Godkendt af SU januar 2005 KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005 INDLEDNING...2 GRUNDLAG FOR KUNSTSTYRELSENS ARBEJDE MED PERSONALEPOLITIK...2 KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2004...3 1. MEDARBEJDERNE I FOKUS...3 Fysisk arbejdsmiljø... 3 Psykisk arbejdsmiljø... 3 Sygdom og krisesituationer... 4 Det hele menneske... 4 Ligestilling og rummelighed... 5 Alkohol og andre rusmidler... 5 2. KOMPETENCEUDVIKLING...5 Mål for kompetenceudviklingen... 6 Kompetenceudvikling i praksis... 6 Planlægning af kompetenceudvikling... 6 3. LEDELSESPOLITIK...7 God ledelse... 7 Lederudvikling... 8 4. OVERORDNET LØNPOLITIK...8 Indledning... 8 Formål... 8 A. Individuelle lønforbedringer med begrundelse i skønsmæssige kriterier... 9 B. Individuelle lønforbedringer med begrundelse i objektive kriterier... 9 Proces og finansiering... 9 Åbenhed i lønpolitikken... 10
Indledning Kunststyrelsen er oprettet pr. 1. juli 2003. Kunststyrelsen varetager opgaver inden for den nationale og den internationale kunststøtte, er koordinator og operatør for Danmarks internationale kultursamarbejde og har desuden en række serviceopgaver inden for IT og regnskab. Kunststyrelsen er som led i opgaveløsningen sekretariat for Kunstrådet, Statens Kunstfond og flere andre armslængdeorganer. Kunststyrelsens personalepolitik er revideret primo 2005 på baggrund af styrelsens mission, vision, målsætninger og værdigrundlag. Kunststyrelsens værdier er faglighed, åbenhed, troværdighed, samarbejde og engagement. Grundlag for Kunststyrelsens arbejde med personalepolitik Kunststyrelsen ønsker at være en kvalitetsbevidst, serviceminded og moderne organisation både indadtil og udadtil. Kunststyrelsens persona- vores arbejdsplads, vores holdning til opgaverne samt relationerne til vores interne og eksterne samarbejdspartnere, herunder de råds- og lepolitik tager udgangspunkt i de vedtagne værdier, som kendetegner udvalgsmedlemmer, som vi betjener. Vi vil udvikle os for løbende at bli- ve bedre til at løse vores opgaver. Det skal være attraktivt at være medarbejder i Kunststyrelsen, vi skal kunne se formålet med vores virksomhed, og vi vil etablere arbejdsgange, som enkelt og kvalitetsbevidst understøtter vores forskellige kerneopgaver. Vi vil hellere tænke i tillid end i kontrol, og vil derfor kun have de regler, som er absolut nødvendige. Kunststyrelsen har en strategi for digital forvaltning som er baseret på åbenhed og tilgængelighed. Alle skal have adgang til al relevant information med henblik på videndeling og samarbejde. Vi vil indrette vores it-strategi, så teknologien understøtter vores muligheder for at arbejde mest hensigtsmæssigt i forhold til den fleksibilitet, som vi vil have. Kunststyrelsen vil stå for god og målrettet kommunikation både internt og i forhold til eksterne samarbejdspartnere. Version 26. januar 2005 2/10
Kunststyrelsens Personalepolitik 2005 1. Medarbejderne i fokus Kunststyrelsen ønsker at rekruttere og fastholde højt kvalificerede medarbejdere, og personalesammensætningen skal afspejle det omgivende samfund. Der udarbejdes et introduktionsforløb for nye medarbejdere, så de føler sig velkomne og klædt på til opgaven. Kunststyrelsen har årligt medarbejderudviklingssamtaler (MUS) mellem den enkelte medarbejder og den nærmeste chef. MUS skal fremme en struktureret dialog om målsætninger, kompetencer og udvikling. Samtidig er en løbende dialog om disse spørgsmål en naturlig del af samarbejdet i Kunststyrelsen. Principper for personalereduktioner begrundet i økonomi eller ændringer i opgaveporteføljen skal altid drøftes i SU. Kunststyrelsen lægger vægt på, at eventuelle afskedigelser finder sted på en måde, så den afskedigede medarbejder er stillet bedst muligt mht. til at finde nyt arbejde, f.eks. via intern eller ekstern rådgivning. Fysisk arbejdsmiljø Kunststyrelsen lægger vægt på at de fysiske rammer for arbejdet er bedst mulige, herunder at tilvejebringe ergonomiske forhold, som modvirker arbejdsbetingede skavanker og