2. Matematiske modeller og grafiske løsninger

Transkript

1 Tillæg til lærebogen Økonomistyring for AkademiMerkonomer Dette tillæg dækker sammen med lærebogen Økonomistyring for AkademiMerkonomer af Jørgen Waarst og Knud Erik Bang den justerede fagmodulplan og lærervejledning for faget Økonomistyring på AkademiUddannelserne. Den justerede fagmodulplan og lærervejledning er gældende fra efterårssemestret Værdikædebetragtning En virksomheds samlede aktivitet kan betragtes som en kæde af enkeltaktiviteter, der hver for sig har til formål at tilføre et produkt eller en serviceydelse værdi. Den enkelte aktivitet skal dermed give produktet eller serviceydelsen en værditilvækst, der kan forbedre virksomhedens konkurrenceevne. Virksomhedens kunder er nemlig villige til at betale for en sådan værditilvækst, hvis den forøger deres behovsopfyldelse. En værdikæde består af en række enkeltaktiviteter, der tilsammen skaber værdi for kunden, og som samtidig giver virksomheden nogle konkurrencemæssige fordele. I lærebogen Erhvervsøkonomi videregående voksenuddannelse er der i kapitel 5 en detaljeret gennemgang af værdikædebegrebet, hvorfor der henvises til denne gennemgang. Man kobler ofte leverandører og kunder på virksomhedens såkaldte interne værdikæde. Man kan i mange tilfælde med fordel inddrage leverandørerne i virksomhedens produktudvikling, ligesom virksomheden kan bidrage til leverandørernes produktions- og salgsplanlægning ved at stille relevante dele af virksomhedens informationssystem til leverandørernes rådighed. Virksomhedens kunder vil typisk kunne inddrages i forbindelse med virksomhedens produktudvikling samt ved fastlæggelsen af den service, man ønsker at tilbyde kunderne. 2. Matematiske modeller og grafiske løsninger I lærebogen Erhvervsøkonomi videregående voksenuddannelse samt i tillægget hertil vises der i tilknytning til forskellige erhvervsøkonomiske problemstillinger, hvorledes man kan gennemføre en optimering ved anvendelse af matematiske modeller og grafiske løsninger, hvorfor der henvises til denne gennemgang. 3. Out- og insourcing I lærebogens kapitel 3 om aktivitetsbudgettering er det beskrevet, hvorledes man kan gøre brug af underleverandører, hvis der i en virksomhed opstår knaphed på kapacitet. Man kan også vælge en udvidet form for samarbejde med leverandører, idet man mere permanent kan outsource en eller flere af virksomhedens produktionsopgaver - samt andre opgaver - til en samarbejdspartner. 1

2 Man kan opnå store fordele ved at koncentrere sig om virksomhedens såkaldte kernekompetencer og overlade de øvrige opgaver til nært forbundne samarbejdspartnere. Den teknologiske, økonomiske og samfundsmæssige udvikling har ført til, at der er opstået nye samarbejdsformer mellem virksomhederne, og begreber som out- og insourcing er derfor kommet i fokus. Baggrunden herfor skal findes i en række forhold, der grundlæggende har forandret virksomhedernes arbejdsbetingelser. Den øgede globalisering, udviklingen inden for informationsteknologien og de forbedrede transportmuligheder er alle faktorer, der har medført, at virksomhederne i større omfang end tidligere har fået mulighed og behov for at konkurrere og samarbejde på tværs af landegrænser og kontinenter. Det bør også nævnes, at forhold som kortere produktlivscklus, mere kapitalkrævende produktion, kortere leveringstider, mindre lagerbeholdninger samt forøget fokus på slutbrugerne har ført til, at virksomhederne har været nødsaget til at søge nye alliancer. En vigtig forudsætning for out- og insourcing er, at der skabes en høj grad af tillid mellem parterne. Det er derfor vigtigt, at der foregår en uformel kommunikation mellem medarbejdere på tværs af partnerskabet, og at der opbygges fælles informationssystemer, der kan bidrage til at skabe tillid parterne imellem. Samarbejdspartnerne skal være meget bevidste om, at en gennemførelse af out- og insourcing skal give begge parter nogle fordele. Samarbejdet skal med andre ord føre til en såkaldt win-win situation. Det kan ske ved, at der etableres teams på tværs af virksomhedsgrænserne, og at man indgår i fælles udviklingsprojekter. Samarbejdet bør basere sig på langtidsaftaler, der binder virksomhederne sammen og sikrer en målrettet indsats for at nå fælles strategiske mål. Ved outsourcing er der tale om strategisk brug af eksterne ressourcer til at udføre aktiviteter, der tidligere blev håndteret af interne medarbejdere på grundlag af interne ressourcer. Den insourcende virksomhed bør påtage sig ansvaret for at sikre et netværk af underleverandører inden for det produktområde, der insources. På den måde kan den outsourcende virksomhed reducere antallet af leverandørvirksomheder, der skal forhandles og samarbejdes med. Out- og insourcing er dermed ikke et traditionelt underleverandørforhold, men der er derimod tale om et egentligt partnerskab, der er økonomisk forpligtende samtidig med, at det binder partnerne til fælles udvikling. Succeskriteriet for outsourcing er, at den outsourcende virksomhed kan forbedre sin konkurrenceevne ved som tidligere nævnt at koncentrere sig om sine kernekompetencer. For at nå optimale resultater skal outsourcingen derfor tage udgangspunkt i virksomhedens kernekompetencer, der kan defineres som de særlige kompetencer, der er afgørende for virksomhedens fortsatte eksistens og udvikling, idet de skaber betydelige og vedvarende konkurrencemæssige fordele for virksomheden. Gennem outsourcing reducerer virksomheden sine kapacitetsomkostninger mod til gengæld at pådrage sig flere variable omkostninger, men det samlede regnestykke vil normalt vise, at virksomheden får færre samlede omkostninger. Hvis virksomheden på et tidspunkt må reducere sine aktiviteter, får den endvidere et større spillerum, idet det på kort sigt er lettere at frigøre sig for variable omkostninger end for kapacitetsomkostninger. 2

