Rapport. Working Capital

Rapport Working Capital Working Capital

Forord Indholdsfortegnelse I den seneste tid har danske virksomheder været udsat for øget pres på likviditeten fra såvel begrænsninger i lånerammerne som stigende renteomkostninger. Disse forhold bør give anledning til et øget fokus på de ikke-rentebærende aktiver og passiver i virksomhedernes balance, herunder særligt working capital. Virksomhedens styring af working capital har stor indflydelse på virksomhedens lønsomhed. En for høj working capital vil sænke afkastningsgraden og have negativ indflydelse på værdiansættelsen af virksomheden. En reducering af working capital kan markant forbedre cash flow og pengebinding i virksomheden. Den frigjorte kapital kan anvendes til at nedbringe gælden, udbetales til investorerne eller geninvesteres til vækst i virksomheden. Med afsæt i ovenstående har Ernst & Young og Danske Bank i samarbejde gennemført en working capital management-undersøgelse i juni 2008. Målgruppen er de økonomi- eller treasuryansvarlige i Danmarks 500 største virksomheder. Formålet med denne undersøgelse er at få en status på danske virksomheders arbejde med working capital management, og hvilke udfordringer de møder på området, samt at identificere potentielle optimeringsområder inden for working capital management i Danmark. Besvarelserne giver et godt overblik over danske virksomheders fokus på og arbejde med working capital management. En særlig tak skal rettes til de virksomheder, der med deres besvarelse, kommentarer og indsigt har taget aktivt del i undersøgelsen. Simon Lajlev Larsen Senior Manager, Ernst & Young Advisory Services Peter Storgaard First Vice President & Head of Cash Management Denmark, Danske Bank 1 Forord 2 2 Indholdsfortegnelse 3 3 Resume og konklusioner 4 4 Generelt om working capital management 5 4.1 Placering af ansvar for working capital management 5 4.2 Fokus på working capital management 6 4.3 Rapportering og incitamentsstruktur baseret på working capital management 8 4.4 Working capital management performance 9 5 Working capital management nøgletal 11 5.1 Forhold mellem DSO og DPO 13 5.2 Optimering af DSO, DPO og DIO 14 6 De centrale processer 16 6.1 Debitorer 16 6.2 Kreditorer 22 6.3 Lager 27 7 Deltagende virksomheder 29 i samarbejde med Working capital = varedebitorer-varekreditorer+varelager Working Capital Working Capital

3 Resume og konklusioner 4 Generelt om working capital management Udgangspunktet for denne undersøgelse har været dels at undersøge status for danske virksomheders arbejde med working capital management, og hvilke udfordringer virksomhederne møder på dette område, dels at identificere potentielle optimeringsområder. En stor del af de deltagende virksomheder vurderer selv, at de ligger omkring gennemsnittet, når det kommer til performance inden for working capital management, og det efterlader et indtryk af, at virksomhederne ikke jævnligt udfører benchmarking og lignende inden for dette område. Til gengæld synes der at være stort fokus på optimering af working capital blandt de deltagende virksomheder, og en overvejende del svarer således, at dette indgår i virksomhedens formulerede målsætning og finansielle strategier. Dette kommer også til udtryk ved, at ca. halvdelen af virksomhederne svarer, at de arbejder efter en struktureret metode med optimering af working capital. Virksomheder, der arbejder efter en struktureret metode, har desuden generelt oplevet en bedre udvikling i working capital de sidste to år end dem, der ikke arbejder efter en struktureret metode. Adspurgt om hvor de mener, det største forbedringspotentiale ligger, svarer næsten halvdelen af virksomhederne, at det er inden for optimering af interne processer. Blandt andet forventer en stor del af virksomhederne at automatisere en række af deres processer fremover. Således forventes stigninger i anvendelsen af e-invoicing, både hvad angår virksomhedens egne fakturaer og dem, der modtages fra leverandører, elektronisk godkendelse af leverandørfakturaer samt elektronisk kontrol af leverandørfakturaer i forhold til ordre, rekvisition og varemodtagelse. Ligeledes forventes andelen af automatiske udligninger i økonomisystemet at øges. Endelig svarer en overvægt af respondenterne generelt, at mange vigtige processer inden for både debitor-, kreditor- og lagerstyring kan forbedres i deres virksomhed. Bevidstheden om potentialet og optimeringsmulighederne inden for working capital management er en god start for mange virksomheder, men en betingelse for at realisere potentialet og de forventede optimeringsmuligheder er ledelsens fastholdelse af fokus og vedvarende prioritering. Generelle erfaringer viser, at ansvaret bør placeres højt i virksomheden og give mulighed for at påvirke processer bredt i organisationen, f.eks. indkøb og salg. Alligevel har det vist sig, at det kun er godt en tredjedel af virksomhederne, der bruger aflønning og individuel målsætning for top management, mellemledere eller andre som redskab til en succesfuld optimering og fastholdelse af fokus. Undersøgelsen viser således, at working capital er et område, som de deltagende virksomheder har stort fokus på - et fokus, som også vil betyde en ændring af en række interne processer de næste år. Samtidig viser undersøgelsen dog, at mange virksomheder i praksis har svært ved at føre de gode intentioner ud i livet. Working capital management er således et område, som ved en målrettet indsats kan frigøre betydelig øjeblikkelig likviditet, men området kræver også konstant fokus for ikke at falde tilbage til de gamle rutiner med øget pengebinding som resultat. Det er derfor vigtigt, at de nye arbejdsprocesser forankres grundigt i virksomheden for at undgå sådanne tilbagefald. Dette kapitel fokuserer på, hvordan der på overordnet plan arbejdes med working capital management i de deltagende virksomheder. Mere specifikt ses det på placeringen af ansvaret for working capital management og fokus på working capital management i virksomheden, hvorvidt working capital management indgår i rapportering og aflønning, samt hvordan virksomhederne mener, at de klarer sig med hensyn til optimering af working capital. 4.1 Placering af ansvar for working capital management På spørgsmålet om hvor ejerskabet for working capital management primært er placeret, svarer ca. 60% af deltagerne i økonomifunktionen, 20% hos direktionen, mens de resterende 20% er spredt ud på de øvrige kategorier. Adspurgt om hvorvidt denne placering af ejerskab giver anledning til udfordringer med opbakning og fokus, svarer næsten halvdelen (46%), at dette er tilfældet i nogen eller høj grad. Der synes således at være plads til forbedringer på organisatorisk plan i forhold til arbejdet med working capital. Hvor ligger ejerskabet for working capital management primært? 60% 8% 20% 6% Bestyrelse Direktion Ejere Treasury Økonomi Ingen Andet Giver ejerskabets placering udfordringer i forhold til opbakning og fokus? Ja, i høj grad Ja, i nogen grad Kun i begrænset omfang En sammenholdelse af svarene indikerer ikke umiddelbart nogen sammenhæng mellem, hvor ejerskabet er placeret, og hvor store udfordringer det skaber. Generelt er erfaringerne dog, at ansvaret bør placeres så højt i organisationen, at der er mulighed for at påvirke processer bredt i organisationen, f.eks. indkøb og salg. Da størstedelen af respondenterne i undersøgelsen sidder inden for økonomifunktionen i deres virksomhed, er der således også en stor andel, som selv har ansvaret for working capital management, og som mener, at det giver anledning til udfordringer. 30% 26% 1 3 Nej 4 Working Capital Working Capital 5

