingen vil der blive udarbejdet forskellige tiltag til at understøtte de dialogbaserede processer, der kommer til at foregår på arbejdspladserne. Udrulning af konceptet i hele organisationen starter med et informationsmøde for ledere, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter medio februar 2015 og målingen gennemføres i marts 2015 med aflevering af rapporter medio april 2015. Præsentationsworkshops gennemføres medio april 2015, hvorefter opfølgning på trivsel, ledelse og psykisk APV igangsættes gennem dialogbaserede processer på arbejdspladserne i resten af 2015. Parallelt med udvikling af konceptet vil der blive arbejdet med at udvikle et LUS-koncept til brug for opfølgning på ledelsesevaluering og den årlige lederudviklingssamtale. Lederrepræsentanter fra alle lederprofiler vil blive inddraget i arbejdet i forhold til at komme med input og sparring til LUS-konceptet. Endelig forventes det, at der sker en evaluering af det nye koncept 3i1 sidst på året. Ansvarlig direktør: Lisbeth Binderup Projektejer: Runa Brøchner Projektleder: Trivsel: Tina Barløse, Ledelse: Stine Tranberg Jensen Tidsplan: Se ovenfor 10

3. Overordnet økonomi inklusiv skatter og tilskud 3.1 Effektiviseringer en fælles opgave Fra Budgetaftalen 2015 Det er en fortsat opgave for alle kommuner i Danmark, at driften skal effektiviseres. Det er forudsat i den aftale, som er indgået mellem KL og regeringen. Derfor, men også fordi kommunens egen økonomi tilsiger det, fortsætter vi med at effektivisere svarende til ½ pct. årligt på den samlede drift. Det vil sige såvel på den centrale administration, på de centrale opgaver, hos aftaleholderne og kontraktholderne. Byrådet accepterer, at hvis det nogle steder viser sig umuligt at opnå effektiviseringer til det fulde beløb det enkelte år, vil den enkelte enhed kunne reducere serviceniveauet i stedet. Der kan dog ikke ændres på politisk vedtagne standarder uden politisk godkendelse. Konkret forandring fra budgetaftalen 2015 Reduktion på ½ pct. på alle budgetområder Der skal i perioden 2015 til 2018 gennemføres effektiviseringer svarende til ½ pct. pr. år på alle kommunens enheder, det vil sige både fagsekretariater, stabe og kontraktholdere. Effektiviseringen gennemføres på hver enkelt driftsenhed. Det er direktionens ansvar at lette opgaven på den enkelte driftsenhed ved at skabe samarbejde på tværs i organisationen og udnytte de muligheder, der f.eks. ligger i moderniseringsaftalen mellem kommunerne og regeringen. Byrådet anerkender det store arbejde, der allerede er gjort i organisationen omkring effektivisering af arbejdsgange. Byrådet accepterer, at hvis det nogle steder viser sig umuligt at opnå effektiviseringer til det fulde beløb det enkelte år, vil den enkelte driftsenhed kunne reducere serviceniveauet i stedet. Der kan dog ikke ændres på politisk vedtagne standarder uden politisk godkendelse, eksempelvis åbningstiden i en børnehave. Forandringen medfører en budgetreduktion på 8,2 mio. kr. i 2015, 16,4 mio. kr. i 2016, 27 mio. kr. i 2017 og 37,6 mio. kr. i 2018. En fælles opgave Det er vigtigt for direktionen at understrege, at der er behov for en fælles indsats, hvis det skal lykkes at gennemføre reelle effektiviseringer. Endelig er det vigtigt for direktionen at følge effektiviseringerne tæt og sikre, at de politiske beslutninger vedrørende effektivisering gennemføres (i virkeligheden). Derfor nedsættes en styregruppe med deltagelse af fagcheferne for Børn og Unge og for Ældre og Handicap, Økonomichefen, udvalgte kontraktholdere og med den ansvarlige direktør som formand. Der udarbejdes et kommissorium for gruppens arbejde, hvor der bl.a. søges inspiration i de tiltag den enkelte driftsenhed har gjort, og hvad andre kommuner har iværksat, produktivitetskommissionens arbejde og moderniseringsaftalen mellem KL og regeringen jf. budgetaftalen. Der skal endvidere ses på de muligheder digitalisering, automatiseringer og velfærdsteknologien giver. Der udarbejdes en samlet projektplan, hvor kommissoriet indgår. Der skal ske en løbende afrapportering til koncernledelsen og direktionen. På hvert koncernledelsesmøde skal styregruppen, fag- og stabscheferne give en status på fremdriften. Ansvarlig direktør: Henning Haahr Pedersen 11