3 4. Grundlæggende lagerteori 4.1 Lagermotiver Der kan være flere motiver til at opretholde et varelager. Hovedmotivet vil dog ofte være, at lagerbeholdninger bidrager til, at virksomheden kan yde deres kunder en god leveringsservice. Man kan med et stort varelager nemmere afstemme kundernes efterspørgsel med produktionsafdelingens formåen og leverandørernes forsyninger. Etablering af lagerbeholdninger forøger imidlertid virksomhedens omkostninger. En optimering af lagerbeholdningernes størrelse går derfor ud på at foretage en afvejning af virksomhedens omkostninger med den leveringsservice, man yder kunderne. Det er indlysende, at et lille varelager vil give færre lageromkostninger end et stort varelager. Et lille varelager vil dog gøre det vanskeligt for virksomheden at effektuere alle kundeordrer i deres helhed. I de tilfælde, hvor varerne må pakkes og sendes til kunderne i flere omgange (restordrer), vil virksomhedens pakke- og transportomkostninger blive forøget. Et lille varelager vil også føre til højere administrative omkostninger end et stort varelager. Det skyldes, at virksomhedens kommunikation med kunderne ofte vil blive forøget på grund af længere leveringstider og færre leveringsoverholdelser. Den forringede leveringsservice vil sandsynligvis også betyde, at virksomheden får sværere ved at fastholde sine kunder. Det vil føre til mistet indtjening på annullerede kundeordrer og mistet indtjening på kunder, som fremover vælger at benytte andre leverandører. Varelagerets størrelse kan også påvirkes af usikre forsyningsforhold og sæsonudsving. Hvis en virksomhed f.eks. køber varer i lande med usikre politiske, økonomiske eller naturmæssige forhold, kan dette trække i retning af, at man bestiller varer hjem i god tid, f.eks. til julehandelen. Hvis virksomheden f.eks. handler med sæsonbetonet modetøj, vil dette medføre, at man etablerer relativt store lagerbeholdninger op til sæsonen. Man vil nemlig sikre sig, at man har de rigtige varer på lager, når salget»bryder løs«. Utilstrækkelige og upålidelige transportsystemer samt risiko for strejker og blokader vil ligeledes trække i retning af, at der opbygges relativt store lagerbeholdninger for på den måde at sikre leverancerne til kunderne. Store lagerbeholdninger er i disse tilfælde med til at skabe stabilitet i virksomheden. Hvis leverandørerne har lange leveringstider på grund af f.eks. små lagerbeholdninger, hvis de foreliggende transportmuligheder er dårlige, eller hvis der er tale om lange geografiske afstande, vil man være tilbøjelig til at sikre sine forsyninger ved at opbygge store lagerbeholdninger. Forventninger om prisændringer kan også have en vis indflydelse på lagerets størrelse. Hvis man forventer kraftige prisstigninger i den nærmeste fremtid, vil det som regel medføre, at der foretages store indkøb med store lagerbeholdninger til følge. Situationen vil naturligvis være omvendt, hvis man i den kommende tid forventer faldende priser. Man kan sige, at det i sådanne situationer er mere spekulative motiver, der ligger bag lagerets størrelse. 3

4 Hvis leverandørerne tilbyder attraktive kvantumsrabatter, vil man ofte foretage store indkøb pr. gang for at opnå så lave indkøbspriser som muligt. Dette vil ligeledes resultere i store lagerbeholdninger. Hvis omkostningerne ved at afgive ordrer til en leverandør er relativt høje, vil dette trække i retning af, at man foretager store indkøb pr. gang for at spare ordreomkostninger. Det vil føre til, at der opstår store lagerbeholdninger med deraf følgende høje lageromkostninger. Denne problemstilling vender vi tilbage til i næste afsnit. Det er som nævnt forbundet med store omkostninger at have et stort varelager. Der er først og fremmest tale om renter af den kapital, der er bundet i varelageret. Risikoen for svind og forældelse stiger også med lagerets størrelse. Lokaleomkostninger og lønninger til lagerpersonale vil ligeledes blive forøget, hvis man udvider sine lagerfaciliteter. Ved overvejelser om at øge varelageret, må disse lageromkostninger naturligvis sammenlignes med fordelene ved en forbedret leveringsservice. Man må med andre ord anlægge en helhedsbetragtning, hvor større lageromkostninger må sammenholdes med større indtægter fra varesalg og omkostningsbesparelser andre steder i virksomheden. Størrelsen af en virksomheds lagerbeholdninger er imidlertid ikke kun et resultat af velovervejede beslutninger om forholdet mellem leveringsservice og lageromkostninger eller af andre af de fremførte motiver. En del af lageret kan være opstået utilsigtet som en konsekvens af usikkerhed i planlægningen af indkøb, produktion og salg. En del af varelageret kan f.eks. være opstået ved, at det faktiske salg i en periode har været mindre end det planlagte salg for perioden samtidig med, at periodens produktion og indkøb er gennemført i fuld overensstemmelse med de lagte planer. 4.2 Optimal indkøbsstørrelse Når en virksomhed foretager et indkøb, pådrager den sig nogle ordreomkostninger og lageromkostninger. Ordreomkostninger kaldes også bestillingsomkostninger eller indkøbsomkostninger, og de vil hovedsagelig omfatte lønomkostninger for den tid, der medgår til behandling af den enkelte ordre. Det drejer sig f.eks. om tid til ordreafgivelse, varemodtagelse, kontrol, bogføring og betaling. Lageromkostninger omfatter som nævnt renter af den investerede kapital i lageret, lønninger til lagerpersonale, omkostninger til lagerlokaler samt svind på lageret. En god lagerdisponering handler først og fremmest om at købe varer hjem i rette tid og i rette mængde. Store - og dermed få - indkøb vil føre til høje lageromkostninger, medens ordreomkostningerne så til gengæld vil være lave. Små - og dermed mange - indkøb vil give høje ordreomkostninger, medens lageromkostningerne så til gengæld vil være lave. Den gunstigste indkøbsstørrelse pr. gang er den mængde, hvor summen af ordreomkostninger og lageromkostninger er lavest. 4

