Ledelsesgrundlag 2010 1
Beredskab Plan og Udvikling Digitalisering og IT Projekt/Intern Udvikling HR og Personale Økonomi og Analyse Borgerservice Natur og Miljø Ejendom og Byggeri Jobcenter Handicap/Socialpsykiatri Dagtilbud/Uddannelse Familie Kultur og fritid Sundhed Pleje og Omsorg Introduktion Ledelsesgrundlaget i Odsherred Kommune er en fælles referenceramme, som formidler de strukturelle rammer for ledelse og hvilke værdier og pejlemærker for god ledelse og ledelsesudvikling, som Odsherred Kommune står for. Ledelsesgrundlaget er dynamisk det lægger op til en fortløbende udvikling af en sammenhængende og gensidig forståelse af ledelse gennem åben dialog om god ledelse og styrkede relationer mellem ledere fra top til bund og på tværs af organisationen. Dialog og relationer vil uvægerligt medføre en løbende revision af ledelsesgrundlaget. Derfor titlen Ledelsesgrundlag 2010. Ledelses- og mødestruktur 2.1 Odsherred Kommunes organisationsmodel DIREKTION Sekretariat Fagcentre Fællescentre 2.2 Ledelsesstruktur Odsherred Kommunes organisationsmodel opererer med tre ledelsesniveauer: Direktion, centre og afdelinger/institutioner. Direktion Direktionen består af kommunaldirektøren og 3 direktører. Direktionen har fælles sæde på Rådhuset i Højby. Direktionen har et tredelt ledelsesansvar Ansvar i forhold til det politiske system: Det er direktionens ansvar at sikre, at det politiske system ydes professionel betjening og rådgivning, og at der følges op på politiske mål og beslutninger. Den politiske sagsbehandling er helhedsorienteret og til enhver tid koordineret på tværs af fag- og fællescentre. 2
Ansvar i forhold til direktionsarbejdet: direktionen har det overordnede ansvar for organisationens strategiske udvikling og skal sikre koordination på tværs af centrene og fremme helhedstænkning, innovation og udvikling i kommunen. Strategiarbejdet vil udfolde sig gennem direktionens strategiplan, som sætter fokus på strategiske indsatsområder samt evaluering og opfølgning. Direktionen har ansvaret for den overordnede økonomiske styring samt for at understøtte en værdibaseret organisation og ledelse. Understøttelse af en fælles kultur og sammenhængskraft i organisationen er et direktionsanliggende. Projektarbejdsformen spiller en væsentlig rolle i dette arbejde. Direktionen bakker naturligt op om deltagelse i tværgående projektarbejde. Ansvar i forhold til ledelse af centerchefer er fordelt blandt direktørerne således, at de respektive direktører forestår et antal fagcentre og fællescentre. Kommunaldirektøren forestår et antal fællescentre. Direktørerne forestår den strategiske udvikling i og på tværs af centrenes virksomhed, herunder sikrer implementering af politisk/administrative beslutninger. Direktørerne er sparringspartnere i forhold til centercheferne og understøtter optimering af centrenes serviceydelser, faglig kvalitet, økonomistyring, personaleforhold og udvikling. Direktørerne indgår i en god og konstruktiv dialog med centercheferne om visioner, værdier, mål og evaluering, en proces som udmøntes i strategiaftaler. Direktørerne sikrer et udviklende og dynamisk arbejdsmiljø for cheferne og understøtter chefernes kompetenceudvikling. Centre Odsherred Kommunes organisationsmodel opererer med en centerstruktur, bestående af 10 fagcentre og 6 fællescentre. Fagcentrene løser driftsopgaverne i kommunen i selvstændige faglige områder. Fagcenterstrukturen er baseret på, at de respektive centres opgaveportefølje muliggør en helhedsorienteret, meningsfuld og effektiv opgavevaretagelse. Fagcentrene er som videncentre ansvarlige