4.2 Fokus på working capital management Optimering af working capital er generelt et område, som de deltagende virksomheder har stort fokus på. 79% af de adspurgte virksomheder svarer således, at dette område enten i høj eller nogen grad indgår i virksomhedens formulerede målsætning og finansielle strategier, mens kun 4% svarer, at det slet ikke er tilfældet. Ser vi på udviklingen i working capital de seneste 2 år, tegner der sig et billede af, at et flertal af virksomhederne har oplevet en enten neutral eller negativ udvikling. Der ses dog en sammenhæng mellem forbedring af working capital og struktureret tilgang til optimering. Virksomheder, der arbejder struktureret med working capital management, har således i højere grad end andre virksomheder reduceret deres working capital de sidste 2 år. I hvilken grad indgår optimering af working capital i virksomhedens formulerede målsætning og finansielle strategier? 17% 51% 4% 28% I høj grad I nogen grad I ringe grad Slet ikke Der er dog ikke nogen tendens til, at virksomheder, der har optimering af working capital i deres målsætning, i højere grad end andre virksomheder mener, at de udnytter det fulde potentiale for optimering af working capital. Det høje fokus på working capital management afspejler sig også i, at næsten halvdelen (46%) af de adspurgte virksomheder svarer, at de arbejder efter en struktureret metode med optimering af working capital. Arbejdes der efter en struktureret metode med optimering af working capital? 46% 4% 4% 46% Ikke relevant Ja Nej Sammenholdes de to ovenstående spørgsmål, ses desuden ikke overraskende, at der er en tendens til, at virksomheder, der har optimering af working capital i deres målsætning, i højere grad arbejder efter en struktureret metode med dette. Er virksomhedens arbejdskapital blevet reduceret gennem de sidste 2 år? 14 12 10 8 6 4 2 0 Ja, meget Ja, men mindre Neutralt Lidt forværret Meget forværret Meget forværret Lidt forværret Neutralt Ja, men mindre Ja, meget Adspurgt om hvor virksomhederne mener, at det største forbedringspotentiale i forhold til working capital management ligger, svarer 43% af de deltagende virksomheder, at det skal findes i redesign og optimering af interne processer. Der synes således at være et ikke uvæsentligt optimeringspotentiale, hvis realiseringen er i virksomhedens egne hænder og ikke afhænger af forhandlinger med eksterne parter. Som vi skal se senere, har en lang række virksomheder også planer om at forbedre en række af disse interne processer inden for de næste 3 år. Hvor mener du, at der ligger det største forbedringspotentiale i forhold til working capital management? 43% 18% I efterlevelse af allerede eksisterende interne processer I optimering af kundebetingelser I optimering af lager I optimering af leverandørbetingelser I redesign og optimering af interne processer Arbejdes der efter struktureret metode med optimering af working capital? 6 Working Capital Working Capital 7

