Xxxx Xxxxx Xxx xxx xxx xx. xxx. xx 1
Xxxx Xxxxx Xxx xxx xxx xx. xxx. xx Program Hvilke resultater kan opnås ved at Stramme Kæden? Resultater og erfaringer fra Stram Kæden Indkøbsdirektør, Jacob Christoffer Kunstmann, ISS Facility Service A/S Virksomhedstjek Styrket bundlinje med tættere samarbejde i forsyningskæden - Vurder din virksomheds modenhedsniveau - Vurdering af potentialer i din egen virksomhed - Hvordan kommer du i gang med at stramme kæden? 2
Xxxx Xxxxx Xxx xxx xxx xx. xxx. xx FILM https://www.youtube.com/watch?v=8bzut7skxye 3
Xxxx Xxxxx Xxx xxx xxx xx. xxx. xx 4
Hvorfor Stram Kæden? Op til 80 pct. af virksomhedernes omkostninger ligger hos underleverandører og samarbejdspartnere DI s Produktivitetspanel DI s Produktivitetsindsats DI s forsyningskædeprojekt
Hvad er Stram Kæden? Industriens Fond og Dansk Industri står bag projektet Stram Kæden, der er gennemført i samarbejde med Valcon A/S og Implement Consulting Group P/S Stram Kæden har udviklet virksomheders samarbejde med leverandører med fokus på hele forsyningskæden 126 danske virksomheder har gennem workshops, møder og konferencer optimeret deres forsyningskæder Stram Kæden giver inspiration og massiv motivation til resten af dansk erhvervsliv
Ankervirksomheder Stram Kæden 15. aug. 16
Forløbet rummer lige dele fokus på faglige forbedringer og relationsopbygning/tillidsskabelse 9
Resultater 19 KÆDER 126 DELTAGERE I PROJEKTET 130 MIO. KR. FORVENTET GEVINST 105 LEVERANDØRMØDER 835 MEDLEMMER I STRAM KÆDEN LINKEDIN GRUPPE 109 INDSATSER IVÆRKSAT OG ENDNU FLERE IDENTIFICERET
Resultater 50 pct. i reduceret leadtime 50 pct. reduktion i lagerkapacitet 10 pct. reduktion i produktafvigelse Forøget produktivitet i hele kæden 10-20 pct. 130 mio. kr. i forventet gevinst
Nøgleord i Stram Kæden Indsigt i hele forsyningskæden Optimering af hele forsyningskæden Overblik over overskydende lagre og unødvendige processer Tillid og åbenhed 12
Mange initiativer rettet mod produktivitet Produktivitetsforøgelser via Færre produktionsomstillinger Mindre administrationstid Mindre produktspild Færre tilbageløb Produktivitet Produkter Logistik Kvalitet Læs mere på www.stramkæden.dk Arbejdskapital 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Initiativer dækker ofte mere end et tema 13
Stram Kæden 8. Nov. 16 Resultater og erfaringer fra Stram Kæden Indkøbsdirektør, Jacob Christoffer Kunstmann ISS Facility Service A/S
ISS Danmark i DI s Stram Kæden 15
Kort om ISS ISS Vision Vi vil være verdens bedste servicevirksomhed Verdens bedste outsourcing virksomhed Brancheorganisationen IAOP har givet ISS den største anerkendelse indenfor outsourcing i både 2013, 2014 og 2015 Fakta Hovedkvarter i Danmark med 510.000 medarbejdere på globalt plan i 75 lande (7.500 medarbejdere i Danmark) Global leder inden for Facility Services. Vi tilbyder single, multi- og integrerede Facility Services ISS er børsnoteret på Nasdaq OMX Ud af de 7.500 medarbejdere, der er i Danmark, har 3.750 af dem en anden etnicitet end dansk (130 nationaliteter i alt) Kønsfordelingen er 50/50 20 % af vores servicemedarbejdere har en mellemlang eller lang uddannelse 16
ISS i Stram Kæden Hvor vi startede Hvordan ser ISS på underleverandørerne. Hvad er vigtigt for ISS? Partnerskab Hvad er partnerskab. Vi siger det alle Distributiv Dele kagen Integrativ Udvide kagen Det er at skabe en større helhed og ikke efterlade noget på bordet. Alt for mange ser forhandling som en nulsum Vi skal være kreative Vi skal finde fælles interesser Vi skal finde fælles værdi
ISS i Stram Kæden Læring Hvad fik vi af Stram kæden? Et fælles sprog Tid til at prioritere Struktur til at drive dialogen Professionelt skub Opfølgning Potentiale for sparring med netværk Løst et uddannelses og udviklings behov
ISS i Stram Kæden Hvad gjorde vi Vores valg 3 kategorier, 2 leverandører hver Prioritering af de stærke leverandører med det største potentiale Også prioritering af leverandører hvor dialogen havde oplevet udfordringer af forskellige grunde Hvor lavt hængende frugter var plukket
