Antropologisk senioranalyse. Analyse af seniorkompetencer, forventninger til senkarrieren og seniorpraksis i Aarhus Kommune

Transkript

1 Antropologisk senioranalyse. Analyse af seniorkompetencer, forventninger til senkarrieren og seniorpraksis i Aarhus Kommune 1

2 Indholdsfortegnelse Udgangspunkt Side 3 Metoder Side 4 Resultater Side 6 Analyse Side 7 Alder og senkarriere Side 7 Seniorpraksis på arbejdspladsen Side 9 Seniorkompetencer og kvaliteter Side 12 Opsamling Side 15 Anbefalinger Side 16 2

3 Udgangspunkt Flex- seniority i seniorpolitikken opfordrer seniormedarbejderne til at forholde sig proaktivt til deres senkarriere. Det vil sige, hvordan de bedst bidraget til arbejdspladsen, og hvad de omvendt forventer af arbejdspladsen de sidste år på arbejdsmarkedet. De bliver også opfordret til at reflektere over, hvilke (senior)kompetencer de har, og hvordan de bedst får dem i spil. Endelig bliver medarbejderne opfordret til at tage stilling til, om de ønsker at udvikle sig de sidste år på arbejdsmarkedet, eller hvordan de bedst planlægger nedtrapning. For at blive klogere på hvor og hvordan organisationen Aarhus Kommune kan fremme og styrke egen seniorpraksis, i overensstemmelse med flex- seniority, iværksatte Seniorinitiativet i Aarhus Kommune efteråret 2012 en antropologisk undersøgelse. Undersøgelsen så nærmere på seniormedarbejdernes kompetencer og forventninger til deres senkarriere og arbejdspladsens forvaltning af kommunens seniorpolitik seniorer og 8 ledere bidrog til undersøgelsen. Deltagernes gennemsnitsalder var 61 år. Seniorerne havde alle deltaget i kurset Seniorstyrken. De var udvalgt til undersøgelsen, da de, qua deres deltagelse i kurset, forventedes at have forholdt sig proaktivt til deres senkarriere og reflekteret over egne kompetencer. Billede fra Seniorstyrken Rapportens indhold Denne rapport indeholder en redegørelse for undersøgelsens metoder og resultater. Til slut opstilles en række anbefalinger om konkrete tiltag til kommunens videre arbejde Citater er angivet med og sat i kursiv. Jens Christian Ladekjær Sandbjerg har været tovholder på projektet og har formidlet kontakt til seniorer. Undersøgelse, analyse og afrapportering er udført af antropolog Rikke Elisabeth Frederiksen fra Indsyn. Ulrich Thy Jensen har bidraget til spørgeskemadesign og distribuering af spørgeskema. 1 Ud af de 159 er 8 selv ledere 3

4 Metoder Ændringer i vilkår Den oprindelige projektbeskrivelse for analysen lagde op til en før- under- efter måling af seniorernes forventninger til seniorstyrkekurset, den afklaring de nåede frem til gennem kurset, samt hvilke initiativer, der efterfølgende blev sat i værk på arbejdspladserne. Udgangspunktet var at lave 2-3 fokusgruppeinterview med 6-8 kursusdeltagere i hvert og et fokusgruppeinterview med 4-6 ledere. Både kursusdeltagere og deres ledere skulle interviewes umiddelbart inden kurset og igen et halvt år efter. I den mellemliggende periode ville et spørgeskema blive sendt ud til de øvrige deltagere i kurset. På grund af manglende deltagelse i den første interviewrunde inviterede vi seniorer fra samtlige af de seniorstyrkekurser, der er afholdt siden 2008, til at deltage i anden interviewrunde. Da det ikke var muligt at samle lederne i et enkelt fokusgruppeinterview, interviewede vi dem enkeltvis. Vi endte med samlet set 7 fokusgrupper med i alt 35 seniorer og 8 enkelt interviews med deres ledere. I modsætning til den oprindelige projektbeskrivelse er der altså ikke tale om en før- under- efter måling blandt én gruppe seniorer, men en analyse af seniormedarbejdere og deres lederes refleksioner over kompetencer og senkarriere generelt set. Da flere af deltagerne i anden interviewrunde havde deltaget i seniorstyrke kurset for op til flere år siden, gav dette mulighed for at spørge ind til efterfølgende tiltag på arbejdspladsen. Interviewsituationen De kvalitative metoder Denne undersøgelse tog, både metodisk og analytisk, udgangspunkt i den antropologiske tilgang. Antropologien bygger på kvalitative metoder, som giver dybdegående viden om, og forskellige perspektiver på, en problemstilling. I dette projekt valgte vi at tage udgangspunkt i en række kvalitative interviews. Gennem interviewene fik vi kortlagt tematikker og kategorier. Vi valgte at efterprøve hovedtematikkerne via en spørgeskemaundersøgelse, hvilket gør det muligt at brede analyse ud. Styrken ved den antropologiske tilgang er, at den åbner op for at forfølge de temaer og spor der dukker op undervejs i en undersøgelse. Det betyder også at vilkår og proces ofte ændrer sig undervejs i forløbet. 4