Projektejer: Henning Haahr for styregruppen / Jørn Prætorius for øvrige tiltag Projektleder: Tidsplan: Projektplan - herunder kommissorium for styregruppen - godkendes i direktionen i november 2014. Løbende status på koncernledelsesmøderne og kvartalsvis i direktionen. 3.2 Analyse af konkurrenceudsættelse Fra budgetaftalen 2015 Byrådet ønsker kommunens konkurrenceudsættelse analyseret Analysen skal både omfatte de områder, der kan konkurrenceudsættes og de områder, der allerede er udbudt. Analysen skal vise fordele og ulemper ved konkurrenceudsættelse på de forskellige områder i hele organisationen. Flest mulige faktorer skal tages i betragtning, herunder pris, kvalitet, arbejdsforhold, miljø, omkostninger til administration og kontrol, tab af ekspertise og fleksibilitet i organisationen. Analysen skal være færdig inden budgetstatusmødet i foråret 2015. Der har tidligere i forbindelse med udarbejdelsen af udbudsstrategien været set på, hvilke områder der var udbudsegnet. Strategien har ikke haft det omfang, som fremgår af forandringen i budgetaftalen. Det skal derfor vurderes, hvorvidt analysen skal foretages af eksterne, eller den kan udarbejdes af kommunens egen folk. Om analysen bliver foretaget af egne folk eller eksterne, er det vigtigt, at organisationen bliver inddraget, så alle fordele og ulemper bliver belyst. HMU og de berørte LMU vil løbende blive orienteret i forbindelse med analysen. Ansvarlig direktør: Henning Haahr Pedersen Projektejer: Jørn Prætorius Projektleder: Tidsplan: Inden udgangen af november 2014 træffer direktionen beslutning om, hvem der skal forestå analysen, og der skal forelægge et kommissorium for analysearbejdet. Inden udgangen af april 2015 skal der være udarbejdet en analyse. 12

4. Klima og energi 4.1 Bæredygtighed: Strategisk varmeplan og klima/adfærd Byrådets Udviklingsstrategi 2014-2017 udpeger udviklingen af en strategisk varmeplan (energiplan) og klima/adfærd som et væsentligt strategisk indsatsområde for en bæredygtig udvikling. Det er Økonomiudvalget samt Miljø- og Planudvalget, der har ansvaret for det forberedende arbejde med den strategiske varmeplan. Miljø- og Planudvalget har ansvaret for klima/adfærd. Strategisk varmeplan Udarbejdelse af strategisk varmeplan med følgende fokusområder: opstilling og beregning af scenarier for udvidelse af fjernvarmeområder indsats overfor oliefyr uden for (potentielle) fjernvarmeområder opstilling og beregning af scenarier for biogas. I den forbindelse undersøges de fælles interesser og muligheder for, at myndigheder, varmeselskaber, Renosyd og erhverv i et samspil kan udvikle og udvide den kollektive varmeforsyning, så Skanderborg Kommune bliver selvforsynende. Det er væsentligt for der opnås større fleksibilitet i udnyttelsen af de enkelte værkers kapacitet og i energisystemet, så al varmekapacitet udnyttes og så et effektivt og sikkert forsyningsnet, der kan give lavere priser, sikres. Klima/adfærd Der udarbejdes en projektindstilling, der bygger på de gode erfaringer med påvirkning af adfærd gennem Klimafesten, der blev afholdt med succes og stor offentlig bevågenhed to gange i sidste byrådsperiode. Projektet skal fokusere på ændring af adfærd gennem samarbejder med borgere og erhvervsliv i forhold til energiforbrug, varmeforsyning og øget brug af bæredygtige løsninger samt lægge op til en tids- og handleplan for information og rådgivning af brugere uden for det kollektive varmeforsyningsområde information, herunder rådgivning i forhold til etablering af vedvarende energikilder. Ansvarlig direktør: Lars Kirkegaard Projektejer: Bente Hornbæk Projektleder: Susanne Skårup Tidsplan: Strategisk varmeplan: 2014- august 2015; Klima/adfærd: august 2015-2016. 13

