Analyse af administration og ledelse

Transkript

1 INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Ballerup Kommune Analyse af administration og ledelse Maj

2 Indhold Baggrund og formål... 2 Ledelsesresumé... 2 Anbefalinger... 4 Læsevejledning... 6 Projektdesign... 7 Analyse... 8 Udgiftsniveau baseret på regnskab Løn og personale baseret på KRL-data Lederkompetencer baseret på survey Personaletilvækst baseret på KRL-data Sygefravær baseret på FLIS Sammenfatning på løn- og personale Fordeling af årsværk baseret på survey Fordeling af lederens tid Span-of-control Sammenfatning på survey Interviews Administrativ opgaveløsning Ledelsestyngde Uddelegering Lederens tid på ledelsesopgaver Snitflade mellem center/institution og central administration Opsamling på interviews Effektiviseringsmuligheder Bilag 1: Organisationsdiagrammer Herlev Kommune Albertslund Kommune Ballerup Kommune Bilag 2: Datakilder Bilag 3: Afgrænsninger og begreber i survey en Målgruppen for survey en Definition af administrative opgaver Definition af begrebet leder i survey en Definition af kommunale sektorer

3 Baggrund og formål Baggrunden for analysen er et ønske fra kommunalbestyrelsen i Ballerup Kommune om at analysere ressourceforbruget til administration og ledelse. Analysen indgår som en del af budgetaftalen for 2015, og det er planlagt, at analysens resultater skal indgå som en del af budgetlægningen for Ballerup Kommune anvender i sammenligning med andre kommuner i Danmark forholdsvis mange ressourcer på administration. KL udgav i januar 2015 et notat Brug nøgletal i styringen kend din kommune, der sammenlignede landets kommuner på en række områder, herunder bl.a. det administrative område. Tallene viste, at Ballerup Kommune havde høje udgifter til ledelse og administration (Ballerup er ifølge publikationen den kommune, der bruger 8. flest ressourcer til ledelse og administration) samt havde landets højeste sygefravær. Nærværende analyse er igangsat med henblik på at skabe grundlag for en politisk vurdering af ressourceanvendelsen i Ballerup Kommune sammenholdt med en række andre kommuner. Man har i denne analyse valgt at inddrage Albertslund og Herlev som sammenligningskommuner. Oprindeligt var der også taget kontakt til Gladsaxe og Høje- Taastrup Kommune, der begge takkede nej til deltagelse grundet andre prioriterede indsatser. Ressourceanvendelsen afgrænses til administration og ledelse, og derved omfattes medarbejdere med en administrativ funktion samt alle ledere såvel centralt som decentralt. Analysen skal give svar på: HVOR MANGE administrative og ledelsesmæssige ressourcer bruger Ballerup Kommune? HVOR bruges ressourcerne i organisationen? HVORDAN bruges ressourcerne? BDO har gennemført analysen i perioden februar-maj 2015 bistået af en række medarbejdere og ledere i Ballerup Kommune. I både Herlev og Albertslund Kommune har man desuden udvist stort engagement og bistand i forhold til dataindsamling og løbende afklaringer, hvilket har været med til at sikre en høj kvalitet i de data, der er leveret fra disse kommuner. Ledelsesresumé De gennemførte analyser i denne rapport understøtter generelt, at Ballerup Kommune har forholdsvis høje udgifter til administration, når der sammenlignes med andre kommuner. Hvorvidt kommunen er for dyr, er der ikke taget stilling til, i og med, at flere af årsagerne til de høje administrationsomkostninger skyldes bevidste valg truffet af Ballerup Kommune. Samtidig måler analysen ikke direkte på produktiviteten og effekterne af den administrative opgaveløsning, men indirekte er dette forsøgt belyst gennem kvalitative interviews. Det er BDO s opfattelse, at Ballerup Kommune i høj grad er drevet af motiverede og engagerede medarbejdere og ledere, der i det daglige har fokus på at implementere de strategier og tiltag, der er besluttet af ledelsen. Der er således en høj grad af bevidsthed i hele kommunen omkring fx medborgerskab, de målsætninger, der er formuleret på børn- og ungeområdet og andre initiativer og målsætninger, der er sat for kommunens arbejde. Og der er udbredt enighed om, at den linje, der lægges for administrationens arbejde af hhv. direktion og politikere, er meningsfuld. Analysen viser, at når Ballerup Kommune har høje udgifter til administration og ledelse, skyldes det primært, at kommunen bruger mange ressourcer både centralt på rådhuset og især decentralt på institutionerne til administration og ledelse. Det bekræfter både 2

4 regnskabstallene og personaledata fra KRL. Den gennemførte survey viser tillige, at mere end halvdelen af de administrative ressourcer anvendes til støttefunktioner og ledelse, mens sekretariatsbetjening også fylder en del i de centrale enheder. Decentralt fylder myndighedsopgaver også en del. Dette skyldes dog primært funktioner som job- og borgerservicecentret, der i denne analyse defineres som en del af det decentrale niveau (niveau 3). Analysens anbefalinger vil derfor primært være møntet på ledelse og støttefunktioner, da det største ressourceforbrug ligger her. Analysen peger på en række konkrete forklaringer på det relativt høje administrative udgiftsniveau i Ballerup i sammenligning med andre kommuner, som vil blive belyst: 1. Et så højt sygefravær, som KL-analysen peger på, kan være medvirkende til, at opgaver enten ikke bliver løst i en tilstrækkelig kvalitet, og/eller at lederne bruger tid på disse opgaver. Sygefraværstallene varierer inden for de enkelte afdelinger og overenskomstgrupper, men selv blandt administrativt personale er der et højt sygefravær, så der er grund til at være opmærksom på de konsekvenser, fraværet har på både medarbejderstabens størrelse og lederens tidsanvendelse. 2. Ballerup Kommune er lønførende på administrative medarbejdere, hvilket hæver de administrative udgifter i kommunen. En lønforskel på mellem 4-8 pct. for administrative medarbejdere i forhold til de andre kommuner i analysen vil slå igennem på regnskabstallene. 3. I Ballerup Kommune bruges der relativt flere ressourcer i centre og på institutioner end i de andre sammenligningskommuner. Dette afspejler sig bl.a. i et højere ressourceforbrug på ledelse og administrative støttefunktioner end i sammenligningskommunerne. 4. Der bruges forholdsvis meget tid på sekretariatsbetjening 1 både centralt og decentralt i Ballerup Kommune. Dette kan hænge sammen med antallet af politiske udvalg, der er større i Ballerup end i Herlev, men der skal også søges andre forklaringer. Analysen har opgjort antallet af udvalg i de enkelte kommuner, men der er ikke en entydig sammenhæng mellem antallet af udvalg og ressourceforbruget til sekretariatsbetjening. 5. De decentrale ledere på institutionerne bruger forholdsvis meget tid på strategisk ledelse. Dette begrundes bl.a. med en række tiltag, der løbende igangsættes fra både direktion og kommunalbestyrelse. Omvendt er tidsforbruget til strategisk ledelse i fagcentrene relativt lavere end på institutionerne. Fagcentrene bruger til gengæld en del ressourcer på faglig ledelse. Forventningen til fordelingen af ledelsestiden var, at strategisk ledelse ville fylde mere, jo højere op i ledelseslagene man kom. Resultaterne peger imidlertid på noget andet. 6. I Ballerup Kommune er der forholdsvis flere ledere end i sammenligningskommunerne, når man måler antallet af ledere op mod antallet af medarbejdere. Der er 8 pct. flere ledere i Ballerup end i gennemsnittet af de øvrige kommuner, der er inddraget i analysen. 7. Lederne peger selv på et behov for at uddelegere flere opgaver svarende til 7 pct. af deres arbejdstid. Når disse opgaver ikke uddelegeres, skyldes det enten, at der ikke er de rette kompetencer at uddelegere til, eller at der ikke er en organisering, der muliggør uddelegering. Analysen giver en række anbefalinger til videre analyser samt vurderinger af, om der er potentielle effektiviseringsgevinster ved at indrette sig anderledes. 1 Sekretariatsbetjening er defineret som opgaver rettet mod såvel den politiske som administrative ledelse, herunder produktion af dagsordener, sagsfremstillinger og referater til politisk behandling, juridiske opgaver samt kommunikation og formidling. Dertil kommer den faglige sekretariatsopgave så som strategiudvikling for fagområder, mødeplanlægning og tværgående koordination. 3

5 Anbefalinger På baggrund af analysens identifikation af et relativt højt ressourceforbrug på administrative udgifter i Ballerup Kommune, er der identificeret en række temaer, som vil være relevante at arbejde videre med, hvis omkostningerne ønskes reduceret. 1. Færre ressourcer på sekretariatsbetjening Muligheden for at nedbringe tiden brugt på sekretariatsbetjening hænger i høj grad sammen med organiseringen af den politiske ledelse. Antallet af udvalg er en væsentlig driver for ressourceforbruget på sekretariatsbetjening. Her har man i Ballerup nedsat flere udvalg end i fx Herlev og Albertslund. Men dette kan ikke alene forklare forskellen, idet antallet af råd og nævn i de enkelte kommuner også vil påvirke ressourcetrækket. Men væsentligt for at forstå sammenhængen mellem antallet af udvalg, råd og nævn og det administrative ressourceforbrug hertil er, at man går dybere ned i både mødefrekvenser, dagsordener og krav til sagsfremstilling, arbejdsprocesser omkring tilblivelse af dagsordener osv. samt undersøger kommunens praksis omkring faglig sekretariatsbetjening. 2. Løbende justering af opgavedelingen mellem fagcentre og tværgående centrale enheder Der er en høj grad af decentralisering af støttefunktioner som økonomi, løn, personale og it, hvilket er i overensstemmelse med den måde, mange andre kommuner organiserer sig på. Survey og interviews peger imidlertid på, at der kan være opgaver på løn- og personaleområdet, man med fordel kan genoverveje placeringen af. Det er især opgaver i forbindelse med ansættelser, lønindplaceringer og lønaftaler samt ved fratrædelser. Her er der en række delopgaver, der typisk kræver viden om f.eks. overenskomster, forhåndsaftaler og personalejuridiske forhold, som kan være tidskrævende for decentrale ledere at håndtere, da de typisk ikke er i berøring med opgaverne på daglig basis. En anden støttefunktion, der kan kigges på, er det fælleskommunale it-selskab 2, hvor Ballerup Kommune kan skabe yderligere ledelsesmæssigt fokus på at få det konsolideret, så der kan leveres den service, man som leder kan forvente. Der er eksempler på, at medarbejdere mangler sim-kort i månedsvis, og at der ikke er fremsendt pc ere og etableret brugeroprettelser, når nye medarbejdere starter, så de i realiteten ikke kan lave noget. Et andet tema i analysen er lederens tid brugt på ledelsesopgaver, hvor analysen viser, at de decentrale ledere bruger forholdsvis meget tid på strategisk ledelse på bekostning af personaleledelse. 3. Sygefravær handler også om tid brugt på personaleledelse Sygefraværet i Ballerup er fortsat højt, selv om man har en fælles sygefraværspolitik, der sigter på at få medarbejderne hurtigst muligt tilbage på jobbet. Noget tyder derfor på, at der skal ske yderligere tiltag for at dæmme op for fraværet. Man er i gang med at implementere programmet Social kapital på tværs af kommunen, og det er forventningen, at det bl.a. vil føre til et lavere sygefravær blandt medarbejderne. Det forventes dog først at vise sin effekt, når konceptet er implementeret. BDO s erfaring fra andre analyser er, at der er en signifikant sammenhæng mellem sygefravær og tid anvendt på personaleledelse. Mere tid til personaleledelse hos især de decentrale ledere vil være en vej at gå også hvis man vil sikre en grundig implementering af Social Kapital. Det kræver dog, at man ser på, hvilke opgaver de så fremover skal løse færre af, eller som kan løses mere effektivt. En mulighed kunne være at se på mulighederne for at uddelegere faglig ledelse fra leder til medarbejder. En anden mulighed er at lægge færre strategiske ledelsesopgaver ud til institutionslederne, hvilket i dag fylder forholdsvis meget. 2 Det fælleskommunale it-selskab indgår ikke direkte i analysen, men da de er en støttefunktion, har det været et tema på interviewene at afdække den service, der leveres til ledere og medarbejdere fra selskabet. 4