5 Interviewform Interviewene var bygget op omkring nogle overordnede emner, som deltagerne forholdt sig til, reflekterede over og diskuterede. Vi har herigennem fået en dybdegående viden om, og indsigt i, deltagernes erfaring, holdninger samt et indblik i kulturen på de forskellige arbejdspladser. Interviewene med lederne har givet os et billede af deres erfaringer, holdninger og viden, og de udfordringer de står overfor, når de skal praktisere Aarhus Kommunes seniorpolitik. Spørgeskema Interviewene gav os et rigt datamateriale til at svare på udgangspunktet for undersøgelsen; at lære hvordan organisationen Aarhus Kommune kan fremme mulighederne for at handle i overensstemmelse med den praksis, der henvises til som flex- seniority i seniorpolitikken. For at validere resultaterne af undersøgelsen valgte vi at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse blandt de øvrige deltagere fra Seniorstyrkekurset.I spørgeskemaundersøgelsen spurgte vi ind til de forhold fra interviewene, som vi fandt mest centrale at få kvantificeret. Der var tale om seniorernes syn på: Seniorkompetencer Senkarriere/fremtid Seniorordninger Seniorpraksis på arbejdspladsen Da dette er en antropologisk og dermed kvalitativ analyse, tager rapporten udgangspunkt i data fra interviewundersøgelsen. Spørgeskemaerne bruges til at underbygge resultaterne herfra. 5

6 Resultater Undersøgelsen har ført til tre overordnede resultater, som på forskellige måder understreger de udfordringer og muligheder, der er for at leve op til flex- seniority i seniorpolitikken hhv. for arbejdspladsen og for Aarhus Kommune. Resultaterne er opsummeret nedenfor: Alder og senkarriere: o Seniormedarbejderne har ikke et særligt fokus i deres arbejde den sidste tid på arbejdsmarkedet o Der er en vis berøringsangst i forhold til at tale om særlige senioropgaver o Medarbejderne planlægger ikke fratrædelse før kort tid før de går af o Flertallet ønsker (men få forventer) mere fritid og fleksibilitet i deres arbejde o Seniorer er ældre i dag end før efterlønsreformen Seniorkompetencer: o Seniormedarbejderne besidder en række særlige seniorkompetencer relateret til Arbejdserfaring Livssituation Livsfase o Seniorkompetencer og - kvaliteter kommer i spil når Der er rum for vidensdeling Der er samarbejde på tværs af alder og afdeling Seniormedarbejderen og lederen aktivt arbejder med seniormedarbejderens komptencer. Seniorpraksis på arbejdspladsen: o (Aktiv) seniorpolitik er fraværende på mange arbejdspladser o Ledere og medarbejdere mangler oplysninger og viden om muligheder o Ledere mangler værktøjer til aktivt at arbejde med medarbejdernes kompetencer o Der er uklare forventninger mellem ledere og medarbejdere i forhold til at søge information omkring og udføre seniorpraksis o Nedskæringer, omstrukturering og arbejdspladsernes økonomi er udfordringer for at udføre seniorpolitik i praksis 6