I mange situationer vil det også typisk være lettere for en virksomhed at optimere sine interne processer end at forbedre eksterne betalingsbetingelser, som bestemmes af både den relative forhandlingsposition med modparten, og hvad der er lokal kutyme på de enkelte markeder. Indgår working capital management som en del af individuelle mål og/eller aflønning for virksomhedens ledelse og medarbejdere? 10% 13% 4.3 Rapportering og incitamentsstruktur baseret på working capital management En anden måde at måle, hvor stort fokus der er på working capital management i virksomhederne, er ved at se på, i hvor høj grad det indgår i ledelsesrapporteringen. Her svarer langt den overvejende del af virksomhederne (71%), at formidling af nøgledata og -tal for working capital indgår struktureret i ledelsesdialog i nogen eller høj grad, mens kun 6% siger, at det slet ikke er tilfældet. 56% 15% 6% Ja, for top management Ja, mellemledere Ja, andre Nej Indgår formidling af nøgledata og -tal for working capital struktureret i ledelsesdialog (direktionsmøder, regnskabsmøder etc.?) 21% 6% 36% Ja, i høj grad Ja, i nogen grad Kun i begrænset omfang Nej Sammenholdes de to ovenstående spørgsmål med spørgsmålet om, hvorvidt optimering af working capital indgår i virksomhedens formulerede målsætning og finansielle strategier, ses det, at der er positive sammenhænge imellem dem. Virksomheder, for hvem working capital management indgår i målsætningen, bruger således i højere grad working capital nøgledata og -tal i ledelsesdialogen samt som grundlag for mål og aflønning af medarbejdere end andre virksomheder. Ligeledes er der en tendens til, at de virksomheder, hvor topledelsens aflønning afhænger af udviklingen i working capital, i højere grad arbejder struktureret med working capital management. Det er dog blandt de responderende virksomheder ikke muligt at se en entydig sammenhæng mellem udviklingen i working capital de seneste 2 år, og hvorvidt aflønningen afhænger deraf. 35% Ser vi derimod på, hvorvidt working capital management indgår som en del af individuelle mål og/eller aflønning for virksomhedens ledelse og medarbejdere, får vi et andet billede. Her er det kun godt en tredjedel, der har svaret, at dette er tilfældet for enten top management, mellemledere eller andre, mens 56% har svaret, at det slet ikke forekommer. Vores erfaringer siger, at en succesfuld optimering og fastholdelse af forbedringer kræver et vedvarende fokus fra de involverede ledere og medarbejdere. Måling og/eller aflønning kan være et effektivt værktøj i den forbindelse. 4.4 Working capital management performance I undersøgelsen blev virksomhederne desuden bedt om at tage stilling til, hvordan de mener, de klarer sig med hensyn til optimering af working capital både i forhold til det potentiale, de mener, der eksisterer for deres virksomhed, samt i forhold til andre sammenlignelige virksomheder. Som det fremgår af de to nedenstående figurer, mener hovedparten af virksomhederne, at de ligger nogenlunde gennemsnitligt, uanset hvilket af de to referencepunkter der anvendes. I begge tilfælde er andelen af virksomheder, som mener, de ligger henholdsvis over og under gennemsnittet, desuden omtrent lige store. 8 Working Capital Working Capital 9

5 Working capital management nøgletal Angiv, hvor din virksomhed ligger i forhold til en optimal udnyttelse af det working capital optimeringspotentiale, der er for virksomheden på en skala fra 1-5, hvor fem er bedst Dette kapitel belyser, hvordan de deltagende virksomheders performance er inden for en række gængse nøgletal vedrørende working capital, nemlig days of sales outstanding (DSO), days of payables outstanding (DPO), days of inventory outstanding (DIO) og cash-to-cash (C2C). 15% 4% 19% 2 3 4 Af nedenstående figur ses det, at godt halvdelen (5) af de responderende virksomheder har en DSO på 31-60 dage, mens de resterende fordeler sig nogenlunde jævnt over og under dette. Dette billede stemmer meget godt overens med de generelle betalingsbetingelser i Danmark med løbende måned plus 30 dage. 6 5 Hvor mange dage skønner du, at jeres DSO er? Hvor mange dage skønner du, at jeres DPO er? Hvordan opfatter du din virksomheds performance inden for working capital management i forhold til sammenlignelige virksomheder? 26% 7% 13% 24% 5% 0% 33% 0-14 15-30 31-45 17% 6% 21% Vi er best in class Vi er bedre end gennemsnittet 17% 35% 36% 45-60 61-90 > 90 Vi ligger på gennemsnittet 5 Vi ligger lidt under gennemsnittet Vi er meget dårligere end gennemsnittet Den store andel af virksomheder, som vurderer, at de ligger omkring gennemsnittet, kunne være et udtryk for, at mange af virksomhederne ikke har noget klart billede af, hvordan de klarer sig, og ikke jævnligt udfører benchmarking og lignende inden for området. Tilsvarende for DPO ses det, at 60% af de deltagende virksomheder har en DPO på 31-60 dage. Her har godt en tredjedel (35%) dog en DPO på 30 dage eller under, mens kun 5% har en DPO over 61 dage. Det skal dog bemærkes, at DPO her er beregnet på baggrund af omsætning og ikke vareforbrug. Dette kan medføre visse skævvridninger virksomhederne imellem. F.eks. vil servicevirksomheder typisk få en relativt lavere DPO på denne måde, idet disse virksomheder ofte har en lavere andel af vareforbrug end andre virksomheder og derfor ville have en højere DPO, hvis den i stedet blev beregnet på baggrund af vareforbrug. Ligeledes kan bemærkes, at en virksomheds DSO og DPO typisk vil afhænge af, hvilke markeder den opererer i. Således er de typiske betalingsfrister i Skandinavien kortere end i Sydeuropa. På lagersiden er der derimod forholdsvis stor spredning. Her er besvarelserne nogenlunde jævnt fordelt ud over de forskellige intervaller. Dette skyldes, at DIO i modsætning til DSO og DPO ikke i samme grad er afhængig af landespecifikke kutymer. De meget forskellige brancher og forretningsmodeller, som de deltagende virksomheder opererer efter, afspejles derfor i en meget spredt DIO. 10 Working Capital Working Capital 11

