På vej mod den adrætte, innovative og produktive virksomhed - En frontlinjeberetning Konkurrencekraft Adræt, innovativ og produktiv opfyldelse af kundernes behov Strategi og ledelse af processer (Vertikal interaktion) Videndeling og læring (Horisontal interaktion) Guide til implementering Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten i Danmark. Projektet er etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.
Sammenfatning En række danske virksomheder deltager i projektet Leanrejsen En guide til leanledelse, og de har på kort tid opnået solide resultater på bundlinjen ved at gøre deres virksomheder mere adrætte, innovative og produktive. Det er projektets mål at udvikle og teste en guide, som danske virksomheder kan anvende til at øge deres konkurrencekraft. Tænkningen bag guiden er samlet i en ledelsesmodel, der nok er født i en leankontekst, men som, vi mener, med fordel også kan ses som en mere generisk ledelsesmodel. Projektet er startet op i 2010 og løber til udgangen af 2014. Det gennemføres i et tæt samarbejde mellem de deltagende virksomheder og DI. Projektet er finansieret af Industriens Fond. I projektet er der udviklet følgende kerneelementer: Læringsmetoder En af forudsætningerne for at opnå en adræt, innovativ og produktiv virksomhed er, at ledere og medarbejdere i virksomheden har lært både at lære, dele viden og fastholde det lærte som udgangspunkt for ny læring. Der er til dette brug udviklet en standardiseret metode til at skabe læring i virksomhederne. Metoden benævnes læringscirklen. Læringscirklen er en fælles metode, som anvendes systematisk til implementering af de konkrete værktøjer, som ligeledes er udviklet i projektet. Implementeringsguide Projektet bygger på den antagelse, at muligheden for at udøve en konkret ledelsesadfærd er tæt forbundet med de fysiske rammer og de generelle vilkår, som ledelsen skal udøves under. Det er årsagen til, at modellen ikke blot indeholder en simpel implementeringsvejledning, men i høj grad stræber efter at skabe de bedst mulige rammer for at udøve ledelse, samt skabe det bedst mulige flow for produkter og serviceydelser. Der er til dette formål udviklet en omfattende guide til implementering af lean. Ledelsesmæssige erkendelser Der er undervejs i projektet opnået en række ledelsesmæssige erkendelser, som har vist sig afgørende for at få succes med lean og dermed med ledelsesmodellen. Projektet viser en tydelig sammenhæng mellem de økonomiske resultater, som de deltagende virksomheder har opnået, og ledelsens evne til at sætte klare mål og følge op på årsager til afvigelser fra målene. Ledelsen skal påtage sig ansvaret for at udpege, hvilke processer der skal arbejdes med og i hvilken rækkefølge. Vejen til gode resultater går via ledelsens fokus på gode processer. En stabil produktion og stabile resultater forudsætter, at bedste praksis indarbejdes overalt i virksomheden. Det betyder, at selvledelse må balanceres i forhold til den samlede fælles opbakning til det, der er anerkendt i virksomheden som den bedste praksis/bedste standard. Det er en erfaring i projektet, at en ønsket metode først bliver en del af daglig praksis, når ledelsen har en adfærd, som understøtter og motiverer til brug af den konkrete metode. Udvikling af de nødvendige kompetencer hos ledere og medarbejdere har været afgørende for den opnåede succes. Udgivet af DI Forfattere: Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet Jens Kristian Jørgensen, chefkonsulent Frits Nygaard og fagleder Christina Villefrance Møller