5 Vi vil ved hjælp af et eksempel vise, hvorledes man kan beregne den optimale indkøbsstørrelse pr. gang. Man benytter undertiden udtrykket ordrestørrelse i stedet for indkøbsstørrelse. En handelsvirksomhed har for et produkt fastsat følgende: Årligt salg (forbrug) stk. Kostpris. kr. 12,50 Ordreomkostninger pr. ordre. kr. 900,00 Lageromkostninger i procent af varelagerets værdi.. 15% Kostprisen består af indkøbsprisen hos leverandøren samt varens hjemtagelsesomkostninger (fragt, told, assurance o.l.). Der er intet sikkerhedslager. Lageret er således tomt, lige inden de bestilte varer ankommer til virksomheden. Gennemsnitslageret kan beregnet således: Indkøb pr. gang Gennemsnitslager = Vi vil nu finde den optimale indkøbsstørrelse pr. gang ved hjælp af henholdsvis en tabelløsning og en matematisk løsning. Tabelløsning På grundlag af foranstående oplysninger kan den optimale indkøbsstørrelse pr. gang beregnes som vist i tabellen i figur V.1. Kommentarer til figuren følger efter denne. Antal indkøb pr. år Indkøb pr. gang stk Gennemsnitslager stk Gennemsnitslager kr Årlige omkostninger: Lageromkostninger kr Ordreomkosninger kr I alt kr Figur 4.1 Optimal indkøbsstørrelse pr. gang vist ved tabelløsning Indkøb pr. gang findes ved at dividere det årlige indkøb på stk. med det aktuelle antal årlige indkøb. Gennemsnitslageret findes som tidligere vist ved at dividere det pågældende indkøb pr. gang med 2. 5

6 Gennemsnitslagerets værdi fremkommer ved at gange gennemsnitslageret i stk. med kostprisen pr. stk. på kr. 12,50. De årlige lageromkostninger beregnes som 15% af gennemsnitslagerets værdi i kroner, medens de årlige ordreomkostninger fremkommer ved at gange kr. 900 med antallet af årlige indkøb. Som det fremgår af tabellen, er den optimale indkøbsstørrelse pr. gang på stk., hvilket svarer til 5 indkøb pr. år. Her opnår man som vist den laveste sum af lager- og ordreomkostninger pr. år, nemlig kr Læg mærke til, at lageromkostningerne falder, jo mindre kvantum der købes ind ad gangen, idet det gennemsnitlige lager jo bliver mindre. Til gengæld stiger ordreomkostningerne, da et mindre kvantum pr. afgiven ordre betyder flere årlige indkøb. Bemærk endvidere, at den optimale indkøbsstørrelse pr. gang er det alternativ, hvor de årlige ordreomkostninger og de årlige lageromkostninger er lige store. Det fremgår af figur 4.1, hvor de årlige omkostninger ved begge omkostningsarter udgør kr ved den gunstigste ordrestørrelse. Matematisk løsning (Wilsons formel) Den optimale indkøbsstørrelse (Q) kan let beregnes ved at indsætte eksemplets tal i den såkaldte Wilsons formel, der har følgende indhold: 2 x F x O Q = P x R De forkortelser, der er benyttet i Wilsons formel, har følgende betydning: Forkortelser Tal fra eksemplet Q = Optimalt indkøb pr. gang F = Årligt forbrug stk. O = Ordreomkostninger kr. 900,00 P = Kostpris pr. stk. kr. 12,50 R = Lagerrente, dvs. lageromkostninger i procent af lagerværdien udtrykt som decimaltal 0,15 For at kunne anvende Wilsons formel skal en række forudsætninger dog være opfyldt. Det drejer sig om følgende: - salget skal være jævnt fordelt i den betragtede periode, dvs. at der f.eks. ikke må forekomme sæsonudsving - ordreomkostningerne skal være konstante fra gang til gang uanset ordrens størrelse - varens kostpris skal være konstant, dvs. at den ikke må være påvirket af indkøbets størrelse. Der må med andre ord ikke forekomme kvantumsrabatter o.l. - lageromkostningerne skal udgøre en bestemt andel (procent) af gennemsnitslagerets værdi, dvs. at de skal forløbe proportionalt med denne værdi. 6

