DESTINATION LILLEBÆLT

Transkript

1 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk DECEMBER 2014 REGION SYDDANMARK DESTINATION LILLEBÆLT SLUTEVALUERING PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 14 VERSION 2.0 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET NVBE KONTROLLERET MAWL GODKENDT NVBE

2

3 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 3 INDHOLD 1 Resumé: Destination Lillebælt 1 2 Baggrund og formål Vækst- og forandringsmodel 3 3 Overordnet status 3 4 Rapportens konklusioner Projektets tilrettelæggelse Resultatskabelse Effektskabelse 9 5 Anbefalinger og læringspunkter 12

4

5 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 1 1 Resumé: Destination Lillebælt Samlet vurdering: Projektets tilrettelæggelse Projektets tilrettelæggelse er overordnet set flot og evaluator har kun få bemærkninger. I forhold til sammenhængen mellem aktiviteter og mål, mener evaluator, at kompetendeudviklingsaktiviteter kunne have været undværet og at en skelnen mellem produktudvikling og afprøvning af produkter/forretningsmodeller havde været nyttig. Projektet har været kompetent ledet og sekretariatet har stillet en stor grad af faglighed til rådighed for erhvervet og bidraget med høj kvalitet i aktiviteterne. Projektledelsen har været målrettet mod leverancer og er på trods af stort tidspres her lykkedes med at levere den omtalte kvalitet. Forankring vurderer vi lavere fordi den nye DMOstruktur har et par risici ift. godt destinationsarbejde, som kræver opmærksomhed fremadrettet. DMO'en videreføres med ligelig økonomisk opbakning fra alle tre kommuner. Resultatskabelse Projektet har en fin resultatopnåelse på 95 %. De sidste procent i målopnåelsen mangler på grund af en meget ambitiøs målsætning ift. produkt- og eventudvikling. Størstedelen af de produkter, som projektet har skabt eller medvirket til at skabe, har ikke kunnet nå at vise deres reelle kommercielle potentiale inden for projektperioden. Effektskabelse Deltagernes gennemsnitlige forventning til positiv udvikling som følge af projektet Årlig omsætning Antal ansatte 0,2 mill. kroner 0,1 jobs På trods af et flot projekt, er de forventede effekter endnu ikke store nok, som de rapporteres af virksomhederne. Det skyldes delvist en forkortet projektperiode, men forventningerne har ikke rykket sig i mere positiv retning siden midtvejstidspunktet. Projektet har fokuseret meget på fyrtårnsprojekter, som ikke har berøring med mange erhvervsaktører, men har stor betydning. Fyrtårnsprojekternes økonomiske potentiale er ikke dækket af spørgeskemasvarene og effekterne er derfor formentlig undervurderet med det anvendte spørgeskema.

6 2 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 2 Baggrund og formål Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af projektets formål og baggrund samt en gengivelse af de vigtigste baggrundsoplysninger for projektet (tekstboks). Afsnittet afsluttes med en illustration af projektets 'vækst- og forandringsmodel'. Baggrund Formål For nogle år siden blev det besluttet at nedlægge Syddansk Turisme, som indtil da i nogle år havde varetaget en tværgående koordinerings- og udviklingsfunktion i det syddanske turismeerhverv. Med nedlæggelsen af den organisation, opstod der et behov for at restrukturere turismeindsatsen i Syddanmark. Dette skete ved at tage fat i destinationsbegrebet og give støtte til igangsættelsen af en række DMO'er Destination Management Organisations. Dette projekt samler Middelfart, Kolding og Fredericia kommune i et samarbejde baseret primært på geografisk nærhed og et fælles ønske om at skabe vækst i turismeerhvervet. Det er første gang de tre kommuner samarbejder indgående på turismeområdet. Projektet har som sit overordnede formål at etablere en DMO, der spænder over de tre kommuner. Formålet for DMO'en er at skabe en innovativ og strategisk ramme om turisme- og oplevelsesudviklingen i Lillebæltsområdet, der på længere sigt skaber omsætning og arbejdspladser. En lang række aktiviteter inden for flere væsentlige områder dog primært udvikling/innovation, digitalt salg og destinationsmarkedsføring understøtter dette formål. Mere specifikt kan formålet med projektet (og dermed DMO'en) beskrives i følgende punkter: Skabe en stabil og kontinuerlig ramme for strategisk turisme- og oplevelsesudvikling på et bæredygtigt (også miljømæssigt bæredygtigt) grundlag Sikre udvikling og vækst for den enkelte aktør og for destinationen som sådan Gennemføre konkrete projekter og aktiviteter i tæt samarbejde med turismeaktører og turistbureauer Udvikle nye og effektive samarbejdsformer Skabe en stærk destination bl.a. via brandingaktiviteter og relationsskabelse Projektoplysninger for Destination Lillebælt Bevillingsgiver: Den Europæiske Regionalfond Projektets fokusområde: Oplevelseserhverv Ansøger: Middelfart Kommune Regionens sagsbehandler: Silja Alisch Regionens journalnummer: 12/18624 Budget: DKK 10,4 millioner kroner heraf DKK 8 mio. fra Syddansk Vækstforum Projektperiode: 31. august december 2014

