Ringsted Kommune Budgetanalyse på det administrative

Transkript

1 Ringsted Kommune Budgetanalyse på det administrative område 26.november 2010

2 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund og formål Baggrund og formål Analysens indhold Afgrænsning af analysen Konklusioner og anbefalinger Overordnede konklusioner og anbefalinger Konklusioner og anbefalinger i relation til organisations- og styringsanalysen... 6 Generelle konklusioner og anbefalinger... 6 Konklusioner og anbefalinger i relation til Børne- og Kulturforvaltningen... 7 Konklusioner og anbefalinger i relation til byrådssekretariat og stab... 8 Konklusioner og anbefalinger i relation til Sundhedsforvaltningen Konklusioner og anbefalinger i relation til Teknisk Forvaltning Benchmarkinganalyse Metode Sammenligning af udgiftsniveau Analyse af sammensætningen af de administrative udgifter Analyse af lønudgifterne til administration Analyse af antal af og løn til ansatte med administrative funktioner Analyse af antal af og løn til ansatte på konto 6.45, administration Analyse af antal af og løn til administrative chefer i kommunen Konklusioner og anbefalinger vedrørende benchmarkinganalysen Organisations- og styringsanalyse Metode Generelle forhold vedrørende administrationen Organisationen Økonomi og personaleudvikling Øvrige generelle betragtninger Økonomistyring generelt Sekretariatsbetjening af kommunalbestyrelse og politiske udvalg generelt Sekretariatsbetjening af ledelser Konklusioner og anbefalinger Børne- og Kulturforvaltningen Organisationen Personaleudvikling Gennemgang af de enkelte afdelinger Skoler og dagtilbud Børne- og Familierådgivningen Kultur og Fritid Specialtilbud KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 2

3 4.3.4 Konklusioner og anbefalinger Stab og byrådssekretariat Organisationen Personaleudvikling Gennemgang af de enkelte afdelinger Byrådssekretariatet HR afdelingen Økonomisk Afdeling It og indkøbsafdelingen Konklusioner og anbefalinger Sundhedsforvaltningen Organisationen Personaleudvikling Gennemgang af de enkelte afdelinger Sekretariatet Voksen og Senior Sundhed og Frivillighed Jobcenter Ungeenheden Borgerservice Konklusioner og Anbefalinger Teknisk forvaltning Organisationen Personaleudvikling Gennemgang af de enkelte afdelinger Tværgående funktioner Natur og miljø Plan og Byg Drift og Forsyning Konklusioner og anbefalinger Bilag 1 om benchmarkinganalysen på lønområdet Benchmarkingens metoder Opgørelse af administrationsudgifter Sammenligning af nøgletal mellem kommuner Hvad man kan og hvad man ikke kan med sammenligninger af nøgletal Undersøgelsens resultater Benchmarking af lønudgifterne på konto Benchmarking af lønudgifterne på udvalgte stillingskategorier Benchmarking af lønudgifterne til lederstillinger på Konto 6, KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 3

4 1. Baggrund og formål 1.1 Baggrund og formål Ringsted Kommune har bedt KL s konsulentvirksomhed om at gennemføre en budgetanalyse af kommunens administration. Budgetanalysen er gennemført i perioden primo oktober ultimo november Formålet med analysen har været: At der foretages en analyse af kommunens administration med hensyn til volumen og hensigtsmæssig fordeling af opgaverne At der i den forbindelse særligt er fokus på kommunens Børne- og Kulturforvaltning med henblik på at få en vurdering af forvaltningens størrelse og sammenhæng med kommunens øvrige forvaltning 1.2 Analysens indhold Budgetanalysen består af to delanalyser: En benchmarking baseret på offentligt tilgængelige data og som tager udgangspunkt dels i økonomiske nøgletal fra Danmarks Statistik, dels i løndata fra det fælleskommunale løndatakontor (FLD), der beskrives i kapitel 3 En organisations- og styringsanalyse, der beskrives i kapitel 4 Budgetanalysen gennemgår kommunens administration med henblik på en vurdering af: Om den samlede størrelse af administrationen er passende vurderet ud fra antallet af årsværk til administrative opgaver og sammenholdt med størrelse og de opgaver der løses Om administrationen er hensigtsmæssig indrettet Der gives en række konklusioner og anbefalinger vedrørende administrationens indretning med henblik på at opnå en mere effektiv organisering. Der gives derimod ikke forslag til konkrete normeringsændringer, detaljerede forslag til nye organisationsformer og arbejdsdelinger, men der fokuseres på områder, hvor kommunen kan iværksætte en proces med henblik på at opnå en mere effektiv organisering af de administrative opgaver. De metoder, der anvendes i budgetanalysens to spor, er beskrevet under de respektive afsnit. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 4

5 I kapitel 2 opsamles konklusioner og anbefalinger. Det forhold, at der i formålet for budgetanalysen er ønsket at sætte særlig fokus på Børne- og Kulturforvaltningen, har medført, at der fx er gennemført flere interviews på området. Således er der gennemført et interview med udvalgsformanden som den eneste af udvalgsformændene. Det betyder også, at denne forvaltning rent bogstaveligt fylder mere end de andre forvaltninger i rapporten. 1.3 Afgrænsning af analysen Analysen retter sig mod administrationen i Ringsted Kommune. Administrationen er i analysen afgrænset ved ansatte og udgifter på konto 6.45 (Administration), samt de administrative opgaver der er placeret organisatorisk i tilknytning hertil. Det drejer sig om fælles administration på dagtilbud, folkeskoler og ældreområdet. Derudover er UPPR medtaget i analysen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 5

6 2. Konklusioner og anbefalinger 2.1 Overordnede konklusioner og anbefalinger Det er KLK s overordnede konklusion, at Ringsted Kommune har højere udgifter til administration end sammenlignelige kommuner. De højere udgifter til administration i Ringsted Kommune i forhold kan henføres til: Nærhed til København, der medfører et højere lønniveau og dermed højere udgifter til løn end i sammenlignelige kommuner 1, men der er ikke flere ansatte ledere og medarbejdere på de administrative konti i Ringsted Kommunen end sammenligningskommunerne. Højere udgifter til tjenesteydelser Lavere indtægter For så vidt angår lønudgiften, er det KLK s vurdering, at både hvad gælder antallet af ansatte og antallet af chefer på de administrative konti ligger dette antal på niveau med sammenlignelige kommuner. Hvad gælder lønniveauet til både chefer og medarbejdere i administrationen, er det KLK s vurdering, at dette ligger på niveau med kommuner i samme geografiske område. For så vidt angår merudgifterne til tjenesteydelser uden moms og de lavere indtægter, anbefaler KLK, at Ringsted Kommune iværksætter en nærmere analyse af årsagerne hertil. 2.2 Konklusioner og anbefalinger i relation til organisations- og styringsanalysen Generelle konklusioner og anbefalinger På baggrund af de gennemførte interviews er det KLK s vurdering, at den administrative opbygning af Ringsted Kommune er passende i forhold til de politiske og administrative ønsker. Det er KLK s vurdering, at der ikke er tilstrækkeligt med ressourcer til økonomistyring i Ringsted Kommune. På den baggrund anbefaler KLK, at der sker en opprioritering af ressourcer og kompetencer til økonomistyring i kommunen, og at der tilknyttes økonomikonsulenter til alle forvaltningsområder. 1 Sammenligningskommuner er udvalgt ud fra det overordnede udgiftspres på kommunen, for at sikre, at de opgaver der skal løses i administrationen er sammenlignelige mellem kommunerne. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 6

7 På baggrund af en konklusion om mulighed for opbygning af urealistisk stor gæld på institutionsbevillinger anbefaler KLK, at der udarbejdes nye regler for overførsler mellem år, hvor merforbrug er en undtagelse, som altid skal følges af en konkret realistisk plan for afvikling af det overførte underskud. På baggrund af en konklusion om manglende strategisk fokus på effektiviseringer anbefaler KLK, at direktionen og det politiske niveau drøfter og beslutter, hvordan man i fremtiden vil arbejde systematisk og strategisk med effektiviseringer i Ringsted Kommune. På baggrund af en konklusion om, at de mange politiske henvendelser direkte til administrationen er uhensigtsmæssige for effektiviteten i forvaltningens arbejde, anbefaler KLK, at alle politiske henvendelser til forvaltningen i fremtiden følger de formelle procedurer med henblik på at øge effektiviteten i forvaltningens arbejde. På baggrund af en konklusion om manglende og ineffektiv brug af kommunens ESDH system, anbefaler KLK, at der fokuseres på systematisk anvendelse af det eksisterende ESDH system til håndtering af alle sager, hvor systemet kan håndtere det med henblik på at styrke og effektivisere de administrative arbejdsgange. Konklusioner og anbefalinger i relation til Børne- og Kulturforvaltningen Det er konklusionen, at arbejdet i forvaltningen vil kunne styrkes såfremt der på linje med de andre forvaltninger blev etableret et fælles sekretariat. Sekretariat bør udover almindelige sekretariatsfunktioner løse decentrale økonomi- og udviklingsopgaver Det skønnes, at det vil være muligt enten fuldt ud eller i et vist omfang bemande et sekretariat ved overflytning af ressourcer fra SPT. Det er også vurderingen at koordinationen i forvaltningen vil kunne styrkes, såfremt ansvar for myndighed og udførerfunktioner placeres på afdelingschefniveau. Det vil lette direktøren for det praktiske koordinationsarbejde og vil frigøre ressourcer til en mere strategis indsats. Det vil ikke forhindre, at der i afdelingen opretholdes en sondring mellem bestiller og udfører. Det er også konklusionen, at Kultur og Fritid er for lille en afdeling til hensigtsmæssigt at fungere som selvstændig afdeling. Det anbefales derfor at flytte afdelingens opgaver til en anden afdeling eller tilføre afdelingen flere opgaver, så den får et større volumen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 7

8 Det er endvidere konklusionen, at Skoler og Dagtilbud med hensyn til administrative ressourcer er på et minimum, dvs. at opgaverne ikke vil kunne løses med færre ressourcer. Det er vurderingen, at der er mange institutionsledere der refererer til afdelingslederen, og at dette medfører, at der er begrænset tid til egentlige ledelsesopgaver over for disse. Samtidig er det også konklusionen, at det ikke vil være hensigtsmæssigt at overføres flere opgaver til afdelingen, så længe afdelingslederen har det direkte personalemæssige ansvar for så stort et antal decentrale ledere. Såfremt der gennemføres en strukturændring på skole- og dagtilbudsområdet kan det overvejes at placere flere opgaver i afdelingen, fx PPR og ansvaret for specialskolerne. Det er konklusionen, at Børne- og Familierådgivningen har en passende størrelse. Antallet af sager pr. sagsbehandler ligger dog i den lidt høje ende på såvel normalområdet som på handicapområdet. Det er vurderingen, at det vil styrke koordinationen på området såfremt forslaget om at overflytte Baneskolen til afdelingen gennemføres. Det er konklusionen, at der bør være opmærksomhed omkring SPT og de opgaver der er placeret i afdelingen. Det skønnes, at flere af opgaverne som nævnt ovenfor hensigtsmæssigt vil kunne placeres i et fælles sekretariat. Afdelingens egen benchmarking tyder ikke på et højt serviceniveau i PPR. Det kunne overvejes at lave en benchmarking på den samlede psykologbistand i afdelingen. Det bør overvejes om at det fortsat er hensigtsmæssigt at opretholde afdelingen eller opgaverne med fordel vil kunne placeres i de øvrige afdelinger i forbindelser med en strukturændring i forvaltningen. Konklusioner og anbefalinger i relation til byrådssekretariat og stab På baggrund af ovenstående beskrivelser og analyse, konkluderer KLK, at opdelingen på de aktuelle enheder med hensyn til byrådssekretariat, HR afdeling, Økonomisk Afdeling og IT- og indkøbsafdeling i det store hele er hensigtsmæssig. Samtidig konkluderer KLK, at der med fordel kunne skabes en tættere sammenhæng mellem de fire enheder med henblik på i fællesskab at kunne levere en bedre og mere effektiv service til den øvrige forvaltning, institutionerne og det politiske niveau. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 8

9 Det er KLK s vurdering, at den bemandingsmæssige størrelse i byrådssekretariatet er på minimum, og at de nødvendige opgaver i byrådssekretariatet ikke kan løses med færre medarbejdere, end der aktuelt er ansat. På den baggrund anbefaler KLK, at tilførsel af nye opgaver til sekretariatet kræver, at den vakante stilling besættes. Det er KLK s vurdering, at den personalemæssige størrelse af HR afdelingen er passende i forhold til de opgaver den pt. løser og det der forventes af den. På den baggrund anbefaler KLK, at der ikke umiddelbart ændres på antal medarbejdere eller procedurer omkring personaleadministration og HR. KLK anbefaler, at der på sigt sættes fokus på de personaleadministrative procedurer internt i HR afdelingen og på tværs af HR afdelingen og de øvrige afdelinger og institutioner med henblik på at optimere og effektivisere personaleadministrationen og øge anvendelsen af it til personaleadministration. I afsnit ovenfor er der foretaget en udvidet analyse og vurdering af økonomistyringen i Ringsted Kommune. Det er KLK s vurdering, at der i Økonomisk afdeling ikke har hverken de tilstrækkelige bemandingsmæssige eller kompetencemæssige ressourcer til at varetage afdelingens opgaver på tilfredsstillende vis. På den baggrund anbefaler KLK, at afdelingen udvides med flere ansatte med stærke kompetencer til økonomistyring. Det er KLK s vurdering, at It og indkøbsafdelingen i høj grad lever op til de forventninger der er til den på både it og indkøbssiden. På baggrund af KLK s viden om afdelingens opgaver og resultater kombineret med KLK s erfaringer fra andre kommuner og det høje udgiftsniveau generelt på IT på konto , er det KLK s vurdering, at Ringsted Kommune bør være opmærksom på It og indkøbsafdelingens størrelse og udgifterne til IT. KLK anbefaler derfor, at der iværksættes en analyse af arbejdsgange i og omkring It afdelingen med henblik på at vurdere, om der er det rette forhold mellem de ressourcer, der afsættes til området og de resultater der skabes. Derudover anbefaler KLK, at der iværksættes en overordnet analyse af, om kommunen har et generelt højt udgiftsniveau til it, og i givet fald om dette er slået om i effektiviseringer. Da der ikke i benchmarkinganalysen kan konstateres lavere udgifter til personale end i sammenligningskommuner, er eventuelle høje it udgifter ikke slået over i effektive arbejdsgange med lavere personaleforbrug. På baggrund af en compliance på indkøbsområdet på 20 procent anbefaler KLK, at der gøres en ledelsesmæssig indsats i forhold til en højere grad af udnyttelse af de indgåede indkøbsaftaler for herigennem at mindre udgifterne til varekøb og tjenesteydelser. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 9