7 Den optimale indkøbsstørrelse pr. gang kan nu beregnes således: Q = 2 x x stk. = stk. 12,50 x 0,15 Herefter kan det optimale antal indkøb pr. år beregnes således: Årligt forbrug Antal indkøb pr. år = = gange = 5 gange Optimalt indkøb pr. gang De årlige lager- og ordreomkostninger ved den optimale indkøbsstørrelse pr. gang kan beregnes således: Indkøb pr. gang x kostpris x lagerrente Lageromkostninger = Årligt forbrug x ordreomkostninger Ordreomkostninger = Indkøb pr. gang Med tal fra eksemplet får vi nu følgende årlige lager- og ordreomkostninger: x 12,50 x 0,15 Lageromkostninger = kr = kr x 900 Ordreomkostninger = kr = kr I alt kr Sikkerhedslager Som det er fremgået af den forudgående fremstilling, modtager man først et bestilt vareparti fra leverandøren, når lageret er tømt. Hvis salget i en periode overstiger det planlagte salg, eller hvis en leverance fra en leverandør bliver forsinket, vil den aktuelle vare komme i restordre. For at undgå en sådan situation kan man etablere et sikkerhedslager. I det tidligere viste eksempel forudsættes det nu, at man har etableret et sikkerhedslager på stk. af den aktuelle vare. Den optimale indkøbsstørrrelse pr. gang vil stadig blive udregnet således: Q = 2 x x = stk. 12,50 x 0,15 7

8 De årlige lageromkostninger ved den optimale indkøbsstørrelse pr. gang kan beregnes således: Indkøb pr. gang x kostpris x lagerrente Variabelt lager = Sikkerhedslager = Sikkerhedslager x kostpris x lagerrente Med tal fra eksemplet får vi nu efterfølgende årlige lager- og ordreomkostninger. Lageromkostninger: x 12,50 x 0,15 Variabelt lager = kr = kr Sikkerhedslager = kr x 12,50 x 0,15 = kr kr x 900 Ordreomkostninger = kr = kr I alt kr De årlige omkostninger er forøget med kr (kr kr ), hvilket svarer til lagerrenten af sikkerhedslageret. Et eventuelt sikkerhedslager har altså ingen indflydelse på den optimale indkøbsstørrelse pr. gang. Man kan ved beregning af den optimale indkøbsstørrelse pr. gang dermed se helt bort fra tilstedeværelse af et eventuelt sikkerhedslager. For god ordens skyld skal det dog tilføjes, at i det år, hvor man etablerer sikkerhedslageret, vil dette have en indflydelse på den optimale indkøbsstørrelse pr. gang. Det årlige indkøb vil jo netop i dette år være højere end det normale årlige forbrug. 4.3 Samlede omkostninger Når man skal sammenligne tilbud fra forskellige leverandører, er man nødt til at se på de samlede omkostninger til indkøb, transport, lagring m.v., der er forbundet med det enkelte alternativ. De samlede omkostninger til indkøb, transport, lagring m.v. for en vare opgøres ved at sammenlægge leverandørens fakturabeløb for varen, varens hjemtagelsesomkostninger, varens ordreomkostninger samt de lageromkostninger, der er forbundet med varens lagring. 8

9 5. Activity Based Costing I lærebogens kapitel 3 har vi stort set kun gjort brug af bidragskalkulationer, men vi har dog i et enkelt afsnit også kort beskrevet fordelingskalkulationer (full cost). Ved tilrettelæggelsen af virksomhedens omkostningsregnskab efter disse traditionelle principper, skal man vælge mellem, om man kun vil overføre virksomhedens variable omkostninger til produkterne (bidragsregnskabet), eller om man både vil overføre virksomhedens variable omkostninger og kapacitetsomkostninger til produkterne (full cost regnskabet) ved hjælp af en eller flere fordelingsnøgler. Mange virksomheder har gennem de senere år været udsat for væsentlige ændringer i deres omkostningsstruktur, hvilket ikke mindst skyldes de kraftige investeringer i ny teknologi, som mange virksomheder har foretaget. Denne udvikling har nemlig ført til en forskydning i virksomhedernes omkostningsforbrug, idet de disponerer færre og færre variable omkostninger, medens de til gengæld disponerer flere og flere kapacitetsomkostninger. Mange direkte lønomkostninger i forbindelse med fremstillingen af virksomhedens produkter er f.eks. blevet erstattet af indirekte lønomkostninger til overvågning og vedligeholdelse af produktionsapparatet. Et andet aspekt, der har accentueret behovet for et nyt omkostningsregnskab, er den øgede kundetilpasning af produkter og serviceydelser, der har fundet sted i de senere år. Bidragsregnskabet giver efter nogle økonomers opfattelse ikke de nødvendige økonomiske informationer, da virksomhedens kapacitetsomkostninger udgør en stadig større andel af virksomhedens samlede omkostninger samtidig med, at de variable omkostninger til stadighed udgør en mindre andel af virksomhedens samlede omkostninger. Det kan derfor synes uhensigtsmæssig at træffe en række produktrelaterede beslutninger, hvor man helt undlader at se på produkternes eventuelle indflydelse på virksomhedens kapacitetsomkostninger. Fordelingsregnskabets svaghed er, at den i princippet behandler kapacitetsomkostninger, som om der er tale om variable omkostninger. Det skyldes, at kapacitetsomkostningernes fordeling på produkter ikke afspejler et reelt kapacitetstræk. Fordelingsregnskabet (full cost regnskabet) er derfor helt uegnet som grundlag for at træffe produktrelaterede beslutninger. Det er de beskrevne mangler ved bidragsregnskabet og full cost regnskabet, der er årsag til udviklingen af det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab, som kaldes Activity Based Costing. Der er her tale om et system til omkostningsregistrering, som indebærer, at man får et effektivt værktøj til - at fastlægge lønsomheden af produkter, markeder og kunder - at idenficere indsatsområder til omkostningsreduktion og effektiviseringer - at skabe gennemsigtighed i virksomhedens omkostningsstruktur - at skabe et grundlag for strategiske beslutninger - m.fl. 9