7 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT Vækst- og forandringsmodel I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af interviews med sagsbehandler og projektleder. Figuren nedenfor giver således et overblik over de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare resultater, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse resultater på længere sigt forventes at medføre. Aktiviteter Resultater Effekter Udvikling af DMO Brandplatform Udvikling af nye forretningsmodeller i temabaserede partnerskaber Udvikling af fyrtårnsprojekter Udvikling af nye typer samarbejdsformer Udvikling af nye typer digitale løsninger Partnerskaber (dvs. rekruttering af partnere til projektet) Moderne teknologisk platform til tilgængeliggørelse af moderne oplevelsesprodukter Temabaserede partnerskaber etableret Nye produkter/events/aktiviteter Tværkommunal turismemasterplan Fortsat opbakning til Destination Lillebælts arbejde fra andre turismeaktører Øget innovation Øget fokus på destinationen fra omverdenen Øget turismeomsætning Øget antal nyansættelser Øget antal overnatninger 3 Overordnet status Projektet har i realiteten kun arbejdet i halvandet år på evalueringstidspunktet. Man valgte ikke at igangsætte projektet før man havde den endelige bevilling fra Erhvervsstyrelsen. Projektet begyndte således op til en turistsæson og kunne dermed reelt først komme i gang i efteråret 2013 ift. at engagere sig mere med aktørerne. Arbejdet på de større, fyrtårnslignende projekter, har fungeret fra dag ét. Projektet har forholdt sig ganske loyalt til de aktiviteter, der var beskrevet på ansøgningstidspunktet, og er kommet godt i mål med langt de fleste af dem. Således er der en række etablerede temapartnerskaber (cykling, golf, dykning m.m), et antalsmæssigt veludbygget netværk af partnere (112) og en etableret digital salgsplatform. Udviklingen af nye samarbejdsformer sker mellem kommunerne i regi af selve DMO'en og mellem erhvervsaktører i de adskillige projekter og i de omtalte temapartnerskaber. DMO'en har en udviklet brand-platform (under pay-off'et 'Lillebælt Nyd nærværet'), som fungerer og som giver mening for de involverede parter. Det er besluttet af kommunerne at videreføre DMO'en i en justeret form.