Hvor mange dage skønner du, at jeres DIO er? 24% 16% 8% 25% 16% 0-14 15-30 31-45 45-60 61-90 > 90 C2C. Beregnet på grundlag af DSO, DPO og DIO 2 DSO = (Tilgodehavende fra salg/salg i perioden) * antal dage i perioden. 3 DPO = (Leverandørgæld/salg i perioden) * antal dage i perioden. 4 DIO = (Lagerbeholdning/salg i perioden) * antal dage i perioden 24% 26% 8% 5% 8% 18% < 0 0-14 15-30 31-45 46-60 61-90 > 90 5.1 Forhold mellem DSO og DPO Niveauet for leverandørgæld og tilgodehavender hos kunder vil i et vist omfang afhænge af de kulturbestemte betalingsbetingelser. Men selvom betalingsfristerne kan forklare niveauet for debitorog kreditorbindingerne, kan de ikke forklare forskellen mellem de to. Så længe debitorer og kreditorer i lige høj grad er lokale, burde de to tal følges ad. Forholdet mellem virksomhedens DSO og DPO siger, i hvor høj grad virksomheden er i stand til at indkræve penge fra sine debitorer hurtigere, end den selv betaler sine kreditorer. Af de deltagende virksomheder har næsten en tredjedel (31%) en DPO, der er større end DSO en. Derimod har 10% en DSO, der er hele 30-60 dage større end DPO en. Dette forhold ses også på nedenstående figur, hvor størstedelen af virksomhederne ligger under linjen og således har en større DSO end DPO. Gennemsnittet for de deltagende virksomheder er desuden indtegnet på figuren, og som det ses, svarer det stort set overens med gennemsnittet for de 1.000 største europæiske virksomheder. 5 Cash-to-Cash = DSO+ DIO - DPO. DSO-DPO 80 Ser vi på den samlede working capitals nettopåvirkning, cash to cash cycle (C2C), er der også her stor spredning mellem svarene. 8% af virksomhederne har en negativ C2C, mens den for næsten en fjerdedel (24%) er over 90 dage. Disse store forskelle skyldes igen de forskellige brancher og forretningsmodeller. Også forholdet mellem virksomhedernes DSO og DPO har stor indflydelse på deres C2C, som vi skal se i det følgende afsnit. PDO 70 60 50 40 30 20 Eksempel: Hvor mange dage skal jeg forbedre min virksomheds C2C for at frigøre samme likviditet som et års påvirkning fra driften? 10 0 110 120 DSO Den gennemsnitlige overskudsgrad for top 500 danske virksomheder er 6,9%. En virksomhed, der har en overskudsgrad på 6,9%, kan ved at reducere sin C2C med 25 dage generere samme likviditet, som skabes på et år gennem driften. Individuelle besvarelser Besvarelser gennemsnit Europa top 1000 - Gennemsnit DSO og DPO lige store 12 Working Capital Working Capital 13

På spørgsmålet om hvorvidt virksomhederne arbejder aktivt med forholdet mellem DSO og DPO, svarer hele 77%, at dette er tilfældet enten generelt eller på enkelte markeder. Der eksisterer i min virksomhed tilstrækkelige politikker og forretningsgange til at optimere DSO? Politikker og forretningsgange vedrørende DSO efterleves altid i praksis? Arbejdes der i virksomheden aktivt med forholdet mellem DSO og DPO? 31% 25% 4 Ja, både generelt og på de enkelte markeder Ja, men kun på et generelt niveau Nej Sammenholdes dette med det faktiske forhold mellem DSO og DPO, tegner der sig dog ikke noget billede af, at virksomheder, der arbejder aktivt på dette forhold også performer bedre. Dette kunne tyde på, at det er vanskeligt for virksomhederne at få udbytte af deres optimeringstiltag. 19% 15% 10% 8% 48% Der eksisterer tilstrækkelige politikker og forretningsgange til at optimere DPO i min virksomhed? 23% 4% 17% 23% 19% 10% 8% 40% Politikker og forretningsgange vedrørende DPO efterleves i praksis? 26% 15% Enig Delvis enig Hverken enig eller uenig Delvis uenig Uenig 5.2 Optimering af DSO, DPO og DIO Virksomhederne har i undersøgelsen svaret på, i hvor høj grad der findes politikker og forretningsgange til at optimere henholdsvis DSO, DPO og DIO, samt hvorvidt disse politikker og forretningsgange overholdes. For både DSO, DPO og DIO er der høj overensstemmelse mellem besvarelserne til de to spørgsmål. I jo højere grad politikker og forretningsgange eksisterer og er nedfældet skriftligt, desto større sandsynlighed er der således for, at de også efterleves i praksis. Desuden kan det generelt siges, at der blandt de deltagende virksomheder i højere grad eksisterer politikker og forretningsgange for DSO og DPO end for DIO. Andelen, der svarer Enig eller Delvis enig til, at der eksisterer politikker og forretningsgange, er således hhv. 56% og 58% for DSO og DPO, mens den tilsvarende andel for DIO er 40%. Det kunne således tyde på, at der blandt virksomhederne er større fokus på at optimere DSO og DPO end DIO. 15% 41% Der eksisterer tilstrækkelige politikker og forretningsgange til at optimere DIO i min virksomhed 1 1 17% 40% Politikker og forretningsgange vedrørende DIO efterleves i praksis? 9% 1 19% 21% 30% 28% 29% 28% 14 Working Capital Working Capital 15