10 Man taler også om, at Activity Based Costing er en kalkulationsmetode. Det er dog vigtigt at pointere, at der ikke er tale om én bestemt metode, men at der derimod foreligger mange variationsmuligheder, idet systemet kan anvendes til flere forskellige formål. Man taler om, at Activity Based Costing i realiteten omfatter forskellige metoder og teknikker, der kan kombineres på flere forskellige måder. 5.1 Omkostningsfordeling ved hjælp af omkostningscentre En virksomheds indtægter kan uden de store vanskeligheder relateres til virksomhedens produkter og serviceydelser. Hvis man skal bedømme lønsomheden af virksomhedens aktiviteter, skal virksomhedens omkostninger på tilsvarende vis relateres til de produkter og serviceydelser, som indtægterne knytter sig til. Det fremgår af efterfølgende figur 5.1, at det er en forholdsvis nem opgave at fordele virksomhedens direkte (variable) omkostninger på produkter. Det drejer sig f.eks. om materialer og arbejdsløn, der direkte kan henføres til de fremstillede produkter. Anderledes stiller sagen sig med de indirekte omkostninger, der her forudsættes udelukkende at omfatte kapacitetsomkostninger. Disse omkostninger disponeres jo ikke i forbindelse med den enkelte varetransaktion. I et traditionelt full cost regnskab fordeles virksomhedens indirekte omkostninger i første omgang på nogle omkostningscentre, som f.eks. kan være en afdeling eller en gruppe af maskiner. I nogle virksomheder nøjes man med at fordele virksomhedens indirekte produktionsomkostninger på omkostningscentre, medens man i andre virksomheder fordeler samtlige virksomhedens indirekte omkostninger på omkostningscentre. Det fremgår af figur 5.1, at det i dette eksempel kun er de indirekte produktionsomkostninger, der fordeles. De indirekte produktionsomkostninger er i figuren overført til to omkostningscentre (A og B), men der vil i langt de fleste virksomheder være tale om et betydeligt større antal omkostningscentre. De samlede omkostninger ved det enkelte omkostningscenter fordeles herefter på virksomhedens produkter. Det sker ved hjælp af såkaldte fordelingsnøgler, der i mange tilfælde beregnes ved at opgøre omkostningscentrets samlede omkostninger pr. maskintime, pr. løntime e.l. På grundlag af en opgørelse over de forskellige produkters forbrug af maskintimer, løntimer e.l. ved det enkelte omkostningscenter, kan man herefter beregne, hvor mange omkostninger, der skal allokeres (tildeles) det enkelte produkt. De anvendte fordelingsnøgler kan være baserede på budgettal for perioden, eller de kan eventuelt være baserede på realiserede tal for den forudgående periode. 10

11 Direkte materialeomkostninger Direkte lønomkostninger Produkter Fordelingsnøgle: Fordelingsnøgle: Maskintimer Løntimer Omkostningscenter A Omkostningscenter B Figur 5.1 Grundstrukturen ved full cost regnskab Træk på virksomhedens ressourcer: Indirekte produktionsomkostninger 5.2 Aktivitetsbaseret omkostningsfordeling Activity Based Costing tager afsæt i den kendsgerning, at langt størstedelen af de aktiviteter, der foregår i en virksomhed, har til formål at sikre fremstilling og salg af produkter og serviceydelser. Som eksempler på aktiviteter i en fremstillingsvirksomheds produktionsafdeling kan man f.eks. nævne omstilling af maskiner, vedligeholdelse af produktionsapparat, overvågning af produktionsprocesser og test af færdige produkter. De fleste omkostninger i en virksomhed kan siges at være produkt- eller kunderelaterede. De samlede omkostninger for en given aktivitet henføres derfor til produkter eller kunder i henhold til deres træk på aktiviteten. I figur 5.2 vises strukturen og grundprincipperne i et aktivitetsbaseret omkostningssystem. Figuren omfatter kun direkte og indirekte produktionsomkostninger. I mange tilfælde vil man ved Activity Based Costing også inddrage både salgs- og administrationsomkostninger. 11

12 Selv om figurerne 5.1 og 5.2 ved første øjekast ligner hinanden ganske meget, er det vigtigt at være klar over, at der er tale om en række væsentlige forskelle, som vil blive beskrevet i det følgende. Ved et full cost-system lægges hovedvægten på fordeling af virksomhedens omkostninger på produkter, medens der ved et ABC-system er tale om en mere generel fordeling på omkostningsobjekter, der foruden produktenheder, produktserie, produkter eller produktgrupper kan handle om salgsordrer, kunder, kundegrupper, distributionskanaler, distrikter m.v. Ved et ABC-system er principperne for omkostningsfordeling endvidere ganske anderledes end ved et full cost-system. Ved et ABC-system fokuseres der først og fremmest på omkostninger ved virksomhedens forskellige aktiviteter som f.eks. omstilling af maskiner og test af produkter, medens man ved et full cost-system hovedsageligt fokuserer på omkostninger i virksomhedens forskellige afdelinger. De indirekte produktionsomkostninger er i figur 5.2 overført til to aktiviteter (1 og 2), men der vil naturligvis i den enkelte virksomhed som regel være tale om et betydeligt større antal aktiviteter. Direkte materialeomkostninger Direkte lønomkostninger Omkostningsobjekter: Produktenhed, produktserie, produkt, produktgruppe Salgsordre, kunde, kundegruppe Distributionskanal, distrikt m.fl. Fordeling: Aktivitets cost-drivere Fordelingsnøgle: Fordelingsnøgle: Antal gange Tidsforbrug Aktivitet Aktivitet 1 2 Fordeling: Ressource cost-drivere Træk på virksomhedens ressourcer: Indirekte produktionsomkostninger Figur 5.2 Grundstrukturen i Activity Based Costing 12