8 4 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 4 Rapportens konklusioner Dette afsnit indeholder en præsentation af rapportens konklusioner struktureret efter 3 hovedtemaer: tilrettelæggelse, resultatskabelse og effektskabelse. 4.1 Projektets tilrettelæggelse I dette afsnit præsenterer vi vores vurdering af projektets tilrettelæggelse ud fra de fire fastlagte evalueringsparametre. Afsnittet indledes med en grafisk fremstilling, som giver et overblik over evalueringens konklusioner. Sammenhæng mellem aktiviteter og mål Alt i alt er der en fin sammenhæng mellem projektets aktiviteter og resultater og mellem projektets resultater og effekter. På resultatsiden er der fokus på den værdikæde, som skal opbygges i erhvervet, hvor samarbejde (temapartnerskaber), fører til nye produkter, der sælges digitalt (blandt andet) under et samlet brand for destinationen. Projektet udmærker sig ved at have et langsigtet perspektiv i sine resultater i form af en masterplan. Denne skal sikre en samlet, strategisk udvikling, som de centrale og større aktører kan orientere sig efter og deltage i. Da netop disse på sigt kan skabe mest vækst, er en masterplan et væsentligt resultat, der forsøger at løfte DMO'ens arbejde fra det mere kortsigtede, der ofte kommer til at ligge i konkret produkt- og eventudvikling. En masterplan kan også være en afgørende forudsætning for at lokke investeringer til (om f.eks. også omkring Sønderborg havn). Projektets kompetenceudviklingsaktivitet kan i princippet fint placeres i en DMO, men med så relativt en lille skala i turismeerhvervet, som man dækker, er det ikke oplagt, at denne opgave løses mest effektivt i en DMO. I den specifikke sammenhæng vurderer vi, at kompetenceudvikling har været mindre væsentligt og formentlig mindsket projektets evne til at fokusere. Kurserne er i øvrigt blevet tilpasset og reduceret en smule i omfang undervejs på grund af overlap med tilbud fra Oplevelsernes Academy, dette efter aftale med Regionen. På aktivitetssiden savner evaluator en tydelig skelnen mellem udvikling og afprøvning af forretningsmodeller og produkter. Herudover er det rosværdigt, at projektet fra start har satset både på at bidrage til fyrtårnsudvikling i destinationen (Bridge-

9 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 5 walking, Skamlingsbanken, Naturpark Lillebælt) og produktudvikling i mindre skala i temapartnerskaber. Projektets forståelse af, hvad der kan drive vækst i erhvervet er interessant at få med: Projektet sigter ofte efter at udvikle oplevelser som tiltaler lokalbefolkningen og sekundært danske turister, frem for deciderede turisttilbud. Tanken er, at man får en mere balanceret og knap så sæsonudsat forretning ud af at have danskere, i særdeleshed lokalbefolkningen, som de primære kunder. Flere interviewpersoner peger på, at mange af de ting, som DMO'en har været involveret i, ville være sket alligevel. Alle steder peger interviewpersonerne dog på, at DMO'en har løftet kvalitetsniveauet i det arbejde, som er foregået eller har accelereret bestemte processer og skabt samarbejde alene ved at kunne have en legitim tværkommunal tilgang. Organisering & projektledelse Projektet har haft en projektledelse, som i store træk kun får ros fra de interviewede og fra vores spørgeskemaundersøgelse. Sygdomsforløb i sekretariatet har dog forstyrret indtrykket af sekretariatet fra tid til anden. På grund af sygdom og en stor aktivitetspalette er den rene relationsskabelse blevet nedtonet fra projektlederens side. Der har ikke været ressourcer både til at fastholde et højt udviklingsniveau og et højt niveau for begyndende relationsskabelse. Det har ført til, at antallet af stærke partnerskaber (med projektpartnere) er mindre end ønsket og at der har været en oplevelse af lidt for lidt opfølgning i nogle få tilfælde. Projektet har haft en styregruppe, som løbende har fulgt arbejdet, men som muligvis kunne have bidraget mere med sparring til projektet eller som ambassadører for DMO'en. Yderligere roses projektets netværk og evne til at inddrage ressourcepersoner med erfaringer fra eksempelvis Legoland Billund Resort til at bidrage med sparring og rådgivning i fyrtårnsprojekterne. Der har været nogle snitfladeproblematikker overfor turistbureauerne som har skullet håndteres undervejs. Disse uoverensstemmelser er mindeligt håndteret undervejs. Kvalitet i aktiviteter Kvaliteten af aktiviteterne er gennemgående høj og projektets måde at håndtere Innovationsbazarer, temapartnerskaber og fyrtårnsprojekter får ros hele vejen rundt. Der er generelt et indtryk af, at projektet løfter processer og kvaliteten af produkter til et niveau, som ikke ville have været tilfældet uden deres tilstedeværelse. Projektholdets (i høj grad projektledelsens) turisme- og oplevelsesøkonomiske faglighed har bidraget på afgørende vis til at løfte kvaliteten af det arbejde, der i forvejen foregik omkring fyrtårnsprojekterne med Bridgewalking og vandbussen som gode eksempler. I begge tilfælde har projektet delvist med ekstern hjælp skabt et stærk analytisk og data- eller erfaringsdrevet fundament under koncept- og forretningsudviklingen. Markedsføringsmaterialer, dykkerguide og hvad der ellers er produceret af materiale, har en rigtig høj kvalitet ifølge interviewpersonerne. I en række af sine aktiviteter ikke mindst tema-partnerskaberne er projektet undervejs blevet bevidst om at arbejde bredt men differentieret. Således har man fra tid til anden fat i lokalbefolkningen via f.eks. foreninger, for at finde ud af, hvordan man kan skabe samspil om eksempelvis bedre fiskepladser eller kortlægning af