5. Udviklingsstrategi, kommuneplan og lokalplaner 5.1 Bosætningsstrategi Byrådets Udviklingsstrategi 2014-2017 udpeger bosætningsstrategi og infrastruktur som et væsentligt strategisk indsatsområde for kommunens udvikling på sigt og efterspørger anbefalinger til mulige svar på spørgsmålene: Hvordan giver vi flere unge og yngre familier lyst til at bosætte sig i en af vores byer? Og hvad skal der til for, at de nuværende indbyggere har lyst til at blive boende? Byrådet har nedsat et særligt politisk udvalg ( 17, stk. 4-udvalg i henhold til Styrelsesloven), der skal udarbejde en bosætningsstrategi i løbet af efteråret 2014. Udvalget består af politikere, erhvervs- og foreningsfolk og andre borgere, herunder nyligt tilflyttede til nogle af byerne i kommunen. Direktionens fokus er i denne sammenhæng: at understøtte ønsker om at eksperimentere med forskellige politiske arbejdsformer, der kan give samspil og ligeværdige roller mellem repræsentanterne i udvalget at understøtte bestræbelserne på, at den politiske proces munder ud i en politik, men også dels forslag til forandringer, der kan indstilles, at Byrådet realiserer selv eller i samarbejde med andre, dels forandringer, som andre aktører føler sig ansvarlige for eller blot har lyst til at bidrage med og tage ansvar for at erfaringerne med at understøtte det politiske arbejde med at etablere en række partnerskaber med borgere, virksomheder, ejendomsmæglere m.fl. i forbindelse med udarbejdelse af Bosætningsstrategien overføres til de efterfølgende særlige udvalg. Ansvarlig direktør: Lisbeth Binderup Projektejer: Bente Hornbæk Projektleder: Jane Baad Jensen Tidsplan: Kommissoriet blev godkendt i juni 2014. Udvalget arbejdet fra august til december 2014. 5.2 Campus Skanderborg Ramme for udvalgets arbejde Byrådets Udviklingsstrategi udpeger Campus Skanderborg og Højvangen som et væsentligt strategisk indsatsområde for kommunens udvikling på sigt. Byrådet peger i udviklingsstrategien på, at det er væsentligt at tilføre området med Campus og Højvangen ny energi og udnytte potentielle synergieffekter mellem by- og ungeliv til gavn for studerende og beboere. Byrådet peger endvidere på, at alliancer med unge er alt afgørende, når vi udvikler ungemiljøer. Byrådet har i Udviklingsstrategien besluttet, at de i 2014-2017 vil 14

udnytte potentielle synergieffekter mellem byliv og ungeliv til gavn for studerende og beboere på Campus og i Højvangen skabe de fysiske rammer og et attraktivt ungemiljø, der kan tiltrække flere unge til uddannelsescampus benytte campus som en ramme for et fællesskab for alle unge komme hurtigere fra tanke til handling ved en målrettet fundraising indsats, der kan understøtte modning og gennemførelse af fysiske og indholdsmæssige projekter i masterplanen, så de første forandringer er gennemført i 2015 invitere unge som ambassadører for projekter i Campus få mere viden om, hvilke internationale erfaringer der er med at skabe attraktive campusmiljøer gennem studieture lave en struktur omkring events, der kan brande området over for de unge skabe et råt iværksættermiljø, som unge har lyst til at bruge Udvalgets opgave Udvalget udarbejder forslag til et handlekatalog, der skal komme med forslag til: Konkrete forandringer, der kan styrke udviklingen af et attraktivt miljø i Campus Skanderborg og udnytte potentialet for synergieffekt med Højvangen. Samarbejdspartnere og finansieringsmuligheder til de enkelte forslag. En organisatorisk struktur, hvor det er de unges egne ideer til et godt campusmiljø, der bliver afgørende for, hvilke forandringer der bliver iværksat. Strukturen skal kunne understøtte, at de konkrete forandringer i deres form og indhold løbende vil skifte over tid. En organisatorisk struktur, hvor uddannelsesinstitutioner, ungdomsskolen, erhvervsliv og boligforeninger sammen eller hver for sig kan være katalysatorer for eller understøtte de unges initiativer. Etablering af fysiske rammer, der kan understøtte et godt studiemiljø, og sammenhængskraften mellem Campus og boligområdet Højvangen, herunder pege på muligheder for fundraising og mulige samarbejdspartnere. Udvalget vil i sit arbejde have fokus på at gøre plads til skæve og utraditionelle forslag til forandringer, der kan være med til at give Campus Skanderborg og Højvangen et unikt og attraktivt miljø. Udvalget vil i sit arbejde have fokus på at få udbredt medejerskabet til handlekataloget og realiseringen heraf mest muligt hos relevante aktører. Forslagene til forandringer i handlekataloget skal være forandringer, hvis realisering er forankret i og/eller uden for Byrådet. Campusudvalget fremsender sine anbefalinger i form af handlekataloget til Byrådet via Økonomiudvalget. Ansvarlig direktør: Henning Haahr Projektejer: Henrik Rosenlund Knudsen Projektleder: Lene Thomsen og Lisbet Jensen Tidsplan: Kommissoriet godkendes i oktober 2014. Udvalget arbejdet fra januar til juni 2015. 15