10 Konklusioner og anbefalinger i relation til Sundhedsforvaltningen Det er konklusionen, at strukturen i forvaltningen er hensigtsmæssig, idet det dog er konklusionen, at Sundhed og Frivillighed ikke har et tilstrækkeligt volumen. Det kan fx overvejes at sammenlægge Sundhed og Frivillighed med en anden afdeling eller tilføre den flere opgaver, så den får et større volumen. Dette sidste vil især være relevant, såfremt der er et politisk ønske om styrke sundhedsområdet. Det er også konklusionen, at det er hensigtsmæssigt, at der i forvaltningen er et sekretariat med bl.a. økonomistyringsressourcer. Det er imidlertid ikke muligt at sige noget om sekretariatets størrelse i forhold til opgaverne og det kan derfor overvejes at foretage en nærmere undersøgelse af opgaver og ressourcer, herunder om sekretariatet i tilstrækkeligt omfang betjener alle forvaltningens afdelinger. For så vidt angår Myndighedsafdelingen under chefen for Voksne og Senior er det umiddelbart vurderingen, at opgaveportefølje og ressourcer er passende, idet det ikke har været muligt at vurdere bemandingen på hjælpemiddelområdet. Endvidere vurderes det, at det bør overvejes at flytte afdelingens it enhed til it staben. Det er anbefalingen på baggrund af de foreliggende data at foretage en nærmere analyse af sammenhængen mellem opgaver og ressourcer i jobcenteret ikke mindst set i lyset af det store antal flexjobbere i centret. Konklusioner og anbefalinger i relation til Teknisk Forvaltning Det er KLK s konklusion, at den faglige opdeling mellem afdelinger i Teknisk Forvaltning er hensigtsmæssig i forhold opgavernes tilrettelæggelse, og at afdelingerne aktuelt har et passende forhold mellem antallet af ledere og antallet af medarbejdere. På baggrund af KLK s generelle erfaringer på området og skønsmæssig sammenligning 2 på størrelsen og opgaverne i tekniske forvaltninger i kommuner, der minder om Ringsted, dvs. forholdsvis stort areal, stort behov for myndighedsopgaver på natur og miljøområderne og eget ejendomscenter er det KLK s vurdering, at Ringsted Kommune bør være opmærksom på forholdet mellem ressourcer, opgaver og resultater i Teknisk Forvaltning. 2 KLK har på dette område ikke foretaget en egentlig benchmark mellem Ringsted Kommune og andre kommuner. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

11 KLK anbefaler derfor, at der iværksættes en række analyser med henblik på at få afdækket forholdet mellem de indsatte ressourcer og de opnåede resultater på forvaltningens områder. Nedenfor er angivet de nærmere anbefalinger for hver afdeling. For tværgående funktioner i Teknisk Forvaltning er det KLK s vurdering, at kommunen bør være opmærksom på størrelsen i forhold til de anvendte ressourcer og de opnåede resultater. KLK anbefaler derfor, at der iværksættes nærmer analyser af, om de opgaver, der løses i fælles funktion, har den nødvendige tværgående prioritet i forhold de ressourcer, der anvendes. For Plan og Byg er det KLK s vurdering, at kommunen bør være opmærksom på størrelsen af afdelingen i forhold de opnåede resultater, herunder antallet af og indtægten fra byggesager. KLK anbefaler derfor, at der iværksættes nærmere analyser af, om de opgaver der løses og resultater der skabes svarer til de politiske og ledelsesmæssige ønsker for området. Det er KLK s vurdering, at Drift og Forsyning med udskillelsen af Forsyningsvirksomheden bliver for lille til med rimelighed at kunne opretholde status som selvstændig afdeling. Samtidig er det KLK s opfattelse, at der er fordele ved at samtænke drift og udfører på vej og park området. KLK anbefaler på den baggrund, at der foretages en analyse af muligheder for og gevinster ved at sammenlægge myndighed og driftsorganisationen på vej- og parkområdet. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

12 3. Benchmarkinganalyse I benchmarkinganalysen foretages en sammenligning mellem Ringsted Kommune og en række andre kommuner mht. økonomi og personaleforbrug på administrationsområdet. Formålet med benchmarkinganalysen er: At få indikationer på om udgifterne til administration i Ringsted Kommune er højere end i andre kommuner At få indikationer på årsagerne til, at Ringsted kommune evt. har højere udgifter til administration end andre kommuner Benchmarkinganalysen er baseret på offentligt tilgængelige data, som tager udgangspunkt dels i økonomiske nøgletal fra Danmarks Statistik, dels i data fra det fælleskommunale løndatakontor (FLD). 3.1 Metode Benchmarkinganalysen falder i to dele: 1. En analyse af Ringsted Kommunes regnskabstal sammenlignet med andre kommuner baseret på offentliggjorte regnskabstal fra kommuner fra En analyse af Ringsted kommunes personaleforbrug til administration sammenlignet med andre kommuners baseret på løndata fra det fælleskommunale løndatakontor (FLD) En benchmarkinganalyse, der er lavet som en sammenligning af udvalgte nøgletal mellem en række kommuner, kan dels indikere, om der er forskelle i kommunernes udgifter til forskellige formål og dels indikere nogle forklaringer på forskellene mellem kommunerne. Der tages i en nøgletalssammenligning mellem kommuner ikke højde for forskelle i konteringspraksis eller serviceniveau. Forskelle i udgifterne på de enkelte områder vil derfor i praksis skyldes en blanding af forskelle i udgiftsbehov, konteringspraksis, serviceniveau og effektivitet. I denne analyse foretages sammenligning på en række økonomiske og personalemæssige parametre mellem Ringsted Kommune og de kommuner Ringsted sammenlignes med:. Bornholm, Faaborg-Midtfyn, Kalundborg, Norddjurs, Stevns, Syddjurs og Aabenraa Kommuner. Kommunerne er udvalgt med udgangspunkt i ECO Nøgletal, der definerer denne gruppe som mest sammenlignelig for Ringsted Kommune, hvad angår administrationsområdet ud fra en række socioøkonomiske og udgiftsbehovsmæssige faktorer. Derudover sammenlignes med gennemsnittet af kommunerne i Region Sjælland og med gennemsnittet af kommuner i hele landet. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

13 3.2 Sammenligning af udgiftsniveau I sammenligningen af udgiftsniveauet i Ringsted Kommune til administration vises udgiftsniveauet pr indbygger på hovedområder i Ringsted Kommune sammenlignet med en række andre kommuner. Sammenligningen sammenholder udgiftsniveauet på hvert af hovedområderne indenfor konto seks. Tabel 3.1, Udgifter på hovedkonto seks pr. indbygger, regnskab 2009 Kr. pr. indbygger Ringsted Sammenligningsgruppen Region Sjælland Hele landet Politik Administration Ervervsudvikling og turisme Lønpuljer Tjenestemandspen sioner I alt Det fremgår af tabel 5.1, at Ringsted Kommune i 2009 anvendte kr. pr. indbygger til administration på hovedkonto 5. I forhold til hele landet var udgiften i Ringsted Kommune 8,4 procent over gennemsnittet. Udgiftsniveauet i sammenligningskommunerne var kr. pr indbygger, dvs. 612 kr. pr. indbygger lavere end i Ringsted Kommune. Det fremgår ligeledes af tabel 5.1, at langt de største udgifter på hovedkonto seks vedrører Administration. Den resterende del af denne analyse vil derfor fokusere på udgifterne til administration. I forhold til kontoen for lønpuljer har Ringsted Kommune et forbrug på nul kroner, mens der i de viste gennemsnit for andre kommuner fremkommer et forbrug. Det skyldes, at Ringsted Kommune, helt i overensstemmelse med konteringsreglerne, udelukkende budgetlægger med tværgående lønpuljer men i årets løb lægger pengene ud på de driftskonti, hvorfra de skal udbetales til ansatte. Det er tilsyneladende ikke alle kommuner, der følger denne praksis. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

14 På baggrund af ovenstående tabel er det KLK s vurdering, at Ringsted Kommune har et forholdsvis højt udgiftsniveau til administration. I de efterfølgende afsnit 3.3 og 3.4 søges afdækket nogle af de centrale forklaringer på dette relativt høje udgiftsniveau. 3.3 Analyse af sammensætningen af de administrative udgifter I dette afsnit foretages en sammenligning af udgifterne til administration på konto 6.45 mellem Ringsted Kommune og sammenligningskommunerne. Der sammenlignes dels mht. områder, dels med hensyn til udgiftstyper. Det skal bemærkes, at det ikke er muligt at foretage sammenligninger mellem kommunerne på de enkelte forvaltninger, da der ikke findes en opdeling i den autoriserede kontoplan, der deler udgifterne op i forhold til forvaltning. En sådan opdeling ville også vanskeliggøres af, at kommunerne har valgt en vidt forskellig struktur i deres administrative organisation, og der er således ikke en ensartet opdeling af forvaltninger i de forskellige kommuner. Sammenligningen på baggrund af forvaltningsområder fremgår af tabel 3.2 nedenfor. Tabel 3.2, Udgifter til administration pr. indbygger, regnskab 2009 Kr. pr. indbygger Ringsted Sammenligningsgruppen Region Sjælland Hele landet Administrationsbygninger Sekretariat og forvaltninger Administration vedrørende jobcentre og pilotjobcentre Administration vedrørende naturbeskyttelse Administration vedrørende miljøbeskyttelse I alt Udgiften til administration pr. indbygger er i Ringsted Kommune kr. mod kr. i kommunerne i sammenligningsgruppen, hvilket betyder, at udgifterne i Ringsted Kommune er ca. 12 procent højere end i sammenlignelige kommuner. Det betyder, at hvis de administrative udgifter pr. ind- KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

15 bygger i Ringsted Kommune var på niveau med udgifterne i sammenligningskommunerne, ville de være ca. 22 mio. kr. lavere end de faktisk var i Det skal understreges, at Ringsted Kommune ikke nødvendigvis kan nedsætte sine administrationsudgifter til gennemsnittet for sammenligningskommunerne, da en række lokale forhold som behov, konteringspraksis og opgavefordeling mellem administration og den øvrige drift kan have stor betydning for udgifterne på konto 6.45 Administration. De største forskelle skal findes på konto , Sekretariat for forvaltninger, hvor udgiften i Ringsted Kommune er 521 kr. pr. indbygger højere end i de sammenlignelige kommuner. Hvis Ringsted Kommune på dette område var på niveau med sammenligningskommunerne, ville udgifterne i 2009 have været ca. 17 mio. kr. lavere end de faktisk var i På konto , Jobcentre, er udgifterne i Ringsted Kommune 189 kr. pr. indbygger højere i Ringsted Kommune end i sammenligningskommuner. Dette skyldes, at nogle kommuner vælger at lade en del af medarbejderne på jobcentre konteres på hovedkonto 5 blandt andet med henblik på at kunne øge hjemtagelsen af statsrefusion. I afsnittet i kapitel 4 vedrørende jobcenter er der foretaget en sammenligning på tværs af kommunerne med hensyn til det samlede lønforbrug til jobcentre på de to konti. Der skal dog ikke lægges alt for megen i sammenligning af fordelingen mellem de forskellige konti indenfor administrationsområdet, da ikke alle kommuner følger de nye konteringsregler, der trådte i kraft med kommunalreformen i 2007 og hvorefter udgifter til jobcentre, natur-og miljøbeskyttelse blev udskilt fra administrationskontoen. For nærmere at få belyst årsagerne til udgiftsforskellene, undersøges nedenfor hvilke forskelle mellem kommunerne der er indenfor de enkelte typer af udgifter og indtægter. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

16 Tabel 3.3, Udgifter til , Sekretariat og forvaltninger, fordelt efter type, pr. indbygger, regnskab 2009 Kr. pr. indbygger Ringsted Sammenligningsgruppen Region Sjælland Hele landet 1 Lønninger Varekøb Tjenesteydelser m.v Tilskud og overførsler Indtægter Finansindtægter Interne udgifter og indtægter I alt Fordelingen af udgifter og indtægter fordelt efter type fremgår af tabel 3.3 ovenfor. Det fremgår, at de største forskelle til sammenligningskommunerne er på områderne lønninger, tjenesteydelser, indtægter og interne udgifter og indtægter. Forskellen i lønudgifterne viser, at udgifterne til løn på administrationen i Ringsted Kommune var 115 kr. højere pr. indbygger end i sammenligningskommunerne. Denne forskel analyseres nærmere i afsnit 3.4 nedenfor. Ved gennemgangen af administrationen i Ringsted Kommune er der kun fundet få eksempler på, at ansatte, der burde konteres på administrationskontoen, er konteret på fagrelaterede konti, og Ringsted Kommune har af egen drift taget initiativ til at få rettet fejlene. Hvad angår udgifter til tjenesteydelser, er de 188 kr. højere pr. indbygger i Ringsted Kommune end i sammenligningskommunerne. Denne forskel skyldes, at udgifterne til tjenesteydelser uden moms og øvrige tjenesteydelser ligger over niveauet for sammenligningskommunerne. For så vidt angår tjenesteydelser uden moms, kan merudgifterne på dette område formentlig henføres til, at Ringsted Kommune har samlet alle sine udgifter på en selvforsikringsordning på administrationskontoen. For så vidt angår øvrige tjenesteydelser, kan disse hovedsageligt henføres til it området samt til en udgift på 1,8 mio. kr. vedrørende sygefraværsprojektet. På indtægterne til administration har Ringsted Kommune færre indtægter for 100 kr. pr. indbygger. Det er særligt på området øvrige indtægter. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