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 2 På vej mod den adrætte, innovative og produktive virksomhed - en frontlinjeberetning En række danske virksomheder har deltaget i projektet Leanrejsen En guide til leanledelse, og de har på kort tid opnået solide resultater på bundlinjen ved at gøre deres virksomheder mere adrætte, innovative og produktive. Det har de gjort ved a t koble udviklingen af deres forretningsprocesser stadig tættere op til virksomhedens strategi sideløbende med, at de har udviklet ledernes og medarbejdernes evne til at skabe løbende forbedringer. Formålet med denne artikel er at fortælle om den ledelsesmodel, der ligger til grund for projektet Leanrejsen En guide til leanledelse, og de ledelseserfaringer, der er opnået undervejs. I artiklen beskrives de vigtigste ledelsesmæssige færdigheder, som i projektet er fundet nødvendige for at realisere de resultater, som de deltagende virksomheder har opnået. Det er hensigten, at ledergrupperne i danske virksomheder skal kunne bruge artiklen som et væsentligt bidrag til en mere generel diskussion om, hvordan man kan styrke ledelseskraften og dermed virksomhedens konkurrenceevne. Projektet Leanrejsen En guide til leanledelse er finansieret af Industriens Fond og foregår i samarbejde mellem DI og en række danske virksomheder i perioden 2010-2015 Formålet med projektet Danske virksomheder oplever i stigende omfang uforudsigelighed i udviklingen af markeder og af kunders behov. Globaliseringen betyder bl.a., at virksomhederne er stillet over for et øget omkostningspres, mere komplekse forsyningskæder, krav om hurtigere levering, et stærkere konkurrencepres og et afledt behov for hurtigere produktudvikling. Projektet bygger på den antagelse, at virksomheder, der er adrætte, innovative og produktive, er godt rustede til at håndtere globaliseringens udfordringer og de muligheder, den skaber. En adræt virksomhed er kendetegnet ved at have en omstillingsevne, som gør, at den på kort tid kan reagere hensigtsmæssigt på ændringer i markedet, herunder ændrede kundebehov. Adræthed betyder, at virksomheden er gearet til eksempelvis hurtigt at flytte ressourcer fra et udviklingsprojekt til et andet, eller flytte ressourcer fra fremstillingen af et produkt til fremstillingen af et andet produkt. Underdirektør Michael Bjerre, Lemvigh-Müller: I de fire år, hvor vi har arbejdet med lean og procesforbedringer, har vi på vores centrallager i Kolding opnået en samlet effektivisering på mere end 60 pct. For at kunne omsætte ændrede markedsbehov til nye forretningsmuligheder og sikre effektive processer kræves desuden procesinnovation, hvor problemløsning og nytænkning foregår efter systematiske
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 3 og standardiserede metoder, der leder hen mod stadigt mere effektive og forbedrede processer. Endelig vil virksomhederne altid være underlagt et krav om løbende at kunne øge deres produktivitet, dvs. at øge deres evne til at producere mere med stadigt færre ressourcer. Med øget produktivitet har den enkelte virksomhed således mulighed for at genere et tilstrækkeligt økonomisk overskud, som er en forudsætning for at kunne sikre den fremtidige udvikling af virksomheden. COO Torben Madsen, SBS Friction: At rejse er at leve er vel det bedst beskrivende udtryk for projektet Leanrejsen. Rejsen mod en lean kultur er en radikal ændring i organisationens måde at leve på, hvor kunder, ledelse og processer sættes i et nyt perspektiv. 1. Ledelsesmodellen Målet med ledelsesmodellen er at opnå en bedre konkurrencekraft, og midlet til dette er at skabe en adræt, innovativ og produktiv virksomhed. Ledelsesmodellen beskriver de kompetencer, som er nødvendige i organisationen for at kunne levere en sådan adræt, innovativ og produktiv opfyldelse af kundernes behov. Vi har i projektet afdækket to afgørende ledelsesmæssige discipliner, som er nødvendige for at få succes med modellen. De to discipliner er: Strategi og ledelse af processer Videndeling og organisatorisk læring Ledelsesmodellen (Figur 1) er illustreret som et hus, hvor de to ledelsesmæssige discipliner som de bærende elementer udgør søjlerne i huset. Figur 1. Ledelsesmodellen er en ramme for virksomhedens arbejde med at skabe ledelseskraft og dermed øget konkurrencekraft. Den venstre søjle repræsenterer den vertikale interaktion i hierarkiet. Den højre søjle repræsenterer den horisontale interaktion på tværs af organisationens siloer.