5.3 Skanderborg midtby, inklusiv Sølund Byrådets Udviklingsstrategi 2014-2017 udpeger Skanderborg midtby, inklusiv Sølund som et væsentligt strategisk indsatsområde for kommunens udvikling på sigt. Der udarbejdes forslag til kommissorium for det særlige udvalg vedrørende Skanderborg midtby, inklusiv Sølund, herunder forslag til udvalgets sammensætning. Kommissoriet skal særligt forholde sig udformningen af en strategi for udviklingen af hele midtbyen og /eller mere detaljeret for mindre områder af midtbyen, hvor ønsker til funktionalitet, tæthed, trafikbetjening, arkitektonisk udtryk, byinventar mv. kan fastlægges. Midtbyen består i grove træk af områder fra stationsområdet til Dyrehaven med Adelgade som en stærk akse. Ansvarlig direktør: Lars Kirkegaard Projektejer: Bente Hornbæk Projektleder: Inger Espersen Tidsplan: Kommissoriet godkendes i april 2015. Udvalget arbejdet fra august til december 2015. 5.4 Turisme Byrådets Udviklingsstrategi 2014-2017 udpeger turisme som et væsentligt strategisk indsatsområde for kommunens udvikling på sigt. Der udarbejdes forslag til kommissorium for det særlige udvalg vedrørende Turisme, herunder forslag til udvalgets sammensætning. Kommissoriet skal særligt forholde sig, hvordan Skanderborg kan udvikle styrkepositionerne på naturområdet og i forhold til festivalerne, samt hvordan der kan skabes rammer for, at der kan opstå nye oplevelser inden for natur, kultur og shopping. Ansvarlig direktør: Henning Haahr Pedersen Projektejer: Bente Hornbæk Projektleder: Jesper Simonsen Tidsplan: Kommissoriet godkendes i efteråret 2015. Udvalget arbejdet fra januar til juni 2016. 16