for løbende at tilegne sig og formidle ny viden på de respektive fagområder. Fællescentrenes opgave er, at understøtte og servicere direktionen og fagcentrene/ institutionerne. Det er en central opgave for fællescentrene at bidrage til den organisatoriske udviklingskraft. Fællescentrene udvikler i samarbejde med fagcentrene overordnede politikker og understøtter realiseringen af fastlagte mål og den fælles retning for Odsherred Kommune. Fællescentrene er som videncentre ansvarlige for løbende at tilegne sig og formidle ny viden på de respektive fagområder. Centrene ledes af en centerchef, som med reference til direktionen (repræsenteret ved en ressortdirektør), har ansvaret for centrets drift og faglige udvikling, herunder at centrets ydelser lever op til de politisk/administrative mål indenfor de givne økonomiske rammer. Centercheferne indgår strategiaftaler med direktionen med strategiske effektmål for udvikling af centrets virksomhed. Centerchefen indgår parallelt hermed strategiaftaler med de afdelings- og/eller institutionsledere, som organisatorisk er en del af centret. Centerchefen er endvidere ansvarlig for at understøtte direktionens betjening af de politiske udvalg. nes opgave er at udføre de konkrete ydelser for borgere/brugere med optimal faglige kvalitet indenfor de givne økonomiske rammer. ne er organisatorisk en del af et fagcenter og ledes af en institutionsleder. Institutionslederen er med reference til centerchefen ansvarlig for institutionens daglige drift og faglige kvalitet. Institutionslederne er del af centrets ledelsesgruppe. Institutionslederne har stort råderum til i dialog med brugerne at tilrettelægge den daglige drift inden for rammerne af de aftaler, som er indgået med centerchefen. Centrenes organisations- og ledelsesstruktur følger en af nedenstående modeller: Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Centerchef Centerchef Centerchef Centerchef Afdeling Teams Afdeling Teams Teams Teams 3
Centre uden tilknyttede decentrale enheder/institutioner struktureres med afdelinger og/eller teams. I centre med flere hovedfunktion, og hvor den faglige kompleksitet/specialisering taler herfor, etableres der afdelingslederfunktioner med delegeret faglig, personalemæssig og budgetmæssig ansvar. Ellers etableres der opgavedefinerede teams. Centre med tilknyttede decentrale enheder/institutioner struktureres i en central enhed med afdelinger/teams efter ovennævnte kriterier samt i et antal decentrale enheder/institutioner. De decentrale enheder/ ledes af en institutionsleder, som med reference til centerchefen er ansvarlig for institutionens drift og udvikling. Den decentrale enhed/institution struktureres med teams og/eller grupper. 2.3 Mødestruktur Niveau Direktion Centerchefer Institutions-/afdelingsledere Direktion Direktionen afholder ordinære direktionsmøder ugentligt og i øvrigt efter behov Centerchefer Direktion og centerchefer mødes månedligt og i øvrigt efter behov Chefer mødes på tværs efter behov og/eller i projektsammenhæng Institutions- /afdelingsledere Ledergruppen (Direktion, chefgruppe og afdelings- /institutionsledere) mødes hver anden måned, heraf 1 gang årligt på lederseminar og i øvrigt efter behov Deltager i ledelsesmøder i centerregi Afdelings-/institutionsledere mødes på tværs efter behov og/eller i projektsammenhæng 2.4 Ledernetværk Odsherred Kommune etablerer en række nye strategiske ledernetværk. Netværkene er sammensat på tværs af organisationen og diagonalt mellem ledelseshierarkier. Hensigten med denne struktur er at fremme den ledelsesmæssige sammenhængskraft i