17 Kontoen for øvrige indtægter dækker indtægter vedrørende: Administrationsudgifter m.v. overført til forsyningsvirksomhederne Afgifter og gebyrer, f.eks. gebyrer for folkeregisterattester, forbrugerafgifter, hyrevognskørsel, Huslejenævn, inkassationsgebyrer, kioskafgift og renovationsafgift Erstatning fra forsikringsselskaber Lejebetaling for grunde og arealer Lejebetaling for inventar Kontraktmæssigt fastsatte huslejebetalinger for ejendomme kommunen lejer samt varmebidrag i forbindelse hermed Overenskomstmæssig lejebetaling for personaleboliger (lægeboliger, lærerboliger m.v.) kommunen lejer samt varmebidrag i forbindelse hermed. For så vidt angår udgifterne til IT, kan forskellen til de øvrige sammenligningskommuner evt. skyldes, at Ringsted Kommune har vagt at kontere udgiften til fagspecifikke IT systemer som fx omsorgssystemet og PDA er i hjemmeplejen på den fælles IT konto i stedet for på hjemmeplejens konto. Dette er i overensstemmelse med reglerne for kontering, men praksis er forskellig i kommunerne. Ringsted Kommune har ingen interne indtægter på administrationskontoen. Det skyldes, at man har valgt en ordning for styring og finansiering af it området, hvor de enkelte institutioner og afdelinger betaler for deres brug af PC arbejdspladser til It afdelingen samtidig med, at It afdelingen har alle udgifterne forbundet med anskaffelse og drift af pc ere mv. Indtægten herfra har Ringsted Kommune valgt at placere på kontoen for tjenesteydelser, hvor også udgiften til it arbejdspladserne konteres. Dette er helt i overensstemmelse med reglerne for kontering. På baggrund af ovenstående analyse er det KLK s vurdering, at Ringsted Kommune særligt har høje udgifter på området for sekretariat og forvaltninger. I forhold til behov for nærmere undersøgelse af mulige effektiviseringstiltag vil dette blive beskrevet i organisations- og styringsanalysen i kapitel 5 nedenfor. Det er endvidere KLK s vurdering, at det særligt er på udgiftstyperne løn, tjenesteydelser og øvrige indtægter, at Ringsted Kommune adskiller sig fra sammenligningskommunerne. For så vidt angår udgifterne til løn vil dette blive nærmere belyst i afsnit 3.4 nedenfor. For så vidt angår merudgifterne til øvrige indtægter anbefaler KLK, at Ringsted Kommune iværksætter en nærmere undersøgelse af de årsager, der er til afvigelserne i forhold til sammenligningskommunerne. For så vidt angår merudgifterne til tjenesteydelser anbefaler KLK, at der dels iværksættes en undersøgelse heraf, KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

18 med henblik på at undersøge forskellen til de øvrige kommuner og dels, at der iværksættes en nærmere undersøgelse af kommunens udgifter til it jf. afsnittet om It afdelingen længere fremme i rapporten. 3.4 Analyse af lønudgifterne til administration Udgangspunktet for denne analyse er at anvende to forskellige tilgange til opgørelsen af lønudgifterne til administration, for herigennem at få et så nuanceret billede som muligt af ressourceforbruget i Ringsted Kommune sammenlignet med andre kommuner: Med udgangspunkt i Fælleskommunale Løndata opgøres antallet af personaler (årsværk) og dertilhørende lønudgifter på administrationsområdet (konto 6.45) pr. 1. juni 2010 Med udgangspunkt i Fælleskommunale Løndata opgøres antallet af personaler (årsværk) og dertil hørende lønudgifter på stillingskategorier defineret som værende administrative pr. 1. juni Det drejer sig om personer med administrative og ledelsesmæssige stillingskategorier i lønsystemet, herunder institutionsledere. Analyserne baserer sig således på de personer, der rent faktisk var ansat i juni I dette afsnit præsenteres alene hovedkonklusionerne fra denne analyse på baggrund af løndata. I rapportens bilag 1 gives en nærmere gennemgang af analysens metode og detailresultater. Figur 3.1, antal årsværk til administration pr indbyggere KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

19 Figur 3.1 viser antallet af årsværk på administrative stillinger i kommunen som helhed og antallet af årsværk på konto 6.45, Administration. Det fremgår heraf, at Ringsted Kommune har godt ni ansatte på konto 6.45 pr indbyggere, mens der var godt 14 ansatte pr indbyggere, der på baggrund af deres stillingsbetegnelse må antages at varetage administrative funktioner, uanset hvor på driftskonti de er konteret. Hvis man således skal vurdere, om en kommune har mange eller få ansatte, der varetager administrative funktioner, vil det give et mere reelt billede at sammenligne på baggrund af de udvalgte administrative stillinger på tværs af driftskonti, da denne opgørelse ikke forstyrres af forskelle i konteringspraksis. Analyse af antal af og løn til ansatte med administrative funktioner I dette afsnit analyseres antal af og udgifter til ansatte med administrative funktioner, uanset hvor de er konteret. Det drejer sin om personer, som er ansat i stillinger, som i lønsystemet er kategoriseret som enten administrative eller ledelsesmæssige. Det er administrativt personale og ledere (inklusive institutionsledere) uanset om de er ansat i rådhusadministrationen eller på institutioner. Ringsted Kommune har 14,8 ansatte pr indbyggere, der varetager administrative eller ledelsesmæssige funktioner. Gennemsnittet blandt sammenligningskommunerne er 13,8 ansatte pr indbyggere. Figur 3.2 antallet af ansatte med administrative funktioner pr indbyggere Ringsted Benchmarkinggruppe Region Sjælland Hele Landet KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

20 Når antallet af ansatte med administrative funktioner (inklusive institutionsledere) er højere i Ringsted Kommune end i andre kommuner, kan dette skyldes en række forhold som fx antallet af institutioner og mængden af administrative opgaver, der skal løses decentralt. Det har ikke været muligt indenfor rammerne af nærværende analyse, at undersøge og forklare forskellen mellem Ringsted Kommune og de øvrige kommuner på dette område. Lønningerne til de administrativt ansatte i Ringsted Kommune ligger højest blandt de sammenlignede kommuner. Gennemsnitslønnen 3 pr. måned for administrativt ansatte i Ringsted Kommune udgør således kr. pr. ansat, mens den tilsvarende i sammenligningskommunerne udgør kr. Dette svarer til en forskel i lønniveau på ca. 2,5 procent. Figur 3.3 Gennemsnitlig månedsløn for administrativt ansatte Ringsted Benchmarkinggruppe Region Sjælland Hele Landet De samlede årlige lønudgifter pr. en mio. indbyggere til administrativt personale ugjorde 6,7 mio. kr. i Ringsted Kommune og 6,1 mio. kr. i gennemsnit i sammenligningskommunerne. Dette fremgår af figur 3.4 nedenfor. Ringsted Kommune ligger næsthøjest i samlede lønudgifter til administrativt ansatte blandt de sammenlignede kommuner, kun Bornholm ligger højere. 3 Faktisk udbetalt bruttoløn i juni inkl. tillæg, pension mv. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

21 Figur 3.4, Årlig lønudgift til administrativt ansatte pr. en mio. indbyggere Ringsted Benchmarkinggruppe Region Sjælland Hele Landet I figur 3.4 angiver de blå søjler lønnen pr. en mio. indbyggere i de enkelte kommuner. På baggrund af ovenstående analyse er det KLK s vurdering, at der i Ringsted Kommune er forholdsvis mange ansatte med administrative eller ledelsesmæssige funktioner i forhold til andre kommuner. I forhold til niveauet for løn til administrativt personale er det KLK s vurdering, at lønninger i Ringsted Kommune ligger i den høje ende. hvilket efter KLK s vurdering skyldes at Ringsted Kommune ligger nærmere København end de øvrige sammenligningskommuner. Analyse af antal af og løn til ansatte på konto 6.45, administration I dette afsnit analyseres antal af og udgifter til ansatte på administrationskonto Figur 3.5 Antal årsværk på konto 6.45 pr indbygger KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

22 Ringsted Kommune har 9,4 ansatte pr indbyggere på konto Gennemsnittet blandt sammenligningskommunerne er 9,6 ansatte pr indbyggere. Ringsted Kommune ligger således på gennemsnittet for de sammenlignede kommuner men er samtidig den kommune blandt de sammenlignede, der har tredje flest ansatte på konto 6.45 pr indbyggere. Lønningerne til de ansatte på konto 6.45 i Ringsted Kommune ligger højest blandt de sammenlignede kommuner. Gennemsnitslønnen 4 pr. måned for ansatte på konto 6.45 i Ringsted Kommune udgør således kr. pr. ansat, mens den tilsvarende i sammenligningskommunerne udgør kr. Figur 3.6 Månedsløn for ansatte på konto Ringsted Benchmarkinggruppe Region Sjælland Hele Landet De samlede årlige lønudgifter pr. en mio. indbyggere til ansatte på konto 6.45 udgjorde 4,3 mio. kr. i Ringsted Kommune og 4,2 mio. kr. i gennemsnit i sammenligningskommunerne. Dette fremgår af figur 3.7 nedenfor. 4 Faktisk udbetalt bruttoløn i juni inkl. tillæg, pension mv. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

23 Figur 3.7 Årlig udgift til løn på konto 6.45 pr indbygger 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Ringsted Benchmarkinggruppe Region Sjælland Hele Landet Ringsted Kommune ligger således på gennemsnittet af sammenlignings kommunerne og tredje højest i samlede lønudgifter til ansatte på konto 6.45 blandt de sammenlignede kommuner, kun Bornholm og Aabenraa ligger højere. På baggrund af ovenstående analyse er det KLK s vurdering, at der i Ringsted Kommune er en anelse færre ansatte på kontor 6.45 end i sammenlignelige kommuner. I forhold til niveauet for løn til administrativt personale er det KLK s vurdering, at lønninger i Ringsted Kommune ligger på niveau med sammenlignelige kommuner, når der sammenlignes med kommunerne i Region Sjælland, og nærheden til København tages i betragtning. Analyse af antal af og løn til administrative chefer i kommunen I dette afsnit belyses antal og lønniveau for administrative chefer 5. Det svarer til direktører og afdelingschefer i administrationen. Analysen baserer sig på data fra Det Fælleskommunale Løndatakontor og baseret på lønninger i februar Der var i februar ca. 22 administrative chefer i Ringsted Kommune, hvilket svarer til 7,0 ledere pr. 100 medarbejdere, og er over gennemsnittet af sammenligningskommunerne som er 6,6 ledere pr. 100 medarbejdere. Det skal dog pointeres, at der er en sammenhæng mellem kommunens størrelse og antallet af ledere pr. medarbejder i administrationen. Aabenraa og 5 Som chefer defineres chefer ansat efter den kommunale chefaftale KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

24 Faaborg-Midtfyn Kommuner, som er de største kommuner i sammenligningsgruppen, har færrest ledere pr. medarbejder, mens Stevns Kommune, som er den mindste kommune i sammenligningsgruppen, har flest ledere pr. medarbejder. Figur 3.8 Antal chefer pr. 100 medarbejdere på administrative konti (konto 6.45) 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Ringsted Benchmarkinggruppe Region Sjælland Hele Landet Den gennemsnitlige månedlige løn pr. chef er ligeledes højere i Ringsted end i benchmarkgruppen, men dog tæt på gennemsnittet for regionen. Figur 3.9 Gennemsnitlig månedsløn for chefer Ringsted Benchmarkinggruppe Region Sjælland Hele Landet Det er KLK s vurdering, at selvom antallet af chefer pr. 100 medarbejdere er højere i Ringsted Kommune end i sammenligningskommunerne, kan KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

25 denne forskel forklares med, at Ringsted hører til blandt de mindste af de sammenlignede kommuner. Det er KLK s vurdering, at lønniveauet for chefer i Ringsted Kommuner er i overensstemmelse med lønniveauet for chefer i samme geografiske område. 3.5 Konklusioner og anbefalinger vedrørende benchmarkinganalysen Det er KLK s konklusion, at Ringsted Kommune har højere udgifter til administration end sammenlignelige kommuner. Denne forskel til sammenlignelige kommuner kan særligt henføres til højere udgifter til løn, højere udgifter til tjenesteydelser og færre indtægter. For så vidt angår lønudgiften, er det KLK s vurdering, at antallet af ansatte og chefer på de administrative konti er på niveau med sammenlignelige kommuner. lønniveauet til både chefer og medarbejdere i administrationen, er på niveau med kommuner i samme geografiske område. Merudgifterne til løn på det administrative område i forhold til sammenligningskommunerne kan således kan således forklares med, at Ringsted ligger betydeligt tættere på København end de øvrige sammenligningskommuner. For så vidt angår merudgifterne til tjenesteydelser og lavere indtægter, anbefaler KLK, at Ringsted Kommune iværksætter en nærmere analyse af årsagerne hertil. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

26 4. Organisations- og styringsanalyse 4.1 Metode Organisations- og styringsanalysen hviler på fire ben: Resultaterne i budgetanalysen Skriftligt materiale indhentet i Ringsted Kommune Interviews KLK s generelle og specifikke viden om kommunernes organisation. Budgetanalysen er beskrevet i afsnit 3. I organisationsanalysen anvendes resultaterne især til en generel vurdering af administrationens størrelse. Der er indhentet en stor mængde data vedrørende organisering, personaleforbrug i de enkelte forvaltninger, herunder udviklingen siden kommunalreformen, produktionsdata, opgave- og snitfladebeskrivelser, tidligere rapporter og analyser vedr. administrative forhold i Ringsted Kommune mv. Der er gennemført i alt 28 interviews, der kan grupperes således: Borgmester og udvalgsformanden for Børne- og Undervisningsudvalget (2) Direktionen (5) Chefer og Ledere i administrationen (11) Medarbejdere i administrationen (7) Ledere af decentrale institutioner (3) Interviewene er gennemført dels som individuelle interviews, dels som fokusgruppeinterviews. Forud for interviewene blev der udsendt en spørgeguide således at deltagerne har haft mulighed for at forberede sig. Alle interviews er gennemført af KLK s konsulenter. Interviewene er foretaget som fortrolige i forhold til kommunen. Det betyder, at ingen enkeltpersoner er citeret ved navns nævnelse i rapporten. Det er i forbindelse med interviewene blevet understreget, at der er tale om en organisationsanalyse, og at personspørgsmål ikke indgår. De kvalitative interviews er udtryk for, hvordan politikere, chefer og ledere samt medarbejdere oplever organisationen. De oplevelser som er kommet til udtryk i interviewene er yderligere afdækket gennem uddybende eksempler og konsulenternes vurdering af relevans og sammenhæng. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