6. Sundhedsfremme og forebyggelse 6.1 Implementering af sundhedspolitikken Byrådet i Skanderborg Kommune vedtog i juni 2013 en ny sundhedspolitik. Der sættes med dette DIApunkt fokus på implementeringen af konkrete tiltag gennem sundhedsplanen. Dette DIA er en fortsættelse af DIA fra 2014 "6.1 Implementering af sundhedspolitik proces og plan". Indsatsen i 2015 skal således ligge i forlængelse af resultaterne af indsatsen i 2014: Der er udarbejdet 1. status på sundhedsplanen version 1.0 i april 2014. Arbejdet med at udvikle en kommunikationsstrategi, som en del af implementeringen af sundhedspolitikken, er godt i gang, og strategien er godkendt af direktionen. Arbejdet med at gennemgå centrale styringsdokumenter med henblik på at identificere, hvor sundhedspolitikken med fordel kan indtænkes, er igangsat. Indsatsen i 2015 bliver således at implementere Sundhedsplan 2015, som denne udvikles ultimo 2014, herunder fortsat at understøtte ledernes arbejde med at integrere sundhed i kerneopgaverne det vil kræve at fokus fastholdes på alle ledelsesniveauer i organisationen. I 2015 skal der endvidere arbejdes videre med det tredje ben i sundhedsplanen Integration af sundhed i Skanderborg Kommunes styrings setup diverse styringsdokumenter, skabeloner m.v. skal gennemgås med henblik på afklaring af, hvorvidt de med fordel kan tilrettes, så de i højere grad understøtter implementeringen af sundhedspolitikken. Sundhed handler om at forebygge, at borgerne bliver syge af usund livsstil. Men sundhed handler om meget mere end det. Det handler om den enkelte borgers livskvalitet og oplevelsen af at kunne mestre sit liv. Visionen for sundhedspolitikken udfordrer vores hidtidige måde at arbejde med sundhed på. Vi skal have fokus på borgernes kompetencer, relationer, accept og mestring. Vi skal understøtte aktive fællesskaber. Og vores indsats skal fremme den mentale trivsel. Samtidig skal vi blive endnu bedre til at nedbryde den sociale ulighed i sundhed. Implementering af sundhedspolitikken er en fælles opgave, som kun kan løses, hvis vi spiller sammen på tværs i hele organisationen. Vi vil fokusere på, hvor udfordringerne er størst, og hvor vi umiddelbart kan skabe en forandring. Derfor gentages processen fra 2013 med henblik på at udvikle en sundhedsplan for 2015. Sundhedsplanen bliver skabt gennem deltagelse af 70 ledere og medarbejdere fra hele organisationen, der skal komme med forslag til, hvordan politikken kan realiseres inden for de seks strategispor: 1) Den mentale trivsel styrkes 2) Større lighed i sundhed 3) At skabe sunde rammer 4) At fremme borgernes sunde vaner 5) At skabe et stærkt nært sundhedsvæsen 6) At gøre sundhed til en fælles opgave For at facilitere implementering af sundhedspolitikken er der udviklet en kommunikationsstrategi, der skal sikre, at vi får samtlige medarbejdere til at integrere sundhed som en del af de kommunale 17

kerneopgaver. Og derigennem at få de 58.000 borgere til at spille med på den sundhedspolitiske dagsorden. Målene i kommunikationsstrategien er: 1) Alle 5.200 medarbejdere har kendskab til sundhedspolitikken. De har forstået nødvendigheden af den og de opfatter sundhedsindsatsen positivt. 2) Alle 300 ledere er bekendte med hvilke igangværende initiativer, der understøtter politikken indenfor eget fagområde. 3) Alle 300 ledere har gennemgået politikken og taget stilling til, hvordan den kan udmøntes fremadrettet indenfor egne kerneydelser. Det skal overalt i organisationen være en naturlig del af arbejdet med sundhed at formidle gode sundhedshistorier via interne og eksterne kanaler. Målet er minimum 26 sundhedshistorier om året i eksterne medier, så Skanderborg Kommune brandes som sundhedskommune. Det stiller store krav til kommunens ledere. Derfor er der udviklet en værktøjskasse, der samler en række værktøjer, der skal understøtte kendskabet til sundhedspolitikken og det lokale arbejde med udmøntningen. Redskaberne består af: En film, som fortæller om politikken En publikation, som uddyber de seks strategispor Plakater til at synliggøre indsatsen lokalt En Q/A om implementeringen til den enkelte leder En powerpoint, som kan bruges til at formidle sundhedspolitikken Ansvarlig direktør: Lars Kirkegaard Projektejer: Jørgen Erlandsen Projektleder: Malene Herbsleb Tidsplan: Sundhedsplan 2015 fremsendes til godkendelse i direktionen medio december 2014. Status på Sundhedsplan 2015 fremsendes til direktionen november 2015. 18