7 Analyse Alder og senkarriere Jeg hedder Asta 2 og jeg er 62 år. Det er altså virkelig mærkeligt at sige, for jeg identificerer mig ikke normalt med min alder Det var først, da jeg faldt over det her kursus, at jeg tænkte Gud ja, nu er du SÅ gammel. Interviewundersøgelsen viste, at for deltagerne var statussen som seniormedarbejderne ikke noget de forholdt sig aktivt til i hverdagen. Hverken i synet på sig selv eller i deres daglige arbejde tænkte de over, at de var ældre end deres kolleger, eller at det arbejdsmæssigt havde en betydning. Der hvor medarbejderne særligt tænkte over deres status som seniorer var i forhold til fratrædelse. Nedtrapning og fratrædelse Jeg bliver ved så længe helbredet holder og vilkårene ikke bliver ringere, end de er nu. Jeg har ikke sat nogen dato på endnu. Jeg troede egentligt, jeg skulle stoppe som 62årig. Men jeg sidder her endnu. Men der må jeg sige, at det også er rart at have det der efterlønsbevis i skuffen. Jeg ved ikke om jeg kommer til at bruge det, eller om det kommer op at hænge på væggen. Men hvis jeg en dag siger nu kan jeg ikke længere så kan jeg altid trække det frem. 2 Pseudonym Flere medarbejdere fremhævede, at det først var når de blev konfronteret med deres alder fx når de modtog efterlønsbeviset, når der blev rykket ved efterlønsreglerne, når de nåede en alder, som generelt var forbundet med det at blive ældre (60) eller muligheden for at gå på efterløn eller pension (62,65) at de tænkte sig selv som seniormedarbejdere. Ved disse skel i livet gjorde medarbejderne sig tanker om, hvad de skulle fremadrettet, men få lagde konkrete planer langt ud i fremtiden. I spørgeskemaundersøgelsen svarede 26% at de havde lagt planer for fremtiden. Heraf planlagde 43% (9) efterløn, 29% (6) planlagde pension og 29% (6) planlagde seniorordning. Blandt de deltagere i interviewundersøgelsen, som havde truffet en aktiv beslutning om at bliver længere på arbejdsmarkedet, (det vil sige medarbejdere som havde mulighed for at gå på efterløn eller pension, men som alligevel forsatte med at arbejde), var der en tendens til, at fratrædelsesdatoen blev ved med at rykke sig frem i tid. Her spillede helbred, arbejdsmiljø, ledelsens anerkendelse og muligheden for at kunne gå fra med kort varsel en stor rolle. De få medarbejdere under 60, der i interviewene havde planer for, hvornår de ville gå fra, var på arbejdspladser, som havde været under massive omstruktureringer. Medarbejderne her frygtede enten at ryge i næste sparerunde eller oplevede, at omstruktureringerne på arbejdspladsen havde medført så ringe vilkår, at der skulle ske markante ændringer i de nuværende arbejdsvilkår, som ville gøre det sjovt at gå på arbejde igen, hvis de skulle fortsætte arbejdet langt op i 60erne. 7

8 Et fællestræk ved deltagerne i både interviews og spørgeskema var ønsket om (flere) seniordage eller muligheden for at gå en smule ned i tid. Den sidste tid på arbejdsmarkedet I interviewundersøgelsen var der kun et par stykker, som havde forholdt sig aktivt til, om de skulle fokusere anderledes i deres arbejde den sidste tid på jobbet. Flere nævnte, at de gerne ville fortsætte med de arbejdsopgaver, de allerede sad med, men med mulighed for nye udfordringer. Enkelte nævnte også, at de ønskede at komme på kursus, i det omfang de altid havde haft mulighed for. Seniorerne udtrykte altså et ønske eller en forventning om, at arbejdslivet i høj grad fortsatte, som det altid havde set ud med den naturlige udvikling og variation et arbejde nu engang indebærer. I spørgeskemaundersøgelsen svarede 54% af respondenterne at de havde særlige ønsker til de sidste år på arbejdsmarkedet. Ud af disse svarede 64% (39) at de gerne ville prioritere og fokusere på særlige arbejdsområder. 57% (35) svarede nedtrapning/nedsat tid, 23% (14), svarede kursus/vider/efteruddannelse og 16% (10) svarede nyt arbejdsområde. Et ønske om ikke skille sig ud Jeg har pippet lidt om, at jeg synes ikke jeg skal have praktikanter mere, for jeg har ikke haft det i mange år og jeg syntes, at jeg skulle sætte mig for meget ind i det og at [det var spild hvis] jeg skulle bruge mine kompetencer på det frem for at bruge det på noget andet. Det blev da modtaget pænt [men] syntes jeg det var svært at sige fordi, jeg beklæder jo en plads og skal selvfølgelig gøre det samme som mine kolleger. Det handler også om at gøre sig sårbar. Hvis jeg siger, at der er noget jeg ikke kan eller vil så tænker ledelsen og mine kolleger nå, kan hun nu ikke følge med længere?. Der var en række årsager til, at medarbejderne ikke arbejdede aktivt på at få et særligt fokus i deres senkarriere. For det første identificerede sig ikke som seniorer med særlige behov. For det andet ønskede de ikke at skille sig ud. Som interviewcitaterne illustrerer, så syntes medarbejderne både det kunne være svært i forhold til det kollegiale samarbejde og den fælles opgave, der skulle løftes, men også af frygt for fyringer. Som det ser ud lige nu gælder det bare om at hænge i med neglene. Decideret alders diskrimination eller aldersmobning var ikke udbredt, men blev oplevet af enkelte og havde betydning for disse medarbejderes syn på arbejdet, deres oplevelser af at kunne stille krav til særlige arbejdsområder og deres lyst til at fortsætte på arbejdsmarkedet. I spørgeskemaundersøgelsen svarede 17%, at de havde følt sig udsat på grund af alder i forbindelse med afskedigelser eller omstruktureringer. I interviewundersøgelsen fremhævede andre, at frygten lurede i hverdagen og var tyngende for arbejdsglæden. Andre nævnte, at bare fordi de havde nået en vis alder, ønskede de ikke særlige vilkår, men ville gerne behandles nøjagtigt lige som alle andre og ønskede hverken særlige fokusområder eller seniorordninger. Seniorstyrkens bidrag Seniorstyrken havde gjort flere medarbejdere opmærksomme på ikke brat at stoppe med at arbejde, men derimod givet dem et ønske om gradvis nedtrapning. Kurset havde også givet dem inspiration til hvordan de kunne forberede sig på 8