27 Konsulenterne har endvidere trukket på den viden, der er i KL vedrørende den kommunale organisation, dels fra mere generelle undersøgelser, dels fra konkrete konsulentprojekter. Der er endvidere i enkelte tilfælde taget kontakt til andre kommuner for at få belyst visse spørgsmål. Efter interviewrunden præsenterede konsulenterne indtrykkene herfra for direktionen. På baggrund af drøftelserne på mødet indhentede konsulenterne supplerende skriftligt materiale, ligesom visse spørgsmål er blevet uddybet og konkretiseret gennem enkelte telefoninterviews. Direktionen har fået et udkast til rapport til gennemsyn med henblik på at få afdækket eventuelle fejl og misforståelser. Det skal understreges, at rapportens konklusioner og anbefalinger alene er KLK s ansvar. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

28 4.2 Generelle forhold vedrørende administrationen Organisationen Terminologien i ovenstående (og de tilsvarende nedenfor) er den, at der for hvert område er angivet en farve, der beskriver ledelsesniveauet (blå er kommunaldirektør, grøn er direktør, gul er chef, og lilla er afdelingsleder) og et tal i parentes, der angiver antallet af årsværk i det pågældende område inklusive elever og ansatte på særlige vilkår. Ringsted Kommunes administration er organiseret efter forvaltningsprincippet med tre fagforvaltninger og en stabsforvaltning, der hver har en direktør i spidsen. Derudover har kommunen indtil sommeren 2011 en udviklingsdirektør med egen stab. Endelig har kommunen et byrådssekretariat, hvis leder refererer direkte til kommunaldirektøren. På baggrund af de gennemførte interviews er det KLK s vurdering, at den administrative opbygning af Ringsted Kommune er passende i forhold til de politiske og administrative ønsker. Det er KLK s erfaring, at det er en betingelse for opbygning af en effektiv administration i en kommune, at den strukturelle opbygning af forvaltningen netop passer til de forventninger og ønsker der er fra politisk og forvaltningsmæssig side. Direktionen består af kommunaldirektør og fem direktører. Der er 15 afdelingschefer i forvaltningen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

29 4.2.2 Økonomi og personaleudvikling Administrationen i Ringsted Kommune har haft et merforbrug i flere år, hvilket fremgår af nedenstående tabel Ved indgangen til 2010 var administrationens samlede gæld vokset til 4,3 mio. kr. Det skal bemærkes, at på grund af overførselsreglerne er der ikke en direkte sammenhæng mellem merforbrug/mindreforbrug på de overordnede niveauer, som er angivet i tabellen og det beløb som overføres. Tabel 4.2.1: Oversigt over økonomien i administrationen 6 Mio. kr Forvaltning Budget Forbrug Resultat Budget Forbrug Resultat Samlet gæld ved indgangen til 2010 Børne- og Kulturforvaltningen* 15,3 18,0-2,7 14,6 17,6-2,9-5,1 Byrådssekretariatet 6,9 5,9 1,0 7,1 6,8 0,3 0,3 Kommunaldirektøren 1,8 2,2-0,5 2,6 3,4-0,8-0,8 Staben 20,7 18,8 2,0 21,5 19,1 2,5 2,5 Sundhedsforvaltningen 55,0 55,1-0,2 58,0 63,9-5,9-4,8 Teknisk forvaltning 31,4 31,0 0,4 30,6 28,9 1,7 1,5 FÆLLES 31,4 28,4 3,1 32,6 31,3 1,3 1,4 I alt, administration ,5 159,4 3,1 167,1 170,9-3,9-5,0 PPR 9,5 9,8-0,3 11,5 10,0 1,4 1,0 I alt, administration 171,9 169,2 2,8 178,5 181,0-2,5-4,0 *Ekskl. " Pædagogisk, psykologisk rådgivning" KLK har fået oplyst, at der i 2010 forventes et merforbrug i forvaltningerne på 5,4 mio. kr., som vil forøge deres samlede gæld ved udgangen af 2010 til 11,7 mio. kr. Herudover forventes et merforbrug på fælleskonti under hovedkonto 6 på 5,7 mio. kr. Hovedsagligt som følge af sygefraværsprojektet (3,4 mio. kr.) og fremmed bistand (1,8 mio. kr.). Den samlede gæld for fælles konti forventes at blive ca. 4,9 mio. kr. ved 6 Oversigten omfatter konto samt 3.04 PPR KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

30 udgangen af Der forventes således en samlet forventet gæld på 16,6 mio. kr. for institutionsbevillingen på konto 6. KLK har ikke vurderet realismen i de forventede resultater for Hvis administrationen skal afdrage gælden efter de nuværende regler, betyder det, at der skal gennemføres besparelser i administrationen på ca. 2 procent om året udover de reduktioner, der pålægges administrationen i forbindelse med fx budgetlægningen. Antallet af fuldtidsansatte i administrationen er i perioden fra 2007 til 2010 vokset med 26,2 fra 280,8 til 307,0. Det er KLK s holdning, at en velfungerende administration er en forudsætning for effektiv drift på de borgerrettede serviceområder. Eksempler på dette fra Ringsted Kommune er: Opprioritering af personaleressourcer til økonomistyring på ældreområdet har været en vægtig medvirkende årsag til, at budgettet på området nu mere end overholdes Opprioritering af UPPR s indsats har sammen med omlægninger af hele set-uppet omkring specialundervisning har medført en nedgang i antallet af elever, der henvises til specialundervisning Tabel Antal fuldtidsansatte på konto Antal fuldtidsansatte (oktober) Staben mv. 59,6 58,9 62,1 60,6 Børne og Kulturforvaltningen* 35,9 37,0 37,7 33,0 Sundhedsforvaltningen 122,1 133,0 142,1 151,3 Teknisk forvaltning 63,2 64,8 60,7 62,2 I alt 280,8 293,6 302,6 307,0 Heraf fleksjob og elever 15,4 15,9 18,3 17,7 * Eksklusive UPPR Der er visse uoverensstemmelser mellem tabel 2.2.2, der viser udviklingen i det samlede personaleforbrug og personaletallet i organisationsdiagrammerne. Det skyldes dels, at oversigten over antallet af ansatte kun omfatter ansatte på konto 6.45 og ikke medtager ansatte konteret på konto tre og fem, men som udgør en del af administrationen. Som eksempler herpå kan nævnes PPR og administrative medarbejdere på voksen og seniorområdet. Dels skyldes forskellen, at oversigten over udviklingen viser udviklingen i det faktiske antal ansatte fuldtidspersoner, mens antallet af KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

31 ansatte i organisationsdiagrammet viser normeringen, det vil sige antal stillinger uanset, om de er besat eller ej Øvrige generelle betragtninger Med henblik på at vurdere ressourceforbruget i administrationen har KLK udvalgt fire administrative funktioner, hvor der er stort behov for både koordinering på tværs af forvaltninger, ensartethed i opgaveløsningen og en professionel tilgang til arbejdet. Det drejer sig om opgaver vedrørende økonomi, personale & HR, it og sekretariatsbetjening af Kommunalbestyrelse og politiske udvalg. Derudover er sekretariatsbetjening af ledelser udvalgt, da det er en funktion, der kan forventes at eksistere i alle dele af forvaltningen. Tabel Antallet af årsværk til udvalgte administrative funktioner Antallet af årsværk på hvert af de fem udvalgte områder fordelt på forvaltninger fremgår af tabel ovenfor 7. Ledere indgår ikke i tallene i tabellen. Økonomistyring generelt Der er i Ringsted Kommune i alt 9,2 årsværk i administrationen, der arbejder med økonomi. Dette er fordelt med 6,4 i stabene og et varieret antal økonomimedarbejdere i hver af de tre fagforvaltninger. Det er efter KLK s opfattelse helt centralt, at enhver direktør og chef for et større om- 7 Tabellen er udarbejdet på baggrund af tilbagemeldinger fra de enkelte forvaltninger på baggrund af det faktiske antal ansatte i august 2010, og tallene er således et udtryk for organisationens egen vurdering af ressourceforbruget, men det stemmer med KLK s indtryk fra de gennemførte interviews. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

32 råde har direkte adgang til økonomifaglig ekspertise. Dette er ikke tilfældet for alle direktører og chefer i Ringsted Kommune. Under interviewrækken er fremkommet en række eksempler på, at økonomistyringen i Ringsted Kommune, efter KLK s vurdering, ikke er tilfredsstillende: Der har ikke været givet politisk bevilling ved opnormering med to stillinger i Borgerservice og fire stillinger i Jobcentret. Derudover er ungeenheden underfinansieret i den forstand, at der er regnet med, at en mio. kr. kan finansieres via fondsmidler, uden at der forinden er indgået konkrete aftale med fonde Ved udvidelser og omlægninger i administrationen som fx dem nævnt ovenfor, har der ikke været udarbejdet konkrete vurderinger med klare måltal og succeskriterier for, om en omlægning eller udvidelse af administrationen var økonomisk effektiv, og man har derfor heller ikke kunnet følge op på, om udvidelsen gav de ønskede resultater Der er ikke et tværgående økonomisk forum til koordinering og sparring på tværs af forvaltninger med økonomidirektøren i spidsen Der foretages ikke en systematisk budgetopfølgning med afrapportering til det politiske niveau med forudsigelse af det økonomiske resultat for året Fra alle forvaltninger ytres der ønske om bedre support til økonomistyringen På baggrund af de gennemførte interviews og KLK s generelle erfaringer med økonomistyring i kommuner, er det KLK s vurdering, at der ikke er tilstrækkeligt med ressourcer til økonomistyring i Ringsted Kommune. På den baggrund anbefaler KLK, at der sker en opprioritering af ressourcer og kompetencer til økonomistyring i kommunen, og at der tilknyttes økonomikonsulenter til alle forvaltningsområder. En styrkelse af økonomifunktionen bør ske både i relation til den centrale økonomistab og i relation til særligt Børne- og Kulturområdet og den del af Sundhedsforvaltningen, hvor der ikke er økonomikonsulenter tilknyttet. Organiseringen af den fremtidige økonomistyring i Ringsted Kommune bør ske efter en nærmere analyse og under hensyntagen til de konkrete behov. Fx kan de økonomikonsulenter, der er tilknyttet de enkelte forvaltningsområder, være organisatorisk og ledelsesmæssigt tilknyttet enten økonomistaben eller fagforvaltningen. Det vigtige er, at der både er økonomifaglige ressourcer til rådighed for fagdirektører og chefer, og at der sker en tværgående koordinering og kompetenceudvikling på økonomiområdet. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

33 I forhold til økonomistyringen er det KLK s opfattelse, at de nuværende regler for overførsler mellem år, hvor det er muligt at akkumulere underskud på op til 10 procent om året giver mulighed for opbygning af urealistiske store underskud, som det ikke er muligt at afdrage, uden af skære kraftigt i serviceniveauet. Dette er fx sket på det administrative område og KLK har også forstået, at det er sket på skoleområdet. På den baggrund anbefaler KLK, at der udarbejdes nye regler for overførsler mellem år, hvor merforbrug er en undtagelse, som altid skal følges af en konkret realistisk plan for afvikling af det overførte underskud. Ringsted Kommune står, ligesom de fleste andre kommuner med store økonomiske udfordringer i fremtiden med skattestop, begrænsninger på rammen til serviceudgifter, efterspørgselspres på en lang række områder med videre. Dette sætter et kraftigt pres på økonomien i kommunen for at producere mere og bedre inden for den stort set samme begrænsede økonomiske ramme. Ringsted Kommune arbejder ikke systematisk med effektiviseringer fx i form af en effektiviseringsstrategi. På enkelte forvaltningsområder har man anvendt konkrete effektiviseringsredskaber. Det er fx anvendelsen af LEAN på ældreområdet og kvalitetsstyringen i Teknisk Forvaltning. It medtænkes ikke som et strategisk element, der kan understøtte effektiviseringer. På den baggrund anbefaler KLK, at direktionen og det politiske niveau drøfter og beslutter, hvordan man i fremtiden vil arbejde systematisk og strategisk med effektiviseringer i Ringsted Kommune. Sekretariatsbetjening af kommunalbestyrelse og politiske udvalg generelt Ringsted Kommune anvender sammenlagt 3,0 stillinger til sekretariatsbetjening af kommunalbestyrelse og politiske udvalg. Dette skal ses i lyset af, at denne normering kun gælder den tekniske side af dagsordenproduktioner mv., mens arbejdet med at uarbejde dagsordentekster mv. forestås af chefer og medarbejdere i forvaltningerne. Der er indført en ny procedure med hensyn til godkendelse af dagsordner og indstillinger til det politiske niveau. Denne indebærer, at alle dagsordner skal drøftes på et direktionsmøde, inden de forelægges for udvalgsformanden. Hensigten med denne nye procedure er at højne kvaliteten i dagsordner og indstillinger, og det er KLK s indtryk, at dette også er lykkedes. Den nye procedure opfattes dog som meget bureaukratisk af KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