7. Integration Ingen aktuelle DIA-projekter. 19

8. Borgerservice Ingen aktuelle DIA-projekter. 20

9. Natur og miljø 9.1 Politikformulering for natur- og miljøområdet På natur- og miljøområdet ser vi ofte dilemmaer og modsatrettede hensyn mellem benyttelse og beskyttelse, mellem natur, landbrug og byudvikling, mellem grundvandsbeskyttelse og erhvervsudvikling, osv. Natur og miljø skal på én gang sikre gode rammer for vækst og udvikling og adgang til natur og rent drikkevand. Der er behov for at formulere en naturpolitik. Vi ønsker at give Byrådet mulighed for at sætte politiske rammer og retning i dette spændingsfelt via udarbejdelse af vision og strategi. Politikken formuleres i sammenhæng med arbejdet med Byrådets udviklingsstrategi. Den vil således supplere arbejdet i de nedsatte 17, stk. 4-udvalg, idet den vil beskrive nogle af rammebetingelserne for bosætning, turisme, udvikling af byerne mv. Politikken vil sætte fokus på forhold, som i dag er beskrevet i kommuneplanen, men som typisk ikke er genstand for selvstændig drøftelse i kommuneplanprocessen. Det kommende kommuneplanforslag vil blive samordnet med resultatet af politikformuleringen. Politikken formuleres i samspil med relevante interessenter og med inspiration fra andre kommuner, foreninger og private aktører. Politisk rammesætning er en væsentlig forudsætning for at kunne prioritere og fokusere ressourcerne i fagsekretariatet. For at kunne effektivisere skal der være en klar vision og strategisk retning, så administrationsgrundlag og procedurer kan målrettes. Der forventes også at være behov for at tilpasse og supplere med yderligere administrative procedurer og administrationsgrundlag med henblik på udmøntning af politikkerne. Ansvarlig direktør: Lars Kirkegaard Projektejer: Luise Pape Rydahl Projektleder: Hans Brok-Brandi Tidsplan: Processen koordineres med de øvrige initiativer i udviklingsstrategien. 21

10. Vej og trafik 10.1 Politikformulering for trafikområdet Der findes en række vedtagne planer for trafikområdet i Skanderborg Kommune, som sætter mål for trafiksikkerhed, tilgængelighed, fremkommelighed mv. Det vurderes, at der er behov for en samlet vision og strategi for området, hvor Byrådet kan sætte retning via en overordnet trafikpolitik. Trafikpolitikken skal skabe et meningsfuldt billede af, hvordan trafikområdet kan understøtte og skabe rammer for kommunen som attraktiv erhvervs- og bosætningskommune. Politikken formuleres i sammenhæng med arbejdet med Byrådets udviklingsstrategi. Den vil således supplere arbejdet i de nedsatte 17, stk. 4-udvalg, idet den vil beskrive nogle af rammebetingelserne for bosætning, turisme, udvikling af byerne mv. Politikken vil sætte fokus på forhold, som i dag er beskrevet i kommuneplanen, men som typisk ikke er genstand for selvstændig drøftelse i kommuneplanprocessen. Det kommende kommuneplanforslag vil blive samordnet med resultatet af politikformuleringen. Politikken formuleres i samspil med relevante interessenter og med inspiration fra andre kommuner, foreninger og private aktører. Politisk rammesætning er en væsentlig forudsætning for at kunne prioritere og fokusere ressourcerne i fagsekretariatet. For at kunne effektivisere, skal der være en klar vision og strategisk retning, så administrationsgrundlag og procedurer kan målrettes. Der forventes også at være behov for at tilpasse og supplere med yderligere administrative procedurer og administrationsgrundlag med henblik på udmøntning af politikkerne. Ansvarlig direktør: Lars Kirkegaard Projektejer: Luise Pape Rydahl Projektleder: Jens Peter Langballe Sørensen Tidsplan: Processen koordineres med de øvrige initiativer i udviklingsstrategien. 22