6 4. Prioritering af den decentrale leders tid Interviewene har haft fokus på den måde, Ballerup Kommune arbejder med strategisk ledelse og implementering af nye tiltag. Ballerup Kommune arbejder med strategisk ledelse ud fra en forudsætning om, at lederne ved at blive skarpere på deres ledelsesrolle, herunder kommunens overordnede prioriteringer og målsætninger, vil være i stand til at sikre et effektivt ressourceforbrug i opgaveløsningen. Strategiske ledelsesopgaver fylder meget i kommunen, og et væsentligt indsatsområde for fremtidige effektiviseringer kunne være at se på, hvordan kommunen mere effektivt får implementeret strategiske tiltag som fx Social Kapital, APV og innovation. Når dette bringes op som et tema i analysen, er det fordi tallene viser, at decentrale ledere bruger forholdsvis meget tid på strategisk ledelse, faktisk relativt mere tid end man gør i fagcentrene. Denne prioritering virker ikke umiddelbart hensigtsmæssig i og med, at de decentrale lederes tid typisk primært skal sikre, at man kan levere ydelser til borgerne. På den anden side skal det også ses som et resultat af den store indsats, kommunen har igangsat i forhold til kompetenceudvikling af lederne med bl.a. Lederspring og social kapital. Kompetenceudvikling, organisatorisk udvikling/forandring og ledernes opgaver skal ses i en sammenhæng, så det sikres, at udviklingstiltagene sker i en balanceret proces. 5. Færre ledere ved reorganisering Analysen viser, at Ballerup Kommune har et relativt højt antal ledere. Reducerede Ballerup Kommune antallet af ledere til niveauet i sammenligningskommunerne 3, ville lederstaben kunne reduceres med ca. 20 ledere. Dette kunne eksempelvis ske ved at arbejde mod en fortsat konsolidering af ledelsen i fagcentre og institutioner, så der fremover vil være færre ledere. Det er den model, man fx har anvendt i Herlev, hvor man er lykkedes med at reducere antallet af ledere på de store områder som skole, dagtilbud og ældre. Her har man etableret tre distrikter på dagplejeområdet samt nedlagt stedfortræderfunktionen. Der er etableret tre storskoler, som lægger sig op af distriktsstrukturen på dagtilbud, og der er etableret en fællesadministrativ enhed for ældreplejen og handicapinstitutionerne. I Albertslund, som også har færre ledere end i Ballerup, har man på dagtilbudsområdet valgt ikke at have pædagogiske ledere. Der er ikke etableret distriktsledelse som i Ballerup og i Herlev 4. Der vil i praksis ikke kunne implementeres én fælles målsætning for antallet af medarbejdere pr. leder, da dette erfaringsmæssigt varierer fra område til område. Der bør derfor ske en konkret vurdering af mulighederne for at reducere lederstaben i hvert center eller stabsenhed. 6. Mere uddelegering fra ledelse til medarbejdere Et yderligere tema i analysen er ledernes behov for at uddelegere opgaver til medarbejderne. Her anslår de selv, at de kan uddelegere 7 pct. af deres arbejdstid til medarbejdere. Lederne udtrykker selv ønske om at uddelegere flere opgaver. Når dette ikke sker i dag, er det kun i mindre grad udtryk for, at delegeringsmulighederne forhindrer dette. Der er dog indikationer af, at man på personaleområdet kunne overveje at uddelegere flere opgaver i forbindelse med ansættelse. Her har kun lederne beføjelser til fx at udlevere nøgler, men det anses mere som en administrativ opgave (en viceværtfunktion, som en af interviewdeltagerne udtrykte det) end en ledelsesopgave. Hvorvidt personaleopgaver skal uddelegeres til administrative medarbejdere eller til en mere central enhed må bero på den enkelte opgave. Men når der i dag ikke uddelegeres i ønsket omfang, kan det også være et udtryk for, at man er organiseret, så der ikke er nogen at uddelegere en række driftsopgaver til hverken under lederen, i et evt. fagcenter eller i C-ØK. Der er store variationer centrene imellem i forhold til adgangen til administrativ bistand, og ikke mindst muligheden for at tilkøbe ydelser hos eksterne firmaer, som ellers ville skulle løses internt. 3 Sammenligningskommunerne er her udvidet til at omfatte yderligere 9 kommuner ud over Herlev og Albertslund, da BDO i forbindelse med en anden analyse har foretaget samme opgørelse for disse kommuner. 4 Man er i Albertslund i gang med at færdiggøre en ny struktur på skole-, klub- og SFO-området, som forventes at indgå i budget

7 7. Snitflader mellem center/institution og central administration: Bedre forventningsafstemning og mere opfølgning Karakteristisk for samarbejdet med flere af de centrale enheder her tænkes især på ejendomme og IT er, at samarbejdet opleves som tungt, og er præget af manglende og forsinkede leverancer (især IT). Kundeoplevelsen er med andre ord dårlig, og det medfører i flere tilfælde ineffektivitet i organisationen, når en pc er flere uger forsinket, eller når bestillingssystemet er en ekstra arbejdsproces for lederen, der forinden bruger tid på at mødes med servicemedarbejderen for at aftale, hvad der skal laves. Der kan med fordel sættes gang i en mere struktureret opfølgning på leverancer og eventuelle servicemål, så centrene kan få den service, der er aftalt. Dette bør suppleres med en servicestrategi. For S-UK s vedkommende opleves der en overefterspørgsel efter sekretariatets ydelser samtidig med, at centrene er inddraget i prioriteringen af ressourcerne i sekretariatet. Denne forventningsafstemning fungerer imidlertid ikke i praksis, da der i interviewene gives udtryk for, at sekretariatet ikke leverer, hvad der ønskes/forventes. Det kan derfor anbefales, at samarbejdet mellem S-UK, direktionen og centrene revideres, så centrene får mere ejerskab til prioriteringerne i S-UK, og samtidig forventningsafstemmes mere præcist, hvad der skal leveres af S-UK. Projektdesign Analysen er gennemført i fire trin, jf. figur 1. Trin 1 mundede ud i en beslutning om, at Ballerup Kommune ville kontakte fire kommuner for at få dem til at deltage som sammenligningskommuner. Ud af de fire kommuner, der blev taget kontakt til, tilbød hhv. Herlev og Albertslund at stille op som sammenligningskommuner. Det betød, at de deltog i en survey, som skulle afdække deres ledelse og administration. Figur 1. Projektets analysefaser Læsevejledning Rapporten er struktureret i fire dele, hvor administration og ledelse i første del er belyst ud fra regnskabsdata, anden del er belyst ud fra løn- og personaledata, tredje del er belyst ud fra en gennemført survey i de tre kommuner, og denne survey er endelig suppleret med data fra 28 gennemførte interviews i Ballerup Kommune. 6

8 Formålet med denne flersidede tilgang til analysen af administration og ledelse i Ballerup er, at det skal give et fler-facetteret billede af, hvordan og hvor ressourcerne bruges, og få et nærmere indblik i, hvordan de administrative opgaver løses. Analysens forskellige datakilder er kort beskrevet i bilag 2. De forskellige analysetilgange stiller krav til læseren om at sætte sig ind i en række begreber og metodemæssige afgrænsninger, som er nødvendige at foretage for at kunne gennemføre analysen. Disse er beskrevet i bilag 3, som det anbefales at rådføre sig med for at få en mere præcis forståelse for analysens resultater. Rapporten giver et overblik over hvor mange ressourcer, hvor i organisationen og hvilken type opgaver administration og ledelse består af. Derudover kan rapporten læses som et input til, hvordan Ballerup Kommune kan arbejde videre med en effektivisering af administration og ledelse. Der er derfor ikke foretaget egentlige potentialeberegninger på de indsamlede data, da dette ikke har været opdraget fra kommunens side. Rapporten peger i stedet på nogle områder, hvor der vil være potentialer ved at organisere sig anderledes, end man gør i dag. 7

9 Analyse Dette afsnit vil analysere Ballerup Kommunes anvendelse af administrative ressourcer i dag. Metoden vil være en benchmark med de andre to kommuner i analysen. Benchmarken vil belyse ressourceforbruget ud fra: 1. Regnskabsanalyse baseret på regnskab Løn- og personale baseret på KRL-data 3. Årsværksfordeling og ledelsestyngde baseret på survey 4. Interviews I regnskabsanalysen belyses de bogførte lønadministrative udgifter, og disse gøres sammenlignelige med andre kommuner ved at holde dem op mod indbyggertallet i kommunen. Analysen giver desuden indsigt i, hvor administrationsudgifterne bogføres, dvs. centralt på hovedkonto 6 og decentralt på de øvrige hovedkonti. I løn- og personaleanalysen belyses antallet af medarbejdere, som arbejder med administration og ledelse i kommunen, hvordan disse er sammensat på overenskomstgrupper og hvor stor en del af kommunens ansatte, der arbejder med administration. I survey en belyses ressourceforbruget på administrative opgaver og ledelse, og medarbejderes og lederes tid fordeles på en række opgaver. Survey en giver desuden mulighed for at lægge et organisationsperspektiv ned over analysen i og med, at respondenterne angiver både organisatorisk tilhørsforhold og ledelsesniveau i organisationen. I interviewdelen søges en dybere forståelse for ressourceudnyttelsen i kommunen med udgangspunkt i survey en. Udgiftsniveau baseret på regnskab 2014 For at kortlægge den administrative baseline analyseres først de udvalgte kommuners regnskaber. På baggrund af dette er udgifterne til administration opgjort på baggrund af Økonomi- og Indenrigsministeriets definition. Tabel 1. Administrative lønudgifter opgjort i kr. pr. indbygger i kommunerne i 2014 Kontoplandele Ballerup Herlev Albertslund Hovedkonto Gruppering 200 hovedkonto I alt administrative lønudgifter Kilde: Danmarks Statistik (Statistikbanken) I tabel 1 er lønudgifterne på hovedkonto 6 opgjort for alle grupperinger. Gruppering 200 (ledelse og administration) omfatter administrative udgifter på øvrige hovedkonti, og anvendes til registrering af lønudgifter til medarbejdere og ledere, der anvender mere end 50 pct. af deres tid på disse opgaver. Ballerup har de højeste udgifter pr. indbygger, når der alene ses på de ovennævnte kontoplandele, og er 50 pct. dyrere end Herlev og 4 pct. dyrere end Albertslund. Samtidig har Ballerup Kommune den største andel af lønudgifterne, der ligger decentralt. Her ligger 34 pct. på gruppering 200, mens det i Herlev er 18 pct. og i Albertslund 21 pct. Der er et par korrektioner, der bør nævnes i relation til Ballerups tal: 8