34 store dele af organisationen, og KLK anbefaler i den forbindelse, at der sker en klar formidling i organisationen af årsagerne til den nye procedure omkring dagsordenproduktion. Gennem mange interviews har KLK erfaret, at der i stort omfang sker direkte henvendelser til administrationen fra medlemmer af kommunalbestyrelsen. Henvendelserne sker ofte uden om borgmesteren og i nogle tilfælde direkte til enkelte medarbejdere. Der har udviklet sig en kultur omkring disse politiske henvendelser, der betyder, at politikerne har en forventning om et hurtigt og direkte svar, og at medarbejderne i forvaltningerne svarer hurtigt og direkte. Efter KLK s opfattelse er der tre problemer med, at kommunalbestyrelsens medlemmer henvender sig direkte til administrationen på den måde: De forstyrrer dagligdagen for medarbejderne De ændrer prioriteringen i sagsbehandlingen De tilsidesætter borgmesteren som den øverste administrative chef og det direkte bindeled mellem kommunalbestyrelse og forvaltning Der er på direktionsplan taget initiativ til oprettelse af en politikerportal til den type af forespørgsler, hvor alle spørgsmål lægge åbent ind og svarene lægges åbent ud til rådighed for alle medlemmer af kommunalbestyrelsen. KLK anbefaler, at alle politiske henvendelser til forvaltningen i fremtiden følger de formelle procedurer med henblik på at øge effektiviteten i forvaltningens arbejde. Sekretariatsbetjening af ledelser Der anvendes sammenlagt 5,8 stilling til sekretariatsbetjening af ledelser, men også dette er skævt fordelt på tværs af forvaltninger. Borgmester og Kommunaldirektør har som de eneste direktører egen sekretær, som de deler mellem sig. De øvrige direktører og chefer har kun i yderst begrænset omfang adgang til sekretærbistand. I Teknisk Forvaltning er et sekretariat, hvor lederen er afdelingschef, dvs. med reference til direktøren. I Sundhedsforvaltningen er et sekretariat, hvor lederen ikke refererer til direktøren men til en afdelingschef. I Børne- og Kulturforvaltningen er ikke et egentligt sekretariat. Direktionen kan heller ikke trække på et fælles sekretariat til den sagsmæssige forberedelse af direktionens møder eller eksekvering af dens beslutninger. Manglen på egentlige forvaltningssekretariater gør det formelle samarbejde mellem for- KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

35 valtninger vanskeligt, hvis det ikke går gennem direktøren. Man savner simpelthen en dør ind til forvaltningen. Det er KLK s opfattelse, at det er nødvendigt med et tværgående sekretariat i hver fagforvaltning til at tage sig af den overordnede økonomistyring, tværgående koordinering, ressourcepersoner for ledelsen mv. Det også KLK s opfattelse, at ledelsesniveauet for sekretariaterne bør være ens på tværs af forvaltningerne. Ringsted Kommune har et fælles ESDH system til håndtering af sager og dokumenter. Det er KLK s indtryk, at dette system ikke anvendes konsekvent og optimalt, og at der på den baggrund både opstår fejl og er uhensigtsmæssige og ineffektive arbejdsgange. På den baggrund anbefaler KLK, at der fokuseres på systematisk anvendelse af det eksisterende ESDH system til håndtering af alle sager, hvor systemet kan håndtere det med henblik på at styrke og effektivisere de administrative arbejdsgange. It og Personale & HR omtales under beskrivelsen af de enkelte stabsafdelinger Konklusioner og anbefalinger På baggrund af de gennemførte interviews er det KLK s vurdering, at den administrative opbygning af Ringsted Kommune er passende i forhold til de politiske og administrative ønsker. Det er KLK s vurdering, at der ikke er tilstrækkeligt med ressourcer til økonomistyring i Ringsted Kommune. På den baggrund anbefaler KLK, at der sker en opprioritering af ressourcer og kompetencer til økonomistyring i kommunen, og at der tilknyttes økonomikonsulenter til alle forvaltningsområder. På baggrund af en konklusion om mulighed for opbygning af urealistisk stor gæld på institutionsbevillinger anbefaler KLK, at der udarbejdes nye regler for overførsler mellem år, hvor merforbrug er en undtagelse, som altid skal følges af en konkret realistisk plan for afvikling af det overførte underskud. På baggrund af en konklusion om manglende strategisk fokus på effektiviseringer anbefaler KLK, at direktionen og det politiske niveau drøfter og beslutter, hvordan man i fremtiden vil arbejde systematisk og strategisk med effektiviseringer i Ringsted Kommune. På baggrund af en konklusion om, at de mange politiske henvendelser direkte til administrationen er uhensigtsmæssige for effektiviteten i KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

36 forvaltningens arbejde, anbefaler KLK, at alle politiske henvendelser til forvaltningen i fremtiden følger de formelle procedurer med henblik på at øge effektiviteten i forvaltningens arbejde. På baggrund af en konklusion om manglende og ineffektiv brug af kommunens ESDH system, anbefaler KLK, at der fokuseres på systematisk anvendelse af det eksisterende ESDH system til håndtering af alle sager, hvor systemet kan håndtere det med henblik på at styrke og effektivisere de administrative arbejdsgange. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

37 4.3 Børne- og Kulturforvaltningen Organisationen Forvaltningen består sammenlagt 65,6 ansatte inklusive ledere, 0,3 ansatte på særlige vilkår. Som det fremgår af organisationsdiagrammet består forvaltningen af fire afdelinger: Skoler og dagtilbud Børne- og Familierådgivningen Kultur og Fritid Specialtilbud Som udgangspunkt er opdelingen i afdelinger naturlig i forhold til opgaver, men pga. kommunens størrelse bliver nogle af afdelingerne meget små, jfr. beskrivelsen af de enkelte afdelinger. Forvaltningen er på det sociale område delvis organiseret efter Bestiller Udførermodellen, idet myndighedsfunktionerne som udgangspunkt er placeret i Børne- og Familierådgivningen, mens udføreropgaverne er placeret hos Specialtilbud. Dette hovedprincip er dog nuanceret på flere punkter, som vil fremgå af beskrivelsen af afdelingerne. En organisering efter BUM modellen, hvor lederne af henholdsvis Bestiller (Børne- og Familierådgivningen) og Udfører (Specialtilbud) refererer direkte KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

38 til direktøren indebærer, at den nødvendige koordinerende indsats for at sikre, at udbuddet på udførersiden er tilpasset myndighedens behov, hviler på direktøren. Det medfører, at denne, såfremt der måtte opstå koordinationsproblemer, må afsætte den nødvendige tid til denne koordinationsopgave. Endelig er forvaltningen karakteriseret ved som den eneste af de tre fagforvaltninger ikke at have et tværgående sekretariat. Det indebærer også, at der ikke er egne ressourcer til stede til økonomistyring. Der er dog i et vist omfang tværgående ressourcer til stede i Specialtilbud, fx kan der trækkes på udviklingsmedarbejdere Personaleudvikling Tabel Udviklingen i antallet af ansatte i Børne- og Kulturforvaltningen Antal fuldtidsansatte (oktober) Fælles (direktør) 1,0 1,0 1,0 0,9 Skoler og Dagtilbud 5,7 5,7 4,9 4,9 Børn og Unge 22,1 21,5 22,1 18,3 Kultur og Fritid 3,3 3,1 3,0 3,1 Specialtilbud* 3,9 5,7 6,8 5,9 I alt 35,9 37,0 37,7 33,0 Heraf fleksjob og elever 0,0 0,0 0,0 0,0 * Eksklusive UPPR Gennemgang af de enkelte afdelinger Skoler og dagtilbud Afdelingen forestår administrationen af hele skole- og dagtilbudsområdet. Kompetencen til at visitere til vidtgående specialundervisning ligger hos lederen af UPPR. Det er oplyst, at samarbejdet med UPPR fungerer godt. Afdelingschefen har 3,8 årsværk til rådighed til bistå med opgaven: En pædagogisk konsulent på skoleområdet, en pædagogisk konsulent på dagtilbudsområdet, en sekretær og en deltidsansat, administrativ medarbejder. Sekretæren betjener også direktøren og chefen for Børne- og Familie- KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

39 rådgivningen. Hertil kommer to årsværk på konto 3, en tosprogskonsulent og en skole- og dagtilbudskonsulent med særlige opgaver inden for it. Der har tidligere været tilknyttet op til tre konsulenter til afdelingen, men de er nu overgået til Specialtilbud. Afdelingen kan trække på konsulenterne i Specialtilbud og det er oplyst, at dette sker uden problemer. Under afdelingen hører p.t. 13 folkeskoler, Heldagsskolen, Ungdomsskolen, 30 daginstitutioner og den kommunale dagpleje. Det indebærer, at afdelingschefen har personaleansvaret for 46 institutionsledere og fire administrative medarbejdere. Det er vurderingen, at den administrative bemanding i afdelingen er et minimum, såfremt opgaverne skal løses på et tilfredsstillende niveau. Det er samtidig vurderingen, at antallet af ledere og medarbejdere, der har reference til afdelingschefen er højt. Dette medfører, at der er begrænset tid til egentlige ledelsesopgaver over for institutionslederne. Det betyder samtidig, at der med den nuværende struktur ikke er basis for at øge omfanget af opgaver i afdelingen. KLK er imidlertid bekendt med, at der er et forslag i høring om en strukturændring på såvel skole- som dagtilbudsområdet, der vil reducere antallet af institutioner med reference til afdelingschefen. En sådan strukturændring vil kunne åbne op for eventuelt at samle flere opgaver i afdelingen. Børne- og Familierådgivningen Afdelingen er myndighed på børne- og familieområdet og har endvidere ansvaret for sundhedsplejen og den kommunale tandpleje. Der er efter oprettelsen af Ungeenheden 19,8 normerede årsværk i afdelingen. Heraf er der ca. 14 rådgiverstillinger, der dækker både familie- og handicapområdet samt 3 familierådgivere, hvoraf den ene er en flexjobber på 12 timer. Hertil kommer en socialfaglig konsulent, der arbejder med kompetenceudvikling, indberetninger til ankestyrelsen og refusionssager. Der er i de senere år sket en betydelig reduktion i antallet af rådgivere. fra 22 til 17. Med etableringen af Ungeenheden afgav afdelingen yderligere tre stillinger, således at der nu er ca. 14 rådgiverstillinger. Heraf er en deltidsansat (0,89) rejst. Der er således pt. ansat 12,42 rådgivere, hvoraf en deltidsansat (0,89) er på barsel. Det er oplyst, at sagsbehandlerne på handicapområdet i gennemsnit har 55 familiesager og sagsbehandlerne på normalområdet 47 familiesager i gennemsnit. Ankestyrelsen har tidligere opgjort, at der pr. familiesag i gennemsnit er 1,4 barn på handicapområdet og ca. 1,2 på normalområdet.. Det KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

40 betyder, at sagstallet i praksis skal korrigeres med denne faktor. Herefter har sagsbehandlerne i gennemsnit henholdsvis 77 og 58 sager. Det skal bemærkes, at sagstallet i en periode, hvor en deltidsansat rådgiver er på barsel, vil være højere. Ankestyrelsen har i 2009 lavet en undersøgelse af sagsbehandlingen på området for udsatte børn og unge blandt 18 kommuner. En benchmarking i efteråret 2009 blandt 5 kommuner i Regions Sjælland viste følgende antal sager: Tabel Benchmark af sagsantal på børne- familieområdet Kommune: Sagsantal familie/unge Sagsantal handicap Ringsted Kommune Kommune Kommune Kommune Kommune Gennemsnit Ankestyrelsens undersøgelse Det skal bemærkes, at kommune et efterfølgende har øget sagsbehandlingsressourcerne i en erkendelse af, at antallet af sager var for højt. En opgørelse på nuværende tidspunkt vil derfor formentlig vise et lavere antal sager pr. sagsbehandler end i benchmarking rapporten. Det skal endvidere bemærkes, at der for kommune et og kommune tre er foretaget en tilsvarende omregning fra familiesager til børnesager. Det kan konstateres, at Ringsted ligger lidt over såvel gennemsnittet i Ankestyrelsens undersøgelse som i benchmarkingundersøgelsen blandt de 5 kommuner. Under afdelingen hører institutionen Trinbrættet, der er en forebyggende og dagbehandlende institution, der som kerneydelser bl.a. har støtte-kontaktfunktioner, pædagogisk/praktisk familierådgivning, familieterapi mv. Under Specialtilbud hører Baneskolen, der på tilsvarende måde er et kommunalt dagbehandlingstilbud rettet mod udsatte børn og unge mellem 0 og 18 år. Dagbehandlingstilbuddet afviger fra Trinbrættet ved, at det også indeholder et undervisningstilbud. Et forslag om at sammenlægge de to institutioner, der har fælles adresse, til en institution med organisatorisk placering i Børne- og Familierådgivningen er pt. i høring. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

41 Såfremt denne sammenlægning gennemføres vil alle dagbehandlingstilbud være samlet under Børne- og Familierådgivningen, hvilket efter KLK s opfattelse vil lette den koordinerende indsats på området. Kultur og Fritid Kultur og Fritid varetager de kulturelle opgaver i kommunen som fx folkeoplysning, biblioteksvæsen, museer mv. Der er i afdelingen normeret tre årsværk, afdelingschefen og to medarbejdere. Herudover er der fem institutioner, der direkte refererer til afdelingschefen. Det drejer sig om Musikskolen, Ringsted Kulturhus, Historiens Hus, Ringsted Bibliotek og Ringsted Idrætscenter. Afdelingen fungerer som sekretariat for Kultur- og Trivselsudvalget og har derfor en særlig samarbejdsflade til Sundhed og Frivillighed, idet udvalget også har sundhedsområdet under sig. Som det fremgår af ovenstående, er der tale om en relativ lille afdeling med en begrænset opgaveportefølje. Opgaveporteføljen desuden reduceret, såfremt det planlagte ejendomscenter realiseres, hvorefter driften bygningerne overgår til Teknisk Forvaltning. Det er vurderingen, at der er tale om en for lille afdeling med en for lille opgaveportefølje til at den kan bære en selvstændig afdeling med egen afdelingschef. Det bør derfor overvejes, om den kan sammenlægges med en anden afdeling eller tilføres flere opgaver, så den får et større volumen. Specialtilbud Afdelingen varetager såvel myndighedsopgaver, fx visitation til vidtgående specialundervisning, administrative opgaver og udføreropgaver (institutionsdrift). Udføreropgaverne er dels organiseret i UPPR, dels i egentlige institutioner. Selve SPT består af afdelingschefen og et sekretariat. Der er i sekretariatet normeret 7,9 stilling inkl. afdelingschefen, hvoraf de to er vakante. En del af medarbejderne laver opgaver, der breder sig ud over afdelingen. Sekretariatslederen varetager således også udviklingsopgaver for Børne- og kulturforvaltningen. Der er to en halv økonomimedarbejder, der arbejder med økonomi på hele det takstfinansierede område, dvs. også på voksenområdet. En deltids administrativ medarbejder har KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