13 Gennemførelse af de enkelte aktiviteter kræver, at der foretages et træk på virksomhedens ressourcer, og at der dermed forbruges indirekte omkostninger. De forskellige aktiviteter er med til at understøtte de enkelte omkostningsobjekter (produkter, kunder m.v.). I omkostningsfordelingens første trin fordeles de indirekte omkostninger på aktiviteter. Som det fremgår af figuren gennemføres dette på grundlag af de såkaldte ressource cost-drivere. Der er dog ikke den store forskel på principperne for fordeling af de indirekte omkostninger på aktiviteter og afdelinger. Det skal naturligvis være således, at virksomhedens registreringssystem er gearet til en opdeling af virksomhedens indirekte omkostninger på enten afdelinger eller aktiviteter. Når de indirekte omkostningerne er opdelt på aktiviteter, skal de efterfølgende fordeles på omkostningsobjekter efter disses træk på aktiviteten. Som det fremgår af figuren, sker dette ved hjælp af de såkaldte aktivitets cost-drivere. Man skal ved Activity Based Costing anvende helt andre fordelingsnøgler end de, der blev beskrevet foran ved full cost. Hvis de forskellige omkostningsobjekters træk på den samme aktivitet er ens fra gang til gang, kan man fordele aktivitetens omkostninger ved hjælp af såkaldte transaktionsdrivere. Det kan f.eks. være aktuelt, hvis omkostningerne ved omstilling af en given maskine er de samme, uanset hvilket produkt der er tale om. I så fald kan man beregne omkostningerne pr. omstilling og herefter gange det beregnede beløb med det antal omstillinger, som de enkelte omkostningsobjekter har krævet. Hvis de forskellige omkostningsobjekter har et uens træk på den samme aktivitet, kan man fordele aktivitetens omkostninger ved hjælp af såkaldte varighedsdrivere. Det kan f.eks. være aktuelt, hvis omstillingstiden ved en given maskine er vidt forskellig alt afhængigt af, hvilket produkt man skal i gang med at fremstille. I så fald kan man beregne omkostningerne til omstilling pr. tidsenhed (f.eks. minutter) og herefter gange det beregnede beløb pr. tidsenhed med det tidsforbrug, som de enkelte omkostningsobjekter har krævet. Hvis omkostningerne ved en given aktivitet ikke kan fordeles på omkostningsobjekter efter hverken det antal gange eller den tid, de enkelte omkostningsobjekter trækker på aktiviteten, må man ty til en fordeling på grundlag af en direkte måling. Fordelingen af aktivitetens omkostninger på omkostningsobjekter kan således ske på grundlag af f.eks. arbejdssedler over aktivitetens lønforbrug. Det kan f.eks. være aktuelt i forbindelse med komplicerede test og inspektioner af færdige produkter, hvor tidsforbruget for det samme produkt kan variere betydeligt fra gang til gang. En af fordelene ved, at virksomhedens omkostninger registreres på aktiviteter er som tidligere nævnt, at man derved kan sammenholde en given aktivitets omkostningsforbrug med den værdiskabelse, den pågældende aktivitet bibringer virksomhedens kunder. 13

14 6. Optimal levetid 6.1 Indledning I lærebogens kapitel 5 om investering har det ved hvert enkelt investeringsforslag på forhånd været fastlagt, hvor lang en levetid der i det aktuelle tilfælde har været tale om. I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvordan man kan beregne en påtænkt investerings optimale levetid eller en allerede gennemført investerings optimale restlevetid. Vi kan indledningsvist slå fast, at en investering bør omfatte det antal år, som giver den største positive kapitalværdi. Man taler i den forbindelse om investeringens økonomiske levetid. Den økonomiske levetid for en investering er det antal år, der maksimerer investeringens kapitalværdi. Den økonomiske levetid for et anlægsgode vil altid være lig med eller kortere end anlægsgodets tekniske levetid. Anlægsgodets tekniske levetid er det maksimale antal år, hvori det kan benyttes. Hvis et investeringsforslags årlige nettoindbetalinger varierer fra år til år, kan investeringens økonomiske levetid være kortere end investeringens tekniske levetid. Det vil ofte være tilfældet, hvis investeringen omfatter et produktionsanlæg, der skal benyttes til fremstilling af et nyt produkt, der forventes at have en vis kortere markedsmæssig levetid, og hvor produktet følger et normalt livscyklus. Det samme vil være tilfældet, hvis investeringen omfatter et anlægsgode, der fra år til år vil kræve større og større reparations- og vedligeholdelsesomkostninger. Det er naturligvis aktuelt at foretage en beregning af en investerings optimale levetid i forbindelse med iværksættelse af en investering. Det kan imidlertid også være aktuelt at foretage en sådan beregning, når investeringen er gennemført. Det vil især komme på tale, hvis der sker ændringer i de forudsætninger, der har ligget til grund for den oprindelige investeringskalkule. De forventede nettoindbetalinger kan afvige fra det, man oprindeligt forventede, hvis afsætningen har været større eller mindre end planlagt. Der kan også være sket det, at der siden investeringens iværksættelse er fremkommet nye og mere avancerede maskiner e.l. Man skelner ved beregning af en investerings optimale levetid mellem nedenstående tre investeringssituationer, hvor der henholdsvis er tale om en - engangsinvestering - udskiftningsinvestering, hvor der fortløbende investeres i samme type anlægsgode - udskiftningsinvestering, hvor der investeres i et nyt og forbedret anlægsgode (der herefter fortløbende forudsættes udskiftet med samme type anlægsgode). 14