6 De centrale processer Som nævnt i afsnit 4.2 mener den største andel af de deltagende virksomheder, at det største potentiale inden for forbedring af working capital ligger i optimering af interne processer. I dette kapitel vil vi se mere specifikt på, hvilke processer det drejer sig om, og hvor virksomhederne vil fokusere deres indsats i den nærmeste fremtid. Kapitlet er opdelt i tre afsnit, hvor vi ser nærmere på virksomhedens arbejde med henholdsvis debitorer, kreditorer og lager. I hvert af disse afsnit belyses først nogle generelle forhold for det enkelte område, hvorefter fokus rettes mod de værktøjer, der anvendes i dag, og hvilke der forventes anvendt om 3 år. 6.1 Debitorer Der er 38% af respondenterne, som har svaret, at deres standard betalingsbetingelser er 31-60 dage (fakturadato til forfaldsdato). Det hænger godt sammen med besvarelserne for skønnet DSO (jævnfør kapitel 5), hvor ca. halvdelen af respondenterne (5) har svaret, at de skønner, deres DSO ligger mellem 31-60 dage, bortset fra at man ville forvente, at faktisk DSO oversteg standard betalingsbetingelser på grund af overforfaldne debitorer. Hvad er jeres standard betalingsbetingelser for kunder, dvs. hvor mange dage går der fra fakturadato til forfaldsdato? 6% 6% 15% 8% 27% 0-14 dage 15-30 dage 31-45 dage Mere end 60 dage Ingen standarder Andet Ud fra nedenstående fordeling af besvarelser kan det observeres, at ca. en tredjedel (27%) af de deltagende virksomheder ikke arbejder med automatiske udligninger. Derudover er der en relativt bred spredning i, hvor mange procent af de adspurgte virksomheders indbetalinger, der kan udlignes automatisk i økonomisystemet. Generelt kan man konkludere, at der er mulighed for forbedring inden for dette område, hvilket de deltagende virksomheder også er klar over. 85% af virksomhederne mener nemlig, at andelen af automatisk udlignede kundeindbetalinger kan øges. Hvor mange procent af jeres kunders indbetalinger modtages og udlignes automatisk i økonomisystemet? 27% 10% 6% 3 23% 1-25 pct. 26-50 pct. 51-75 pct. 76-100 pct. Ingen automatiske udligninger Kan denne andel øges? % 100 6.1.1 Fakturering På spørgsmålet om hvor længe der går, fra varen/ydelsen leveres, til den faktureres, har 1/3 svaret, at det sker samme dag, 4, at det sker inden for en uge, mens 19% siger, at det tager mere end 7 dage. 80 60 40 20 0 Nej Ja 13% 25% 46-60 dage Sammenholdes det med virksomhedernes årlige antal af fakturaer, tegner der sig ikke noget billede af, at virksomheder, der har flere fakturaer, generelt er hurtigere til at sende dem ud. Netop disse virksomheder burde have størst interesse i at standardisere processen og dermed nedbringe ekspeditionstider, idet de udover working capital optimeringspotentialet også alt andet lige vil have et større potentiale for at realisere omkostningsbesparelser for processen. 38% af virksomhederne angiver, at 2-10% af fakturamassen kræver individuel håndtering på grund af fejl i enten faktura eller grundlaget for fakturaen. Dette virker umiddelbart som en høj andel. Desuden kan det bemærkes, at hele 29% har svaret, at de ikke kender denne andel. Det kunne tyde på, at det er et område, som ikke har det store fokus i mange virksomheder, hvilket forstærkes af, at 57% af respondenterne mener, at denne andel kan nedbringes. 16 Working Capital Working Capital 17

Hvor mange procent af den samlede fakturamasse kræver individuel håndtering pga. fejl på faktura eller fejl i grundlaget for fakturaen? 29% 33% 0-1 % 2-5 % 6-10 % Kan fejlprocenten for udstedte fakturaer nedbringes? % 100 Nej 80 Ja 60 40 20 Hvornår igangsættes virksomhedens rykkerprocedure? 4% 4% 35% 8% 10% 1-2 dage efter forfald 3-7 dage efter forfald 8-20 dage efter forfald Mere end 20 dage efter forfald 39% Andet 19% 19% Der er en klar sammenhæng mellem besvarelsen af disse to spørgsmål. Langt størstedelen af dem, der har svaret enten 6-10% eller til andelen af individuelle håndteringer, mener, at det kan gøres bedre (hhv. 89% og 79%), hvorimod dette kun gælder 19% af dem, der svarede 0-1%. Sammenholdes andelen af fakturaer, der kræver individuel håndtering, med det årlige antal fakturaer, tegner der sig ikke nogen klar sammenhæng. Det kan undre, da virksomhederne med det største antal fakturaer ville opnå de største fordele ved en lavere andel af individuel håndtering. 0 Hvor stor en andel af jeres indbetalinger modtages først efter udsendelse af en eller f lere rykkere (i %)? 3% 39% 19% 0% 1% 2-5% 6-10% 11-25% > 25% Eksempel: Hvor mange fakturaer håndteres individuelt pga. fejl pr. dag? Den gennemsnitlige fejlprocent blandt deltagerne er 3,3%. Det gennemsnitlige årlige antal fakturaer blandt deltagerne er 984.000. Det betyder, at de deltagende virksomheder gennemsnitligt håndterer ca. 134 fakturaer individuelt pga. fejl pr. arbejdsdag. 6.1.2 Rykkerprocedure Hvad angår virksomhedernes rykkerprocedurer svarer 10%, at den sættes i gang 1-2 dage efter forfald, 39% svarer 3-7 dage efter forfald, mens 35% svarer 8-20 dage efter forfald. Hvad angår andelen af de samlede indbetalinger, som først modtages efter udsendelse af en eller flere rykkere, svarer 30% 0 eller 1%, 39% svarer 2-5%, mens 28% svarer 6% eller derover. Sammenholdes svarene på de to ovenstående spørgsmål, tegner der sig ikke et billede af, at virksomheder, som har en større andel af kunder, der først betaler efter en eller flere rykkere, generelt sætter rykkerproceduren i gang tidligere. Dette er noget overraskende, da netop disse virksomheder ville have størst glæde af en hurtig og effektiv rykkerprocedure. Det er vigtigt, at der for at nedbringe antallet af for sene betalinger gennemføres grundige analyser af baggrunden for at udsende rykkere. I mange tilfælde kan for sene indbetalinger skyldes ineffektive interne processer. F.eks. kan for sen betaling skyldes fejl i faktura eller fejl i levering. Hvis disse processer forbedres, opnår virksomheden derfor ikke alene en besparelse på den tid, der anvendes til at håndtere fejl, men også en positiv likviditetspåvirkning i form af flere rettidige indbetalinger. 18 Working Capital Working Capital 19