42 også fællesfunktioner for forvaltningen. Endelig er der ansat en konsulent til specialrådgivning. UPPR er i kommunen organiseret som en slags institution og har i alt 27 årsværk der fordeler sig således: Det traditionelle PPR : 15,6 årsværk Salg af psykologbistand til specialiserede tilbud og andre kommuner: 6 årsværk Konsulenter, der tidligere er overflyttet og betalt af skoler og institutioner: 5,4 årsværk Medarbejderne i det traditionelle PPR2 består af leder (0,9), udviklingsleder (0,5), administrativt personale (3,0), psykologer (6,4), tale-hørelærere (4) samt 0,8 fysioterapeut/motorikkonsulent. Det traditionelle PPR løser de sædvanlige PPR opgaver med konsultativ bistand til skoler og daginstitutioner, test og udredninger mv. Ved siden af det traditionelle PPR har UPPR tilknyttet 6 psykologer, der er baseret på indtægtsdækket virksomhed. Psykologydelserne sælges fortrinsvis til kommunens specialtilbud, men også til andre kommuner og private. Der aftales årligt med specialtilbuddene et niveau for bistanden, udgiften lægges ind i specialtilbuddenes budgetter og indgår dermed i taksten. Det drejer sig om salg til Asgårdskolens centerafdeling, Sdr. Parkskolens centerafdeling, A-huset, Baneskolen, Heldagsskolen og Ådalsskolen. For Ådalsskolens vedkommende er ydelsen beregnet som en tillægstakst, som købes af de andre kommuner, men som Ringsted ikke selv køber, UPPR løser opgaven inden for egen ramme for kommunens egne børn. Herudover sælges der psykologbistand til Produktionsskolen, EUC og Ringsted Krisecenter. Ligeledes sælges der psykologbistand til private og andre kommuner, fx i forbindelse med hjemtagelse i anbringelsessager, hvor kommunen har ønsket psykologbistand til forældrene. Psykologbistand til kommunens egne folkeskoler leveres af Det traditionelle PPR uden betaling. Det samme gælder decentrale specialundervisningstilbud som fx K-klasser. De fleste kommuner med større specialtilbud har organiseret psykologbistanden decentralt på institutionerne. Den centrale organisering af psykologbistanden kan medvirke til et større og stærkere fagligt miljø i forhold til de kommuner, hvor psykologbistanden er spredt ud på flere institutioner. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

43 Den forskellige organisering gør det imidlertid vanskeligt at sammenligne serviceniveauet og det falder uden for denne rapports rammer at foretage en egentlig benchmarking på PPR området. SPT har selv udarbejdet en benchmarking med andre kommuner i Region Sjælland. Tabel Psykologbemanding (traditionelt PPR) pr. indbygger og pr årige Region Sjælland: Kommune Årsværk pr.1000 indbygger Årsværk pr årige Kommune 1 0,240 1,034 Kommune 2 0,276 1,239 Kommune 3 0,319 1,283 Kommune 4 0,314 1,269 Kommune 5 0,283 1,152 Kommune 6 0,365 1,673 Kommune 7 0,223 0,976 Kommune 8 0,336 1,331 Gennemsnit 0,293 1,237 Ringsted Kommune 0,219 0,935 KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

44 Tabel Samlet bemanding (traditionelt PPR) pr. indbygger og pr årige Region Sjælland: Kommune Årsværk pr.1000 indbygger Årsværk pr årige Kommune 1 0,554 2,312 Kommune 2 0,434 1,947 Kommune 3 0,559 2,252 Kommune 4 0,656 2,707 Kommune 5 0,552 2,255 Kommune 6 0,660 3,032 Kommune 7 0,476 2,087 Kommune 8 0,784 3,105 Gennemsnit 0,584 2,462 Ringsted Kommune Procent af gennemsnit 0,396 1, % 69 % Tabel Talepædagogbemanding i Region Sjælland pr. indbyggere og pr årige Kommune Årsværk pr.1000 indbygger Årsværk pr årige 1 0,138 0, ,163 0, ,272 1, ,273 1, ,118 0, ,182 0, ,228 1, ,199 0, ,127 0, ,259 1, ,282 1, ,263 0,708 KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

45 Gennemsnit 0,208 0,914 Ringsted Kommune Procent af gennemsnit 0,116 0, % 57 % Samlet set ligger psykolognormeringen og den samlede bemanding i Ringsted PPR ifølge UPPR s egen benchmarking på omkring % af gennemsnittet for Regionen, mens tale-hørepædagognormeringen svarer til omkring 55 % af gennemsnittet i regionen. Det skal bemærkes, at KLK ikke har haft mulighed for at kvalitetssikre denne benchmarking, bl.a. fordi der ikke er oplyst navne på kommunerne. Det er KLK s erfaring, at bemanding og opgaver i PPR i kommunerne varierer meget og man vil kunne finde kommuner med såvel højere som lavere serviceniveau. For så vidt angår salget af psykologbistand har KLK ikke inden for rammerne af denne rapport mulighed for at vurdere om den bistand, der ydes rent serviceniveaumæssigt, ligger på niveau med niveauet i kommuner hvor psykologbistanden leveres decentralt. Det skal med i billedet, at det ifølge kommunens egne oplysninger er lykkedes at gennemføre en målsætning om øget inklusion. I perioden fra år 2000 til skoleåret 2009/10 er det således lykkedes at reducere antallet af børn, der ekskluderes med ca. 20 %, mens der på landsplan har været tale om en kraftig stigning. Udover PPR opgaver og salg af psykologbistand løser UPPR også en række konsulentopgaver for forvaltningen. Det drejer sig dels om generelle udviklingsopgaver og dels om mere traditionelle konsulentopgaver på skole og dagtilbudsområdet som talehørelærere, læsekonsulent, idrætskonsulent og skolekonsulent. Hele forvaltningen kan trække på de generelle udviklingskonsulenter og flere aktører har tilkendegivet, at der er et fortrinligt samarbejde herom. På den anden er der også flere tilkendegivelser om, at det var mere naturligt at konsulenterne var samlet i et fælles sekretariat for forvaltningen. Det vurderes, at der bør være opmærksomhed omkring SPT og UPPR med hensyn til opgaveportefølje, og det serviceniveau der stilles til rådig- KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

46 hed. Det er vurderingen, at det kunne overvejes at flytte de tværgående opgaver, der er beskrevet ovenfor, sekretariatsopgaver, konsulentydelser og økonomifunktioner til et fælles sekretariat. Det vil også kunne overvejes at flytte PPR til enten Skoler og Dagtilbud eller Børne- og Familierådgivningen. Det er meget forskelligt i kommunerne om PPR er organiseret i skoleregi eller i tilknytning til indsatsen for udsatte børn og unge. Såfremt ovenstående opgaver flyttes væk fra SPT, vil der ikke være tilstrækkeligt grundlag for at opretholde en selvstændig afdeling. De resterende driftsopgaver vil kunne placeres henholdsvis under Skoler og Dagtilbud og under Børne- og Familierådgivningen Konklusioner og anbefalinger Det er konklusionen, at arbejdet i forvaltningen vil kunne styrkes såfremt der på linje med de andre forvaltninger blev etableret et fælles sekretariat. Sekretariat bør udover almindelige sekretariatsfunktioner løse decentrale økonomi- og udviklingsopgaver Det skønnes, at det vil være muligt enten fuldt ud eller i et vist omfang bemande et sekretariat ved overflytning af ressourcer fra SPT. Det er også vurderingen at koordinationen i forvaltningen vil kunne styrkes, såfremt ansvar for myndighed og udførerfunktioner placeres på afdelingschefniveau. Det vil lette direktøren for det praktiske koordinationsarbejde og vil frigøre ressourcer til en mere strategis indsats. Det vil ikke forhindre, at der i afdelingen opretholdes en sondring mellem bestiller og udfører. Det er også konklusionen, at Kultur og Fritid er for lille en afdeling til hensigtsmæssigt at fungere som selvstændig afdeling. Det anbefales derfor at flytte afdelingens opgaver til en anden afdeling eller tilføre afdelingen flere opgaver, så den får et større volumen. Det er endvidere konklusionen, at Skoler og Dagtilbud med hensyn til administrative ressourcer er på et minimum, dvs. at opgaverne ikke vil kunne løses med færre ressourcer. Det er vurderingen, at der er mange institutionsledere der refererer til afdelingslederen, og at dette medfører, at der er begrænset tid til egentlige ledelsesopgaver over for disse. Samtidig er det også konklusionen, at det ikke vil være hensigtsmæssigt at overføres flere opgaver til afdelingen, så længe afdelingslederen har det direkte personalemæssige ansvar for så stort et antal decentrale ledere. Såfremt der gennemføres en strukturændring på skole- og dagtilbudsområdet kan det over- KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

47 vejes at placere flere opgaver i afdelingen, fx PPR og ansvaret for specialskolerne. Det er konklusionen, at Børne- og Familierådgivningen har en passende størrelse. Antallet af sager pr. sagsbehandler ligger dog i den lidt høje ende på såvel normalområdet som på handicapområdet. Det er vurderingen, at det vil styrke koordinationen på området såfremt forslaget om at overflytte Baneskolen til afdelingen gennemføres. Det er konklusionen, at der bør være opmærksomhed omkring SPT og de opgaver der er placeret i afdelingen. Det skønnes, at flere af opgaverne som nævnt ovenfor hensigtsmæssigt vil kunne placeres i et fælles sekretariat. Afdelingens egen benchmarking tyder ikke på et højt serviceniveau i PPR. Det kunne overvejes at lave en benchmarking på den samlede psykologbistand i afdelingen. Det bør overvejes om at det fortsat er hensigtsmæssigt at opretholde afdelingen eller opgaverne med fordel vil kunne placeres i de øvrige afdelinger i forbindelser med en strukturændring i forvaltningen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

48 4.4. Stab og byrådssekretariat Organisationen Forvaltningen består sammenlagt af 59,8 ansatte inklusive ledere. Som det fremgår af organisationsdiagrammet består området af to direktørområder og fire afdelinger. Kommunaldirektøren Udviklingsdirektørens sekretariat Byrådssekretariatet Staben o HR afdeling o Økonomisk afdeling o It & Indkøb Chefen for byrådssekretariatet refererer direkte til kommunaldirektøren og deltager i direktionens møder som direktionssekretær. Udviklingsdirektørens sekretariat består af direktøren og fem medarbejdere og tager sig af opgaver vedrørende Erhvervsforum og kommunikation og forventes omlagt ved udløbet af udviklingsdirektørens ansættelse i sommeren På det baggrund anbefaler KLK, at det i forbindelse med KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

49 omlægningerne af udviklingsdirektørens område overvejes, i hvordan og i hvilket omfang de nuværende aktiviteter i sekretariatet skal videreføres. Staben ledes af økonomidirektøren, og har tre selvstændige afdelinger. Der er selvstændige chefer for HR afdelingen og for It & indkøbsafdelingen, mens økonomidirektøren fungerer som chef for Økonomiafdelingen samtidig med at være direktør for staben. Der afholdes ikke tværgående chefmøder på tværs af enhederne i staben, men økonomidirektøren har et tæt samarbejde med cheferne for de to afdelinger. Det er KLK s opfattelse, at der med fordel kunne udvikles et tættere samarbejde mellem enhederne i Staben med henblik på fælles udviklingsopgaver og strategisk anvendelse af it til at understøtte Stabens arbejde med effektivisering i forhold den øvrige forvaltning Personaleudvikling Tabel Udviklingen i antallet af ansatte i Stab og Byrådssekretariat Antal fuldtidsansatte (oktober) Elever 4,7 5,5 5,8 3,3 Diverse/Seniorkonsulenter 0,0 0,0 0,0 0,7 Kommunaldirktør 1,4 0,8 1,0 0,6 Byrådssekrerariat 10,8 10,4 12,0 7,1 Udviklingsdirktørens sekretrariat 3,8 3,4 5,9 9,0 Økonomisk Afdeling 8,5 9,0 8,5 8,0 HR afdelingen 13,3 13,1 12,3 12,8 IT & Indkøbsafdelingen 17,1 16,5 16,7 19,1 I alt 59,6 58,9 62,1 60,6 Heraf fleksjob og elever 5,7 5,6 5,8 3,3 KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

50 4.4.3 Gennemgang af de enkelte afdelinger Byrådssekretariatet Byrådssekretariatet består af 7,9 medarbejdere. En er chef, to jurister, tre sekretærer, en web-medarbejder, og en vakant stilling. Byrådssekretariatet forestår hovedparten af den tekniske side af dagsordenproduktion til møder i kommunalbestyrelsen og de politiske udvalg. Derudover varetages sekretær/forkontoropgaven for borgmester og kommunaldirektør og kommunikationsopgaven mht. annoncer i lokalpressen mv. Der er ansat to jurister i byrådssekretariatet med henblik på at skabe faglig synergieffekt ved samling af den juridiske ekspertise et sted. De to jurister varetager sammen med sekretariatschefen juridiske opgaver på tværs af forvaltningerne, og der er ikke ansat jurister i forvaltningerne. Byrådssekretariatet er ikke sekretariat for direktionen, men chefen for byrådssekretariatet deltager i direktionens møder som en slags direktionssekretær. Det er KLK s vurdering, at den bemandingsmæssige størrelse i byrådssekretariatet er på minimum, og at de nødvendige opgaver i byrådssekretariatet ikke kan løses med færre medarbejdere, end der aktuelt er ansat. På den baggrund anbefaler KLK, at tilførsel af nye opgaver til sekretariatet kræver, at den vakante stilling besættes. HR afdelingen HR afdelingen består af en chef, en souschef og 14,9 fuldtidsstillinger. Afdelingen tager sig af opgaver vedrørende lønadministration, de mere tekniske ting vedrørende ansættelse og afskedigelse af medarbejdere og support i vanskelige personalesager. Derudover er der to ansatte i afdelingen som tager sig af HR opgaver. KMD har i maj 2009 udarbejdet en foranalyse af de personaleadministrative opgaver i HR afdelingen. Resultatet af denne er, at HR afdelingen for så vidt angår de personaleadministrative opgaver har en produktivitet over middel i forhold til andre tilsvarende afdelinger. Foranalysen peger på en række muligheder for forbedringer, og HR afdelingen har efterfølgende implementeret en række af dem. I forbindelse med decentraliseringen i kommunen er mange af de personaleadministrative opgaver lagt ud fra HR afdelingen til afdelinger og in- KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