10 Ballerup har outsourcet it-driften til et fælleskommunalt selskab, og lønudgifter til disse medarbejdere er ikke indregnet i regnskabstallene i tabel 3, da de ikke står bogført som lønudgifter. De to andre kommuner har ikke outsourcet administrative opgaver, og deres lønudgifter til it vil primært være bogført på hovedkonto 6. Ballerup driver takstfinansierede institutioner på handicap- og psykiatriområdet, hvor der også sælges pladser til andre kommuner. Det gør de andre to kommuner ikke, og når udgifterne til den samlede ledelse og administration af disse institutioner er indregnet i tallene, overvurderes nettoudgifterne i og med, at de er finansierede via takster. Baseret på meget overordnede tal fra regnskab 2014, vil ovenstående to korrektioner ikke påvirke de lønadministrative udgifter pr. indbygger væsentligt i forhold til tallene i tabel 3. Formentlig vil de udgøre under 100 kr. pr. indbygger, da udgifterne til it-området i stort omfang svarer til indtægterne for administrativt overhead på de takstfinansierede sociale institutioner. I det samlede billede af administrationens størrelse i Ballerup Kommune udgør de takstfinansierede institutioner derfor kun en lille andel, og påvirker ikke konklusionerne i rapporten. Baseret på regnskabstal må det konkluderes, at det især er administrationen på institutionerne, hvor Ballerup Kommune er dyr i sammenligning med de to andre kommuner. Dvs. udgifterne til ledere og administrative medarbejdere på de udførende områder (børn, unge, voksen, ældre, social, teknik og miljø osv.) er større i Ballerup. Samtidig er man også dyr på den centrale administration, så der er ikke umiddelbart tale om et trade-off, hvor man har reduceret den centrale administration i et omfang svarende til størrelsen af den decentrale administration. Det er BDO s erfaring fra andre analyser, at man skal være varsom med at anvende gruppering 200 til sammenligninger kommuner imellem, da fagcentrene og institutionerne ikke altid er opmærksomme på at anvende den ensartet. Der er derfor i forbindelse med analysen sket en omfattende validering af de medarbejdere og ledere, der står bogført på gruppering 200, så man i kommunerne er sikre på, at datagrundlaget er validt. Dette slår dog ikke igennem på regnskabstallene for 2014, hvorfor vi nedenfor har beskrevet de væsentligste afvigelser: Herlev Kommune har oplyst, at de registrerer alle decentrale ledere på gruppering 200 i overensstemmelse med retningslinjerne i Budget- og regnskabssystem for kommunerne, dvs. registreringerne omfatter ledere og medarbejdere, der anvender mere end 50 pct. af deres tid på ledelse og administration. De vurderer således ikke, at der er systematiske fejlregistreringer, og dette underbygges af, at de i stort omfang har centraliseret administrationen og har slanket den decentrale ledelsesstruktur. Fejlmulighederne er derved også reducerede. Albertslund Kommune har i forbindelse med survey en registreret, at der i mindre omfang er fejlkonteret på gruppering 200. De har dog ikke opgjort det endelige omfang, men et forsigtigt skøn er, at der er registreret for få. Deres reelle udgifter på gruppering 200 vil derfor kunne ligge lidt højere end regnskabstallene. Baseret på Ballerups forundersøgelse til survey en vurderes det, at der i et vist omfang skal flyttes lønudgifter over til gruppering 200, da der i forbindelse med survey en blev foretaget en gennemgang af registreringspraksis. Det betyder, at der vil være konteret mere end 42 pct. af lønudgifterne på decentrale enheder, og dermed vil Ballerup formentlig være den kommune, der har den højeste grad af decentralisering ud af de tre kommuner i analysen. Herlev og Albertslund har ikke outsourcet driften på it-området, som man har i Ballerup. Hvis man lægger disse udgifter til, vil Ballerup fremstå lidt dyrere. Herlev og Albertslund oplyser, at de ikke har outsourcet administrative funktioner, men at der er outsourcet andre 9

11 driftsområder som fx vedligehold af grønne arealer og rengøring. Dette kan i mindre omfang påvirke de administrative udgifter i og med, at dele af administrationen kan være outsourcet i forbindelse med opgaverne. Løn og personale baseret på KRL-data I dette afsnit sammenlignes ansatte og lønudgifter på tværs af de tre kommuner. Data er baseret på KRL, og administrativt personale er her defineret som: Akademikere Chefer, KL Kontor- og IT-personale Som supplement til opgørelsen over ansatte og disses løn er der analyseret videre på personaletilvækst, sygefravær og lederkompetencer i de tre kommuner. Nedenfor ses en række beregnede nøgletal for den administrative tyngde i de tre kommuner. For overskuelighedens skyld er der anvendt en farvekode, hvor rød er dyrest/højst, gul næst dyrest/næst højst og grøn billigst/lavest. Tabel 2. Nøgletal for løn og antal ansatte Ballerup Albertslund Herlev Indbyggertal Antal ansatte årsværk 4.069, , ,5 Antal adm. ansatte årsværk 709,2 479,4 341,0 Mdl. lønudgift administrativt ansatte (mio. kr.) Antal ansatte årsværk pr. tusind indbyggere Antal administrativt ansatte årsværk pr. tusind indbyggere Ikke-administrativt ansatte årsværk pr. tusind indbyggere Beregnede nøgletal 84,2 83,8 70,3 14,7 17,2 12,1 69,5 66,5 58,1 Administrationsgrad 17,4 % 20,6 % 17,2 % Adm. lønudgift / indbygger 603,4 678,0 474,5 Mdl. lønudgift / adm. ansat , , ,7 Kilde: Statistikbanken samt KRL. Note: Indbyggertal er trukket for første kvartal Lønsummen for de administrative ansatte er trukket for december Herlev Kommune ligger lavest på alle nøgletallene, mens Albertslund ligger højest, når der ses på administrationsgraden og lønudgiften til administration pr. indbygger. Ved at sammenholde tabel 1 og tabel 2 ses, at Ballerup Kommune i tabel 1 har den dyreste administration målt i kr. pr. indbygger, mens de i tabel 2 ikke har den højeste administrationsgrad. Dette kan forklares primært ved to forhold: 1. Ballerup Kommune har forholdsvis flere ansatte i ikke-administrative stillinger end de andre to kommuner 10

12 2. Medarbejdergruppen i tabel 3 og 5 er ikke den samme i og med, at tabel 3 er konteringsmæssigt afgrænset og tabel 5 er overenskomstmæssigt afgrænset, hvilket betyder, at der kan være flere/færre medarbejdere i tabel 5 end i tabel 3 Det sidstnævnte forhold er beskrevet i læsevejledningen, og udspringer af, at KRL ikke muliggør dataudtræk på hovedkontoniveau men på overenskomstniveau. Tabellen giver på trods af ovennævnte forbehold alligevel anledning til at konkludere, at Ballerup og Albertslund på forskellig vis er en del dyrere end Herlev. Ballerups administrationsgrad ligger dog på niveau med Herlevs, men da de administrative lønudgifter er større i Ballerup, betyder det ikke, at de har de samme administrative lønudgifter, hvilket understøttes af konklusionerne i tabel 1. Nedenfor er de gennemsnitlige månedslønninger i december 2014 trukket for tre administrative overenskomstområder i kommunerne, nemlig akademikere, chefer og kontorog IT-personale. Ballerup er lønførende på hhv. akademikere og kontor- og IT-personale, mens cheflønningerne overgås af Albertslund 5. Tabel 3. Gennemsnitlig månedsløn for administrative ansatte Ballerup Albertslund Herlev Akademikere Kr Kr Kr Chefer Kr Kr Kr Kontor- og IT-personale Kr Kr Kr Kilde: KRL-data trukket for december 2014 Lederkompetencer baseret på survey Ovenstående gennemsnitstal for lønningerne kan ses i sammenhæng med chefniveauets kompetenceprofil i de tre kommuner. Respondenterne er i survey en blevet bedt om at angive deres formelle ledelsesmæssige kompetencer. I figuren nedenfor er vist den samlede kompetenceprofil for alle respondenter på niveau 1 og 2 i de tre kommuner. Figur 2. Kompetenceprofil for niveau 1 og 2 ledere i tre kommuner 5 En validering af KRL-udtrækket viser, at der i Ballerup Kommune kan være medregnet medarbejdere, som er indplacerede på chefoverenskomst af lønmæssige årsager. Disse vil formentlig trække lønniveauet ned, så det reelt kan være højere end i tabel 3, hvis disse medarbejdere ikke medgik. 11

13 Kilde: Survey-data marts 2015 Hvad angår ledere med lang videregående uddannelse ligger Ballerup lidt over niveauet i Herlev, mens Albertslund har forholdsvis flere med lang videregående uddannelse. På de mellemlange uddannelser ligger Ballerup lavest. Sammenholdes kompetenceprofilen med lønniveauet blandt chefer i de tre kommuner, så er gennemsnitslønnen højest i Albertslund Kommune, der også har den forholdsmæssigt største andel ledere med lang videregående uddannelse. Der anvendes ikke åremålsansættelser i nogen af kommunerne, dog kan der være en enkelt åremålsansættelse i Albertslund, men det er ikke udtryk for, at denne ansættelsesform er udbredt. Figur 3. Kompetenceprofil for niveau 3 ledere i to kommuner Kilde: Survey-data marts 2015 Kompetenceprofilen for niveau 3 ledere ses ovenfor. Herlev er udeladt, da der ikke har deltaget niveau 3 ledere i undersøgelsen hos dem. Ballerup Kommune har i højere grad end Albertslund anvendt interne lederudviklingsforløb (Lederspring). Ligesom på ledelsesniveau 1+2 ses også, at Albertslund på niveau 3 har relativt flere ledere med mellemlang videregående uddannelse. 12