Projekt status Catering Catering Engros Aktivitet: Forbedrede leveringsmønstre Potentiale: Estimeret til 1.450.000 Status: Implementeret fuldt. Ny KPI værktøj der sikrer en bedre gennemsigtighed af leverancer. JDE Aktivitet: Tidligere involvering i salgsfasen strategiske kunder samt udbud Potentiale: Ikke defineret det er øget omsætning og ikke direkte besparelse Status: Implementeret i ny kontrakt
Projekt status Cleaning Berendsen Aktivitet: Opstart store kunder. Der er afholdt 2 møder hvor forhindringer blev ellimineret og spilleregler aftalt Potentiale: Estimeret til BTS 250.000, ISS 150.000 Fælles 100.000 i alt 500.000 Status: Implementeret i ny nordisk kontrakt. Forankret i ISS transition, excellence og drift. Papyrus Aktivitet: Forecast / opstartsprocedure. En række møder afholdt for gennemgang og klassificering af vare Potentiale: ca. 500.000 i fællesskab Status: Standardliste lavet, procedurebeskrivelse udarbejdet, ISS drift involveret
Projekt status Indirect Telenor Aktivitet: Mobil-/dataabonnementer; Procesforbedring ved opret/nedluk Potentiale: 550.000,- Status: Systemopdateringer hos Telenor gennemført. Addeco Aktivitet: Vikarer; Procesforbedring ved rekvirering; dedikerede vikarer; optimering af HR processer Potentiale: 1.300.000,- Status: Kontrakt forhandlet og næsten færdig. Proces er i test. Stor interesse fra begge sider for at optimere og afslutte.
Konklusion Hoved aktiviteter Udnyttelse af leverandøres fulde potentiale Eliminere cost drivere i samarbejdet Involvere leverandører tidligere Dette er ikke cash Now dette er et langsigtet initiativ Totale værdiskabelse realiseret til mellem 3.800.000 5.000.000 DKK Estimat på potentiale ved at udnytte denne metodik fuldt ud på 80% af vores spend viser værdi potentiale på over 25M DKK.
Tak
Hvordan kommer du i gang? Stram Kæden 8. Nov. 16
Tænk udover optimering af omkostninger og logistik 4. Forretningsudvikling Potentialestørrelse 3. Procesudvikling Åbne kostberegninger og øget dialog De fleste danske virksomheder er på trin 1 og 2 1. Omkostningsreduktion Fokus på enhedsomkostning Indkøbt som forbrugsvare Ingen strategi for leverandørnetværk Ingen evaluering af gensidig værdiskabelse 2. Logistikudvikling Fælles planlægning, herunder deling af forecast med leverandør Fokus på gennemløbstider og leverancer i mindre partier Integrerede styringsprincipper f.eks. Vendor Managed Inventory (VMI) og konsignationslager Serviceaftaler (SLA er) Fjerner overflødige aktiviteter mellem leverandør og kunde Aktiv og defineret kvalitetsniveau og kontrol i samarbejdet Fælles leanaktiviteter (løbende forbedring, just-in-time) R&D-link til leverandører (tidlig involvering af leverandører i udvikling) Etablering af ECO-proces (Engineering Change Orders) Fælles mål for supply chain og opfølgning på nøgletal (KPI er) Fælles udvikling af kernekompetencer R&D håndteres af leverandører Leverancehyppighed afspejler i højere grad brug Fælles forståelse for den samlede supply chain og kommerciel agenda Fælles incitamentsprogrammer Fælles vision, mål og incitamenter for integrationen af supply chain Fire modenhedstrin for leverandørsamarbejde 26
Løftestænger til forbedring af leverandørudvikling Produktivitet Arbejdskapital Kvalitet Logistik og planlægning Produkt og specifikationer 27
Hvordan kommer du i gang? Modenhedsniveau og ambition? På hvilket niveau ligger din virksomhed? Hvad bør ambitionen være og hvorfor? Hvor er de største gevinster? Hvilke temaer og indsatser vil give størst værdi at arbejde med i din virksomhed?
Afhold leverandørmøder og workshops Tydeliggør performancekrav Sæt højt ambitionsniveau Sikr objektiv facilitering
Følgeforskningsprojekt med CBS Hvorfor? Viden om udfordringer og løsninger der relaterer til forsyningskæder i Danmark. Hvad? Samle erfaringer fra virksomheder i Stram Kæden til gavn for hele dansk erhvervsliv. Hvordan? Sammenhængende studie af hvordan organisationer tilpasser samarbejdet med leverandører for at styrke produktivitet og konkurrenceevne.