51 stitutioner. Det er lykkedes for HR afdelingen at være meget tydelige i, hvilke opgaver der er lagt ud, og hvordan de skal løses. På trods af at udlægning af de mange personaleadministrative opgaver opfattes som en stor belastning for de øvrige afdelinger og institutioner, opfattes HR afdelingen som meget villig og velkvalificeret til at give support. Det er KLK s vurdering, at den personalemæssige størrelse af HR afdelingen er passende i forhold til de opgaver den p.t. løser og det der forventes af den. På den baggrund anbefaler KLK, at der ikke umiddelbart ændres på antal medarbejdere eller procedurer omkring personaleadministration og HR. KLK anbefaler, at der på sigt sættes fokus på de personaleadministrative procedurer internt i HR afdelingen og på tværs af HR afdelingen af de øvrige afdelinger og institutioner med henblik på at optimere og effektivisere personaleadministrationen og øge anvendelsen af it til personaleadministration. Økonomisk Afdeling Økonomisk afdeling består af syv medarbejdere udover økonomidirektøren. Afdelingen varetager kommunens overordnede økonomistyring med budget og regnskab. Derudover varetages opgaver i relation til økonomisystemet, og visse afstemningsopgaver laves i afdelingen. I afsnit ovenfor er der foretaget en udvidet analyse og vurdering af økonomistyringen i Ringsted Kommune. Det er KLK s vurdering, at der i Økonomisk afdeling ikke har hverken de tilstrækkelige bemandingsmæssige eller kompetencemæssige ressourcer til at varetage afdelingens opgaver på tilfredsstillende vis. På den baggrund anbefaler KLK, at afdelingen udvides med flere ansatte med stærke kompetencer til økonomistyring. It og indkøbsafdelingen IT og indkøbsafdelingen består af 19,1 årsværk og tager sig af opgaver vedrørende digital udvikling (2 årsværk), Indkøbsaftaler (1,5 årsværk), administration/økonomi (2,5 årsværk), IT drift (56 årsværk) og IT support (6 årsværk), en chef og en souschef (2 årsværk), der både varetager ledelsesmæssig og faglige spørgsmål omkring IT, digitalisering og indkøb. Afdelingen tager sig af drift og vedligehold af kommunens netværk og fibernetværk til institutionerne, de centrale kontorprogrammer, servere, anskaffelse, vedligehold og udskiftning af administrative it arbejdspladser. Afdelingen har ansvaret for driften af ca pc ere, 207 hjemmearbejdspladser, ca. 160 printere og kopimaskiner. Derudover kommer et antal PDA er, mobiltelefoner, fastnettelefoner mv. Kommunen har siden år KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

52 2000 decentraliseret udgifterne til pc arbejdspladser. Ved indførelsen af systemet blev pengene til at finansiere pc arbejdspladserne lagt ud i afdelinger mv. og prisen blev fastsat til en årlig afgift på kr. pr. arbejdsplads. Denne pris er siden årligt blevet fremskrevet med den almindelige prisudvikling og i 2010 er prisen for en pc arbejdsplads ca kr. Rambøll Management har i 2008 udarbejdet en vurdering af indhold og pris på afdelingens ydelser i forbindelse med pc arbejdspladserne, og konklusionen heri er, at den fastsatte årlige pris pr. arbejdsplads svarer til markedsprisen. Derudover står afdelingen for driftsaftaler for 15 driftsaftaler for større hostede systemer. Afdelingen har ansvaret for udvikling og implementering af kommunens it strategi. Der er nedsat et it strategisk forum på tværs af forvaltninger, men det er KLK s indtryk, at det endnu ikke er et effektivt redskab til udvikling og implementering af it strategier eller til at udvikle brugen af it i forbindelse med effektiviseringer. Indtægterne fra PC abonnementsordningen har over årene bragt så store indtægter, at der har været råd til at etablere et fibernetværk i kommunen. For øjeblikket giver ordningen et overskud på ca. en mio. kr. om året, som stilles til disposition til it strategiske initiativer hos direktionen. Som beskrevet under afsnittet om benchmarking, har Ringsted Kommune højere udgifter til it på konto end sammenligningskommunerne. Gennem interviews har KLK fået det indtryk, at der kun er en ringe forståelse for størrelsen af den afgift, der skal betales for it arbejdspladser, og at baggrunden med blandt andet udlægning af finansiering til ordningen er gået i glemmebogen. Der er ros til It afdelingen for et meget stabilt driftsmiljø med høje oppetider. Derimod er der ikke den samme tilfredshed med servicen i supportafdelingen, hvor man ved indberetning af problemer ikke får at vide, hvornår ens problemer forventes løst og hvilke prioritering de har i forhold til andre problemer, som afdelingen skal løse på samme tid. På den baggrund anbefaler KLK, at der gøres en fornyet indsats med henblik for på at formidle sammenhængene og prisniveauet i ordningen og at der skal indføres en højere grad af oplysninger til brugerne om forventede leveringstider på løsning af it problemer. Udover i it og indkøbsafdelingen er der en afdeling for sundheds-it på seniorområdet. Denne afdeling tager sig af drift og udvikling af pleje- og KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

53 omsorgssystemet, der bruges i hjemmeplejen. Der er kun i begrænset omfang et samarbejde mellem de to it afdelinger, og kun om driftsmæssige spørgsmål. Inden for rammerne af nærværende analyse er det ikke muligt for KLK at vurdere, om denne opdeling med to it afdelinger er effektiv og hensigtsmæssig, men der findes eksempler på kommuner, hvor man har valgt at integrere driften af store fagspecifikke it systemer i den centrale it afdeling. Udover eksemplet på sundheds-it er der lignende eksempler på decentrale it-funktioner i mindre omfang i Teknisk Forvaltning, UPPR, skoler, daginstitutionsområdet samt specialinstitutioner. På indkøbssiden er det lykkedes at få en række gode centrale aftaler hjem, som reelt betyder lavere priser for afdelinger og institutioner på en række varer og simple tjenesteydelser. Samtidig er det KLK s indtryk, at indkøbsfunktionen er god til at gå i dialog med afdelinger og institutioner om fx besynderlige priser som eksempelvis en vandmelon til 80 kr. Der måles på compliance i forhold til indkøbsaftalerne og for varer og simple tjenesteydelser er den på ca. 20 procent. Der er således et stort urealiseret potentiale for større anvendelse af de indgåede indkøbsaftaler. Som beskrevet under afsnittet om benchmarking, har Ringsted Kommune højere udgifter til it på konto end sammenligningskommunerne. Det er ikke undersøgt, om der er tilsvarende lave udgifter til it på de borgerrettede serviceområder, men hvis der ikke er det, kan det antages, at Ringsted Kommune generelt har et højt udgiftsniveau på it området. Det er KLK s vurdering, at It og indkøbsafdelingen i høj grad lever op til de forventninger der er til den på både it og indkøbssiden. På baggrund af KLK s viden om afdelingens opgaver og resultater kombineret med KLK s erfaringer fra andre kommuner og det høje udgiftsniveau generelt på it på konto , er det KLK s vurdering, at Ringsted Kommune bør være opmærksom på It og indkøbsafdelingens størrelse og udgifterne til it. KLK anbefaler derfor, at der iværksættes en analyse af arbejdsgange i og omkring It afdelingen med henblik på at vurdere, om der er det rette forhold mellem de ressourcer, der afsættes til området og de resultater der skabes. Derudover anbefaler KLK, at der iværksættes en overordnet analyse af, om kommunen har et generelt højt udgiftsniveau til it, og i givet fald om dette er slået om i effektiviseringer. Da der ikke i benchmarkinganalysen kan konstateres lavere udgifter til personale end i sammenligningskommuner, er eventuelle høje it udgifter ikke slået over i effektive arbejdsgange med lavere personaleforbrug. Kommunen har ikke en fælles it strategi, som understøtter mere effektiv drift og arbejdet med effektiviseringer i forvaltningen. På den baggrund anbefaler KLK, at der tages initiativ til udarbejdelse af en langsigtet it strategi KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

54 for kommunen med henblik på en strategisk it mæssig understøttelse af de nødvendige effektiviseringer i forvaltninger og borgerrettet serviceproduktion. På baggrund af en compliance på indkøbsområdet på 20 procent anbefaler KLK, at der gøres en ledelsesmæssig indsats i forhold til en højere grad af udnyttelse af de indgåede indkøbsaftaler for herigennem at mindre udgifterne til varekøb og tjenesteydelser Konklusioner og anbefalinger På baggrund af ovenstående beskrivelser og analyse, konkluderer KLK, at opdelingen på de aktuelle enheder med hensyn til byrådssekretariat, HR afdeling, Økonomisk Afdeling og IT- og indkøbsafdeling i det store hele er hensigtsmæssig. Samtidig konkluderer KLK, at der med fordel kunne skabes en tættere sammenhæng mellem de fire enheder med henblik på i fællesskab at kunne levere en bedre og mere effektiv service til den øvrige forvaltning, institutionerne og det politiske niveau. Det er KLK s vurdering, at den bemandingsmæssige størrelse i byrådssekretariatet er på minimum, og at de nødvendige opgaver i byrådssekretariatet ikke kan løses med færre medarbejdere, end der aktuelt er ansat. På den baggrund anbefaler KLK, at tilførsel af nye opgaver til sekretariatet kræver, at den vakante stilling besættes. Det er KLK s vurdering, at den personalemæssige størrelse af HR afdelingen er passende i forhold til de opgaver den pt. løser og det der forventes af den. På den baggrund anbefaler KLK, at der ikke umiddelbart ændres på antal medarbejdere eller procedurer omkring personaleadministration og HR. KLK anbefaler, at der på sigt sættes fokus på de personaleadministrative procedurer internt i HR afdelingen og på tværs af HR afdelingen og de øvrige afdelinger og institutioner med henblik på at optimere og effektivisere personaleadministrationen og øge anvendelsen af it til personaleadministration. I afsnit ovenfor er der foretaget en udvidet analyse og vurdering af økonomistyringen i Ringsted Kommune. Det er KLK s vurdering, at der i Økonomisk afdeling ikke har hverken de tilstrækkelige bemandingsmæssige eller kompetencemæssige ressourcer til at varetage afdelingens opgaver på tilfredsstillende vis. På den baggrund anbefaler KLK, at afdelingen udvides med flere ansatte med stærke kompetencer til økonomistyring. Det er KLK s vurdering, at It og indkøbsafdelingen i høj grad lever op til de forventninger der er til den på både it og indkøbssiden. På baggrund af KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

55 KLK s viden om afdelingens opgaver og resultater kombineret med KLK s erfaringer fra andre kommuner og det høje udgiftsniveau generelt på IT på konto , er det KLK s vurdering, at Ringsted Kommune bør være opmærksom på It og indkøbsafdelingens størrelse og udgifterne til IT. KLK anbefaler derfor, at der iværksættes en analyse af arbejdsgange i og omkring It afdelingen med henblik på at vurdere, om der er det rette forhold mellem de ressourcer, der afsættes til området og de resultater der skabes. Derudover anbefaler KLK, at der iværksættes en overordnet analyse af, om kommunen har et generelt højt udgiftsniveau til it, og i givet fald om dette er slået om i effektiviseringer. Da der ikke i benchmarkinganalysen kan konstateres lavere udgifter til personale end i sammenligningskommuner, er eventuelle høje it udgifter ikke slået over i effektive arbejdsgange med lavere personaleforbrug. På baggrund af en compliance på indkøbsområdet på 20 procent anbefaler KLK, at der gøres en ledelsesmæssig indsats i forhold til en højere grad af udnyttelse af de indgåede indkøbsaftaler for herigennem at mindre udgifterne til varekøb og tjenesteydelser. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

56 4.5 Sundhedsforvaltningen Organisationen Forvaltningen består sammenlagt 161,9 medarbejdere inklusive ledere og 15,4 ansatte på særlige vilkår. Som det fremgår af organisationsdiagrammet består forvaltningen af fire afdelinger: Voksen og Senior Sundhed og Frivillighed Jobcenter Borgerservice Hertil kommer sekretariatet med reference til direktøren. Som udgangspunkt er opdelingen i afdelinger naturlig i forhold til opgaver, men på baggrund af kommunens størrelse bliver den ene afdeling meget lille. Opgaverne på ældre- og voksenområdet er organiseret efter Bestilller Udfører modellen (BUM), men det koordinerende ansvar er placeret på afdelingschefniveau. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