organisationen, skabe fora for dialog om ledelsesdisciplinen og involvering i forhold til udvikling af tværgående indsatsområder. I takt med at netværkene arbejder sammen om at løse konkrete opgaver vil man lære hinanden at kende og over tid udvikle relationer, som muliggør gensidig inspiration og sparring i forhold til deres daglige virke. Herudover er formålet at motivere og inspirere ledere i deres daglige virke samt tilbyde et rum til refleksion og kollegial sparring. Direktionen og fælles centre vil som sagt bruge ledernetværkene i forbindelse med udvikling og implementering af tværgående indsatsområder. Eksempelvis er ledernetværkene tiltænkt en central rolle i forbindelse med den konkrete implementering af de kommende ledelsesevalueringer. Ledernetværkene vil desuden kunne trække på services fra fællescentre med henblik på opgaveløsning, facilitering af processer og videnformidling. Ledernetværkene mødes under fornødent hensyn til formål og ledernes tidsanvendelse, blandt andet set i forhold til de øvrige ledermøder eksempelvis chefmøder, skoleledermøder mv. De nye tværorganisatoriske ledernetværk kan findes på Odsherred Kommunes intranet under: For ledere. 4
God ledelse i Odsherred Kommune 3.1 Ledelsesopgaven Ledelsesopgaven er at levere serviceydelser/myndighedsudøvelse til borgere og brugere af optimal faglig kvalitet, med effektiv udnyttelse og styring af ressourcer og via anerkendende, motiverende personaleledelse ambition, ansvarlighed og arbejdsglæde. 3.2 Ledelsesprocesser Gode ledelsesprocesser udspiller sig indenfor relationer: Ledelse i organisationen Brugerrelationer Selvledelse Ledelse i netværk Ledelse af personale Ledelsesrelationer Ansvarsområder og ledelsesfaglige kompetencer Ledelse i organisationen Udfolder sig i relationen mellem lederen og den overordnede organisation, personificeret ved nærmeste overordnede Lederen som driftsherre : Lederen implementerer politiske og administrative strategier og mål og overholder de udstukne økonomiske og administrative rammer. Lederen tilegner sig de nødvendige styringsmæssige kompetencer, herunder efter behov henter bistand fra de fællescentre, som har til opgave at understøtte driften. Lederen som udvikler: Lederen påtager sig den langsigtede styring og udvikling af sin enhed, er opmærksom på strategiske udfordringer, faglige og organisatoriske udviklingstendenser og udviklingsbehov. Lederen tilegner sig de nødvendige udviklingsproceskompetencer, herunder efter behov henter bistand fra de fællescentre, som har til opgave at understøtte udvikling. Ledelsesrum: Lederen er aktiv i afklaring og forvaltning af sit ledelsesrum, herunder snitflader mellem sit og nærmeste leders ansvarsområder og beslutningskompetence;samt rollen som faglig rådgiver og sparringspartner i forhold til den politisk-administrative beslutningsproces. Lederens samarbejdsrelationer og gennemslagskraft i organisationen: Lederen bidrager synligt og aktivt i samarbejdet opad til og på tværs af den kommunale organisation. Enheden medvirker i projekter og udviklingsforløb, der rækker ud over egen organisation. Lederen er effektiv i varetagelsen af egen organisations vilkår og interesser Ledelse i borger- /brugerrelationer Udfolder sig i relationen mellem lederen og brugerne/brugerrepræsentanter Lederen søger aktivt tilbagemeldinger fra brugere/borgere og integrerer resultaterne i organisationens kvalitets- og kompetenceudvikling. Lederen understøtter arbejdet i brugerbestyrelser o.lign., og gennemfører bestyrelsesbeslutninger. 5