sygdomme. Det betyder, at der etableres arbejdspladser, som kan indrettes individuelt efter den enkelte medarbejders behov. I det omfang Kunststyrelsen selv har indflydelse på støjniveauet i huset tilstræbes hensyntagen til de øvrige medarbejdere ved færdsel og samtale på fællesarealer og gennem lokaler, som anvendes som kontorer. Kunststyrelsen tilstræber et røgfrit miljø og vil fastsætte nærmere regler for, hvordan vi efterlever dette. Psykisk arbejdsmiljø Alle har medansvar for, at arbejdsklimaet i Kunststyrelsen er præget af åbenhed, tillid og gensidig respekt. Kunststyrelsen lægger stor vægt på medarbejdernes indflydelse og medbestemmelse, således at medarbejderne har mulighed for at præge arbejdssituationen. Medarbejderne vil i størst muligt omfang blive inddraget i forbindelse med planlagte ændringer af arbejdsopgaver. Kunststyrelsen har nedsat en Trivselsgruppe, der er et tilbud til medarbejderne. Trivselsgruppens arbejde er beskrevet i et kommissorium, som er vedtaget af SU. Kunststyrelsen tager i videst muligt omfang hensyn til personlige forhold, der kan indvirke på den enkelte medarbejders trivsel og engage- Version 26. januar 2005 3/10
ment. Desuden sikrer chefgruppen (direktion og centerchefer), at arbejdet foregår under forhold, der stimulerer et godt psykisk arbejdsmiljø med arbejdsglæde, engagement og kvalitet i produktet. Det betyder, at ledelse og medarbejdere tilstræber at kommunikere hensigtsmæssigt og rettidigt over for hinanden. Det påhviler alle at gribe ind over for chikane, sladder eller anden adfærd, som krænker den enkelte medarbejder og fratager medarbejderen arbejdslysten og/eller indvirker på helbredet. Det er vigtigt at konflikter løses på det niveau de opstår, og ikke bringes op på et højere niveau medmindre dette er nødvendigt i den konkrete situation. Når en medarbejder opsiger sin stilling, er det vigtigt for Kunststyrelsen at kende årsagen til opsigelsen. Derfor skal ledelsen tage en samtale med medarbejderen i forbindelse med opsigelsen for at afdække eventuelle forhold, der kan forbedres. Sygdom og krisesituationer Ledelsen skal løbende vurdere omfanget af medarbejdernes sygefravær. Ved et sygefravær, der ligger væsentligt ud over gennemsnittet eller har et bemærkelsesværdigt mønster, skal den nærmeste chef gennem en samtale med medarbejderen drøfte problemet. Mange sygedage kan udspringe af det fysiske og/eller psykiske arbejdsmiljø. I det omfang sygefraværet skyldes forhold på arbejdspladsen, skal problemerne afdækkes og om muligt løses snarest. Medarbejderne har ligeledes et ansvar for at problemerne afdækkes. Det er vigtigt at den nærmeste chef er opmærksomhed på evt. stresssymptomer hos medarbejderne, og at der gøres en indsats for at forebygge stress. Kunststyrelsen er opmærksom på og støtter medarbejdere, der rammes af alvorlig sygdom og andre krisesituationer. En sådan støtte finder sted med respekt for den pågældende medarbejders ønsker. Den enkelte medarbejder har opbakning til at henvende sig til sin chef med henblik på at tilvejebringe aftaler, som kan medvirke til at medarbejderen bedst muligt kommer igennem krisesituationen og således kan bevare sin tilknytning til arbejdspladsen. Det hele menneske Kunststyrelsen lægger vægt på, at der for den enkelte medarbejder er plads til et godt liv både på og uden for arbejde. Hvordan dette mål nås for den enkelte medarbejder afhænger både af, hvilken arbejdssituation den enkelte varetager, og af hvilke behov den enkelte har. Medarbejdernes individuelle behov skifter igennem de forskellige livsfaser og kan afhænge af familieforhold, alder og andre omstændigheder, som har betydning for, hvordan den enkelte ønsker sit arbejdsliv indrettet. Det er den enkelte centerchef og medarbejder, der har ansvaret for at finde ud af, hvordan målsætningen om balance mellem arbejdsliv og livet uden for arbejdet bedst realiseres for den enkelte medarbejder. MU- Version 26. januar 2005 4/10