11. Erhverv, turisme og internationalt samarbejde 11.1 Udvikling af et strategisk plansamarbejde i den østjyske byregion (Business Region Aarhus) Et strategisk plansamarbejde i regi af Business Region Aarhus er under etablering. Formålet er at skabe grundlag for et smidigt politisk samarbejde om de store linjer på infrastrukturområdet ved at skabe en fælles vision på området. Herudover skal samarbejdet skærpe statens fokus på Business Region Aarhus betydning for vækst og udvikling i Vestdanmark. Endelig er det væsentligt, at den fælles vision både kan anvendes i Business Region Aarhus-regi, men også i de lokale kommuneplaner. Arbejdsgruppen vedrørende det strategiske plansamarbejde udarbejder i efteråret 2014 et forslag til en overordnet vision for udviklingen af den fysiske planlægning i den østjyske byregion, og der tilrettelægges en proces, der sikrer, at den overordnede fysiske planlægning understøtter investeringer med betydning for byregionen. Skanderborg Kommune er formand for arbejdsgruppen i regi af Business Region Aarhus, der er et samarbejde mellem 11 østjyske kommuner, der arbejder på tværs af kommunegrænser for at skabe vækst og arbejdspladser. Business Region Aarhus-området tæller i alt godt 850.000 indbyggere. Et styrket plansamarbejde skal dokumentere over for staten, virksomheder og borgere, at Business Region Aarhus-området er en sammenhængende byregion, hvor den overordnede planlægning tilrettelægges, så udviklingsmulighederne i Danmarks vestlige vækstcenter optimeres, og at Business Region Aarhus er attraktiv for statslige, internationale og private investeringer og dermed attraktiv for virksomheder, arbejdskraft og uddannelsesinstitutioner. Ovenstående kræver øget fokus på synliggørelse af resultater og igangsættelse af projekter, der forbedrer erhvervslivets rammebetingelser i den østjyske byregion. Ansvarlig direktør: Lisbeth Binderup Projektejer: Bente Hornbæk Projektleder: Sofie Bentsen Tidsplan: August december 2014 11.2 Styrkelse af byernes oplevelses- og vækstpotentiale Skanderborg Kommune har efter aftale med de fire cityforeninger og turistforeningen ansat en citychef pr. 1. oktober 2014 for et år med henblik på koordinering af aktiviteter i og på tværs af detailhandlen i Hørning, Ry, Galten-Skovby og Skanderborg for at opnå stordriftsfordele samt ikke mindst synergi til aktiviteter vedrørende kulturelle aktiviteter og byudviklingsprojekter. Samarbejdet mellem detailhandel og turisme i daglig praksis kan fortsætte som hidtil gennem citykoordinatoren og turistchefen. Fx kan allerede planlagte tiltag gennemføres og yderligere fælles tiltag udvikles. Arbejdet hen mod en egentlig forening, der organiserer både detailhandels-, restaurations- og 23

turismevirksomheder ligger stille det første halve år, mens de første erfaringer gøres med citycheffunktionen. I marts-april 2015 undersøger Skanderborg Kommune interessen for at stifte en fælles forening. I givet fald indkalder de fem nuværende foreninger i fællesskab til stiftende generalforsamling i begyndelsen af 2015 med det mål at skabe en forening, der kan stå som arbejdsgiver for en enhedsstab. Ansvarlig direktør: Lisbeth Binderup Projektejer: Bente Hornbæk Projektleder: Jane Baad Jensen Tidsplan: 1. halvår 2015 24

12. Dagtilbud for 0-6-årige 12.1 Familieiværksætterne en god begyndelse Familieiværksætterne en god begyndelse fortsætter fra 2014. 2014 har bl.a. været brugt til at tilpasse konceptet omkring Familieiværksætterne til de særlige målsætninger, der er i fokus i Skanderborg Kommune. Familieiværksætterne bliver et tilbud til vordende forældre, og forløbet har til formål at understøtte en god familiedannelsesproces, herunder at styrke den tidlige forebyggelses- og sundhedsfremmeindsats samt at skabe et fællesskab omkring den aktive børnefamilie, så alle børn i deres opvækst sikres trivsel og tryghed. Dette sker ved at skabe værdi og sammenhængskraft på tværs af sektorgrænserne for borgere, hvilket er et selvstændigt fokus i Familieiværksætterne. En anden målsætning for projektet er, at der lægges stor vægt på, at metoder og indhold henvender sig til fædre på lige fod med mødre. Dette sker med et mål om at skabe en fællesskabsfølelse omkring det at skulle være forældre. Projektet skal således udvikle og etablere et nyt samlet koncept for relevante gruppe- og netværksforløb for alle forældre og deres kommende barn. Foreløbigt er følgende temaer udpeget som relevante: Graviditet, forældreskab og fødsel Fra individ til familie som en del af noget større Barnets udvikling og trivsel Sundhed og helbred Sociale relationer og netværk Personlig trivsel og identitet Børns udvikling Børnekultur og litteratur Familieret og økonomi Bevægelse Hverdagsliv og sikkerhed Sundhedstjenesten i Skanderborg Kommune vil være omdrejningspunktet for projektet i tæt samarbejde med jordmødrene. Arbejdet med ovenstående temaer sker i et samarbejde mellem fagprofessionelle, private virksomheder og aktive medborgere. Første hold på Familieiværksætterne en god begyndelse skal i gang primo 2015. Fokus er på: At komme godt fra start med hold 1 Sikre at borgere i målgruppen har kendskab til tilbuddet At få indsamlet data i overensstemmelse med det evalueringsdesign, der er under udarbejdelse, herunder bl.a. o Tilfredsheden blandt deltagerne o Vurderingen hos samarbejdspartnere o Kendskab til tilbuddet blandt borgere i målgruppen Evaluere på baggrund af hold 1 Foretage evt. justeringer af tilbuddet 25