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 4 Vi har for hver af de to ledelsesdiscipliner, der udgør søjlerne i huset, valgt nogle ledelsesmæssige nedslagspunkter, som vi i projektet har fundet har været af afgørende betydning for de resultater, som virksomhederne har opnået i forbindelse med projektet. Nedslagspunkterne er beskrevet i afsnit 2 og 3 nedenfor. I praksis vil der være en tæt interageren mellem de to ledelsesdiscipliner. Den konkrete vejledning til at implementere lean udgør husets fundament. DI har udarbejdet en række hæfter, hvor leanimplementeringen er udførligt beskrevet. Projektet har fra starten bygget på den antagelse, at man kun kan skabe en kultur, der er kendetegnet ved læring og løbende forbedringer, hvis der samtidig skabes et solidt fundament af viden om processer i organisationen. Det er denne helt grundlæggende tese, som ligger bag udviklingen af det omfattende materiale, der findes i Guide til implementering. Fundamentet Guide til implementering indeholder fem faser, som introduceres kort i afsnit 4 nedenfor. Adm. dir. Marie-Louise Bjerg, Mountain Top: Leanrejsen er en afgørende faktor for, at Mountain Top har opnået og vedligeholdt sin TS16949-certificering. Vi bliver beundret og rost for vores lean manufacturing af kunderne (bilproducenterne) ved deres audit og besøg. COO Torben Madsen, SBS Friction: Produktiviteten er over de sidste 2-3 år steget med 30 pct., og vi forventer fortsat pæne stigninger de kommende år. 2. Strategi og ledelse af processer Den første søjle i ledelsesmodellen illustrerer ledelsens kobling af strategien til løbende forbedringer af virksomhedernes processer. Ledelsens engagement og ejerskab er det afgørende brændstof i modellen. Søjlen vil endvidere på mange måder lægge arm med den selvledelse, som er ledelsespraksis i en række virksomheder. Strategien sætter retningen daglig ledelse skaber sammenhæng Projektet har vist, at det er afgørende for eksekveringen af virksomhedens strategi, at ledelsen er aktiv og synlig, både når der skal sættes mål, og når der skal følges op på de opnåede resultater. I forbindelse med eksekveringen er det væsentligt, at ledelsen prioriterer, hvilke processer der skal forbedres og i hvilken rækkefølge, for at virksomheden kan nå sine forretningsmæssige mål. Ved at nedbryde og udrulle strategien og koble den til konkrete indsatsområder opnås der det, at ledere og medarbejdere kan se en klar sammenhæng mellem deres daglige arbejde og virksomhedens strategi. Herved sikres det, at hele organisationen samler sig om at løse de opgaver, som bidrager til at nå de forretningsmæssige mål. Drivkraften ligger i, at ledelsen vedholdende sætter fokus og følger op på de afgørende indsatsområder. Sæt mål, følg op og tag ejerskab for processerne Det er af afgørende betydning, at ledelsen tager ejerskab for virksomhedens processer. Projektet viser således, at der er en tydelig
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 5 sammenhæng mellem de økonomiske resultater, de deltagende virksomheder har opnået, og ledelsens evne til at sætte klare mål og følge op på de procesmæssige årsager til afvigelser fra målene. Ledelsen skaber med andre ord konkurrencekraft gennem et vedholdende og systematisk arbejde med at udvikle processerne i virksomheden. Det gælder såvel forretningsgange i administrationen som på fabriksgulvet. Derfor er processer en fælles opgave for hele virksomhedens ledelse. Fokus på resultater vs. fokus på processer Lad os slå fast, at fokus på resultater altid vil være centralt. Det er dog en afgørende tænkning i modellen, at gode processer er en forudsætning for at opnå gode og stabile resultater. Vejen til gode resultater går derfor via ledelsens fokus på at skabe gode processer. I begge figurer nedenfor tages udgangspunkt i en proces, som skal forbedres. I figuren til højre skabes holdbare resultater gennem ledelsens målrettede fokus på etablering af stabile processer. I figuren til venstre vil virksomheden nok nå sine resultatmål, da ledelsen har fokus på dette, men man vil ikke opnå stabile processer. Den dobbelte pil viser, hvordan processtabiliteten vil variere og afhænge af, hvordan de konkrete medarbejdere udfører arbejdsopgaven. Det manglende procesfokus i den sidste situation vil ofte medføre øgede omkostninger på grund af procesvariationer (det kan være fejlretninger, øget overarbejde mv.) og samtidig ofte resultere i en dårligere servicering af virksomhedens kunder. Adm. dir. Marie-Louise Bjerg, Mountain Top: Produktiviteten er steget med 30 pct. Måler resultater med nøgletal (har vi nået målene) Heltene er "brandslukkere" Dygtige medarbejdere er produktive Stabiliteten i processerne er typisk personafhængig Måler på procesindikatorer (fungerer maskinrummet som forventet) Heltene finder afvigelser, lederne reagerer Dygtige medarbejdere forbedrer metoderne Stabiliteten i processerne er et resultat af, at alle følger samme arbejdsprocedurer Ledelsesmæssig adræthed Projektet har vist, at standardiserede metoder giver en effektiv anvendelse af ressourcerne, hvilket imidlertid skal afvejes i forhold til den adræthed, ledelsen har behov for til hurtig tilpasning til nye muligheder. Dette forhold er et paradoks, da arbejdet med faste standarder ikke må stille sig i vejen for en nødvendig fornyelse.