14 Personaletilvækst baseret på KRL-data Nedenstående tabel viser en opgørelse af antal fuldtidsstillinger inden for administrative stillingskategorier. Tallene er en samlet opgørelse på tværs af hele kommunen, og er således ikke koblet til, hvor de enkelte medarbejdere konteres. Opgørelsen indeholder derfor både centrale og decentrale medarbejdere. Tabel 4. Antal fuldtidsstillinger samt tilvæksten i de foregående 12 måneder Ballerup Albertslund Herlev Januar 15 Udvikling Udvikling November Udvikling Januar mdr. 12 mdr mdr. Akademikere % % 83-3 % Chefer, KL 44-5 % 13 0 % 22 5 % Kontor og IT % % % I alt antal fuldtidsstillinger % % % Kilde: Kommunernes egne udtræk fra KRL Det ses også af tabellen, at Albertslund har ansat forholdsvis flere akademikere end i Herlev og Ballerup. De udgør 32 pct. i Albertslund og 26 pct. i hhv. Herlev og Ballerup. Sygefravær baseret på FLIS Nedenstående tabel viser data vedrørende Ballerup og Albertslunds sygefravær. Der er desuden angivet et landsgennemsnit. Data er trukket fra FLIS, og desværre er Herlev Kommunes fraværsdata ikke tilgængelige i FLIS, hvorfor disse ikke fremgår i tabellen. Tabel 5. Nøgletal vedrørende sygefravær i 2014 Ballerup Albertslund Landsgennemsnit Sygefravær i alt (pct.) 5,51 4,80 4,55 Antal sygefraværsperioder pr. medarbejder 3,10 3,07 2,67 Langtidsfriskhed andel medarbejdere 32,47 29,12 41,10 Sygefravær korte perioder (andel) 51,19 56,98 50,41 Sygefravær lange perioder (andel) 48,81 43,02 49,57 Sygefravær hovedkonto 6 4,17 2,50 3,21 Kilde: FLIS Ballerup ligger med et højere sygefravær end både Albertslund og landsgennemsnittet. Det gælder også for konto 6 medarbejdere, hvor sygefraværet ligger på 4,17 pct., knap 1,7 pct.point højere end Albertslund. Sammenfatning på løn- og personale Ballerup Kommune har flest kommunalt ansatte pr. indbygger i kommunen, når der sammenlignes med Albertslund og Herlev, men administrationen udgør en mindre del (svarende til Herlev) af de ansatte i sammenligning med Albertslund. Til gengæld er Ballerup lønførende på medarbejderniveau, mens Albertslund er det på chefniveau. 13

15 Personaletilvæksten er ikke høj i Ballerup, når der ses bort fra antallet af AC ere, der inden for det seneste år er vokset med 16 pct. Ballerup er samtidig den kommune i gruppen, der har den laveste andel akademikere. I Herlev er der sket et fald i antallet af administrative medarbejdere, mens den største vækst ses i Albertslund. Sygefraværet er højt i Ballerup, og det gælder også administrative medarbejdere og ledere. Her ligger sygefraværet knap 1 pct. point over landsgennemsnittet, mens det i Albertslund ligger under landsgennemsnittet. Samlet set tegner analysen et billede af Ballerup som en kommune med et relativt højt lønniveau på medarbejderniveau og samtidig et højt sygefravær. Kommunen er ikke akademikertung, men der ses en tilvækst i denne gruppe af medarbejdere. I den modsatte ende ligger Herlev med et lavt lønniveau i sammenligning med de andre to kommuner. Herlev Kommunes sygefravær er ikke opgjort i FLIS, men ved en sammenligning af sygefraværet i KL s notat Brug nøgletal i styringen kend din kommune ligger Herlev med et lavere sygefravær end både Albertslund og Ballerup. Fordeling af årsværk baseret på survey I dette afsnit ses der nærmere på, hvordan de administrative årsværk i kommunerne fordeler sig i forhold til de fire administrative opgavekategorier: Støttefunktioner Ledelse Sekretariatsbetjening Myndighedsopgaver Da dette spørgsmål ikke lader sig besvare ved at kigge på hverken regnskabstal eller KRLdata, er disse data indsamlet via en survey i de tre kommuner. I Ballerup er survey en baseret på et bredt udsnit (ca. 40 pct.) af alle lederne. I Albertslund er det et udsnit (ca. 50 pct.) af niveau 2 og 3 ledere, der har deltaget, mens det i Herlev er et udsnit (ca. 80 pct.) af niveau 1 og 2 ledere, der har deltaget. Afgrænsningen er som beskrevet i afsnittet om Definition af begrebet leder i survey en sket ud fra konteringen af ledere og medarbejdere på hhv. hovedkonto 6 og gruppering 200 på øvrige hovedkonti. Nedenfor ses, hvordan medarbejdere og ledere fordeler deres tid på administrative opgaver på niveau 1 og 2 i organisationen, dvs. direktion, stabs- og centerchefer samt deres medarbejdere. Figur 3. Fordeling af årsværk på administrative opgavetyper niveau 1 og 2 14

16 Kilde: Survey-data marts 2015 Som nævnt i forrige afsnit så har Herlev prioriteret en central struktur med flere centrale ledere. Det afspejler sig derfor også i figur 2 ved, at ledelsesopgaven fylder forholdsvis meget. Albertslund og Ballerup har færre centrale ledere, men til gengæld er det de administrative støttefunktioner, der fylder forholdsvis mere i disse to kommuner I Ballerup Kommune bruger man den største relative andel ressourcer på sekretariatsbetjening. Dette hænger formentligt i et vist omfang sammen med den politiske struktur, hvor der i Ballerup er 6 udvalg samt 7 17 stk. 4 udvalg, i Herlev er der 8 udvalg, mens der i Albertslund er 6 udvalg og 4 17 stk. 4 udvalg. Det forklarer dog ikke alene, hvorfor man i Ballerup bruger flere ressourcer end i de andre kommuner. Det vil kræve en mere dybdegående analyse at afdække årsagerne til det større ressourceforbrug til sekretariatsbetjening. Der kan bl.a. søges i mødefrekvenser, antal udvalgssager, arbejdsprocesser omkring dagsordener og referater, krav til sagsindhold osv., så man kan komme med forklaringer på forskellen. Desuden kan man se på antallet af råd og nævn samt på de ressourcer, der bruges i administrationen på faglig sekretariatsbetjening, dvs. opgaver/projekter, der gennemføres med henblik på at understøtte udvalgsbetjeningen. Figur 4. Fordeling af årsværk på administrative opgavetyper niveau 3 Kilde: Survey-data marts 2015 I figuren ovenfor ses, hvordan de administrative årsværk fordeler sig på niveau 3 i hhv. Ballerup og Albertslund. Niveau 3 er defineret som ledere i linjeorganisationen under centerchefen. I Ballerup fylder støttefunktioner forholdsvis mere end i Albertslund, mens ledelse og sekretariatsbetjening fylder næsten det samme. 15

17 Myndighedsopgaverne fylder i begge kommuner, men der skal ikke drages for håndfaste konklusioner omkring dette tal, da det på institutionsniveau kan omfatte serviceopgaver. Der er en del decentrale ledere, der også er udførende i institutionerne, og de vil i et vist omfang have placeret deres tid i den kategori. Serviceopgaver var ikke medtaget som en opgavekategori i survey en, da det ikke henhører under administration. I figur 3a ses, hvordan Ballerup Kommune fordeler ressourcerne, når de opgøres samlet og på Ballerup Kommunes kendte organisering 6. Opgaverne vedr. støttefunktioner løses til dels i fagcentrene, men der ligger også en del ressourcer ude decentralt på skoler, pleje og omsorg, klubber og daginstitutioner. Fagcentrene bruger knap halvdelen af tiden på myndighedsopgaver, en tredjedel på støttefunktioner og resten på ledelse og sekretariatsbetjening. For de decentrale enheders vedkommende fylder ledelse og støttefunktioner den overvejende del af ressourcerne, mens myndighedsopgaver primært henhører under jobcentret, BFO og skole. Figur 4a. Samlet fordeling af årsværk på administrative opgavetyper i Ballerup Kommune Nedenfor er årsværksfordelingen splittet op på sektorer for hhv. Ballerup og Albertslund. Der ses en vis lighed i ressourceanvendelsen kommunerne imellem. Bl.a. fylder ledelse meget i dag- og fritidstilbud, i ældreplejen og på skoleområdet, mens myndighedsopgaver fylder meget i borgerservice og på arbejdsmarkedsområdet. Forskellene findes især på kultur- og fritidsområdet, hvor ledelse og sekretariatsbetjening fylder mere i Ballerup. Her skal man være opmærksom på, at erhvervsområdet også ligger under kultur og fritid i Ballerup, og det kan være med til at give mere volumen i og med, at der er flere politiske udvalg at betjene, og dermed flere sekretariatsopgaver. Familie og børnesundhed i Ballerup Kommune adskiller sig ved, at støttefunktioner og ledelse fylder mindre end i Albertslund. Figur 5. Fordeling af årsværk på administrative opgavetyper i Ballerup 6 Denne graf er medtaget for at give Ballerup Kommune et indtryk af, hvordan de to foregående figurer kan omsættes til Ballerup Kommunes egen organisering. 16

18 Kilde: Survey-data marts 2015 Figur 6. Fordeling af årsværk på administrative opgavetyper i Albertslund Kilde: Survey-data marts 2015 Fordeling af lederens tid I survey en er respondenterne (= lederne) blevet bedt om at fordele deres egen ledelsestid dvs. de røde blokke i figur 4 og 5 - på en række forskellige ledelsesopgaver. Dvs. der er foretaget en yderligere opsplitning af en af de fire administrative opgaver, hvor lederne fordeler deres ledelsestid på 5 ledelsesopgaver. Der opereres med følgende ledelsesopgaver: Personaleledelse - opgaver vedrørende ansættelse, afskedigelse, MUS, trivselssamtaler, MED udvalg, personaleudvikling Administrativ ledelse opgaver vedrørende registrering, indberetninger, lønsedler, ledelsestilsyn Faglig ledelse opgaver vedrørende faglig koordinering, instruktion, vejledning, sparring, sagsfremstilling, politiske møder, kvalitetsudvikling Økonomisk ledelse budgetlægning, budgetopfølgning, anvisning Strategisk ledelse opgaver vedrørende værdigrundlag, målsætninger, strategiske udviklingsopgaver Nedenfor ses, hvordan niveau 1 og 2 ledere i survey en har fordelt deres ledelsestid. 17