9 tilværelsen efter arbejdslivet, og hvad de efterfølgende skulle beskæftige sig med (her fremhævede de særligt frivilligt arbejde). Kurset havde derimod ikke fået dem til at vælge et fokus i den sidste del af deres karriere eller givet dem andre emner, som de havde vendt med deres leder det er slet ikke det, der er meningen med kurset. Seniorer er ældre i dag Endelig blev det også tydeligt igennem undersøgelsen, at der var stor forskel på at være mellem 55 og 58 år og over 59år. Medarbejdere i aldersgruppen havde langt fra gjort sig de samme overvejelser som medarbejdere på 59+, og kunne ikke i samme grad nikke genkendende til de forhold, som de øvrige deltagere fremhævede særligt i forhold til fratrædelse/nedtrapning og heller ikke i helt samme grad i forhold til særlige seniorkompetencer eller udbyttet af seniorstyrkekurset. Undersøgelsen stiller derfor spørgsmål ved, om det er relevant at opfatte medarbejdere under 59 som seniorer, nu hvor mulighederne for efterløn og pension har ændret sig. Seniorpraksis på arbejdspladsen Undersøgelsen viser, at få seniorerne og ledere arbejder aktivt med seniorernes (særlige) bidrag til arbejdspladsen i senkarrieren, og at seniormedarbejderne ikke stiller krav til arbejdspladsen i senkarrien. Dér hvor seniorerne primært forholder sig til senkarrieren er i forbindelse med afslutningen på karrieren, og hvordan den efterfølgende tid kommer til at se ud. Undersøgelsen har dog også vist, at få medarbejdere kender til, eller er på, de forskellige seniorordninger. Forklaringen på disse forhold skal findes i den overordnede personalepolitik på arbejdspladserne, medarbejdere og lederes information og viden om seniorernes muligheder, forventninger mellem medarbejdere og ledere samt arbejdsgange på den enkelte arbejdsplads. Personalepolitik og medarbejder kompetencer Lederne lagde vægt på, at de ikke så deres medarbejdere som hverken unge eller gamle. De forholdt sig ikke aktivt til seniorkompetencer og seniorernes særlige bidrag på arbejdspladsen i det daglige, men til medarbejdernes personligheder og temasammensætningen overordnet set. (At enkelte ledere havde positive erfaringer med at sætte ældre og yngre medarbejdere sammen i teams uddybes i afsnittet omkring seniorkompetencer). Flere ledere fremhævede, at hvis en medarbejder havde særlige behov, som krævede ændringer i arbejdstider eller opgaver, var det noget man tog højde for på arbejdspladsen men det gjaldt alle medarbejdere og ikke kun seniorerne. Medarbejderne selv efterspurgte dog en egentlig seniorpraksis på arbejdspladsen. Medarbejderne efterspurgte særlige hensyn og mere fleksibilitet: Jeg føler mig fuldt ud imødekommet på min arbejdsplads [men] der er ingen senior hensyn (bortset fra 4 senior/fridage årligt). Forlængede arbejdsdage forventes på lige fod af seniorer. Jeg synes dette er et eksempel på at behov for en seniorpolitik. Der burde være positiv særbehandling for seniorer på fx