Ledelse af personale Udfolder sig i relationerne mellem lederen og dennes medarbejdere Lederskab: Lederen kommunikerer betydningen af politiske og administrative beslutninger, og omsætter disse til konkrete mål for egen organisation og sikrer gennemførelse. Lederen har blik for det lange sigt og holder fokus; arbejder for en høj faglighed i balance med medarbejdernes ressourcer og de økonomiske muligheder. Lederen er bevidst rollemodel og kulturskaber/-bærer; tro mod organisationens og egne grundværdier og er i stand til at træffe de nødvendige beslutninger Udviklende: Lederen driver udviklings- og forandringsprocesser, så de giver mening og ejerskab; er optaget af medarbejdernes faglige og personlige udvikling og giver, også uopfordret, inspiration til at finde løsninger på problemer og opgaver. Aktiv og opsøgende: Lederen sikrer, gennem dialog, forståelse for og accept af krav og forventninger; griber ind med konsekvens og respekt når hun/han kommer undervejrs med uhensigtsmæssig adfærd og/eller uløste problemer. Delegerende: Lederen er i sin delegation opmærksom på, at opgaverne og aftalerne giver mening, og at de kan løses indenfor de givne rammer; kommunikerer klart om fordelingen mellem eget og medarbejdernes ansvar og sikrer sig, at medarbejderne har faglige samarbejdsmæssige kompetencer, der sætter dem i stand til at løfte det delegerede ansvar. Ledelse i netværk Udfolder sig i relationerne mellem lederen og dennes kolleger internt i kommunen samt i eksterne ledelsesfaglige relationer Selvledelse Lederen deltager i interne og eksterne netværk, hvor lederen giver og modtager ledelsesfaglig inspiration og kompetenceudvikling. Lederen bidrager til udvikling af tætte og fortrolige relationer således, at netværk understøtter personlig og organisatorisk læring og udvikling. Lederen er aktiv og opsøgende i forhold til etablering af og aktiv deltagelse i interne og eksterne ledelsesfaglige og faglige netværk. Lederen arbejder aktivt med at bevidstgøre sig om egne styrker og udviklingsområder, og bruger denne indsigt til at tilrettelægge ledelsesarbejdet på en måde, så der er balance mellem arbejdsindsatsen og egne ressourcer. Lederen arbejder bevidst med udvikling af egne ledelseskompetencer. Søger efteruddannelse/kompetencegivende lederuddannelse på et niveau, som svarer til placering i ledelseshierarkiet. 6
Ledelsesevaluering og ledelsesudvikling 4.1 Ledelsesevaluering i Odsherred Kommune 2010 4.1.1 Indledning Alle ledere med personale- og budgetansvar i Odsherred Kommune det vil sige ledelsesniveau 1-3: Direktion, centerchefer og afdelings-/institutionsledere skal evalueres på ledelsesfaglige kompetencer og ledelsesmæssige relationer. Formålet med ledelsesevalueringen er at styrke dialogen om ledelse, vilkår for god ledelse og udvikling af den enkelte leders kompetencer. En dialog mellem ledelsesniveauerne og mellem ledere og medarbejdere og i en bredere sammenhæng på tværs af organisationen. Alt sammen for at skabe forudsætninger for udvikling af bedre ledelse og bedre ledere i Odsherred Kommune. Et fremadrettet perspektiv. Ledelsesevalueringen gennemføres i sidste kvartal 2010, altså fra og med oktober til og med december 2010. Spørgeskemaundersøgelsen blandt medarbejdere gennemføres i uge 40 og 41 (fra mandag, den 4.10.10 fredag, den 15.10.10). Centercheferne er ansvarlige for at tilrettelægge gangen i ledelsesevalueringen indenfor deres fagområde. Det vil for eksempel for de fagcentre, som har afdelinger/institutioner, sige, at fagcenterchefen aftaler tidspunkt for lederudviklingssamtaler med afdelings-/institutionslederne og sørger for, at egen evaluering af de pågældende ledere (spørgeskema Q2) er udfyldt og afsendt til rette vedkommende i rette tid. Centerchefen aftaler ligeledes med sin direktør, hvornår hun/han selv skal til lederudviklingssamtale og sørger for at forberedelsen er ok. Centercheferne fremsender planen til HR og Personale til orientering. 