19 Figur 7. Ledernes tid fordelt på ledelsesopgaver niveau 1+2 Kilde: Survey-data marts 2015 Besvarelserne afspejler, at man i Ballerup Kommune på centralt niveau (direktion, center- og stabschefer) anvender forholdsvis meget tid på personaleledelse, mens økonomisk ledelse fylder mindre i Ballerup og Albertslund. Dette understøttes af interviewene, hvor der blev givet udtryk for, at man havde en forholdsvis effektiv økonomistyring med NemØkonomi og SD, der begge blev opfattet som gode it-løsninger til styring og overblik. På den anden side kan det også være et udtryk for, at man i Ballerup generelt ikke har et stort økonomisk pres på ledelsen i og med, at kommunens økonomi hænger sammen. Figur 8. Ledernes tid fordelt på ledelsesopgaver niveau 3 Kilde: Survey-data marts 2015 Blandt niveau 3 ledere (ledere under centercheferne inkl. institutionsledere) i Albertslund og Ballerup Kommune er den væsentligste forskel vægtningen af strategiske ledelsesopgaver. Disse opgaver fylder mere i Ballerup Kommune, hvor der også bliver givet udtryk for, at der sættes mange skibe i søen, som de decentrale ledere skal håndtere. Nedenfor ses i figur 8a, hvordan ledernes tid er fordelt, når man anvender Ballerup Kommunes organisering. En ressourceanvendelse på 27,1 pct. ift. strategisk ledelse, jf. figur 8, virker umiddelbart høj, og kan afspejle, at de strategiske arbejdsopgaver, de løser, er for store eller for mange. Når der ses på, hvor de strategiske opgaver løses, så fylder de ca. 30 pct. i direktion, supportcentre og sekretariater, under 25 pct. i fagcentrene, mens de udgør ca. 30 pct. på 18

20 mange af de decentrale institutioner. Til gengæld bruger fagcentrene forholdsvis mere tid på faglig ledelse (knap 40 pct.) end de decentrale institutioner gør (ca. 20 pct.). Figur 8a. Ledernes tid fordelt på ledelsesopgaver samlet Noget tyder på, at ledelsestiden med fordel kunne reallokeres, så der på institutionerne blev brugt mindre tid på den strategiske del og mere tid på personaleledelse i forhold til fx at forebygge sygefravær. Dette fordrer dog, at der bliver sat yderligere fokus på, hvordan og hvem der skal løfte de strategiske opgaver i organisationen. Og i forhold til institutionerne et fokus på, at disse ikke skal inddrages i for stort omfang i udviklings- og strategiprocesser, men at de i højere grad skal sikre, at disse bliver anvendt i den daglige drift. Herudover er respondenterne blevet spurgt om, hvorvidt de løser opgaver i dag, der kunne løses af medarbejdere, som ikke var ledere. I figur 8 ses, hvordan besvarelserne fordeler sig. Figur 9. Andelen af ledere, der vurderer, at de har/ikke har opgaver, der kan løses af medarbejdere Kilde: Survey-data marts 2015 Respondenterne er desuden blevet spurgt om, hvor meget disse opgaver fylder i deres hverdag. Figuren nedenfor viser andelen, der har svaret, at hhv %, % og 41-6 % af deres arbejdstid går med at løse opgaver, der kunne løses af medarbejdere Figur 10. Ledelsestid anvendt på at løse opgaver, der kunne løses af medarbejdere 19

21 Kilde: Survey-data marts 2015 Omregnes disse tal til ledelsestid, svarer det til, at man i Ballerup Kommune kan uddelegere opgaver svarende til 7 pct. af ledernes tid, i Albertslund kan der uddelegeres 9 pct. af ledernes tid, mens man i Herlev kan uddelegere 6 pct. af ledernes tid. Survey en gav mulighed for at uddybe sin besvarelse af, hvilke opgaver det drejer sig om, og nedenfor ses, hvilke opgaver lederne især peger på i Ballerup Kommune. Tabel 6. Respondenternes forslag til opgaver, der kan uddelegeres til administrative medarbejdere Familie og børnesundhed Dag- og fritidstilbud Kultur, fritid, erhverv, by Digitale henvendelser (mailkorrespondance) Booking af møder Enkel administration (betaling af regninger, personaleindberetninger mm.) Faglig sparring på tværs af ledelsesniveauer Håndtering af fagspecifikke sager (visitationssager) Rengøring og ejendomstilsyn Generel koordinering og opfølgning på ejendomsservice Lønindberetninger og lønaftaler (generelle personaleindberetninger) Journalisering (SBSYS) Månedlige udlæg Enkelte økonomisk-administrative opgaver Indkøb og praktisk planlægning Konsulentopgaver Administrative opgaver Mødeplanlægning Personaleindberetninger Økonomistyring Centrale stabe Skoleområdet Arbejdsmarkedsområdet Administrative opgaver Booking af møder, forplejning mm. Personaleindberetninger Produktion af politiske sager Udarbejdelse af sagsfremstillinger Notatskrivelse Registreringer Undersøgelse af div. sager Lønstatistikker og revisionsspor Faglig sparring og koordination Statistik og dokumentation (resultatstyring) Udviklings- og formidlingsopgaver i relation til udvalgsbetjening Koordineringsopgaver i relation til direktion og chefgruppe Administrative opgaver (lønindberetning, registrering af sygefravær, udarbejdelse af lønaftaler, indkaldelser til møder, dagsordner, referater, arkivering mm.) Vedligeholdelse af skoleport og Tabulex Forældresamtaler og generel mailkorrespondance Opfølgning på skolens intranet Planlægningsopgaver Koordinering af faglige møder, faglige tiltag og netværksmøder Ældreplejen Teknik og Miljø Borgerservice Udarbejdelse af lønaftaler Administrative opgaver Faglig ledelse og koordinering Faglige undersøgelser og sagsbehandling Mailbesvarelse Udvalgsbetjening Faglig vejleder Fagligt samarbejde på tværs af centre (repræsentantrollen) Kommunikation med politisk ledelse ifm. specifikke sager Sagsfremstilling Delvis udvikling af kerneydelsen 20

22 Det tegner et billede af, at der er nogle opgaver, der på tværs er enighed om, at de kan uddelegeres. Det drejer sig om en række administrative opgaver i relation til personale og løn (specialistopgaver), en række opgaver vedrørende faglig sparring, faglige undersøgelser og faglig koordinering samt i et vist omfang opgaver relateret til udvalgsbetjening. Span-of-control Respondenterne blev bedt om at angive, hvor mange medarbejdere og ledere, der havde direkte reference til dem. Umiddelbart er det BDO s vurdering, at kvaliteten i besvarelserne er svingende i og med, at flere respondenter ikke kun har medtaget medarbejdere med direkte reference, men også har medtaget de medarbejdere, der refererer til ledere under dem. Vi har derfor valgt at belyse ledelsestyngden ud fra det totale antal medarbejdere og ledere i kommunerne. Vi har desuden inddraget span-of-control fra en række andre kommuner, vi har gennemført lignende analyser for. Ballerup, Herlev og Albertslund har selv givet oplysninger om det totale antal ledere i kommunerne med personaleansvar, antallet af medarbejdere er trukket fra KRL og afspejler januar Figur 11. Antal medarbejdere pr. leder i 12 kommuner Kilde: Kommunernes egne oplysninger samt KRL Som det ses på figuren ovenfor, ligger Herlev på gennemsnittet af de 12 kommuner, Albertslund ligger lidt over, mens Ballerup ligger lidt under. Ballerup Kommune er den kommune af de tre, der har færrest medarbejdere pr. leder. Hvis Ballerup skal op på gennemsnittet, svarer det til, at der skal være 20 færre ledere i kommunen. Herlev Kommune har løbende reduceret antallet af ledere i de decentrale enheder gennem tiltag som distriktsledelse på skoler og dagtilbud, afskaffelse af pædagogiske ledere og større administrative enheder og centralisering af disse. Det kan være nogle af forklaringer på, hvorfor de ligger højere end Ballerup. Sammenfatning på survey Survey en giver en indikation af, at der på ledelsesniveau vil være en række håndtag, der kan gribes fat i, hvis man ønsker at effektivisere administrationen. 21

23 Den administrative opgaveløsning peger på, at Ballerup Kommune bruger forholdsvis flere ressourcer på støttefunktioner og sekretariatsbetjening både centralt og decentralt i organisationen. Det kan betyde, at man har lagt opgaver ud i centre og institutioner, og at der ikke er sket en effektivisering af opgaveløsningen i den sammenhæng. Ledelsestyngden peger på, at kommunen i sammenligning med de andre kommuner er ledelsestung, og fra den indledende nøgletalsanalyse ses, at det især er på det decentrale niveau, der er forholdsvis mange ledere. Uddelegering af opgaver fra leder til medarbejder kunne ifølge lederne være større. Lederne bruger 7 pct. af deres tid på opgaver, der kunne løses af administrative medarbejdere. Når opgaven i dag ikke er uddelegeret, kan det både skyldes, at uddelegeringsbeføjelserne ikke er præcise nok, at der ikke er de rette kompetencer at uddelegere opgaverne til, eller at der ikke er en organisation at uddelere opgaver til. Ledernes tilbagemeldinger på, hvilke opgaver der kan uddelegeres, virker ikke nødvendigvis til at være i konflikt med uddelegeringsbeføjelserne, selv om der enkelte steder måske skal undersøges nærmere. På interviewene giver flere ledere udtryk for, at de ofte ikke har de rette medarbejdere at uddelegere mere komplekse opgaver til. Hvorvidt der er tale om ACkompetencer, IT-kompetencer eller andre kompetencer kan variere. Lederens tid på ledelsesopgaver viser, at personaleledelse fylder 23 pct. decentralt, hvilket ikke er lavt, når der ses på andre kommuner, som BDO har analyseret. Men da sygefraværet fortsat er højt, kunne det være en mulighed at øge denne opgave, hvilket har vist sig at have en positiv effekt på muligheden for at nedbringe sygefraværet. Samtidig viser analysen, at strategisk ledelse fylder mest hos den centrale ledelse og på institutionerne, mens faglig ledelse fylder mest i fagcentrene. Lederne bruger mere tid på faglig ledelse end på personaleledelse på trods af det høje sygefravær. Det er BDO s vurdering, at der er muligheder for at nedbringe den faglige ledelsestid ved at have de rette medarbejderkompetencer, som kan løse faglige opgaver for lederen og sparre med andre kolleger om opgaveløsningen. Det vil kunne frigive tid til bl.a. personaleledelse. Det er dog især i direktion, fagcentre, supportcentre og sekretariater, denne opgave fylder meget (omkring 40 pct.). I de decentrale enheder fylder den gennemsnitligt omkring 20 pct. Strategisk ledelse fylder forholdsvis meget hos de decentrale ledere. Opfattelsen af, hvad der er strategisk ledelse og anden form for ledelse er i en survey-kontekst svær at ensrette, da forretningsvilkårene for de enkelte ledere er meget forskellige. Det er derfor svært at pege på, hvilke konkrete opgaver, der fylder for meget, når man baserer sig på survey en. Snitfladen mellem center/institution og central administration. Resultater fra survey en tyder på, at der sker en høj grad af uddelegering af opgaver fra central administration ud i centrene og institutionerne. Umiddelbart kan det ikke konstateres, at det øger effektiviteten i opgaveløsningen på støttefunktioner og sekretariatsbetjening, og når der fortsat er et relativt stort ressourceforbrug centralt kan det hænge sammen med, at behovet for support vokser i takt med uddelegeringen. Interviews Der er blevet gennemført 28 interviews med ledere og medarbejdere i Ballerup Kommune i ugerne 13, 15 og 16. Interviewene følger den struktur, der er lagt ned over survey en, dvs. emnerne, der afrapporteres i denne del af analysen, lægger sig op af survey en og fokuserer på at uddybe følgende temaer: 22