6.1.3 Debitorprocesser nu og om 3 år Alle tre værktøjer og metoder, som nævnes under spørgsmålet om ordrehåndtering, anvendes i dag rimelig bredt i de deltagende virksomheder (50-60%). Til gengæld virker det ikke som et område, virksomhederne forventer, der vil ske den store udvikling inden for i løbet af de næste tre år. Inden for debitorpolitikker bemærkes det, at der i løbet af de næste tre år forventes en stigning i aktiv forbedring af betalingsbetingelser i forhold til nuværende situation. Politikker Ordrehåndtering Anvendes kreditvurderingsværktøjer? Tilskønner I aktivt kunder til brug af kontantrabatter? Arbejdes der aktivt med forbedring af betalingsbetingelser? Aftales betalingsform (Indbetalingskort/Betalingsservice etc.) ved afgivelse af ordre? Er der central styring af betalingsbetingelser? Giver virksomhedens konkurrencesituation mulighed for at forbedre betalingsbetingelser? På rykker- og inkassodelen ses det, at de adspurgte virksomheder i løbet af de næste tre år forventer at arbejde yderligere med den proaktive kontakt til kunder i forbindelse med betalingsforfald og den segmenterede tilgang til anvendelse af rykkerværktøjer. Herudover er det værd at bemærke den stigning, der forventes inden for aflønning af sælgere i forhold til indbetaling. På trods af stigningen er niveauet på dette punkt dog stadig lavt. Desuden fremgår det, at under halvdelen af virksomhederne i dag samarbejder med et inkassofirma, og at den andel forventes uændret om tre år. Rykker og inkasso Tages der proaktivt kontakt til kunder før forfald, hvor der erfaringsmæssigt er problemer med betalingen? Afspejler niveauet af rykkergebyrer og renter omkostninger ved kapitalbinding og administrativt arbejde? Er der et struktureret samarbejde med et inkassofirma? Er sælgernes af lønning afhængig af indbetaling? Er der en systematisk segmenteret tilgang til anvendelse af rykkerværktøjer (brev, telefon, mail etc.)? For faktureringsprocesser forventes en markant udvikling inden for outsourcing af fakturering og/ eller opkrævning, hvor der i løbet af de næste tre år forventes en fordobling i forhold til den nuværende situation hos de adspurgte virksomheder, dog fra et lavt niveau. Tillige forventes et drastisk fald i brugen af papirfakturaer hos de adspurgte virksomheder om tre år i forhold til nuværende situation. Fakturering Er dele af processen for fakturering og/eller opkrævning outsourcet? Fremgår betalingsform af fakturaen? Fremgår forfaldsdato af fakturaen? Udsendes der papirfaktura? Kan antallet af kreditnotaer reduceres? Er der elektronisk genbrug af data fra ordre til fakturering? 20 Working Capital Working Capital 21

Hvad angår indbetalinger kan det bemærkes, at der kun forventes en mindre stigning i anvendelsen af automatisk afstemning af debitorer på trods af, at 85% svarede, at andelen af automatiske udligninger kan øges, og at hele 27% svarede, at de i dag slet ikke benytter dette. Indbetaling 53% af respondenterne har svaret, at standard betalingsbetingelser for indkøbsaftaler er 31-60 dage (fakturadato til forfaldsdato). Dette hænger godt sammen med besvarelserne for skønnet DPO (jævnfør afsnit 4.2), hvor ca. 60% har svaret, at de skønner, deres DPO ligger mellem 31-60 dage. Dermed kan man observere, at der generelt er en relativt god sammenhæng mellem antal DPO dage og standard betalingsbetingelser fra leverandører. Anvendes automatisk afstemning /udligning af debitorer? Anvendes automatisk træk (fx Betalingsservice)? Hvad er jeres standard betalingsbetingelser for indkøbsaftaler, dvs. hvor mange dage går der fra fakturadato til forfaldsdato? 13% 4% 13% 0% 40% 28% 0-14 dage 15-30 dage 31-45 dage 46-60 dage Mere end 60 dage Ingen standarder Andet 6.2 Kreditorer Af de adspurgte virksomheder er der 50%, der har svaret, at deres kreditorfakturaer godkendes til betaling inden for 3-7 dage, og 40%, der har svaret, at kreditorfakturaer godkendes til betaling inden for 8-20 dage. Samtidig mener 87% af de adspurgte, at det kan forbedres, og det vil sige, at der er en relativ stor spredning i antallet af dage, men at der samtidig er bred enighed om, at det kan forbedres. Sammenholdes svarene på disse to spørgsmål, kan vi se, at langt størstedelen (83%) af selv de virksomheder, som har svaret 3-7 dage, stadig mener, at dette kan forbedres. De deltagende virksomheder er således temmelig ambitiøse på dette punkt. Hvor lang tid tager det at få godkendt en faktura til betaling? 4% 4% 1-2 dage 3-7 dage Tror du, at processen kan forbedres? % 100 80 60 Nej Ja På spørgsmålet om hvilken dato, der i praksis anvendes som betalingsdato, svarer næsten halvdelen (47%) Forfaldsdato ifølge faktura, ca. 1/3 (3) svarer Kontraktuelt fastlagte betalingsbetingelser (uden hensyntagen til forfaldsdato på faktura), og 6% svarer Standard kreditorbetingelser ifølge økonomisystem (uden hensyntagen til kontraktlige betingelser). Tager betalingsdatoen ikke udgangspunkt i de kontraktlige betalingsbetingelser, er der risiko for, at betalinger sker for tidligt. Erfaringer viser, at mange virksomheder ikke til fulde udnytter de kredittider, de rent faktisk har aftalt med deres leverandører. Dette kan skyldes alt fra forkert indkodning af de aftalte betalingsbetingelser i virksomhedens økonomisystem til ren og skær bekvemmelighed i økonomiafdelingen, når leverandører betales for tidligt, fordi det passer med den periodiske betalingskørsel. Der er således potentiale for at frigive betydelig likviditet ved at udnytte de aftalte kredittider fuldt ud, uden at det kræver genforhandling med virksomhedens kreditorer. 40% 50% 8-20 dage Mere end 20 dage 40 20 0 22 Working Capital Working Capital 23