4.1.2 Etikken Ledelsesevalueringen handler om, at man sammen kigger på, hvad der fungerer godt og hvordan man kan få mere af det. Men også at fokusere på de aspekter af ledelse, der skal arbejdes mere med. Alle både medarbejdere, ledere, chefer og direktører har aktier i god ledelse, og alle som bliver involveret i evalueringen vil derfor blive bedt om at reflektere over og vurdere den evaluerede leders ledelseskompetencer men også hvorledes man selv bidrager til bedre ledelse. Evalueringen bygger på åbenhed og tillid. Konsekvensen heraf er, at de enkelte respondenters svar på evalueringen er kendt af den evaluerede leder. Tillid kan ikke bygge på anonymitet. Omvendt er det vigtigt, at den evaluerede leder behandler input som ærlige udtryk for, hvordan respondenterne oplever ledelsespraksis og ledelsesrelationen. En indsats som fortjener respekt og som bør give anledning til lederens refleksion over egen praksis. Ledelsesevalueringen skal bidrage til en læringskultur, hvor man ser meningen med at give og modtage feedback. 4.1.3 Forberedelse af ledelsesevalueringen Kendskab til formålet med og indholdet i ledelsesevalueringen og ikke mindst den praktiske fremgangsmåde er væsentlig for lysten til at deltage og dermed også udbyttet. Det forventes, at lederne giver deres medarbejdere en grundig information om ledelsesevalueringen. Spørgeskemaet som medarbejderne skal besvare bør gennemgås og drøftes, således at medarbejderne forstår meningen med spørgsmålene og kan sætte dem ind i en sammenhæng, som er relevant for dem. 4.1.4 Sådan foregår evalueringen 1. Medarbejderevaluering af leder. Evalueringen foregår ved hjælp af et elektronisk spørgeskema med lukkede udsagn. Spørgeskemaundersøgelsen gennemføres i uge 40 og 41. Spørgeskemaet er opbygget i 4 temablokke, som følger systematikken i God ledelse i Odsherred Kommune (se ovenfor)- og der er mulighed for at komme med supplerende kommentarer til afkrydsningen i den enkelte temablok. HR og Personale benytter WorkCompany som underleverandør. Til forskel fra Trivselsmålingen og APV anvendes denne gang en lidt mere enkel fremgangsmåde. Medarbejderne får alle tildelt et billetmærke, således at man kan gå ind på en hvilken som helst PC med netadgang linke op og besvare. Lederne melder tilbage til HR og Personale med oplysninger om, hvilke medarbejdere der skal deltage i evalueringen
De evaluerede ledere vil lig Trivselsmålingen have adgang til besvarelser og vil kunne trække rapport med akkumulerede data. Som nævnt ovenfor vil lederen også have adgang til de enkelte besvarelser. Når resultatet fra spørgeskemaundersøgelsen foreligger kan den evaluerede leder bruge netværkskolleger og/eller konsulenter fra HR og Personale som sparringspartnere i fordøjelses - og refleksionsprocessen. De ledere, som ønsker at supplere spørgeskemaundersøgelsen med en direkte dialog med de medarbejdere, som har besvaret spørgeskemaet har mulighed for dels at gøre det selv, dels anmode en lederkollega om at bistå med processen og endelig at bede en konsulent fra HR og Personale om at deltage. 2. Evaluering fra nærmeste overordnede: Evalueringen foregår ved hjælp af et kvalitativt spørgeskema, som følger systematikken i God ledelse i Odsherred Kommune. Nærmeste overordnede besvarer de åbne spørgsmål og mailer en kopi af besvarelsen til den evaluerede leder som forberedelse til selve lederudviklingssamtalen. 