samtalen er et vigtigt element i dette, men også løbende skal man være åben over for dialog om dette emne. Chefer, medarbejdere og kolleger skal i det daglige vise gensidig fleksi- dette er bilitet, således at der for den enkelte bliver størst mulig harmoni mellem arbejdslivet og livet uden for arbejde. Kunststyrelsen har generelt en positiv holdning til hjemmearbejde, hvor arbejdets art muliggør det, og hensigtsmæssigt. Kunststyrelsen bestræber sig på at tilrettelægge arbejdet på en sådan måde, at over- og merarbejde undgås. Der vil ske en løbende opfølgning på omfanget af mer- og overarbejde i Kunststyrelsen. I det daglige arbejde skal chefer og kolleger vise forståelse og fleksibilitet over for medarbejderes individuelle behov cheferne give rum for fleksibel arbejdstid, herunder hjemmearbejde. chefer og kolleger se positivt på ønsker om orlov, nedsat arbejdstid mv. (personalepolitikudvalget er ved at undersøge regler for orlov i departementet og de andre styrelser og vil efterfølgende udarbejde et forslag til orlovsregler for Kunststyrelsen). Ligestilling og rummelighed Kunststyrelsen er en rummelig arbejdsplads. Styrelsen har ligestilling i rekruttering af medarbejdere, for så vidt angår alder, køn, handicap, race, religion og etnisk tilhørsforhold. Som led i rummeligheden ansætter styrelsen både medarbejdere på ordinære vilkår og på særlige vilkår. Kunststyrelsen har ligelønspolitik mellem mænd og kvinder. Alkohol og andre rusmidler Kunststyrelsens overordnede synspunkt er, at rusmidler og arbejde er uforeneligt, og at medarbejdere ikke må være berusede i arbejdstiden. Hvis der er mistanke om et misbrugsproblem hos en kollega, er det alles ansvar at medvirke til, at Kunststyrelsen tager hånd om problemet. Den nærmeste chef er forpligtet til at gribe ind, hvis der opstår mistanke om misbrug hos en medarbejder. Kunststyrelsen vil aktivt støtte og hjælpe ansatte, der er afhængige af alkohol til at søge vejledning og behandling. Der vil blive udarbejdet er særlig alkoholpolitik, der skal sikre at flest mulige menneskelige og økonomiske omkostninger undgås. 2. Kompetenceudvikling Kunststyrelsen tilstræber udvikling af medarbejdernes kompetencer, så der skabes en sammenhæng mellem strategier, mål og opgaver som skal løses, og medarbejdernes forudsætninger herfor. Version 26. januar 2005 5/10
Kunststyrelsen ønsker at stimulere medarbejdernes mobilitet internt og eksternt bl.a. via kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling og vedligeholdelse kan ske både ved interne læreprocesser, herunder udførelsen af arbejdsopgaver, og ved efter- og videreuddannelse. Der kan skelnes mellem specifikt faglige og mere generelle kompetencer. De faglige er de mere direkte opgaverelaterede kompetencer, mens de generelle kompetencer er for eksempel samarbejdsevner og kommunikationsevner. Mål for kompetenceudviklingen Med udgangspunkt i ovenstående er det styrelsens mål, at medarbejdere skal have de kompetencer, der er nødvendige for at løse de til enhver tid værende opgaver i styrelsen på selvstændig og kvalificeret vis. Således skal kompetenceudviklingen sikre fleksibilitet og omstillingsevne i takt med at opgaver og opgavetyper ændres og udvikles. Det er Kunststyrelsens politik at udvikle egne medarbejderes kompetencer før det bliver nødvendigt at udskifte medarbejdere med nyansatte med kompetencer, som passer til en ny opgaveportefølje. Kompetenceudvikling i praksis Direktionen skal skabe et samlet overblik over Kunststyrelsens kompetencer og kvalifikationer og udmelde, hvilke kompetencer medarbejderne forventes at skulle have fremover for at løse opgaverne og opfylde styrelsens mål. Styrelsen vil arbejde strategisk og systematisk med kompetenceudvikling. I samarbejde med den enkelte medarbejder bidrager ledelsen aktivt til at medarbejdernes kompetencer vedligeholdes og udvikles. I de årlige budgetter afsættes der bevillinger til henholdsvis centralt og decentralt besluttet kompetenceudvikling. Planlægning af kompetenceudvikling De enkelte chefer holder årlige MU-samtaler med de