24 Den administrative opgaveløsning Ledelsestyngden Uddelegering Lederens tid på ledelsesopgaver Snitfladen mellem center/institution og central ledelse Herudover er der blevet drøftet en række yderligere undertemaer med relevans for analysen. Disse er forsøgt skrevet ind under ovenstående temaer. Administrativ opgaveløsning Der er i dag en organisering i Ballerup Kommune, hvor en del opgaver i relation til administrative opgaver løses i de centrale støttefunktioner samt i staben for politik og ledelse. Samtidig er det de decentrale enheders ansvar, at sikre en korrekt dataindberetning i relation til fx løn og personale, økonomi, bestilling af it-udstyr og services samt bestilling af ejendomsservices. Denne arbejdsdeling opfattes generelt fornuftig, når der ses bort fra en række eksisterende problemer med at levere services fra både den fælleskommunale it-enhed og den interne ejendomsservice. Der er dog en række ønsker om, at der bliver set nærmere på workflow et i løn- og personaleopgaverne, da man i centrene oplever, at det er udfordrende at sikre en korrekt indberetning. Dette vedrører primært mere specialiserede opgaver i relation til fx ansættelse, lønforhandling og fratrædelser, hvor det er vigtigt, at der ikke sker fejl, men hvor lederen ikke ofte løser opgaverne, og dermed ikke opnår tilstrækkelig viden til at undgå fejl. Centrene er imidlertid organiseret forskelligt, hvilket gør, at man oplever udfordringerne forskelligt fra center til center. Nogle centre har egentlige administrative sekretariater, andre har økonomimedarbejdere eller en nøglemedarbejder, der refererer til en leder, og som kan stå for indberetning, nogle steder er institutionerne så store, at der er administrative enheder, og andre steder har man fjernet de administrative opgaver fra institutionerne. Variationen i opgaveløsningen og organiseringen viser, at der ikke er én måde at løse de administrative opgaver på, men der kan formentlig identificeres en best practice, som kan sikre en mere ensartet og effektiv opgaveløsning. Der er generelt tilfredshed med den måde, man i dag arbejder med løn- og økonomistyring. Det er lykkedes at få udviklet nogle gode værktøjer og systemer, og der sker fortsat udvikling af funktionalitet og systemintegration, så værktøjerne tilpasses behovene. Samarbejdssnitfladen til central økonomi er forholdsvis klar og entydig, selv om der visse steder udtrykkes behov for et tættere samarbejde i og med, at man ikke nødvendigvis har økonomistyringskompetencer i centrene. Nogle steder er man bemandet med regnskabsmedarbejdere, der primært varetager bogholderopgaver, og det kræver derfor, at ledelsen selv varetager økonomistyringen. Samarbejdssnitfladen til ejendomscentret er derimod problematisk, i og med, at brugerne oplever, at det er blevet besværligt og rigidt med den etablerede service desk, og brugerne oplever jævnligt, at der ikke sker noget, når der foretages en bestilling. BDO er opmærksom på, at der pr. 1. april 2015 er ansat en ny leder på området, og der fremadrettet vil ske ændringer i måden, centret drives på. Samarbejdssnitfladen til det fælleskommunale it-center opleves også som tung, langsommelig og langt væk fra kommunen. Der er eksempler på, at det tager tre måneder at få et sim-kort, at pc-arbejdspladser jævnligt først etableres efter, at en ny medarbejder er begyndt på jobbet, og at der ikke fra it-centres side er indsigt i de lokale forhold, så der indimellem 23

25 etableres løsninger, som ikke virker i hverdagen. Der har dog været en oplevelse af, at den forrige centralisering af it-området med tiden kom til at virke, så man håber på, at det samme sker for det fælleskommunale it-selskab. Interviewene gav nogle hints om, hvad der fylder meget hos de decentrale ledere, og her er det en generel tendens, at udmøntningen af en lang række strategiske tiltag fylder en del. Både fordi der skal ske en omsætning af tiltagene til de lokale forhold, og fordi der er meget tværgående mødeaktivitet omkring dette. I visse henseender opfattes netværksmøder som en god måde at få en dialog om, hvordan man arbejder med strategisk ledelse i forbindelse med Lederspring, og på den anden side er der flere ledere der giver udtryk for, at netværksmøder kun i mindre omfang tilfører dem konkret input til, hvordan de selv skal omsætte den nye viden til praksis hos deres medarbejdere. Der er derfor grund til at være opmærksom på, om den valgte tilgang til at arbejde med innovation og strategi gennem Lederspring og netværksmøder fungerer efter hensigten, dvs. står ressourceforbruget blandt lederne mål med de forventede resultater af indsatsen? Lederne peger selv på, at de synes, det er tidskrævende at omsætte fx social kapital og APV til konkrete styringsværktøjer, de kan anvende sammen med deres medarbejdere. Ledelsestyngde Ledelsestyngde, span-of-control eller antal medarbejdere pr. leder blev drøftet på interviewene. Det fremgår, at der ikke er egentlige mål for, hvor mange medarbejdere, man kan/skal lede på de enkelte områder, og at der forekommer store variationer i span-ofcontrol. Flere ledere gav udtryk for, at et span-of-control på mellem opfattes som passende, mens det kan være vanskeligt at overkomme personaleledelsesopgaven, hvis antallet af medarbejdere stiger. Ballerup Kommune har et overordnet span-of-control på 17,16, og ligger derfor inden for det bånd, der vurderes acceptabelt af lederne. Der er naturligvis store variationer områderne imellem, og det vil ikke være muligt at ensrette alle områder efter samme norm. Der har i interviewene været talt om den organisatoriske struktur på de enkelte områder, og her er der på flere områder mulighed for at skele til, hvordan man er organiseret i sammenligningskommunerne. Det er især på de store områder som dagtilbud, skole, BFO og ældre, at der kan være muligheder for at reducere ledelsen. I de to andre kommuner har man ikke ansat fx stedfortrædere og pædagogiske ledere, og der er etableret fællesadministrative enheder på ældreområdet. Et enkelt sted i kommunen arbejdes der med delt ledelse, dvs. to teamledere har delt ledelsesopgaverne mellem sig, og har samtidig sparet en overordnet lederstilling væk. Det har givet mulighed for at fordele opgaverne mellem sig, så man som leder kommer dybere ned i nogle områder, og ikke skal fokusere på andre områder. Af hensyn til den stigende kompleksitet i lederopgaven og et eventuelt ønske om at reducere i ledelsen (der alt andet lige vil betyde et større span-of-control) kan denne model være interessant at evaluere med henblik på, om den kan udbredes til andre områder. Uddelegering Der er generelt en blandet oplevelse af behovet for uddelegering blandt interviewpersonerne. Personaleadministration fylder en del hos de ledere, der har mange medarbejdere under sig. Ofte kan disse opgaver ikke uddelegeres til administrative medarbejdere, da det handler om personalesager, og det opleves helt generelt ikke som den største udfordring at løse for lederne. Der er dog et ønske om, at man i særlige sager kunne læne sig mere op af Personale, der har kompetencer, som ikke nødvendigvis findes decentralt. 24

26 Mange ledere har administrative medarbejdere tilknyttet, der løser løbende driftsopgaver ift. økonomi, løn, afregning og regnskab. Det er generelt oplevelsen, at NemØkonomi har muliggjort en højere grad af uddelegering af budgetopfølgningsopgaven, og man er glade for værktøjet. Visse steder er det dog også opfattelsen, at der kunne uddelegeres flere opgaver, hvilket understøttes af survey en. Faglig ledelse er et af de områder, hvor der kan ske mere uddelegering fra ledernes side, se foregående afsnit. Lederens tid på ledelsesopgaver Der viser sig et klart mønster i ledernes ugentlige arbejdstid i og med, at ledere under centerchefniveau i gennemsnit har en arbejdsuge på timer, centerchefer arbejder i snit timer, mens direktører oftest kommer op på timer ugentligt. Det betragtes af de færreste som et problem, at arbejdsugen strækker sig ud over de 37 timer, selv om der enkelte steder har været et stort pres i forbindelse med implementering af nye tiltag. Mange af de interviewede personer giver udtryk for, at der er et stort ledelsesrum. Det gælder på alle niveauer af organisationen, hvor det generelle indtryk er, at det er en organisation, hvor ledelsen både centralt og decentralt involverer sig i rigtig mange ting. Der er en høj grad af bevidsthed hos lederne omkring det fælles tankegods, der ligger bag kommunens ageren over for borgerne og virksomhederne i kommunen. Og der er en udbredt opfattelse af, at de ting, der besluttes politisk og i direktionen giver rigtig god mening. Man arbejder i samme retning, men udmøntningen og implementeringen af fælles strategier sker forskelligt i og med, at man er organiseret forskelligt i centrene og ikke nødvendigvis har de samme ressourcer og kompetencer til rådighed. Institutionsledere, teamledere mm. oplever, at der er frihedsgrader til at påvirke deres egen opgaveløsning, om end de giver udtryk for, at der kommer mange opgaver ovenfra, dvs. både fra direktion, kommunalbestyrelse og fra nationalt hold (KL og regeringen). De oplever at bruge en del til på strategisk ledelse i forbindelse med disse tiltag. Mange oplever opgaverne som spændende, men synes også, at det kan være udfordrende i og med, at både tid og kompetencer ikke nødvendigvis er til stede, og at succeskriterierne kan være lidt uklare. Flere oplever, at de selv skal bruge tid på at undersøge nærmere omkring nye koncepter for at få tilstrækkelig information til at kunne kommunikere det ud til medarbejderne og omsætte teori til praksis. Der mangler generelt overblik over, om tiltagene virker efter hensigten. Det kan derfor være svært at finde en god mening med alle tiltag, men der gives udtryk for en høj grad af efterlevelse af de tiltag, der igangsættes. Der er en høj grad af bevidsthed om, at man er én organisation, og at man selvfølgelig ønsker at arbejde i samme retning. Der blev i interviewene udtryk for, at der indimellem kommer centrale tiltag, der ikke er tilpassede de forretningsvilkår, der gælder på deres område. Det gælder f.eks. takstfinansierede områder, hvor man i udgangspunktet ikke er givet et budget, men selv skal ud og generere indtægter gennem salg af timer, pladser og ydelser. Her vil det alt andet lige være vanskeligere at investere tid i udviklingstiltag, der ikke nødvendigvis bibringer indtægter, men som må afskrives som overhead. Det er derfor afgørende for disse områders økonomi, at tiltagene er modnede tilstrækkeligt til at kunne fungere optimalt på deres område, så de ikke skal bruge for meget overhead-tid på at omsætte til praksis. Det samme gælder selvfølgelig for de øvrige forretningsområder, men her er der en højere grad af fleksibilitet i økonomistyringen til, at man kan afsætte ressourcer. Så er der andre opgaver, der bliver nedprioriterede, mens det står på, hvilket kan lade sig gøre, fordi der ikke står borgere og banker på døren, men kommunen er den opsøgende part. 25