Ansvarlig direktør: Henning Haahr Projektejer: Bodil Lauridsen Projektleder: Bente Rye Damkjær/Cecilie Marie Nielsen Tidsplan: Opstart af hold 1 primo 2015 nærmere tidsplan forelægges direktionen i november 2014 26

13. Skoler og pædagogiske fritidstilbud 13.1 Styrket fokus på ledelse i folkeskolen I forlængelse af sidste års DIA og udviklingsarbejdet med implementeringen af folkeskolereformen skal der sættes fokus på betydningen af ledelsesopgaven i skolen. I en fælles forståelse af Ny Skole i Skanderborg er der udtrykt forventning om mere tydelig ledelse i forhold til medarbejderne i skole og SFO. Skoleledelse skal således have et styrket fokus på praksisnær ledelse, der indebærer ledelsesredskaber til at forstå skolens organisation og kerneydelse på en anderledes måde end i dag. Med det styrkede fokus får skolelederne bedre mulighed for at identificere læring i skolen og skabe rammer herfor. Lærernes og pædagogernes styrkede fokus indbefatter bl.a., at de skal gøre læringen synlig for eleverne ved at tydeliggøre undervisningens læringsmål. Skanderborg Kommune har indgået en samarbejdsaftale med den internationalt anerkendte forsker John Hattie om et toårigt projekt, som skal fokusere på den professionelle forståelse og mulighederne i skolens praksis. Et bærende element i projektet er udviklingen af en mere praksis orienteret ledelsesstruktur. På baggrund af evidensbaseret viden stiller projektet skarpt på betydningen af de professionelle valg og prioriteringer, som medarbejdere og ledelse dagligt står i. Som et væsentligt omdrejningspunkt i projektet udvikles en ny praksis for ledelsens tilstedeværelse i vigtige situationer, som skal resultere i bedre læring hos eleverne. Det er samtidig målet at udvikle en stærk lokal evalueringskultur, hvor ledelse og medarbejder bruger vigtige iagttagelser af elevernes læring og udvikling til en løbende justering af skoledagens tilrettelæggelse. En udtalt forventning til en styrket ledelsesform i skolen vil som konsekvens få betydning for den fremadrettede udviklingsdialog med skolernes ledelse. Det er vigtigt, at der skabes konsistens i forventninger og efterspørgsel af god ledelse. Vi kan ikke forvente, at der skal ske noget nyt, hvis vi efterspørger det gamle. Projektet Styrket fokus på ledelse i Folkeskolen skal sikre implementeringen af en mere praksisnær ledelse, og der er etableret en projektorganisering til at understøtte denne opgave. Udviklingen og præciseringen af den nye praksisnære ledelsesform vil i projektet blive fulgt af en rådgivende følgegruppe. Her vil resultater og udvikling i projektet blive fremlagt, og der kan rådgives om en løbende korrektion af projektet. Den rådgivende følgegruppe består ud over repræsentanter for skolelederne og medarbejderne af: Gordon Poad Visible Learning Plus Henning Haahr Pedersen direktør, Skanderborg Kommune Annie Noes børne- og ungechef, Skanderborg Kommune Else Dyrvig konsulent Torben Steen chefkonsulent for skoler og specialundervisning Jan Grønnebæk VIA University College, Aarhus Jens Lund VIA University College, Aarhus Ansvarlig direktør: Henning Haahr Pedersen Projektejer: Annie Noes Projektleder: Torben Steen Tidsplan: Overordnet tidsplan og projektbeskrivelse fremlægges for direktionen i november 2014 27