medarbejdere, som de har personaleansvaret for. Under samtalen skal planer for de enkelte medarbejderes kompetencevedligeholdelse og udvikling drøftes og af- tales. Ved MUS skal der opstilles og følges op på konkrete udviklingsmål for medarbejdernes kompetencer. Det gælder både de specifikt faglige og de mere generelle kompetencer. Under MU-samtalen aftales det, på hvilke områder, der skal ske kompetenceudvikling for den enkelte medarbejder, ligesom det aftales, hvordan kompetenceudviklingen gennempå føres. Der skal sættes mål og laves aftaler om kompetenceudvikling et, to og tre års sigt så vidt det er muligt. Kompetenceudvikling kan og- så drøftes og aftales løbende. Oversigt over medarbejdernes efterud- dannelse lægges på intranettet og opdateres løbende. Version 26. januar 2005 6/10
3. Ledelsespolitik Ved ledelsen forstås i det følgende både direktionen og cheferne for de 6 centre, medmindre andet er præciseret. Direktionen og centercheferne indtager forskellige roller i den samlede ledelse af institutionen, henholdsvis på det strategiske, taktiske og operationelle niveau, men den samlede ledelse tilstræber at leve op til de samme principper for god ledelse. Ledelsen i Kunststyrelsen har til opgave at sikre, at institutionen lever op til sine målsætninger, arbejder frem mod opfyldelse af sin vision, at institutionen forholder sig til omverdenens forventninger og lever op til styrelsens værdigrundlag og medarbejdernes ønske om trivsel og udvikling. God ledelse I Kunststyrelsen bygger god ledelse på vores værdigrundlag og tager afsæt i den personalepolitik, som chefgruppen og medarbejderne i fællesskab har defineret. Chefgruppen udstikker de overordnede rammer for arbejdet i styrelsen og opmuntrer medarbejderne til selvstændigt at udføre de enkelte opgaver. Ledelsen har dermed også tillid til, at medarbejderne udfører arbejdet på tilstrækkelig kvalificeret måde og under en høj grad af ansvarlighed. I tillid til, at medarbejderne drøfter eventuelle problemer med ledelsen, udøver denne ikke unødig kontrol. Chefgruppen tilvejebringer sikker forvaltning ved at give medarbejderne den fornødne opbakning, give konstruktiv tilbagemelding og opmuntre den enkelte medarbejder til at tage selvstændige initiativer til bedst mulig kvalitetsudvikling af arbejdet. Kunststyrelsens chefgruppe skal Være engageret, troværdig og inspirerende Bygge på medarbejdernes selvstændighed og ansvarlighed Stimulere faglig og personlig udvikling samt fremme trivsel hos medarbejderne Kommunikere klart, hensigtsmæssigt og med vægt på dialog Fremme samarbejde og fællesskab på tværs af organisationen Opstille klare mål og krav til medarbejderen Sikre balance mellem opgaver og ressourcer Sammen med medarbejderne sikre, at fastlagte mål og resultater for Kunststyrelsen nås Sikre konflikthåndtering på bedste vis, herunder sikre at konflikter løses på det niveau, de opstår, og ikke bringes op på et højere niveau med mindre dette er nødvendigt i den konkrete situation. Version 26. januar 2005 7/10
Chefgruppen har udarbejdet et ledelsesgrundlag, der ligger på intranettet. Lederudvikling God ledelse skal udvikles og vedligeholdes gennem løbende kompetenceudvikling af samtlige chefer både individuelt og som gruppe med henblik på at opnå en synlig enhedsledelse i Kunststyrelsen. Direktøren afholder årlige lederudviklingssamtaler med centercheferne og vicedirektøren i begyndelsen af året. Samtlige ledere med personaleansvar skal evalueres hvert andet år. Metode og indhold besluttes af Samarbejdsudvalget. 