27 Både på de takstfinansierede områder og på øvrige decentrale områder efterspørges opfølgning på, hvad der virker og ikke virker i forhold til kerneopgaven og de fælles målsætninger, der er sat for kommunens virke. Der er ikke etableret måle- og evalueringsværktøjer, og man er derfor afhængig af fælleskommunale nøgletal på fx jobindsats.dk og uvm.dk. Dette opleves især vigtigt, når man igangsætter vigtige og ambitiøse strategier, der først på længere sigt forventes at give et afkast for kommunen. Som en af interviewdeltagerne udtrykte det er det svært at vurdere den faglige indsats fra kommunens side på baggrund af elevens afgangseksamen efter 10 års skolegang. De decentrale ledere efterspørger derfor mere konkret og løbende opfølgning i forhold til de indsatser, der igangsættes. Centerchefer og stabschefer giver udtryk for, at rollerne mellem centerchefer og decentrale ledere adskiller sig ved, at centercheferne skal have strategisk fokus på, om der kan arbejdes anderledes i organisationen. Der blev spurgt ind til, hvordan der arbejdes strategisk med digitalisering og it, da det må anses som en væsentlig driver for effektiviseringer. Indtrykket er, at der er i gangsat initiativer vedrørende udvikling af den administrative it (løn, økonomi, personale, APOS). Og samtidig ønsker man et større fokus på digitalisering, men det kan være vanskeligt, da der ikke er dedikeret ressourcer i alle centrene til at løfte opgaven. Visse steder gives der udtryk for, at der mangler kompetencer til at drive digitaliseringsprojekter. Snitflade mellem center/institution og central administration Der blev på interviewene spurgt ind til, hvordan samarbejdet mellem institutioner, centre, stabe og direktion fungerer. Der blev lagt vægt på en forståelse af, hvordan opgaver og informationer flyder i organisationen med henblik på at finde ud af, om der kunne være et effektiviseringspotentiale ved at ændre dette. Der er bred enighed om, at direktionens og politikernes linje for Ballerup Kommune giver rigtig god mening, og lederne forsøger efter bedste evne at efterleve denne. Der er dog også en udbredt opfattelse af, at det er op til de enkelte ledere selv at få omsat den fælles linje til konkret handling. Kommunikationen fra direktion og centerchefer omkring, hvad der er besluttet, hvordan man igangsætter, hvem der har ansvar, hvornår vi skal være i mål, hvilke ressourcer der er afsat osv. er uklar, og det afføder dels møder og arbejdsgrupper i og på tværs af centrene, og dels har det den konsekvens, at ejerskabet indimellem forsvinder. En af interviewpersonerne udtrykte det som en manglende forståelse af opdrag. Flere giver udtryk for, at ansvarsfølelsen over for de gode initiativer er lille, og så opnår man heller ikke den effekt, der faktisk var tiltænkt fra starten. Flere nævner S-UK i den forbindelse, idet der gives udtryk for ønske om, at S-UK i højere grad påtager sig en rolle som kritisk rådgivere over for direktionen og centercheferne, når der skal igangsættes nye initiativer. De opfattes som nogle dygtige proceskonsulenter, mens de som udviklingskonsulenter i mindre grad opleves som medvirkende til at sikre en sammenhæng i udviklingstiltagene og ikke er tilstrækkelig kritiske over for, hvad der giver mening i organisationen. Generelt er der en dårlig forventningsafstemning mellem S-UK og centrene i forhold til, hvordan og om hvad man samarbejder. Mange opfatter S-UK som direktionens sekretariat, og er frustrerede over, at de ikke kan få hjælp til væsentlige tiltag i forbindelse med f.eks. kommunikation, udvikling, rekruttering. Der bliver derfor købt timer hos eksterne konsulentfirmaer til at løfte disse opgaver i de store centre, mens de små centre ikke har samme muligheder. 26

28 Der er blevet meldt en timeramme ud til centrene ift. hvor mange ressourcer, de kan trække på i S-UK, men det er ikke lykkedes at få denne aftale udmøntet i konkrete aftaler om hvornår, hvordan og hvem. På den anden side arbejdes der fra S-UK s side på at etablere partnerskaber med centrene, så der for hvert center er én indgang til S-UK. Antallet at ressourcer til partnerskaber er fra S- UK s side øget i indeværende år. Desuden er chefgruppen hvert år involveret i prioriteringen af S-UK s arbejdsopgaver, og der afsættes tid til både tværgående projekter og mere specifikke udviklingsprojekter i centrene. Der vil i en organisation være en næsten uendelig efterspørgsel efter konsulentbistand til kommunikation, rekruttering, procesfacilitering, rådgivning og projektledelse, som S-UK kan levere. Det vil derfor være en næsten umulig opgave at efterleve alle krav og ønsker i en tilstrækkelig kvalitet. Interviewdeltagerne peger generelt på to udfordringer, når det drejer sig om S-UK s legitimitet i organisationen: S-UK bistår ikke i tilstrækkelig grad centrene med en dyb implementering af de projekter, centret står i spidsen for. Centrene har løbende behov for at trække på centret til væsentlige(og strategiske) opgaver, men oplever at få afslag med henvisning til ressourcemangel (ressourcerne er jo prioriterede i årsplanen). Hvorvidt disse udfordringer kan løses, vil afhænge af den involvering og de krav, både direktion og centre stiller til opgaveudførelsen. En dybere involvering vil formentlig både kunne sikre, at S-UK og centrene sammen får udarbejdet et godt projektgrundlag og foretager en forventningsafstemning omkring både kompetencer og ressourcer i projektet. Fra interviewene fremgår det eksempelvis, at både institutionsledere og ledere på rådhuset ofte oplever, at HR-tiltag overlapper hinanden, og det er svært at finde ud af, hvordan tiltag som APV, Social Kapital, MUS (og nogen nævnte tillige miljøledelse som et tidligere igangsat initiativ) skal koordineres, når det ikke opleves som om, at tingene er tænkt sammen. Ud over behovet for at skærpe krav og involvering fra centrenes og direktionens side bør der være en fælles og ikke mindst løbende prioritering af centrets ressourcer, så der kan omprioriteres, hvis der skulle være behov for det. Her vil det være væsentligt, at centrene i god tid byder ind med behovet for sekretariatets ressourcer, så chefgruppen kan prioritere. Opsamling på interviews Interviewene har været med til at uddybe de tendenser, som survey en peger på. De bekræfter, at opgaveløsningen på støttefunktioner i stort omfang er decentraliseret, og at den ikke altid løses optimalt, da der kan mangle kompetence eller uddelegeringsmuligheder fra leder til administrativ medarbejder. Desuden opleves det ikke særlig effektivt at skulle håndtere mere specialiserede opgaver i relation til personaleadministration decentralt i og med, at de ikke udfører opgaverne hyppigt nok til at bliver sikker og effektiv i udførelsen. Ledelsestyngden opleves ikke som en generel udfordring blandt lederne. Indtrykket er ikke, at kommunen har nået et punkt, hvor der er for få ledere til antallet af medarbejdere. Lederne arbejder dog generelt en del over 37 timer om ugen, og mødekulturen fremhæves af flere som en tidsrøver. Uddelegering af opgaver blev godt belyst i survey en gennem respondenternes egne forslag til, hvilke opgaver der kan uddelegeres. Interviewene bekræftede, at der er flere årsager til manglende uddelegering. 27

29 Lederens tid på ledelsesopgaver bekræfter, at der blandt de decentrale ledere bruges tid på strategiske ledelsesopgaver, som bl.a. er knyttet op på kommunale initiativer. Der efterspørges mere evidens for, at deres indsatser virker. De ønsker mere opfølgning på resultater af indsatserne. Snitfladerne mellem center/institution og central administration opfattes af flere interviewdeltagere som præget af en upræcis kommunikation omkring opdrag og en ikke helt klar forventningsafstemning omkring ejerskab. Dette er mest møntet på direktionen og S-UK, mens snitfladen til fx CØK og Sekretariat for Politik og Ledelse er mere tydelig. I forhold til S-UK handler det meget om den løbende prioritering af ressourcerne i S-UK, så der i fællesskab kan ske en afklaring af, om et nyt projekt skal opprioriteres på bekostning af andre opgaver, selv når årsplanen for S-UK er vedtaget. Det er fra interviewrunden opfattelsen, at centrene hver for sig forhandler med S-UK, når årsplanen er lagt med henvisning til partnerskabsaftalen. Men der er også mulighed for at omprioritere ressourcer, og den drøftelse bør tages i fællesskab i chefgruppen, så der sikres ejerskab til prioriteringerne af S-UK s ressourcer. Endelig er der en række indsatsområder i forhold til ejendomscentret og IT-selskabet for at få disse snitflader til at fungere optimalt. Ud fra de gennemførte interviews er der fra ledelsens side grund til at være opmærksom på, hvordan disse kan udvikle deres services til brugerne, da der opleves administrativ spildtid pga. manglende leverancer og besværlige bestillingsprocesser. Da IT-centret ikke direkte har været omfattet af analysen, har BDO ikke tilstrækkelig viden til at kunne vurdere centrets effektivitet samt evne til at efterleve evt. aftalte servicekrav. Andre emner, der dukke op på interviewene er samarbejde med andre kommuner. Det er BDO s indtryk, at kommunen arbejder med en række projekter indenfor velfærdsteknologi, digitalisering, kulturarrangementer mm., som kræver ressourcer og knowhow at implementere, så der kommer en god business case ud af det for både kommunen og borgerne. Her har man visse steder valgt at samarbejde med andre kommuner om udvikling af disse ydelser, så ressourcetrækket ikke bliver for omfattende i centrene. Det sker bl.a. på kulturområdet, hvor man sammen med en række andre kommuner i hovedstaden er sammen om at drive projekter under kulturaftalen. Og på sygeplejeområdet udvikler man kræfttilbud sammen med Furesø og Herlev, hvor tilbuddene drives efter, hvem der er bedst til det. For at sikre en fortsat effektiv udvikling af kommunens ydelser er det vigtigt, at man fortsætter med at samarbejde med andre kommuner i forhold til erfaringer, implementeringsmetoder, effekter mm., da Ballerup Kommune ikke vil have administrativ og faglig volumen nok til at kunne udvikle i samme takt, som der kommer nye teknologier på markedet. Det kunne overvejes at dedikere egentlige projektledere til opgaverne, så det ikke er driftsledelsen, der skal køre projekter parallelt med den daglige drift. Sygefravær er en udfordring for mange ledere. Social kapital, APV og fælles sygefraværspolitikker er værktøjer, der allerede er eller er ved at blive taget i brug i kommunen, men det har ikke udkrystalliseret sig i et lavt sygefravær endnu. Det er forventningen i kommunen, at social kapital vil føre til et lavere sygefravær, når det er implementeret. Det anbefales derfor at følge op på fremadrettede ændringer i sygefraværet med henblik på at identificere effekten. Det vil give mulighed for at identificere mere præcist, hvilke tiltag der øger fremmødet. Effektiviseringsmuligheder Interviewdeltagerne er både i forbindelse med survey en og interviews blevet spurgt ind til deres forslag til administrative effektiviseringer. Survey-resultaterne er oplistet i tabellen nedenfor. 28