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 6 En kultur, der anerkender og belønner skabelsen af en bedste praksis, som efterfølgende omsættes til en standard, kan indebære en risiko for, at ledere og medarbejdere bliver mindre adrætte i en konkret situation, hvor en hurtig reaktion er afgørende. Der kræves derfor en ledelse, der er i stand til både at lede standardiserede processer, og som samtidig kan udvikle den omstillingsparathed, der er nødvendig for, at virksomheden effektivt kan reagere på forstyrrelser både eksternt og internt. Individuel metodefrihed vs. fælles rammer Brug af forskellige metoder til frembringelse af samme produkt vil ofte give produkter af svingende kvalitet og øgede omkostninger for virksomheden. Problemet ligger i, at de forskellige metoder og løsninger, der tilvejebringes af medarbejderne, ikke er lige effektive og formentlig resulterer i varierende kvalitet. Modellen bygger på, at ledelse og medarbejdere i fællesskab udvikler fælles rammer og metoder, hvorefter metodefriheden ophører, og alle følger de nye fælles spilleregler. Det kan medføre en konflikt på virksomheder med udstrakt brug af selvledelse, hvor den enkelte medarbejder ud fra en række overordnede principper, som er udstukket af ledelsen, selv efterfølgende kan vælge en løsning på en given arbejdsopgave. Adm. dir. Marie-Louise Bjerg, Mountain Top: Leanrejsen har ændret kulturen i virksomheden, hvor løbende forbedring af processer er i højsæde. Placering af skyld er underordnet. Forskellen på resultatnøgletal og procesnøgletal Erfaringerne fra projektet viser, at det ofte er svært for ledere og medarbejdere at skelne mellem procesnøgletal og resultatnøgletal (KPI). Resultatnøgletal (KPI er) bruges til at sætte mål og til at vise, om virksomheden når sine mål. Disse nøgletal leveres normalt bagudrettet af økonomiafdelingen og vil derfor ofte være historiske. Desuden forklarer resultatnøgletal normalt ikke noget om, hvorfor resultaterne blev, som de gjorde. Procesnøgletal derimod leveres direkte fra kilden, dvs. den konkrete proces. Hvis ledelsen skal kunne reagere hurtigt, har den brug for et tidsaktuelt varsel om eventuelle afvigelser. Det kan de få ved at følge op på nøgletal, der viser processens tilstand her og nu. Procesnøgletal gør det tydeligt, hvor processen ikke leverer som forventet, f.eks. fordi der er akutte problemer med varekvaliteten, leverancer fra underleverandører eller andet. Dermed bliver lederen gjort opmærksom på, hvor opmærksomheden skal rettes her og nu for at sikre levering til kunden og for i sidste ende at kunne levere på resultatnøgletallene. Udvikling af ledere og medarbejderne Projektet har identificeret en række centrale ledelseskompetencer, som er afgørende for at få succes med modellen. Lederen skal både kunne sætte klare mål for organisationen, sikre opfølgning på disse
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 7 mål samtidig med, at han kan påtage sig rollen som coach og facilitator for sine medarbejdere, når man arbejder med konkret problemløsning. Lederen skal samtidig kunne lede standardiserede processer kombineret med evnen til at reagere adræt og innovativt på nye problemer og udfordringer. Det er en erfaring fra projektet, at mange ledere, og i et vist omfang også medarbejdere, har svært ved at leve op til de krav, som ledelsesmodellen stiller. En succesfuld implementering er derfor afhængig af, at ledelsen er bevist om, at ledere og medarbejdere har eller kan udvikle de nødvendige kompetencer for at kunne løfte opgaven. Det er uden for denne artikels rammer at beskrive uddannelse af ledere og medarbejdere i detaljer. Ledelse af konstante forandringer skab mening En organisation, der hele tiden arbejder på at forbedre sine kompetencer, er en organisation, som hele tiden arbejder under konstante forandringer. Der er med andre ord en risiko for, at organisationen på et tidspunkt brænder ud og taber pusten, hvis ikke ledelsen formår at skabe energi og tillid samt en ramme, der sikrer et mentalt overskud, og hvor konstante forandringer opleves som en normalitet. Det er derfor afgørende, at ledelsen er i stand til at sikre, at medarbejderne kan se den røde tråd, der giver sammenhæng og mening i arbejdet. COO Torben Madsen, SBS Friction: Siden starten på Leanrejsen er det lykkedes os at reducere vores leveringstid med mere end 66 pct. Det er en erfaring i projektet, at medarbejdernes tillid til ledelsen øges, når der er klare rammer for deres arbejde. Klare rammer betyder, at ledelsessystemet og beslutningsprocesserne skal være gennemskuelige. På den måde kan medarbejderne se, hvad de kan bidrage med. Er der derimod usikkerhed om ledelsens intentioner, vil medarbejderne i højere grad være tilbageholdende med at involvere sig i forbedringsaktiviteter. 