10 6 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT disse. Midtvejsevalueringen anbefalede en differentieret tilgang, som projektet lader til at være enig i. Med den ovennævnte metode forsøge projektet at balancere mellem at arbejde med dem, der har mest drive og kompetence, samtidig med, at destinationens aktører som en helhed inddrages. Dermed sikrer man et højt niveau af orientering, understøtter forståelse for fordelene ved samarbejde og inspirerer hertil, samt sikrer at man får nødvendig viden ind i projektet, der kan sikre koordinering med flest mulige øvrige initiativer. Der er ganske få negative kommentarer til kvaliteten af projektets arbejde. Enkelte deltagere har givet udtryk for, at gensidig forventningsafstemning kunne have været bedre. Projektet bemærker selv, at man har haft en for høj målsætning for antallet af partnere, og at man ikke har kunnet være tilstrækkelig nærværende overfor alle parter. Der er flere, der bemærker, at det foreløbige fravær af kommercielt udbytte smitter af på deres oplevelse af projektet. I vores øjne er det naturligt, at der er en længere tidshorisont på denne form for udbytte, men der findes givetvis metoder til både at fremme denne slags udbytte og øgeforståelsen for, at det tager tid. Forankring og bæredygtighed Det er besluttet at videreføre DMO'en af de tre involverede kommuner. Den nye organisation får ikke mandat til at være i direkte, opsøgende kontakt med erhvervet, men bliver ansvarlig for at tage hånd om udviklingsprojekter, som de tre turismebureauer/kommuner bestiller hos organisationen. Organisationen vedligeholder det fælles brand, men markedsføring planlægges og styres lokalt. Organisationen skal understøtte faglig udvikling i turismebureauerne i kraft af sit mere specialiserede udgangspunkt. Den nye struktur er mere 'en-strenget' end tidligere, men den risikerer at underminere tværkommunalt samarbejde i værdikæden, hvis man ikke er påpasselig. Organisationen bliver i højere grad en serviceorganisation for turismebureauerne end en organisation, der offensivt skal drive erhvervsudvikling. Helt konkret medfører den nye struktur, at det er tvivlsomt, om temapartnerskaberne f.eks. overlever eller kan få den nødvendige sparring og opbakning. Således risikerer en del af produktudviklingen at gå i stå. Den digitale platform vil leve videre i en eller anden national konstellation, som VisitDenmark er nærmere ansvarlig for. Det er dog endnu ikke bevist, at forretningsmodellen i denne bookingplatform vil blive økonomisk bæredygtig. Markedsføring for virksomhederne er i det hele taget mere et spørgsmål om kompetencer fremadrettet end et spørgsmål om kanal (det konkrete booking site i dette tilfælde). Kompetencerne til at kunne agere klogt i digital markedsføring er næppe blevet opbygget på et niveau i projektet, som garanterer fremtidig succes.