10 I spørgeskemaundersøgelsen svarede 87% af seniorerne, at de mente, der burde være tale om en seniorpolitik/særlige muligheder for seniorer. 41% af de adspurgte betegnede den nuværende seniorpraksis på arbejdspladsen som uacceptabel eller ringe. Information og viden Både ledere og medarbejdere havde kun et overordnet kendskab til de forskellige seniorordninger og muligheder for seniorer. Under halvdelen af de adspurgte i spørgeskemaundersøgelsen havde hørt om enten seniorstillinger eller fratrædelsesordninger eller begge ordninger. 54% af de adspurgte i spørgeskemaundersøgelsen svarede, at de modtog ingen eller lille grad af information om seniorordninger og seniorinitiativer. I spørgeskemaundersøgelsen svarede medarbejderne at de modtog viden om de følgende ordninger fra: Leder 16% (8) Tillidsrepræsentant 28% (14) Kolleger 28% (14) Medarbejderportal/intranet 28% (14) På seniorstyrkekurset 70% (35) Andet sted 3 12% (6) Både i interviewet og i spørgeskemaundersøgelsen fremgik det, at lederens kendskab til seniorpolitik, seniorinitiativer og seniorordninger var meget begrænset. 73% af de adspurgte seniorer i spørgeskemaundersøgelsen var ikke blevet tilbudt 3 FOA, Børn og Unge, DSA, pressen, Fagforening, er selv tillidsmand en seniorsamtale. De interviewede ledere kendte ikke til eller afholdt ikke seniorsamtaler. På flere arbejdspladser var det dog kutymen at lægge MUS- og seniorsamtale sammen. Her gennemgik ledelsen en række overordnede punkter i forhold til fremtid og seniorernes muligheder. Men flere medarbejdere fik heller ikke MUS samtaler. Både ledere og medarbejdere efterlyste generelt mere viden om de forskellige ordninger og seniormedarbejdernes muligheder, og flere ledere efterlyste nogle redskaber til at arbejde aktivt med seniorkompetencer. Uafklarede forventninger A: De kunne godt tilbyde os nogle ting, uden vi selv skulle opsøge dem; I har de og de muligheder, er det noget vi kunne tilbyde jer? I stedet for at vi hele tiden selv skal gå ind og ligge på knæ. Jeg ville ønske, at det var åbent, legalt. Det er efterhånden blevet ligesom at tale om lønforhandlinger; det skal foregå bag lukkede døre men så bliver det også imødekommet. B: Man har lidt den der følelse af at gå med hatten i hånden 4, det er man blevet for gammel til. Det ville være rart med en følelse af, at de vil gøre lidt godt for dig; det handler ikke om penge; det er lige så meget anerkendelse, ord, følelser Leder: Nogle vil gerne tale om det [seniorkompetencer og muligheder] andre vil slet ikke, jeg skal være her mange år endnu. De kommer selv med det, hvis der er noget, de gerne vil vende. Som citaterne understreger, var der forskellige syn blandt ledere og medarbejdere omkring hvis ansvar, det var at søge information omkring de forskellige ordninger og initiativer, 4 I forhold til at efterspørge information om seniorordninger ved ledelsen 10