4.1.5 Opfølgning på ledelsesevalueringen - lederudviklingssamtalen Lederudviklingssamtalen gennemføres med nærmeste overordnede. I praksis vil det sige, at afdelings- og institutionsledere inviteres til udviklingssamtale med deres respektive centerchefer. Centercheferne inviteres til udviklingssamtale med deres respektive direktører. Direktørerne inviteres til samtale med kommunaldirektøren. Kommunaldirektøren aftaler det nærmere forløb med Borgmesteren/Økonomiudvalget. Lederudviklingssamtalen tager sit udgangspunkt i evalueringerne fra respondenterne (medarbejderevalueringen og nærmeste leders evaluering) og har til formål at nå frem til fælles identifikation af, hvor ledelse lykkes og hvor der er udfordringer. Udfordringerne kan ligge både hos den evaluerede leder og i relationerne mellem lederen og medarbejderne samt mellem lederen og dennes nærmeste overordnede. Det er vigtigt, at lederudviklingssamtalen afvikles i en imødekommende, nærværende og konstruktiv atmosfære, hvor der gives plads til den evaluerede leders egne refleksioner og erkendelser i forbindelse med evalueringerne. Samtalen munder ud i en udviklingsplan, som konkret angiver hvilke aktiviteter/handlinger, der skal sættes i værk hvornår og af hvem eksempelvis: diplomlederuddannelse, specifikke udviklingsforløb i ledelsesfærdigheder, udvikling af personlige og sociale kompetencer, afklaring af ledelsesrum. 4.1.6 Support og Evaluering HR og Personale er ansvarlig for at understøtte ledelsesevalueringsforløbet. Primo 2011 iværksættes en grundig interviewbaseret evaluering af forløbet konceptet, spørgeskemaer, lederudviklingssamtalen og udviklingsplaner mv. Evalueringen er fremadrettet og skal bruges til at justere konceptet, men også og især vurdere behovet for uddannelse og træning i eksempelvis at gennemføre lederudviklingssamtalen. 4.2 Ledelsesfaglig kompetenceudvikling i Odsherred Kommune 2010 Odsherred Kommunes kodeks for God ledelse er defineret i et sæt ledelsesopgaver og ditto ledelsesfaglige kompetencer. Alle kommunens ledere skal være klædt på så de matcher kompetencekravene og kommunen skal tilbyde udviklingsforløb/uddannelse der adresserer de behov for kompetenceudvikling, som afdækkes i ledelsesevalueringsprocessen. Tilbuddene følger 2 spor, dels en ad hoc, målrettet konsulent bistand til den enkelte leder, dels mere generelle lederkurser og -uddannelse. 4.2.1 Ad hoc konsulentbistand Konsulentbistanden aktiveres af lederen selv og/eller i forbindelse med den udviklingsplan, som spinder ud af lederudviklingssamtalen. Støtten, i form af eksempelvis coaching, sparring, rådgivning og/eller specifik træning/udvikling rekvireres hos relevante fællescentre og/eller ledelseskolleger. 8
4.2.2 Generelle lederkurser og uddannelse Generel kompetenceudvikling udfolder sig i planlagte udviklings- og uddannelsesforløb, som udspringer af strategiske indsatsområder. I 2010 tilbyder Odsherred Kommune følgende forløb: Tabel 4.2 En oversigt Målgruppe Udviklingsaktivitet Indhold Hvornår 1 Lederaspiranter Førlederkursus/ Talentudvikling Beslutning om iværksættelse i 4. kvartal 2010 2 Nye ledere (niveau 1-3) Obligatorisk for alle nyansatte ledere. Tilbud til øvrige ledere, som ønsker brush up. Introduktionsforløb for nye ledere. Mentorordning Information om kommunens organisation, ledelsesgrundlag, målstyring, økonomistyring og personaleadministration. Forløbet skræddersyes efter den enkeltes behov på baggrund af interview med vedkommende. Mentor er tilstede. Mentoren skal så vidt muligt være en leder indenfor samme faggruppe. Enhver ny leder deltager i introforløbet indenfor 1 måned efter ansættelse. Introduktionsforløbet er klart i 1 kvartal 2010. Mentor tilknyttes den nye leder fra dag 1. 