3. Videndeling og organisatorisk læring Den anden søjle i ledelsesmodellen illustrerer, hvordan man ved at arbejde med videndeling og læring i virksomheden skaber en forbedringskultur. Forudsætningen for en vedvarende forbedring af en proces er, at man har en fælles opfattelse af, hvordan man for nuværende udfører opgaverne. Det er baggrunden for at lave standarder for de væsentlige processer i virksomheden. I bund og grund er der tale om, at man i fællesskab udvikler en bedste praksis for en given opgave. Organisatorisk læring og forbedringskultur Modellen bygger både på at skabe læring i organisationen og skabe en organisation, der har lært at lære. En organisation, hvor ny viden
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 8 bygger videre på allerede opnåede erfaringer, således at virksomhedens samlede kompetencer og færdigheder til stadighed øges. Organisatorisk læring er dermed et middel til at skabe en forbedringskultur i virksomheden. En forbedringskultur er kendetegnet ved sin evne til at fastholde opnåede forbedringer og udvikle processerne videre derfra. Problemløsning skaber læring standarder fastholder læringen Læringen i en forbedringskultur tager afsæt i viden om en proces nuværende tilstand. Organisationens læring i denne sammenhæng betragtes som lederes og medarbejderes evne til at blive bedre til at løse problemer og dermed forbedre virksomhedens processer. Lederen spiller en vigtig rolle som coach og facilitator i forbindelse med problemløsning. Ledere og medarbejdere bliver bedre og bedre til at løse problemer, når de sammen reflekterer over, hvad de har lært ved at løse en konkret problemstilling. Det betyder, at de lærer at lære. Kernen i fastholdelse af læring ligger i at få den dokumenteret og beskrevet som den adfærd, ledere og medarbejdere skal følge for at fastholde de fordele, der er opnået ved den nye læring i organisationen. I det daglige arbejde bidrager faste rutiner og gennemskuelige forretningsgange til at skabe en forudsigelig hverdag med overskud til at tage sig af løsning af nye problemstillinger samt uforudsigelige ad hoc-opgaver. Fra tavs viden til standarder Forudsigelige processer skaber forudsigelighed med hensyn til virksomhedens resultater, priser, kvaliteter og leveringer. Forudsigelighed forudsætter, at viden om processerne er transparente. Tavs viden er derimod en viden, der kun ligger hos enkelte (nøgle)- personer. Tavs viden har blandt andet den konsekvens, at virksomheden har større eller mindre huller i sin viden om de processer og metoder, der anvendes, og dermed risikerer resultater, priser, kvaliteter og leveringer at blive uensartede. Desuden besværliggøres oplæring af nye medarbejdere. Viden og læring fra ledere og medarbejdere skal derfor opsamles i nogle fælles standarder for arbejdsudførelsen. Dermed bliver viden om, hvad der virker og ikke virker i en konkret proces, tilgængelig for alle. Det betyder, at ledelsen kan sikre, at videre udvikling af processen sker på baggrund at den eksisterende viden. Problemer bør derfor løses på lavest mulige organisatoriske niveau, således at viden og læring om virksomhedens processer som udgangspunkt bygges op der, hvor den skal bruges. Derfor skal ledere og medarbejdere selv lære at løse problemer som en naturlig del af det daglige arbejde. Alternativet vil være ressourcekrævende specialistfunktioner, der nok har specialiseret viden, men som ikke er en del af den daglige arbejdsstyrke, og som heller ikke har det daglige driftsansvar. Projektet viser, at evnen til at fastholde en ny standard er en afgørende syretest på styrken af virksomhedens ledelseskraft.