57 4.5.2 Personaleudvikling Tabel Udviklingen i antallet af ansatte i Sundhedsforvaltningen Antal fuldtidsansatte (oktober) Fælles 5,0 8,3 10,3 10,8 Myndighedsenheden 26,3 27,7 28,3 26,1 Borgerservice 40,9 47,3 48,2 49,5 Jobcenter og Ungeenhed 49,9 49,7 55,3 64,9 I alt 122,1 133,0 142,1 151,3 Heraf fleksjob og elever 8,6 9,3 11,5 13, Gennemgang af de enkelte afdelinger Sekretariatet Sekretariatet løser tværgående opgaver for hele forvaltningen, herunder forvaltningens ledelse. Det drejer sig fx om projektledelse og økonomistyring, der dog især rette sig mod ældre- og voksenområdet. Samtidig løser sekretariat opgaver direkte for institutionerne på voksen- og seniorområdet. Denne ordning er etableret for at skabe størst mulig effektivitet. Der er blandt udførerne på området givet udtryk for stor tilfredshed med denne ordning, der gør det muligt for institutionerne at koncentrere sig om det faglige. I alt drejer det sig om fem af de 11,9 årsværk Det drejer sig fx om bogføring (to medarbejdere). Der ydes også bistand til vagtplaner (1 medarbejder) og sekretariatsbistand i øvrigt (to medarbejdere) Der er for nogle år siden flyttet en økonomimedarbejder fra den centrale økonomifunktion til sekretariatet for at styrke økonomistyringen især på ældreområdet, der på det tidspunkt var under stærkt økonomisk pres. Det er en gennemgående opfattelse, at det har været en stor succes og medvirkende til, at der er kommet styr på økonomien på ældreområdet. På trods af, sekretariatet råder over en stabsmedarbejder er det en generel opfattelse, at der mangler udviklingsressourcer. Der er ikke i kommunen mulighed for at trække på fælles udviklingskonsulenter og forvaltningen råder heller ikke over dem. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

58 Det er vurderingen, at det er hensigtsmæssigt, at forvaltningen har et relativt stærkt sekretariat, men det er ikke muligt at sige noget om sekretariatets størrelse i forhold til opgaverne. Det kan derfor overvejes at foretage en nærmere undersøgelse af opgaver, resultater og ressourcer. Voksen og Senior Afdelingen varetager såvel myndigheds- som udfører opgaver på voksenhandicap-, psykiatri- og ældreområdet. Afdelingen består af Myndighedsdelen og et antal institutioner. Myndighedsdelen består af: Et administrativt team (2,0) Visitationen på ældreområdet (7,5) Teamet for Sociale Opgaver (5,75) Hjælpemiddelteamet (8,5) Udover afdelingschef er der ansat en administrativ medarbejder, der varetager det administrative arbejde med visitation til plejeboliger, værgemål og telefonpasning på eget hovednummer. De samlede opgaver i visitationen på ældreområdet varetages af 7,5 årsværk. Opgaverne omfatter tildeling af praktisk hjælp og visitation til plejeboliger. Hertil kommer opgaver vedr. kvalitetsstandarder, og samarbejde med teamet for sociale opgaver om bevilling af merudgifter efter Servicelovens 100 samt bevilling af støtte til ansættelse af hjælpere efter Servicelovens 96. Hertil er der ansat 6,8 årsværk. Det er oplyst, at der p.t. er 1242 sager vedr. visitation til hjemmeplejen og træning. Hertil kommer p.t sager og 4 96 sager. Der er som nævnt 6,8 årsværk i visitationsenheden, hvilket indebærer 183 sager i gennemsnit pr. visitator + andelen af de sociale sager. Erfaringer fra andre kommuner siger, at sager pr. visitator er passende. På den baggrund må antallet af sager i Ringsted Kommune anses for passende. Hertil kommer forebyggende hjemmebesøg, hvortil der er afsat 0,75 årsværk på konto 5. Teamet for Sociale Opgaver har myndighedsansvaret i relation til fysisk og psykisk handicappede, tilkendelse af førtidspension og en række sociale KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

59 opgaver som fx husvilde- og kvindekrisesager, 100 sager (deles som beskrevet ovenfor med visitationen), bevilling af handicapbiler mv. Der er teamet p.t. 5,75 årsværk, heraf 1 tværgående konsulent, som også står for forvaltningens ledelse. Det er oplyst, at der alt i alt er ca. 500 sager inden for de forskellige kategorier. Med 4,75 årsværk til egentlig sagsbehandling giver det ca. 105 sager pr. sagsbehandler. Det er meget vanskeligt at lave en benchmarking på dette område, da sagernes sammensætning og tyngde kan være meget forskellig fra kommune til kommune. Men umiddelbart ser det gennemsnitlige sagstal almindeligt ud i forhold til, hvad der er kendt i andre kommuner. Hjælpemiddelteamet behandler sager om udlån af hjælpemidler og forbrugsgoder samt sager om boligindretning. Der er i teamet 5,5 årsværk til disse opgaver. Det er oplyst, at det anslås, at der i 2010 vil være 1725 sager. Det er meget vanskeligt at lave en benchmarking på dette område, da sagernes sammensætning og tyngde kan være meget forskellig fra kommune til kommune, og det er ikke muligt inden for rapportens rammer at vurdere sagsomfanget i forhold til antal årsværk. Hjælpemiddelteamet bevilger endvidere kropsbårne hjælpemidler. Hertil er der afsat 3 årsværk. Voksenseniorchefen har ansvaret for følgende institutioner: 3 plejecentre Hjemmeplejen Bo- og Servicecentret Støtte- og Aktivitetscentret Ringsted Værkstedet Regnbuen Socialpsykiatrien Køkken Genoptræning Endelig er der til afdelingen knyttet en lille it enhed på tre årsværk, der bl.a. understøtter hjemmeplejens anvendelse af PDA ere. Der er flere der har tilkendegivet, at denne enhed mest hensigtsmæssigt kunne placeres i it staben. Det er umiddelbart vurderingen, at opgaveportefølje og bemanding i afdelingen er passende, idet det dog bemærkes, at der ikke er mulighed for at vurdere bemandingen på hjælpemiddelområdet. Det er dog KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

60 vurderingen, at det bør overvejes at flytte it teamet til it staben for at opnå en faglig samling og dermed opnå en synergieffekt. Sundhed og Frivillighed Afdelingen varetager kommunens opgaver på sundheds- og frivillighedsområdet, herunder afregning med regionen. Sundhedschefen er endvidere ansvarlig for sundhedsnetværket. Der er til afdelingen udover afdelingschefen knyttet to årsværk, en sundhedskonsulent og en livstilssygeplejerske. Afdelingen har et tæt samarbejde med Kultur og Fritid bl.a. fordi begge afdelinger servicerer Kultur- og Trivselsudvalget. Som det fremgår af ovenstående er der tale om en relativ lille afdeling med begrænset driftsmæssig opgaveportefølje. Det er vurderingen, at der er tale om for lille afdeling til at den kan bære en selvstændig afdeling med egen afdelingschef. Det anbefales enten at sammenlægge afdelingen med en anden afdeling eller tilføre flere opgaver, såfremt man politisk ønsker en stærk markering af sundhedsområdet. Jobcenter Jobcenteret varetager de traditionelle jobcenteropgaver, herunder administration af sygedagpenge. I afsnit 3.3. er der redegjort for, at Ringsted Kommune har højere udgifter til jobcenter (189 kr. pr. indbygger) end sammenligningskommunerne. Der er imidlertid også redegjort for, at kommunerne har forskellig konteringspraksis, idet en del kommuner konterer end del udgifter, fx til virksomhedskonsulenter på konto 5. Nedenfor er der derfor redegjort for de samlede lønudgifter til jobcenter på både konto 5 og konto 6. Kr. pr. indbygger Ringsted Sammenlignings- Region Sjælland Hele landet gruppen Beskæftigelsesordninger Administration vedr. jobcentre Lønudgifter til jobcentre og KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

61 beskæftigelsesordninger Det fremgår af tabellen, at Ringsted har høje udgifter på konto 6 og lave udgifter på 5, men også at de samlede udgifter ligger over såvel sammenligningsgruppe, region Sjælland og hele landet. Det har ikke været muligt inden for rammerne af denne undersøgelse at gå i dybden med årsagerne til denne forskel. Jobcentret er organiseret således: Afdelingschef (1) Regnskabsmedarbejdere (2) Sekretariat med sekretariatsmedarbejder og faglig konsulent 2) Virksomhedskonsulenter (8) Et tværgående administrationsteam der betjener de fire sagsbehandlerteams (9) Afsnitsledere der har ansvaret for de fire sagsbehandlerteams (2) Fire sagsbehandlerteams (27) I alt 51 medarbejder. Hertil kommer 9 flexjobbere, således at der i alt er ca. 59 stillinger. Det er vurderingen, at det er et bemærkelsesværdigt højt antal flexjobbere i forhold til det samlede antal medarbejdere. Antallet af sager pr. sagsbehandler fordeler sig således pr. november 2010: Match 1 73 Match integration 66 Ungeenhed match A-dagpenge 168 Sygedagpenge 45 Ledighedsydelse 65 KL har kun i begrænset omfang erfaringer med antal sager pr, medarbejder. Der foreligger imidlertid et kontrolleret forsøgsprojekt i Odense Kommuner i 2008 støttet af Arbejdsmarkedsstyrelsen, hvor man har analyseret sammenhængen mellem sagsbehandlernes sagstal og den samlede afklarings- og beskæftigelsesindsats for kontanthjælpsmodtagere. Forsøget viste, at kommunen ved at reducere sagstallet fra til 67 opnåede man en ganske stor positiv effekt med hensyn til at reducere antallet af personer på kontanthjælp. Samtidig opnåede kommunen en økonomisk gevinst. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

62 Ud fra denne undersøgelse vurderes det, at sagstallet pr. sagsbehandler er hensigtsmæssigt for så vidt angår kontanthjælpsmodtagerne. KL har kun et spinkelt grundlag for at vurdere sagstallet pr. medarbejder i forhold til administrationen af sygedagpenge, men ud fra dette spinkle grundlag er der ikke bemærkninger til sagstallet. Der er ikke grundlag for at vurdere sagstallet på A-dagpengeområdet. Under Jobcentret hører: Midtsjællands Aktiveringscenter Rikova Bagvejen Misbrugsområdet Det vurderes, at der bør være opmærksomhed om Jobcentrets normering og det bør overvejes at gennemføre en nærmere analyse af sammenhængen mellem opgaver og ressourcer, ikke mindst set i lyset af det store antal flexjobbere. Det skal dog i den forbindelse bemærkes, at det oplyst, at jobcenteret har leveret flotte resultater og bl.a. er udpeget til gazellevirksomhed, og at sagstallet pr. medarbejder vurderes hensigtsmæssigt for så vidt angår kontanthjælpsområdet. Ungeenheden Ungeenheden er en nyoprettet enhed, der p.t. refererer direkte til direktøren, men på sigt skal høre under Jobcenteret. Enheden retter sig mod unge, der forlader folkeskolen efter 9. klasse og op til 25 års alderen. Formålet med oprettelsen af enheden er at få flere i ungdomsuddannelser og i beskæftigelse. Enheden har modtaget medarbejdere fra Børne- og Familierådgivningen, Jobcenteret og Teamet for sociale opgaver i Voksen og senior. Der er tale om en ny enhed, som der ikke er sammenligningsgrundlag med i andre kommuner. KLK kan derfor ikke vurdere sammenhæng mellem opgaver og ressourcer. Borgerservice Borgerservice varetager som andre kommuner en lang række opgaver i forhold til borgerne. Udover de traditionelle opgaver, som i de fleste kommuner løses i Borgerservice, skal det nævnes, at man løser indskrivning i KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

63 daginstitutioner, at der er etableret en kontrolgruppe vedr. socialt bedrageri. Endvidere varetager Borgerservice udbetalinger for ydelser bevilget i Jobcenteret. Her er det tilkendegivet, at der er snitflader, der ikke er tilstrækkeligt beskrevet. Der er i alt tilknyttet 47,2 årsværk. Borgerservice er organiseret meget fladt i 11 teams uden egentlig leder. Alle medarbejdere refererer således til borgerservicechefen. Opgaverne i Borgerservice er meget forskellige fra kommune til kommune og det er derfor ikke muligt inden for rammerne af denne analyse at vurdere sammenhængen mellem opgaver og ressourcer Konklusioner og Anbefalinger. Det er konklusionen, at strukturen i forvaltningen er hensigtsmæssig, idet det dog er konklusionen, at Sundhed og Frivillighed ikke har et tilstrækkeligt volumen. Det kan fx overvejes at sammenlægge Sundhed og Frivillighed med en anden afdeling eller tilføre den flere opgaver, så den får et større volumen. Dette sidste vil især være relevant, såfremt der er et politisk ønske om styrke sundhedsområdet. Det er også konklusionen, at det er hensigtsmæssigt, at der i forvaltningen er et sekretariat med bl.a. økonomistyringsressourcer. Det er imidlertid ikke muligt at sige noget om sekretariatets størrelse i forhold til opgaverne og det kan derfor overvejes at foretage en nærmere undersøgelse af opgaver og ressourcer, herunder om sekretariatet i tilstrækkeligt omfang betjener alle forvaltningens afdelinger. For så vidt angår Myndighedsafdelingen under chefen for Voksne og Senior er det umiddelbart vurderingen, at opgaveportefølje og ressourcer er passende, idet det ikke har været muligt at vurdere bemandingen på hjælpemiddelområdet. Endvidere vurderes det, at det bør overvejes at flytte afdelingens it enhed til it staben. Det er anbefalingen på baggrund af de foreliggende data at foretage en nærmere analyse af sammenhængen mellem opgaver og ressourcer i jobcenteret ikke mindst set i lyset af det store antal flexjobbere i centret. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

64 4.6 Teknisk forvaltning Organisationen Forvaltningen består sammenlagt 61,4 ansatte inklusive ledere og 3,0 elever og ansatte på særlige vilkår. Teknisk forvaltning består af en direktør og fire afdelinger, som det fremgår af organisationsdiagrammet: En stab med tværgående funktion Natur og Miljø Plan og Byg Drift og Forsyning Opdelingen mellem afdelingerne i forvaltningen følger naturligt de faglige hovedområder i forvaltningens opgaver. Forvaltningen har sit eget sekretariat med egen økonomikonsulent. Størrelsen af de enkelte afdelinger virker passende i forholdet mellem antallet af ledere og antallet af medarbejdere dog med et opmærksomhedspunkt omkring Drift og Forsyning, som er nævnt under gennemgangen af de enkelte afdelinger nedenfor. Der findes ikke generelle eller specifikke nøgletal for aktiviteterne på det tekniske område, der gør det muligt at sammenligne områderne mellem kommuner. Der findes derfor heller ikke generelle parametre, der er afgørende for størrelsen af tekniske forvaltninger i forskellige kommuner. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)