3 Alle ledere (niveau 1-3) MED-uddannelse Arbejdsmiljøuddannelse Ad hoc tilmelding Ad hoc tilmelding 2-3 gange per år 4 Alle ledere (niveau 1-4) Træning i MUS og TUS 3. kvartal 2010 5 Centerchefer Afdelings-/institutionsledere Kompetencegivende lederuddannelse på diplomniveau. 10 optages ved semesterstart februar 2010 10 optages ved semesterstart september 2010 Ad 1) Lederaspiranter: For at adressere den snarlige generationsbetingede fratræden af en mængde ledere i kommunen, gennemføres to minikursusforløb á 2 dage for medarbejdere med interesse for en lederkarriere. I forlængelse af kursusforløbet kan deltagerne søge optagelse i et karriereudviklingsforløb (coaching, mentorordning, praktik m.v.). Beslutning træffes i 4. kvartal 2010, og - i givet fald implementering i 1. kvartal 2011. Ad 2) Nye ledere: En god og kvalificeret modtagelse af nye ledere i Odsherred Kommune er et must. Den nye leder tilbydes fra starten en mentor blandt ledelseskollegerne i centret. Indenfor 1 måned efter ansættelse skal der foreligge en aftale med den nye leder om et skræddersyet introduktionsforløb, der imødekommer den individuelle nye leders behov. Introduktionsforløbet arrangeres og afvikles i et samarbejde mellem fællescentrene og inkluderer en samtale med Borgmesteren og Direktionen. Alle nye ledere indgår i et netværk, som mødes 3 gange med kommunaldirektøren i det første ansættelsesår. Ad 3) Alle ledere (niveau 1-3): Arbejdsmiljøuddannelsen og MED-uddannelsen er obligatorisk for alle disse ledere. I forbindelse med implementeringen af strategisk målstyring i Odsherred Kommune tilbydes lederne et kursusforløb i målstyringsprocessen fra strategiforståelse til evaluering. Ad 4) Alle ledere (niveau 1-4): Fra sensommeren 2010 bliver der gennemført kursusforløb i forberedelse og gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og teamudviklingssamtaler (TUS). 9
Ad 5) Centerchefer & afdelings-/institutionsledere: Kompetencegivende lederuddannelse på diplomniveau. Lederuddannelsen gennemføres i et tværkommunalt samarbejde mellem Holbæk kommune, Slagelse kommune, Sorø kommune, Kalundborg kommune og Odsherred kommune. Samarbejdet er en udløber af trepartsforhandlingerne og kvalitetsreformens tilkendegivelser om at kunne tilbyde den enkelte offentlige leder en fleksibel, generel ledelsesfaglig og parksisnær lederuddannelse. Formålet med uddannelsen er, at lederen skal kunne udøve ledelse på en effektiv og professionel måde, og at lederen løbende kan udvikle sine ledelseskompetencer i overensstemmelse med nye krav og udfordringer i et samfund, der er under permanent forandring. Uddannelsen bliver så praksisnær som muligt bla. ved at deltagerne arbejder med cases og projekter fra egen kommune. Det sker f.eks. ved, at der inddrages materiale fra egen kommune i form af værdi- og ledelsesgrundlag, politikker, strategier mv. Uddannelsen er modulopbygget og bliver sammensat fleksibelt både i forhold til kommunens og den enkelte leders behov. Uddannelsen er normeret til 1 studenterårsværk (60 ECTS-point). Den består af 6 obligatoriske moduler og 3 valgmoduler, der alle har et omfang svarende til 5 ECTS-point. Der er et obligatorisk afgangsprojekt, som svarer til 15 ECTS-point. Hvert modul afsluttes med en eksamen. Uddannelsen kan også tilrettelægges og udbydes som enkeltfag, f.eks. for ledere som ønsker specielle valgfag. 10