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 9 Behov for videndeling på tværs af virksomheden Resultatoptimering i de enkelte afdelinger må ikke ske på bekostning af effektiviteten i den samlede værdikæde. Afdelinger, der gennemløbes af den samme proces, bør derfor også have fælles succesmål for processen. For lederen betyder det, at han eller hun skal være i stand til at facilitere deling af viden på tværs i organisationen. Medarbejderne har almindeligvis ikke overblik over det samlede procesflow. Kun når den enkelte medarbejders viden sættes sammen med informationer fra andre medarbejdere, kan der skabes et realistisk billede af den samlede situation. Først herefter er det muligt at komme med konkrete løsninger på specifikke problemer, hvor der både tages hensyn til virksomheden som helhed og til den enkelte afdeling. Den nye viden gøres til en fælles metode (standard), som fremadrettet anvendes af alle ved den konkrete opgave. Både ledere og medarbejdere skal have et særligt fokus på koblingspunkterne, som er de fælles berøringspunkter mellem to afdelinger, og hvor et ansvarsskift normalt finder sted, og dermed også det sted, hvor risikoen for, at noget falder ned mellem to stole, er høj. Ledernes adfærd kobles til metoder Ledelsens adfærd og handlinger bliver aflæst af medarbejderne, og det er derfor afgørende, at ledelsen aktivt udviser en adfærd og iværksætter handlinger, som understøtter og udvikler de metoder, der anvendes ved udførelsen af en arbejdsopgave. I modellen er ledelsesadfærden direkte integreret med de konkrete arbejdsmetoder. Det betyder, at der opstilles konkrete forventninger til lederens adfærd, og at det er afgørende, at ledelsen har en adfærd, der understøtter brugen af den valgte metode. Det er i figur 2 illustreret ved at binde to strenge (adfærd og metode) sammen i et DNA. Adfærd Strategi Målopfyldelse Metoder Figur 2. DI's lean-dna sammenbinder adfærd med metoder og drift med strategi
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 10 Styrken i bindingen mellem adfærd og metode er et udtryk for, i hvilket omfang det er muligt at fastholde de forbedringer, der er implementeret. Derudover illustrerer figuren, at bindingen mellem adfærd og metoder skal understøtte virksomhedens strategi og bidrage til opfyldelsen af de strategiske mål. Læringscirkler et læringsværktøj En læringscirkel er et læringsværktøj til at få metoder og adfærd til at smelte sammen. Det er dermed et værktøj/en metode, der har til formål at udvikle en adfærd hos ledere og medarbejdere, så opnåede procesforbedringer fastholdes. Virksomhedens ledelse skal selv lære at gennemføre en læringscirkel. Lederen opnår herigennem vigtige kompetencer til at lære at lede andres læreproces. Erfaringerne fra projektet har vist, at det kun er muligt at fastholde opnåede resultater ved hjælp af en konkret metode, når underviseren (leder eller specialist) har stor viden om både den konkrete metode og det generelle læringsværktøj, læringscirklen. Ledere og medarbejdere skal trænes systematisk i tre kompetenceniveauer: Kende, kunne og beherske. Det sidste niveau gør den enkelte i stand til at træne andre og dermed sprede kompetencerne ud i organisationen. Det har vist sig, at en stejl læringskurve opnås, når indlæringen sker i samarbejde med andre virksomheder eller med medarbejdere fra andre afdelinger. Dermed får de en forståelse for, hvordan værktøjer og metoder virker i en anden virksomheds processer end deres egen, og de bliver trænet i at formidle deres egen viden og erfaringer videre til andre. Underdirektør Michael Bjerre, Lemvigh-Müller: En unik læringscirkel-struktur, der klæder lederne på med faglig viden, og samtidig opbygger en sikkerhed i at gennemføre kaizenevents, og som samtidig danner et fagligt netværk på tværs af virksomhederne i læringscirklen. Teknisk direktør Lars Søberg, BROEN LAB: De etablerede læringscirkler og dermed implementeringskonceptet er genialt. Det sikrer først og fremmest, at BROEN LAB har formået at blive selvudviklende med eget personale, men samtidig er der etableret en læringscirkel med det formål at give uddannelse videre og også at etablere et netværk, hvor der dannes bæredygtige relationer med andre virksomheder omkring lean. De fem fodspor Det er muligt at se, om læring og fastholdelse af allerede udviklede metoder finder sted. Projektet har vist, at ledelsens og medarbejdernes adfærd afsætter fem fodspor som udtryk for, hvor dybt den ønskede adfærd stikker i organisationen. De fem fodspor er: 1. Synlighed det er synligt, at en ønsket metode anvendes 2. Opfølgning der er en opfølgning, som viser, når et problem er løst 3. Dokumentation systemer og dokumenter understøtter den ønskede adfærd 4. Medarbejderadfærd medarbejderadfærden understøtter den ønskede løsning 5. Lederadfærd lederens adfærd understøtter den ønskede løsning Projektet har desuden vist, at det er muligt at fastsætte en tærskelværdi for hvert af de fem fodspor. Tærskelværdierne for en given standard fortæller, i hvilken udstrækning det er muligt at fastholde standarden.