30 Tabel 7. Respondenternes forslag til administrative effektiviseringer i survey en Voksenservice Økonomisk overskud til geninvestering af specifikke tilbud og dermed være til gavn for borgeren Mere sekretariatsbetjening således at der frigives mere tid til strategisk ledelse. Flere AC-ansættelser, vil give bedre og hurtigere opgaveløsning Man kan slanke den politiske organisation, som i den grad fylder stadigt mere i landskabet; konsulenter, akademikere, projektmedarbejdere, som overhovedet ikke er i berøring med driften. Familie og børnesundhed Bedre og mere sammenhængende IT-løsninger, der også er stabile. Bedre ledelsesstyring (konsekvent, stringent og bedre til at prioritere strategiske tiltag). Den manglende styring hæmmer også inddragelsen af medarbejdere i projekter og tiltag. Man skal være mere konsekvent omkring implementeringen af de strategiske tiltag i kommunen. De kommer ikke ordentligt igennem på trods af, at det er gode ideer. Man kan genoverveje de forskellige ledelsesniveauer og deres opgaver. Man savner mere fokus fra den centrale ledelse i forbindelse med fokusområderne fra Lederspring (hvordan disse eksekveres og besluttes i centrene) Dag- og fritidstilbud Gerne mindre decentralisering - set herfra i institutionen er mange funktioner lagt ud decentralt, og mange opgaver tager uforholdsmæssigt meget tid pga. manglende erfaring med opgaveløsningen. Man efterspørger inddragelse af decentrale ledere og medarbejdere, i forbindelse med forandringsprocesser Man har forsøgt at spare penge ved at ændre telefonabonnement, hvilket har betydet, at telefon og printer ikke kan samarbejde. Det går ud over dokumentationen Gode systemer som f.eks. SD er gode og tidsbesparende. Man burde lave flere lign. systemer i flere henseender. Løn og personale burde tage flere opgaver tilbage og udføre lønaftaler og andre opgaver de er bedre til, da tallene ændrer sig hele tiden. Mindre ledelse centralt og mere administrativ hjælp decentralt. At der udarbejdes fælles overordnede mål og rammer for alle dagtilbuddene i kommunen i forhold til alle politikker og værdigrundlag, så hvert dagtilbud ikke selv skal udarbejde hver deres, men blot tilføre det specifikke indhold i forhold til netop deres dagtilbud. Der bør være tydelighed på ledelse på forskellige niveauer. Der bør være en tydeligere Leadership pipeline, hvor de forskellige ledelsesniveauer er tydeligere i forhold til hinanden. Kultur, fritid, by, erhverv, teknik, miljø Mere frihed til planlægning af tid, og rum til at agerer professionelt. Det betyder længere deadlines ift. top-down henvendelser. Direktionen skal være rollemodeller for hele organisationen. Gevinstrealisering på it-investeringer Investering i udvikling af ledere og medarbejdere i relation til kommunens vision Centrale stabe Ledere skal løse mange trivielle opgaver pga. manglende administrativ støtte. Manglende rum til udvikling indenfor rammerne. En række support/støttefunktioner i kommunen kunne organiseres anderledes, da der er fokus på mange opgaver, hvor det handler om at "se ud" i stedet for at udvikle virksomheden med baggrund i de faglige områder. Der er i mange tilfælde for ringe ledelseskraft (og prioritering af det) til at drive implementering. Stadigt fokus på effektiv kommunikation Stadigt fokus på effektiv systemunderstøttelse og i den forbindelse, respekt for, og efterlevelse af vedtagne beslutninger Bedre introduktion af ledere med obligatorisk internt uddannelsesforløb Mere specifik lederuddannelse i it-forståelse (digitaliseringsdagsordenen og innovation skal løftes). Flere obligatoriske uddannelsesforløb målrettet til decentrale administrative leder funktioner. Centraliseringer skal tilrettelægges og gennemføres mere målrettet 29

31 og systematisk Jeg vurderer, at der kan opnås synergi ved løbende arbejdsgangsanalyser, løbende fokus på tværgående opgavers placering og håndtering samt fokus på lokal afbureaukratisering. Rekrutterings- og ansættelsesproceduren bør være en fælles opgave for leder og personaleafdeling. Ensret administrative processer - det er både ift. økonomi, personale og regnskab Det kunne undersøges, om det er nødvendigt med så mange ledere af ledere For omfattende decentralisering af administrative opgaver, hvilket tager meget af ledernes tid, men administrativ støtte er tilsvarende ikke steget. Ældreplejen Undgå at igangsætte mange projekter på en gang. Det giver ikke tid eller rum til en ordentlig implementering og/eller opgaveløsning En decentralisering af specialiserede administrative opgaver som tager lang tid at løse, optager mange ressourcer og kunne med fordel centraliseres. Det giver en høj kvalitet, at økonomivaretagelsen foregår decentralt, så det vil jeg anbefale, den bliver ved med. Skoleområdet Man kunne med fordel centralisere fagprofessionelle opgaver til rådhuset, som man havde før. Faglige netværk for specialledere, administrative medarbejdere til at varetage kørsel, forældrebrev og netværksreferater, planlægning og udførsel og evaluering/opfølgning af revisitation. Kigge på den organisatoriske opbygning i C-BUR, som er noget diffus og uklar, og dermed ikke retningssættende i den udstrækning, at det er befordrende for opgavevaretagelsen. Arbejdsmarkedsområdet Et forslag kunne være at lave JC og KC til én organisation. Det ville give mere dynamik mellem de to områder. Større centrale administrative enheder som f.eks. på daginstitutionsområdet og skoleområdet vil kunne varetage fælles indkøb, betaling af regninger m.v. Det at have en akademisk medarbejder i en sekretariatsfunktion, der kan aflaste selve skrive- og formuleringsarbejdet giver bedre tid til den direkte kommunikative ledelsesopgave. I forhold til survey en er der nogle temaer, der går igen på tværs af de indkomne effektiviseringsforslag. Det drejer sig om: - Centralisering af specifikke administrative opgaver på rådhuset eller i større administrative enheder i centrene. Der er særligt fokus på dele af de personaleadministrative opgaver ift. centralisering. - Inddragelse af decentrale ledere i forbindelse med større forandringsbeslutninger i kommunen (gerne løbende og før beslutningen tages) - En bedre ledelseskultur i den forstand, at lederne bliver mere stringente i deres handling, eksekvering af projekter og bedre til at styre udviklingsprojekter i mål - It og digitalisering skal løftes, så der sikres bedre sammenhæng mellem løsningerne og processerne På interviewene blev der ligeledes samlet op på effektiviseringsforslag, og disse er opsamlet og gengivet nedenfor. Der vil være sammenfald mellem survey en og interviewene, men vi har valgt at medtage de fleste udsagn alligevel, da det kan være vinklet anderledes i forbindelse med interviewet. Bedre styring af projekter kan spare tid decentralt En opkvalificering af personalefunktionen med henblik på, at de kan løse flere opgaver for lederne En højere grad af standardisering ift. opgavevaretagelse, så den dybe tallerken ikke skal opfindes igen og igen Digitaliseringsstrategierne på sektorområderne kan blive bedre ift. mål, formål, værktøjer og strategi for udmøntning 30

32 Der er ikke fokus på at høste gevinster ved investeringer i teknologi, it, innovation. Der udarbejdes ikke business cases, før man investerer. Et tættere samarbejde med andre kommuner (også på centerchefniveau) i erkendelse af, at Ballerup ikke er en stor kommune. Det ville kunne give mulighed for at løfte udviklingsopgaver i fællesskab og man kunne genbruge koncepter og ideer fra andre kommuner Der har været igangsat mange analyser af administrationen er det nødvendigt? Den flade struktur medfører mange decentrale funktioner Snitfladen til IT centret opleves som tung, og der er erfaringer med, at itarbejdspladser ikke står klar, når nye medarbejdere møder ind første dag, det tager tre måneder at få et sim-kort osv. En mere effektiv og bearbejdet videreformidling af beslutninger truffet i kommunalbestyrelsen, så man ved, hvad der skal gøres, og hvem der er ansvarlig for at gøre hvad Konkurrenceudsættelse af flere kommunale opgaver Færre projekter med mere fokus på, hvad der kommer ud af dem For mange møder, for lange møder færre møder, flere tavlemøder Centralisering af den administrative opgaveløsning i sekretariater En bedre og mere fleksibel planlægning af kompetenceudviklingsforløb, så de decentrale enheder kan få det til at passe ind i deres hverdag Flere sammenlægninger på institutionsniveau giver administrative og ledelsesmæssige effektiviseringer Konsulenter opleves ikke nødvendigvis som værende der for centrenes skyld generelt for mange konsulenter Mere fokus på at opsamle viden og erfaring, udbrede denne til organisationen og formidle gode resultater ud Centrene oplever ikke at få hjælp og støtte fra S-UK i forhold til især kommunikation, rådgivning og rekruttering, så der købes konsulenter udefra Ejendomscentret opleves som tung at samarbejde med, og der opleves ikke effektiviseringer decentralt af den reorganisering, man gennemførte i 2011 Mange politiske udvalg i kommunen betyder meget sagsbehandling og administration Bedre udnyttelse af de it-løsninger, der stilles til rådighed, samt mere fokus på organisatorisk implementering af løsningerne Koncepter flytter ikke organisationen der skal meget mere fokus på at understøtte driften S-UK kunne med fordel arbejde tættere sammen med direktionen omkring udviklingstiltag og sikre, at tiltagene fik det rigtige fokus, og sikre både standardisering og modning inden implementering Genindførsel af distriktsledelse, så man får en sammenhængende og geografisk tænkning på tværs af f.eks. dagtilbud, skole, BFO og klubber. Det vil desuden give færre ledere og en mere centraliseret administration Det elektroniske indkøbskatalog har plads til forbedringer det tager meget tid at købe ind gennem det Arbejdspladsen skal gøres attraktiv for de mere nørdede typer på den lange bane Reduktion i antallet af centrale stabe/sekretariater og medarbejdere og flere kompetencer ud i centrene tæt på fagligheden Reducer sygefraværet, men det skal gøres anderledes end hidtil. 31

33 Bilag 1: Organisationsdiagrammer Herlev Kommune Albertslund Kommune 32

34 Ballerup Kommune 33