11 og hvor meget lederne skulle blande sig i den enkelte medarbejders muligheder og fremtid. Både i interviewene og i spørgeskemaundersøgelsen udtrykte medarbejderne utilfredshed med graden af information omkring deres muligheder som seniorer. De forventede en høj grad af push af information, og de efterspurgte især information og imødekommenhed fra ledelsens side. Som det ene citat ovenfor viser, handlede det i lige så høj grad om at få forelagt sine muligheder, som det handlede om den anerkendelse, der lå i, at ledelsen tog hånd om dem som medarbejdere og forelagde dem deres mulighederne. Mange ledere følte på den anden side ikke, at de var klædt på til at informere og vejlede deres seniormedarbejdere. Leder: Jeg ved ikke ret meget om det her jeg burde nok opsøge lidt mere viden. Jeg ønsker jo heller ikke at forholde mine medarbejdere noget. Leder: Jeg ville gerne have noget mere information, for jeg synes seniorer er lige så vigtigt som vores nye digitale signatur altså alle de her ting hvor man siger nu er det det her, vi gør. Der er det lige så vigtigt for mig, at man også er informeret om seniorerne. På visse arbejdspladser var der også en vis berøringsangst i forhold til at tale om emnet: en leder kunne blive påpasselig i forhold til at tale om seniorordninger, fratrædelse og seniorkompetencer med en medarbejder af frygt for derved at indikere at medarbejderen er gammel og bør forlade arbejdspladsen. Derfor venter mange ledere (måske) også med at tage snakken. Arbejdsgang De fleste stillinger, de kræver, at du er der fra det til det ellers kan det ikke køre rundt. Så når man møder klokken 7, så møder man klokken 7. Et sidste element, der udfordrer udførelsen af seniorpraksis, er arbejdsgangen. Arbejdets tilrettelæggelse På enkelte arbejdspladser passede det dårligt ind i tilrettelæggelsen, hvis en medarbejder skulle gå ned i tid eller møde på et andet tidspunkt. Dette gjaldt især arbejdspladser, hvor arbejdet var tilrettelagt på en måde, som krævede at medarbejderne mødte ind samtidig. Det gjaldt også arbejdspladser hvor medarbejderen var den eneste indenfor sit felt, som gjorde at han/hun ikke kunne møde anderledes eller prioritere anderledes i sit arbejde, med mindre der blev ansat en ny. Økonomi På arbejdspladser hvor der ikke var budget til at hente vikarer ind, eller hvor der var ansættelsesstop, var det også en udfordring, hvis en eller flere medarbejdere ønskede at gå ned i tid. Det betød, at det resterende personale skulle dække timerne ind eller at den medarbejder, som fik en seniorordning, skulle løse de samme opgaver på færre timer og til en mindre løn. Udelukkende seniorer på arbejdspladsen Endelig var der en lang række arbejdspladser, hvor det slet ikke gav mening at tale om seniorpraksis (eller seniorkompetencer), fordi langt de fleste medarbejdere nærmede sig senior- alderen. 11

12 De gode erfaringer De medarbejdere, der var på en seniorordning, og de ledere der havde erfaring med disse ordninger, fremhævede at det gav medarbejderne energi til, og fokus i, arbejdet. Som en leder udtrykte det: Jeg har aldrig ment, at man skal arbejde 37 timer, hvis ikke man kan lægge 37 timer. Jeg vil gerne imødekomme en seniorordning, og så tænker jeg mindre over, hvordan jeg får det til at hænge sammen. Jeg tror, at jeg får gladere og mere tilfredse medarbejdere, som kan yde mere. Lederen mente altså ikke, at det antal timer en medarbejder er til stede på en arbejdsplads, er det samme som det antal timer medarbejderen lægger i sit arbejde. Hun mente, at ved at lade en medarbejder gå ned i tid kunne det betyde, at medarbejderen fik mere energi og overskud og at hun i sidste ende fik lige så meget udbytte ud af sin medarbejdere. Seniorkompetencer og -kvaliteter Har I som seniorer nogen særlige kompetencer eller kvaliteter? Stilhed. Det skulle vi da gerne have, det skal bare lige graves frem Jeg tror ikke du kan dele det op i livserfaring og arbejdserfaring; det er en god blanding. Jeg er blevet formet som menneske i mit arbejde men mit arbejde har også formet mig. Ligesom medarbejdere og ledere ikke tænkte over seniorerne som seniorer i hverdagen, var det få, der havde gjort sig tanker om særlige seniorkompetencer. Flere ledere lagde vægt på, at en medarbejders kompetencer og bidrag på arbejdspladsen ikke handlede om hans eller hendes alder, men hvem de var som personer. Flere fremhævede også, at erfaring mere handler om år på arbejdsmarkedet end om alder: En meget erfaren medarbejder kan også være ung. For hvis en medarbejder har været herude siden han var 18 og nu er 30, så er det en meget erfaren medarbejder. Det hænger ikke nødvendigvis sammen med alder. Men når ledere og medarbejdere reflekterede over spørgsmålet, kom de hurtigt frem til, at seniormedarbejderne generelt set havde nogle kompetencer eller kvaliteter, som de yngre medarbejdere ikke havde. De var også enige om, at disse hang sammen med andet og mere end deres arbejdserfaring: Seniormedarbejderne har den kvalitet, at de holder lidt igen, at de træder lidt på den her bremse. De har en vis ro, de har en kæmpe pose erfaring og en enorm ballast. Plejer ligger bare lige for foden af dem, ikke i negativ form; De er grounded totalt. Det kan være godt at stoppe op og sige hov vi behøver ikke at træde af sted derudad?. Og så har de har jo både en kæmpe livserfaring og en enorm arbejdsmæssig erfaring. Deres livserfaring er også guld værd kollegialt set; man kan bruge hinanden til at sparre omkring nogle ting og få gode råd. Overordnet set tegnede der sig i interviewene et tydeligt billede af nogle generelle kompetencer og kvaliteter som kendetegner seniormedarbejderne. Disse er gengivet nedenfor. Tallet i % angiver hvor mange i spørgeskemaundersøgelsen der har angivet den enkelte kompetence som en af de tre, der bedst passer på dem: 12