15 6.2 Engangsinvestering En engangsinvestering vil typisk omfatte et projekt, der omfatter fremstilling og salg af et nyt produkt med en vis kortere markedslevetid. Ved beregning af den optimale levetid for en sådan investering, kan man benytte en totalbetragning eller en marginalbetragtning Totalbetragtning Ved en totalbetragtning beregner man kapitalværdien efter hvert af de år, der ligger inden for investeringens tekniske levetid. Disse beregninger gennemføres ved anvendelse af en på forhånd fastlagt kalkulationsrente. Eksempel I produktionsvirksomheden CONTI overvejer man at foretage en investering i et produktionsanlæg, der skal anvendes til fremstilling af et nyt produkt MITO. Produktionsanlægget forventes at have en teknisk levetid på 5 år, hvilket svarer til det nye produkts forventede markedsmæssige levetid. Man har for investeringen opstillet følgende kalkuleforudsætninger: Reparationer Investering Scrapværdi Dæknings- og vedlige- År primo året ultimo året bidrag holdelse kr kr kr kr Der er for investeringen fastsat en kalkulationsrente på 12% p.a. På grundlag af foranstående oplysninger er der herefter i efterfølgende figur 6.1 for hvert af de fem år foretaget en beregning af kapitalværdien. 15

16 Levetid 1 år 2 år 3 år 4 år 5 år År Nettobetalingsstrøm kr kr kr kr kr I alt Kapitalværdi kr kr kr kr kr Figur 6.1 CONTI: Beregning af kapitalværdien ved alternative levetider Beløbet for nettobetalingsstrømmen i investeringens sidste leveår er beregnet ved at lægge produktionsanlæggets scrapværdi sammen med årets dækningsbidrag og herefter fratrække årets omkostninger til reparationer og vedligeholdelse. Ved en levetid på f.eks. 4 år er nettobetalingsstrømmen i år 4 beregnet til kr , nemlig kr kr kr Nettobetalingsstrømmen i de øvrige år er beregnet som forskellen mellem årets dækningsbidrag og årets omkostninger til reparationer og vedligeholdelse. Kapitalværdien ved en levetid på f.eks. 4 år er ved anvendelse af rentetabel 2 beregnet således: Nettobeta- 12% rente År lingsstrøm Faktor Nutidsværdi , , , , , I alt Denne kapitalværdi kan også beregnes ved brug af en regnemaskine med finansielle funktioner. På nyere finansielle regnemaskiner foretages beregningen ved hjælp af den såkaldte»cash-flow funktion«. I et Excel-regneark skal man vælge»fx«på værktøjslinjen, hvorefter man under»funktionskategori«vælger»finansiel«. Under»funktionsnavn«vælges nu»nutidsværdi«ved et dobbeltklik, og man indtaster nu følgende data fra nedenstående opstillings næstsidste kolonne. 16

17 Rente (rentefod) 0,12 Tab Værdi1 (beløb for år 1) 550 Tab Værdi2 (beløb for år 2) 600 Tab Værdi3 (beløb for år 3) 650 Tab Værdi4 (beløb for år 4) 500 OK Beregningen viser, at nutidsværdien udgør kr Når man herfra trækker investeringssummen på kr , får man en kapitalværdi på kr Det fremgår af foranstående beregninger, at den optimale levetid for den påtænkte investering er 4 år, idet denne levetid giver den største kapitalværdi, nemlig kr Marginalbetragtning Ved en marginal betragtning ser man på de af en investering afledte ind- og udbetalinger for hvert enkelt år i investeringens tekniske levetid. En investerings økonomiske levetid forlænges med et år, hvis det pågældende års nettoindbetaling er større end årets nettoudbetaling. Den økonomiske levetid for en investering forøges med et år, hvis nettobetalingen for det pågældende år er positiv. En investerings nettoindbetaling kan f.eks. omfatte det dækningsbidrag, der i årets løb forventes opnået ved salg af det produkt, der skal fremstilles ved hjælp af det pågældende anlægsgode. En investerings nettoudbetaling kan f.eks. omfatte - årets værdiforringelse (afskrivning) på anlægsgodet, der beregnes som forskellen mellem scrapværdien ved årets begyndelse og scrapværdien ved årets slutning - årets omkostninger til reparationer og vedligeholdelse af anlægsgodet - årets rentetab på anlægsgodet, der beregnes med kalkulationsrenten af scrapværdien ved årets begyndelse. Eksempel (fortsat) I produktionsvirksomheden CONTI blev der for investeringen i produktionsanlægget til fremstilling af produktet MITO opstillet følgende forudsætninger: Reparationer Investering Scrapværdi Dæknings- og vedlige- År primo året ultimo året bidrag holdelse kr kr kr kr