Hvis du vil høre mere Meget mere om Stram Kæden Besøg stramkæden.dk eller følg Stram Kæden på LinkedIn Kontakt Chefkonsulent Lise Walbom Tlf.: +45 33 77 30 46 E-mail: licw@di.dk 31
Produktivitet Tema Område Produktion Produktion Administration Governance Initiativer Fælles salg og operations planlægning (S&OP) inkl. deling af forecast, kapacitet og bemanding Optimering af batchstørrelse, f.eks. via min/max aftaler Minimér nedetid, f.eks. rettidig levering Reducér omstillingstid, f.eks. brug af standardmaterialer Reducér spild, f.eks. gennem forbedret kvalitet, se også 7 spildtyper Øg volumen, f.eks. øget salg ved lavere enhedsomkostning Undgå redundante processer, f.eks. ind- og udgående kontrol Reducer omkostninger via investeringer, f.eks. fælles investeringer eller længerevarende kontrakt Procesoptimering, f.eks. fælles standarder og korrekte masterdata IT-integration, f.eks. på ordrer og/eller fakturaer Organisation og mandater, inkl. eskalering af problemer Samarbejdspolitikker, inkl. proces for løbende forbedring Ensretning af mål og fælles nøgletal (KPI: Key Performance Indicators) Fælles risikohåndtering 32
Kvalitet Tema Område Kvalitetsniveau QA/QC Quality Assurance/ Quality Control) CSR (Coorporate Social responsibility) Governance Initiativer Undgå overforarbejdning, f.eks. på unødvendige tolerancekrav Fælles standarder, f.eks. for kvalitetsniveau Korrekte transportkrav, f.eks. for temperatur Undgå overdrevet kontrol, f.eks. ud- og indgangskontrol Rette niveau af sporbarhed, f.eks. ved tilbagekaldelse Brug af korrekte analysemetoder, f.eks. vidensoverførsel fra kunde til leverandør eller omvendt Delt etisk regelsæt Dokumenter sporbarhed i supply chain mhp. at dokumentere produktionssted og produktionsform Identificer gap og handlinger ifht. regelsæt, f.eks. ift. sikkerhed, miljø og sporbarhed Organisation og mandater, inkl. eskalering af problemer Samarbejdspolitikker, inkl. proces for løbende forbedring Ensretning af mål og fælles nøgletal (KPI: Key Performance Indicators) Fælles risikohåndtering 33
Produkter og specifikationer Tema Område Produktdesign og redesign Produktdesign og redesign Proces Governance Initiativer (Re) design til omkostning, f.eks. valg af standardmateriale, erstatning med billigere materiale, genbrug (Re) design til produktion, f.eks. færre omstillinger og reduktion af spild (Re) design til transport, f.eks. dobbeltstabling (Re) design til værdi, f.eks. kommerciel differentiering Udskyd variantskabelsen (Mass Customisation) Make/buy business case og beslutning, f.eks. ved hjælp af BOM Tidlig leverandørinvolvering i udviklingsproces (NPD: New Product Development) Fælles proces for produktændringer (ECO: Engineering Change Order) Fælles standarder f.eks. for produkt-specifikationer og certifikater Organisation og mandater, inkl. eskalering af problemer Samarbejdspolitikker, inkl. proces for løbende forbedring Ensretning af mål og fælles nøgletal (KPI: Key Performance Indicators) Fælles risikohåndtering 34
Logistik og planlægning Tema Område Planlægning og kontrol Planlægning og kontrol Logistik Governance Initiativer Fælles salg og operations planlægning (S&OP) inkl. deling af forecast, kapacitet og bemanding Differentieret serviceniveau og gennemløbstid for ABC-produkter Øget grad af integreret styring f.eks. Vendor Managed Inventory (VMI) eller konsignationslager Øg flow og reducer gennemløbstid f.eks. via ensretning af seriestørrelser og reduktion af buffertid Sikre korrekte masterdata, inkl. korrekte parametre i ERPsystemer Fælles planlægning f.eks. fabriksafhentning Optimering af og transparens i transportomkostninger f.eks. dobbeltstabling og fyldningsgrader Logistikoptimering, f.eks. korrekt mærkning og design til lager Organisation og mandater, inkl. eskalering af problemer Samarbejdspolitikker, inkl. proces for løbende forbedring Ensretning af mål og fælles nøgletal (KPI: Key Performance Indicators) Fælles risikohåndtering 35
Arbejdskapital Tema Område Lagerreduktion Lagerreduktion Udeståender: kunder og leverandører Governance Initiativer Fælles salg og operations planlægning (S&OP) inkl. deling af forecast, kapacitet og bemanding Øget nøjagtighed af indkøbsforecast, f.eks. fjerne støj i IT system (MRP) Flyt træk/tryk punkt bagud f.eks. via reduktion af gennemløbstid Reducér/fjern overflødigt lager, f.eks. dobbelt sikkerhedslagre Parametertuning f.eks. på sikkerhedslager, ordrekvantitet og serviceniveau Kapacitets- reservation frem for lageropbygning Oprydning, fjern dødt lager Reducer tid fra faktura til betaling, f.eks. ved stop og unødvendige kontrolprocesser Korrekte fakturaer for hurtigere betaling, og/eller automatisk fakturagodkendelse Optimér betalingsbetingelser, f.eks. ved brug af reverse factoring Organisation og mandater, inkl. eskalering af problemer Samarbejdspolitikker, inkl. proces for løbende forbedring Ensretning af mål og fælles nøgletal (KPI: Key Performance Indicators) Fælles risikohåndtering 36