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 11 4. Guide til implementering Med projektet Leanrejsen En guide til leanledelse er der udviklet en vejledning til virksomheder, som ønsker at implementere en kultur, der er kendetegnet ved videndeling, læring og løbende forbedringer af virksomhedens processer. Ledelsens trinvise læring Implementeringen bygger på den grundlæggende hypotese, at den mest effektive læring sker gennem en trinvis udvikling af virksomhedens ledere og medarbejdere. Den trinvise læring har til formål at sikre, at organisationens læring sker i en bestemt takt og rækkefølge, der er afstemt efter virksomhedens behov og for at undgå huller i den videnopbygning, der finder sted. På det overordnede plan gennemløber virksomheden en udvikling i fem faser, hvor slutmålet er en virksomhed, der i højere grad kan agere adræt, innovativt og produktivt på forandringer. De enkelte faser er igen inddelt i en række trin. De fem faser er: Strategiudrulning Konvertering Stabilisering Organisering Kultur Leanrejsen Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Copy rights by DI Moderne ledelse Strategi nedbrydning I det følgende gives en kort beskrivelse af indholdet i de fem faser samt kernen i det, der er centralt for hver af faserne. Strategiudrulning - bind organisationen sammen Ledelsen skal sikre et tæt samspil mellem virksomhedens strategi og det daglige arbejde med forbedringer. Det er afgørende at fastholde et konstant fokus på de mål, der skal realiseres i strategien, og på at forbedre de processer, der skaber de ønskede mål. I fasen Strategiudrulning er der fokus på ledelsens rolle i forhold til at knytte virksomhedens strategi til forbedringen af processer. Den sikrer også, at ledelsen på alle niveauer følger op på afvigelser fra mål, ændringer i markedet og andre forhold, der hele tiden påvirker virksomhedens drift og udvikling.
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 12 Konvertering etablér den fysiske kontekst, etablér standarder I denne fase sætter ledelsen scenen ved at etablere den fysiske kontekst, der skal støtte det videre arbejde. Det sker ved at forbedre det fysiske flow i virksomhedens processer og etablere standarder for arbejdet. De anvendte metoder, værktøjer og rækkefølgen i konverteringsfasen sigter mod at skabe grundlaget for den højest mulige produktivitet i virksomheden. Med skabelsen af flow vil de fleste virksomheder opleve en betydelig stigning i produktiviteten, og entusiasmen vil være høj i denne fase af processen. Der etableres i denne fase standarder for vigtige processer, og organisationen skal både lære og forstå meningen med at følge en aftalt standard for arbejdets udførelse. Det vil for mange organisationer opleves som en meget stor forandring. Stabilisering træn lederadfærden Når scenen er sat i konverteringsfasen, skal ledelsen begynde at opøve nye kompetencer på adfærdsmæssige områder. Erfaringen viser, at de produktivitetsgevinster, som man netop har opnået i konverteringsfasen, kan sættes over styr på forbavsende kort tid. Stabiliseringsfasen er rettet mod de ledelsesmæssige kompetencer. Det er her, ledelsen for alvor gennem en ændret adfærd begynder at ændre kulturen i organisationen. Ledelsen skal lære, hvad det i praksis vil sige at lede processer, som er tæt knyttet op på at realisere opsatte resultatmål. Ledelsen vælger de processer, som skal forbedres, og medarbejderne bidrager til at finde, standardisere og indføre løsningerne. Viden om gode metoder og løsninger deles på tværs af organisationen. Succesen står og falder med, at ledelsen tager ansvar og ejerskab for processerne. Organisering på tværs af funktionsområder I takt med, at ledelsen i praksis har opnået tilstrækkelige færdigheder med at lede processer i eget område, vokser behovet for, at processerne på tværs af virksomhedens forskellige funktioner har samme mål. I fasen Stabilisering har de enkelte funktioner bidraget til stabilitet og korte reaktionstider for deres del af forretningsprocesserne. Når flere funktioner har gjort dette, kan de med fordel koble deres indbyrdes forretningsprocesser tættere sammen efter de samme principper som for processerne i funktionerne. Dette arbejde kan også udvides til de forretningsprocesser, som forbinder virksomheden til andre virksomheder, så disse processer får reduceret gennemløbstiden samt bliver mere stabile og fleksible.