18 Der blev endvidere for denne investering fastsat en kalkulationsrente på 12% p.a. Der kan på grundlag af disse forudsætninger herefter opstilles den i figur 6.2 viste tabelopstilling. Kommentarer til figuren følger efter denne. År 1 År 2 År 3 År 4 År kr kr kr kr kr. Værditab (= afskrivning) Reparationer og vedligeholdelse Rentetab Nettoudbetaling Nettoindbetaling (= dækningsbidrag) Nettobetaling Figur 6.2 CONTI: Beregning af nettobetalingen for årene 1 til 5 Årets værditab er beregnet som forskellen mellem anlægsgodets scrapværdi ved årets begyndelse og scrapværdien ved årets slutning. Der er med andre ord tale om årets afskrivning baseret på en offerbetragtning. Årets omkostninger til reparationer og vedligeholdelse fremgår direkte af eksemplets forudsætninger. Årets rentetab er beregnet med 12% (kalkulationsrenten) af anlægsgodets scrapværdi primo året, idet man jo alternativt kunne have opnået en renteindtægt af dette beløb ved alternativ investering, eller man kunne have sparet en renteudgift ved nedbringelse af virksomhedens lån med beløbet. De tre beløb lægges nu sammen til årets nettoudbetaling, der herefter sammenlignes med årets nettoindbetaling, der i dette eksempel omfatter det i årets løb opnåede dækningsbidrag ved salg af produktet MITO. Forskellen mellem årets nettoindbetaling og årets nettoudbetaling er endelig opgjort nederst i figuren, og det fremgår heraf, at der er tale om en positiv nettobetaling til og med år 4. Investeringens optimale levetid er dermed 4 år. Hvis der i eksemplet havde været tale om en negativ nettobetaling i f.eks. årene 1 og 2, så ville man være nødsaget til at supplere marginalbetragtningen med en beregning af kapitalværdien ved en levetid på 4 år. Den optimale levetid ville jo under disse nye forudsætninger enten være 0 år eller 4 år. Hvis kapitalværdien ved en levetid på fire år viste sig at være positiv, så ville en levetid på 4 år være det optimale. Hvis kapitalværdien ved en levetid på 4 år derimod viste sig at være negativ, så ville en levetid på 0 år være det optimale, dvs. at man ikke skulle gennemføre investeringen. Totalbetragtningen og marginalbetragtningen vil naturligvis i alle tilfælde føre frem til samme resultat. Det indses f.eks. ved at finde den samlede nutidsværdi af nettobetalingerne for årene 1 til 4, jf. foranstående figur

19 Årlig 12% rente År nettobetaling Faktor Nutidsværdi , , , , I alt Vi har i den hidtidige gennemgang forudsat, at en investerings optimale levetid beregnes i forbindelse med investeringens eventuelle iværksættelse. Hvis en engangsinvestering allerede er gennemført, kan man naturligvis på et senere tidspunkt beregne investeringens optimale restlevetid. Det sker efter fuldstændig de samme principper som beskrevet foran, dvs. enten ved anvendelse af en totalbetragtning eller en marginalbetragtning. 6.3 Udskiftningsinvestering i samme type anlægsgode Ved en udskiftningsinvestering i samme type anlægsgode taler man også om en identisk genanskaffelse. En sådan investering forudsætter, at anlægsgodet i form af f.eks. en maskine eller et produktionsanlæg kan genanskaffes på nøjagtig samme vilkår på ethvert fremtidigt tidspunkt. Det må indrømmes, at dette er»barske«forudsætninger i en tid med en kraftig teknologisk udvikling. Den optimale levetid for investeringer med identisk genanskaffelse er det antal år, der maksimerer den gennemsnitlige årlige nettobetaling Totalbetragtning I dette afsnit beregnes det optimale tidspunkt for udskiftning af et anlægsgode med identisk genanskaffelse på grundlag af en totalbetragtning, hvorefter vi i næste afsnit vil se på problemets løsning ud fra en marginalbetragtning. Eksempel I produktionsvirksomheden TEMA planlægger man at foretage en investering i en ny maskine til kr Der er tale om en rationaliseringsinvestering, idet investeringen medfører en besparelse i virksomhedens produktionsomkostninger. Maskinen forventes at have en levetid på 6 år. Der er for investeringen fastsat følgende økonomiske forudsætninger: År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 År kr kr kr kr kr kr. Scrapværdi ultimo Besparelse Reparationer og vedligeholdelse Der er tale om en investering med identisk genanskaffelse i det uendelige, hvor kalkulationsrenten er fastsat til 10% p.a. 19

20 Først opstilles investeringens nettobetalingsstrøm ved en udskiftning efter henholdsvis 1 år, 2 år, 3 år osv. På grundlag af den udarbejdede nettobetalingsstrøm beregnes herefter kapitalværdien ved de forskellige udskiftningstidspunkter ved den fastsatte kalkulationsrente. På grundlag af de udregnede kapitalværdier beregnes endelig de gennemsnitlige årlige nettobetalinger ved de forskellige udskiftningstidspunkter. Resultatet af disse beregninger fremgår af efterfølgende figur 6.3. Kommentarer til figuren følger efter denne. Udskiftningstidspunkt År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 År 6 År Nettobetalingsstrøm kr kr kr kr kr kr I alt Kapitalværdi kr kr kr kr kr kr Gennemsnitlig årlig nettobetaling kr kr kr kr kr kr Figur 6.3 TEMA: Beregning af gennemsnitlig årlig nettobetaling ved alternative udskiftningstidspunkter Det fremgår af figuren, at den gennemsnitlige nettobetaling er størst ved et udskiftningstidspunkt på fire år, nemlig kr Det vil dermed være optimalt at udskifte maskinen hvert fjerde år. Kapitalværdien ved et udskiftningstidspunkt på f.eks. 4 år er ved anvendelse af rentetabel 2 beregnet således: Nettobeta- 10% rente År lingsstrøm Faktor Nutidsværdi , , , , , I alt