4. Overordnet lønpolitik Indledning Kunststyrelsens lønpolitik er udarbejdet inden for de rammer, der er fastlagt i overenskomster og aftaler. Lønpolitikken gælder for alle medarbejdere uanset stillingskategori og type af lønsystem. Uanset forskelle i overenskomster og lønsystemer vil de fleste elementer i lønpolitikken være identiske for medarbejdere på henholdsvis gamle og nye lønsystemer. Kunststyrelsens lønpolitik er derfor udarbejdet således, at den kan anvendes generelt for alle styrelsens medarbejdere. Kunststyrelsen lægger vægt på, at styrelsens lønniveau for alle personalegrupper ikke afviger væsentligt fra lønniveauet i tilsvarende institutioner. Formål Kunststyrelsens lønpolitik tager udgangspunkt i styrelsens personalepolitik, hvor der blandt andet står, at: Ledelsen opmuntrer medarbejderne til selvstændigt at udføre de enkelte opgaver Ledelsen tilvejebringer sikker forvaltning ved at give medarbejderne den fornødne opbakning, sikrer konstruktiv tilbagemelding og opmuntrer den enkelte medarbejder til at tage selvstændige initiativer til kvalitetsudvikling. Kunststyrelsen stiller store krav til faglighed, ansvarlighed og selvstændighed i arbejdets tilrettelæggelse og udførelse, hvilket giver sig udslag i den sammensætning af medarbejdere, som styrelsen har og den løn, som de enkelte medarbejdere får. Det er Kunststyrelsens opfattelse, at den enkelte medarbejders løn skal afspejle den pågældendes ansvar, kompetence og kvalifikationer. Kunststyrelsen lægger vægt på, at der er forudsigelighed og gennemskuelighed i løndannelsen, og at den af medarbejderne opfattes som retfærdig. Version 26. januar 2005 8/10
A. Individuelle lønforbedringer med begrundelse i skønsmæssige kriterier Individuelle lønforbedringer i form af omklassificering, kvalifikationstillæg og engangsvederlag kan gives ud fra en helhedsvurdering med udgangspunkt i følgende kvalifikationer Et højt fagligt niveau, indsigt i sit område og markante faglige resultater og hvor det er relevant: gerne kombineret med interesse for og samspil med andre faggrupper og sagsområder. En udviklingsorienteret holdning, som fremmer bedre arbejdsmetoder, løsningsmodeller og strategier Løbende faglig udvikling via intern oplæring, efteruddannelse etc., som konkret udmønter sig i bedre opgaveløsning Ekstraordinær jobopfyldelse forstået som resultater udover det nor- male høje faglige niveau, som Kunststyrelsen forventer Samarbejdsorienteret adfærd med åbenhed over for andre medarbejdere og med henblik på videndeling til fælles bedste (teamforståelse) Anvendt formidlingsevne, set både fra huset internt og udadtil B. Individuelle lønforbedringer med begrundelse i objektive kriterier Individuelle lønforbedringer i form af funktionstillæg, videreuddannelsestillæg, resultatløn og arbejdstidsbestemte tillæg kan gives, når betingelserne i overenskomsten/ arbejdstidsaftalen er opfyldt. Proces og finansiering Principperne for styrelsens mål og strategier for lønforbedringer drøftes mindst en gang om året i SU. I den forbindelse meddeles, hvor stor en del af Kunststyrelsens lønsum, der allerede er disponeret til løn, og hvor stor en del som er afsat til henholdsvis over- og merarbejdsudbetaling, tillægsforhandlinger samt årlige lønforhandlinger. De under pkt. A nævnte lønforbedringer forhandles 1 gang årligt i januar/februar mellem ledelsen og tillidsrepræsentanterne. De under pkt. B nævnte lønforbedringer forhandles, når der er behov for det. Herudover kan der på et hvilket som helst tidspunkt i løbet af året optages forhandling om individuelle løntillæg, når ledelsen og tillidsrepræsentanter er enige herom. Løn- og tillægsforhandlinger bør normalt være afsluttet inden 4 uger. Lønpolitikken og dens udmøntning evalueres regelmæssigt af SU. Version 26. januar 2005 9/10
Åbenhed i lønpolitikken Det er vigtigt, at alle medarbejdere kender de betingelser, der danner baggrund for aftale om tillæg. Forudsigelighed, åbenhed og klarhed i løndannelsen er en forudsætning for, at medarbejderne accepterer og har tillid til styrelsens lønpolitik. Alle lønforbedringer, herunder tillæg ydet af cheflønspuljen, offentliggøres en gang årligt. Desuden offentliggøres en oversigt over hver enkelt medarbejders/chefs løn. Herved skabes der åbenhed om tillægstyper, tillægsstørrelser og begrundelser for aftale om tillæg. Den enkelte medarbejder har ret til af sin nærmeste chef at få en begrundelse for, hvorfor et ønske om tillæg ikke er imødekommet. Version 26. januar 2005 10/10