13 Stabil (85%) Bred viden indenfor mit arbejdsfelt (83%) Fleksibel (78%) Erfaringer med forandringer (71%) Omstillingsparat (70%) Overblik (70%) Realistisk (63%) Ro (61%) Struktureret (57%) Solidt kendskab til organisationen (57%) Tålmodig (53%) Robust (46%) Overskud (37%) Flere af kompetencerne falder ind under to kategorier. Figuren på nedenfor side illustrerer de forskellige kompetencer/kvaliteter, og hvordan de fordeler sig på de forskellige kategorier. Som interviewcitatet ovenfor understreger, fremhævede flere seniorer og ledere at seniorkompetencerne i høj grad var en blanding af personlige og arbejdsmæssige forhold samt erfaringer. Det er på baggrund af denne analyse muligt at inddele seniorkompetencerne i følgende kategorier: Livserfaring: de kompetencer seniorerne har fra livet generelt Arbejdserfaring: de kompetencer seniorer har på grund af deres erfaringer på arbejdspladsen/arbejdsmarkedet Livssituation: de kvalifikationer og kompetencer seniorerne har på grund af den livssituation de befinder sig i (de har ikke små børn; de er mere fleksible og har mere personligt overskud; de hviler i deres job). 13

14 Seniorkompetencer i spil i hverdagen De arbejdspladser, hvor seniorkompetencer særligt kom i spil, var på arbejdspladser, hvor der var et tæt samarbejde, arbejdspladser hvor man i høj grad brugte sin person. Andre steder fik medarbejderne deres seniorkompetencer i spil i den daglige mere eller mindre uformelle sparring med kollegerne. Enkelte seniorer savnede dog, at de yngre medarbejdere gjorde mere brug af deres erfaringer og tog deres råd til sig. Flere endnu savnede at Aarhus Kommune i forbindelse med omstruktureringer i højere grad tog dem med på råd. De medarbejdere, der havde været ansat i kommunen størstedelen af deres karriere, havde set forandringerne komme i bølger og havde også set udfaldet af forskellige tiltag, som de yngre ledere ikke kendte til. Sidemandsoplæring/mentorordninger Lederne lagde vægt på, at seniormedarbejdernes tilgang til arbejdet, og deres kvaliteter, med fordel kunne kombineres med de yngre medarbejderes tilgang og syn på arbejdslivet. Enkelte arbejdspladser havde i forbindelse med omstruktureringerne de sidste par år haft gode erfaringer med at lade ældre og yngre medarbejdere arbejde tæt sammen om tilrettelæggelse og opgaveløsning; de ældre havde erfaringen og viden som de gav videre; de yngre tog ved lære, stillede spørgsmål ved det de ældre tog for givet. Denne arbejdsmetode havde været en stor gevinst for arbejdspladsen. Flere, både ledere og medarbejdere, talte også varmt om mentoruddannelse, som var en gevinst for både den ældre og den yngre medarbejder og i sidste ende for udviklingen af arbejdspladsen. Rum for vidensdeling Undersøgelsen peger altså på, at der er brug for mere aktivt arbejde med seniorkompetencer på arbejdspladserne, hvis seniormedarbejderne skal bidrage med deres særlige seniorkompetencer. Det er vigtigt, at både medarbejdere og arbejdsplads arbejder aktivt med den enkeltes kompetencer og bidrag, og at der skabes et rum for vidensdeling på tværs af organisationen. Medarbejderne får ikke deres kompetencer i spil, når ledelsen er tonedøv, men omvendt er det også vigtigt at medarbejderne selv arbejder aktivt for at dele ud af deres viden og erfaringer: erfaring er god, men hvis ikke man vil dele ud af den, er det ligegyldigt. Jeg har brug for en, som vil teamet og som vil dele sin viden så er det ligegyldigt om man er 27 eller en medarbejder, der vil dele sin viden, er guld værd, er det så en erfaren medarbejder, er det jo en diamant. Overordnet peger undersøgelsen på, at der skal mere bevidsthed omkring medarbejdernes kompetencer, og hvordan arbejdspladsen aktivt kan arbejde med disse. 14