Af nedenstående figur ses det, at ca. en tredjedel betaler deres leverandørfakturaer efter forfaldsdato. Dette stemmer overens med den generelle udvikling og øgning i brugen af grace days. Hvornår betales faktuarer for leverandørerne? Gennemsnitlig besvarelse. 7% 9% 68% 15% Mere end 7 dage efter forfald 3-7 dage efter forfald Op till 2 dage efter forfald Ved forfald Før tid Politikker Er udvikling i DPO forankret i indkøbsfunktionen? Anvender I aktivt tilbudte kontantrabatter? Arbejder I aktivt med forbedring af betalingsbetingelser? Giver virksomhedens forhandlingsposition mulighed for at forbedre betalingsbetingelser fra leverandører? 6.2.1 Kreditorprocesser nu og om 3 år Af besvarelserne ses det, at en høj andel (67%) af virksomhederne mener, at de har mulighed for at forbedre betalingsbetingelserne både i dag og om tre år. Til gengæld vil andelen af virksomheder, som aktivt arbejder med det, øges fra 61% i dag til 7 om tre år. Erfaring viser, at det er vigtigt, at kreditbetingelser indgår i den samlede forhandling med leverandørerne og ikke som et særskilt element, idet kreditbetingelser skal ses i sammenhæng med priser og øvrige vilkår. Desuden ses en tydelig udvikling i andelen af virksomheder, hvor ansvaret for DPO ligger hos indkøbsfunktionen. Hvor det i dag gælder ca. 1/3 af virksomhederne, regner over halvdelen med, at det er tilfældet om tre år. Derudover kan det bemærkes, at hvor godt 40% svarer, at de i dag arbejder aktivt med kontantrabatter, forventer over 50% at gøre det om 3 år. Udnyttelse af kontantrabatter forudsætter en effektiv håndtering af leverandørfakturaer, og det er som tidligere nævnt et område, som størstedelen af de deltagende virksomheder vil arbejde med. Med hensyn til behandling af leverandørfakturaer er der inden for de næste tre år et tydeligt fokus på i højere grad at anvende e-invoicing, elektronisk godkendelse af faktura til betaling samt elektronisk kontrol af faktura i forhold til ordre, rekvisition og varemodtagelse. Behandling af leverandørfakturaer Anvendes e-invoicing? Godkendes fakturaen til betaling elektronisk? Kontrolleres fakturaen i forhold til ordre, rekvisition og varemodtagelse elektronisk? 24 Working Capital Working Capital 25

Hvad angår betalingshåndtering anvendes muligheden for at lægge fremtidige betalinger ind i bankens betalingssystem mere end dobbelt så meget som direct debit services. Inden for begge områder forventer virksomhederne en smule fremgang de næste 3 år. Niveauet for at lægge fremtidige betalinger ind i bankens system synes umiddelbart lavt. Dette kan dog skyldes, at virksomhedernes økonomisystemer er i stand til at håndtere fremtidige betalinger automatisk. Betalingshåndtering 6.3 Lager Ud fra nedenstående figurer kan man konkludere, at de adspurgte virksomheder håndterer deres lagerprocesser meget forskelligt. Både den tid, der går fra en vare bestilles, til den er på lager, og fra en salgsordre modtages, til varen leveres, varierer meget blandt de deltagende virksomheder. På trods af disse store forskelle er der dog bred enighed blandt de deltagende virksomheder om, at der er plads til forbedring på disse områder. Således svarer henholdsvis 73% og 67%, at de to processer kan forbedres. Anvendes direct debit (betalingsservice etc.), hvor det er muligt? Hvor lang tid går der i gennemsnit, fra I bestiller en vare, til I har den på lager? 5% 20% 0-3 dage Mere end 30 dage 1 3-7 dage Ingen standarder Benyttes mulighed for at lægge fremtidige betalinger ind i bankens betalingssystem? 1 9% 7-14 dage 14-30 dage Andet Af besvarelserne om udviklingen i indkøbsprocesser ses generelt, at der synes at være fokus på i fremtiden at sikre, at indkøb sker hos godkendte leverandører. Indkøbsprocesser Kan indkøb kun foretages hos godkendte leverandører? Anvendes indkøbsrekvisitioner? 21% Hvor lang tid går der i gennemsnit, fra en salgsordre modtages, til varen leveres til kunden? 17% 9% 9% 0-3 dage 3-7 dage 7-14 dage 14-30 dage Mere end 30 dage Ingen standarder Andet Har virksomheden en fælles indkøbsfunktion? 26 Working Capital Working Capital 27