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 13 Kultur I fasen Kultur er hele virksomheden koblet sammen, så læring om nye processer og metoder til forbedring deles på tværs i organisationen på en struktureret måde. De tværgående processer har korte gennemløbstider og er stabile. Enhver afvigelse er synlig, og alle reagerer på de afvigelser, der vedrører dem. Den fortsatte udvikling af virksomheden forudsætter, at ledelsen og medarbejderne har denne kultur som en fælles reference. For at sikre den langsigtede udvikling skal ledelsen etablere kendte veje for talentudvikling, så nye ledelseskandidater kan rekrutteres fra denne kultur. Udviklingen af talenter bør have så stort et omfang, at den til enhver tid kan dække virksomhedens egne behov på alle niveauer. Teknisk direktør Lars Søberg, BROEN LAB: Vi havde ikke nået det nuværende niveau for hverken produktivitet, lagerreduktion, gennemløbstider eller arbejdsmiljø, hvis vi var fortsat som planlagt i 2008. Leanrejsen har været en afgørende faktor for udvikling og fastholdelse af produktion i Assens. I denne artikel har vi gjort rede for den tænkning, der ligger bag vores arbejde med Leanrejsen. Tænkningen er repræsenteret ved leanledelseshuset, som vi ser som en ledelsesmodel. Leanledelseshuset giver virksomhederne en ramme for deres arbejde med at skabe en indre konkurrencekraft. Værktøjerne er udviklet og klar til brug Med Leanrejsen har vi udviklet en guide med metoder og konkrete værktøjer 1, som danske virksomheder frit kan anvende i deres arbejde med at skabe konkurrencekraft. I projektet har vi testet værktøjerne i en gruppe virksomheder. Værktøjerne er tilpasset såvel produktions- som administrative processer i både produktions- og servicevirksomheder. I værktøjerne har vi indbygget fem fodspor 2, der udtrykker, hvor dybt den ønskede adfærd stikker i organisationen og dermed, i hvilket omfang det er lykkedes at realisere det potentiale, som de implementerede værktøjer giver mulighed for. Værktøjerne er frit tilgængelige for alle. Ledelsen diskuterer sig til en forståelse Vi er opmærksomme på, at det kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvad det betyder at være adræt, innovativ og produktiv. Derfor ser vi det som væsentligt, at direktionen sætter ord på, hvilken værdi kunderne får opfyldt af virksomhedens ydelser, og hvorledes det giver mening i sammenhæng med virksomhedens mission og vision. Det er desuden vores ønske, at leanledelseshuset kan danne grundlag for en diskussion om, hvilken ledelsesadfærd, der kan fastholde udviklingen af virksomhedens konkurrencekraft. Det COO Torben Madsen, SBS Friction: Erfaringerne indtil nu er kun positive og ud over de målbare tal som kortere leverings- og gennemløbstider, mindre lagre, højere produktivitet og færre fejl er det hele holdnings- og kulturændringen i virksomheden, som er de bærende kræfter i fastholdelse og udvikling af leankulturen. Og ikke mindst erkendelsen at rejsen aldrig ender! 1 Se Leanrejsens hjemmeside: www.leanrejsen.dk 2 Offentliggjort i Hæfte 2 ifm. Produktivitetskonferencen i 2011.
LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 14 vil være en diskussion, der vil være med til, at ledelsen bliver samstemt i deres forståelse for den nødvendige lederadfærd. Det vil være en diskussion, som til stadighed er afhængig af de udfordringer, den enkelte virksomhed står overfor. Og da verden er i konstant forandring, vil det være en diskussion, der aldrig ender.