15 Opsamling Den antropologiske undersøgelse af seniorkompetencer, forventninger til senkarrieren og seniorpraksis i Aarhus Kommune viser, at der på mange arbejdspladser mangler en egentlig seniorpraksis / seniorpolitik. Undersøgelsen peger også på, at forholdene på arbejdspladsen ikke lægger op til et særligt fokus i seniorernes arbejde den sidste tid på arbejdsmarkedet. Undersøgelsen peger også på at der heller ikke er ressourcer og værktøjer på arbejdspladsen til at arbejde aktivt med seniorernes kompetencer og bidrag den sidste tid på arbejdsmarkedet. Samtidig viser undersøgelsen, at der er behov for, at skabe mere klarhed omkring hvis ansvar det er at søge viden og give information om seniorordninger/initiativer, og hvordan arbejdspladserne kan arbejde aktivt med seniorkompetencer. Undersøgelsen viser også, at seniormedarbejderne har en række kompetencer, og at enkelte arbejdspladser har erfaringer med at sætte unge og ældre medarbejdere sammen. Resultaterne peger på, at der er potentiale for at skabe en høj grad af dynamik ved at tænke på tværs af generationer og arbejde aktivt med medarbejderkompetencer samt videns- og kompetencedeling og derigennem sikre at seniorerne får mulighed for at bidrage med særlige kompetencer og have særlige fokusområder deres sidste tid på arbejdsmarkedet. den praksis, der er beskrevet i flex- seniority i seniorpolitikken. Udfordringer på arbejdspladsen Ledernes viden, videregivelse af information og aktive arbejde med seniorordninger og kompetencer (rammesætning) Senior medarbejdernes eget fokus på kompetencer og bidrag til arbejdspladsen i senkarrieren Klarhed omkring hvem og hvor information søges og videregives Klarhed omkring hvad, hvornår og med hvilket formål man taler om alder/senkarriere og fratrædelse Økonomi, nedskæringer, omstruktureringer og aldersfordeling på arbejdspladsen Arbejdsmiljø (frygt for fyringer, aldersmobning fra yngre kolleger) Udfordringer for Aarhus Kommune Tydelige formuleringer af og kommunikation omkring formålet og mulighederne i seniorpolitikken Informere og ruste lederne eller TR til at arbejde aktivt med seniorkompetencer / medarbejderkompetencer, vidensdeling og seniorernes muligheder på arbejdspladsen Støtte ledelsen i hvordan de så omkostningsfrit som muligt kan iværksætte seniorordninger/leve op til flex- seniority og hvad arbejdspladsen omvendt kan vinde Fordomme omkring alder/frygt for at tale om alder Udfordringer Undersøgelsen peger på, at Aarhus Kommune står overfor en række udfordringer for at handle i overensstemmelse med 15

16 Anbefalinger I relation til de skitserede udfordringer, følger en række anbefalinger til kommunens videre arbejde herfra: Indtænke seniorpolitikken i tiden. Ex: o Se nærmere på de reelle behov og muligheder for at udføre seniorpraksis på arbejdspladserne (jf udfordringer på arbejdspladsen). o Hensigten bag mulighederne for at komme på en seniorordning o Skal aldersgrænsen for seniorer rykkes? o Se nærmere på kanaler for information Værktøjer til at arbejde med medarbejder- kompetencer på arbejdspladsen Der findes en række forskellige værktøjer til kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Nogle findes gratis andre kan bestilles. De forskellige hæfter kan bruges som inspiration i det videre arbejde. Her nævnes bl.a. som har udviklet et gratis værktøj. I Kubix hæfte, er der linket til en række andre værktøjer som kan købes eller bestilles. Et helt konkret tiltag til at sætte gang i dette arbejde, er en konference / eller en række inspirationseftermiddage til arbejdsmiljørepræsentanter (tillidsrepræsentanter). Følgende elementer kan fx indgå: Information om de forskellige seniorordninger; muligheder, rettigheder, økonomi og gevinst for arbejdspladsen Den gode seniorsamtale Inspiration til vidensdeling på arbejdspladsen Værktøjer til at arbejde med medarbejderkompetencer Ved at arbejdere bredere med medarbejderes kompetencer bliver der åbnet op for inddragelse af hele organisationen, og fokus og frygt for tale om seniorer som en fastlåst kategori bliver fjernet. 16