7 Deltagende virksomheder 6.3.1 Lagerprocesser nu og om 3 år Nedenstående figur illustrerer, at der på alle de nævnte lagerprocesser forventes et øget fokus de kommende tre år. En stigning i de faste procedurer for reducering af stock-keeping unit i sortimentet ses som et øget fokus på, at kapitalbindingen i lageret sikrer den rette servicegrad både internt i forhold til produktionen og eksternt i forhold til kunderne. Erfaring viser, at der ikke i alle virksomheder arbejdes systematisk med processer for at fjerne ukurante varer fra lagret. Dette understøttes af nedenstående figur, hvor det ses, at kun ca. 50% i dag arbejder systematisk med ukurante varer. Ukurans influerer ofte på de fysiske lagerforhold og kan medføre problemer i forbindelse med værdiansættelse, styring og kvalitet. Det kan således undre, at der ikke i højere grad er fokus på dette. Lagerprocesser Er der faste processer for at reducere antallet af stock-keeping unit i jeres sortiment? Er der faste processer for at få ukurante varer fjernet fra jeres lager? Er varer inddelt i særlige indkøbskategorier? Findes der nogle former for vendor managed inventory systemer i jeres indkøb? Findes der faste regler for genkøbstidspunkter for hver vare? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 20% Der er god overensstemmelse mellem fordelingen af brancher i de 54 deltagende virksomheder i undersøgelsen og den generelle fordeling af virksomhederne i top 500. I overensstemmelse med den danske erhvervsstruktur udgør produktions- og handelsvirksomheder den største andel af deltagerne. Den lave andel af finansielle virksomheder skyldes fravalg af bankvirksomhed i undersøgelsen grundet disse virksomheders afvigende struktur for arbejdskapital. På den baggrund mener vi at have et godt repræsentativt udsnit af de 500 største danske virksomheder. Type virksomhed 24% 41% Andet (Transport, Medie) Offentlig virksomhed Finansiel virksomhed Servicevirksomhed Handelsvirksomhed Produktionsvirksomhed Omsætning < 1 mia 1-3 mia 3-5 mia 5-10 mia > 10 mia Fordelingen af de responderende virksomheder på omsætning svarer ligeledes til det generelle billede i top 500. Den udenlandske andel af omsætningen varierer blandt virksomhederne. 76-100% af omsætningen er udenlandsk hos ca. en tredjedel (29%), mens halvdelen af virksomhederne har en udenlandsk andel af omsætningen under 25%. Der synes dog ikke at være en tydelig sammenhæng mellem omsætningens sammensætning og besvarelserne på de enkelte spørgsmål i undersøgelsen. 8% 1 5 Udenlandsk andel af omsætning 29% 5 0-25% 26-50% 51-75% 76-100% 15% 4% 28 Working Capital Working Capital 29

Danske Bank A/S og Ernst & Young Statsautoriseret Revisionsaktieselskab ejer og har ansvaret for nærværende publikation. Publikationen omhandler konkrete emner og forhold, som er udvalgt af Danske Bank/Ernst & Young. Oplysningerne i publikationen tilsigter dog ikke at være fyldestgørende eller tilstrækkelige til, at en bruger kan træffe beslutninger om konkrete spørgsmål. Opmærksomheden henledes på, at oplysningerne kan være behæftet med fejl, ligesom gældende ret, praksis, kutymer og opfattelser ændrer sig over tid. Oplysningerne i publikationen udgør således ikke rådgivning til brugerne, og oplysningerne må ikke opfattes som juridisk, regnskabsmæssig, skattemæssig, finansiel eller kommerciel rådgivning. Publikationen har til formål at kommunikere generel information på udvalgte områder. Lovgivningens praktiske anvendelse og betydning kan dog variere fra sag til sag afhængigt af omstændighederne. Danske Bank/Ernst & Young fraråder, at brugerne baserer deres dispositioner i konkrete sager på oplysningerne, og Danske Bank/Ernst & Young påtager sig intet ansvar for tab eller skuffelser, som bruger må lide ved sådanne dispositioner. Brugere opfordres i stedet til at henvende sig til Danske Bank/Ernst & Young og opnå konkret rådgivning, inden der disponeres. Danske Bank/Ernst & Young garanterer ikke, at oplysningerne i publikationen er fuldstændige, korrekte eller til enhver tid opdaterede. Danske Bank/Ernst & Young fraskriver sig ansvaret for ethvert tab, skade eller skuffelse, som måtte opstå ved, at brugere handler i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller på anden måde i forbindelse med brugen af publikationen og dennes indhold. Dette gælder, uanset om tabet skyldes Danske Bank/Ernst & Young s uagtsomme handlinger eller undladelser. Såfremt Danske Bank/Ernst & Young uanset foranstående ansvarsfraskrivelse måtte ifalde ansvar over for brugerne af publikation, kan ansvaret dog aldrig omfatte indirekte tab. Ophavsretten til siderne og deres indhold tilkommer Danske Bank/Ernst & Young. Alle rettigheder forbeholdes. Det er således ikke tilladt at gengive eller distribuere nogen del af tekst eller grafik fra publikationen, det være sig elektronisk eller mekanisk, herunder ved fotokopiering, telefax, registrering, genindtastning eller ved brug af informationslagrings- eller genfindingssystem, uden forudgående udtrykkelig godkendelse af Danske Bank/Ernst & Young. 30 Working Capital Working Capital 31

xxxxx. 2008.09