11 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT Resultatskabelse Afsnittet indeholder en kort fremstilling af projektets resultatskabelse med fokus på projektets resultatopnåelse på evalueringstidspunktet. Resultatopnåelse Med et simpelt gennemsnit på tværs af resultatmål opgør vi resultatopnåelsen for projektet til 95 %. Den digitale platform er udviklet og har 40 + produkter på evalueringstidspunktet. Omsætninger på platformen er indtil videre kroner, hvilket er acceptabelt i det, som stadig må betegnes som en pilotfase. Projektet har som allerede omtalt etableret en række temabaserede partnerskaber, der som udgangspunkt har sigtet mod at etablere overblik over området og skabe gryende samarbejde ved at udarbejde guides eller 'fact sheets' i forskellige varianter. Resultaterne her har således skabt grundlag for små forbedringer i gæstegrundlaget, men ikke ført til nye, etablerede kommercielle samarbejder endnu. Pipelinen på dette område siger p.t. 3 produkter, hvor det kommercielle potentiale endnu ikke er afprøvet. I forhold til resultatmålet om "produkt/events/aktiviteter" har vi opgjort resultatopnåelsen til 57 %, hvilket måske er en hård bedømmelse (se fodnote 1). På grund af de korte tidshorisont er det evaluators vurdering, at indsatsen er godkendt på dette område trods den tilsyneladende lave resultatopnåelse. Det er en smule kritisk, som allerede omtalt, at ikke alle produkterne er prøvet af i projektperioden, men det var i realiteten umuligt at nå begge dele på grund af sen projektstart samt sygemeldinger i projektet. Den reelle værdi af dele af produktudviklingen er derfor usikker.

12 8 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT Resultatmål Udvkling af teknologisk platform til tilgængeliggørelse af moderne oplevelsesprodukter Udvikling af nye produkter/events/aktiviteter Tilfredshed med Destination Lillebælt arbejde Etablering af temabaserede partnerskaber Status Mål i projektperioden Resultatopnåelse i % % 15 11, % 90 % Note A % (+) Etablering af partnerskaber % (+) Kompetenceudvikling af medarbejdere (i digitale løsninger og digitale kompetencer) % Note A: Tilfredsheden er ikke blevet målt så den kan opgøres med et procenttal. I resultatkolonnen i vækst- og forandringsmodellen fremgår det endvidere, at et væsentligt resultat for projektet er udarbejdelsen af en tværkommunal masterplan for turismeområdet. Dette resultat er ikke opnået på evalueringstidspunktet, men projektlederen forventer, at en sådan masterplan kan færdiggøres i udkast inden projektet afsluttes og fungere som en del af grundlaget for det fremadrettede arbejde for den videreførte DMO. Det er ikke optimalt, at denne masterplan eller en version heraf ikke har kunnet bruges i de politiske diskussioner om DMO'ens fremtid. På den anden side kan den nu udarbejdes i en form, der matcher den organisation, der fremadrettet vil eksistere og det giver formentlig mulighed for større implementerbarhed i praksis. Aktiviteter og milepæle Projektet har fokuseret målrettet på at gennemføre de aktiviteter, som var lagt ind i den oprindelige projektplan/ansøgning så loyalt som muligt. Meget hurtigt i projektperioden fik man etableret de temabaserede partnerskaber og kastede sig ind i at bidrage til realiseringen af de mest væsentlige strategiske projekter: Bridgewalking, Skamlingsbanken, Naturpark Lillebælt, og vandbussen. I al væsentlighed er de aktivitetsmæssige milepæle opnået og flere er overopnået. 1 Opgørelsen her er vanskelig. Målsætningen omfatter 'aktiviteter', som er en meget bred og uklar kategori. Hvis 'aktiviteter' blev talt med, ville man have nået måltallet uden problemer. Evaluator har dog valgt en mere snæver tilgang og ser kun på produkter og events. Her er produkter og events, som direkte kan tilskrives projektet vægtet med 1 og produkter/events, som projektet har spillet en væsentligt rolle i at gøre til en succes, vægtes med 0,5 i sammentælllingen.

13 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 9 Succeshistorier konkrete eksempler på udbytte Professionalisering af arbejdet med Bridgewalking Pakkeprodukter udviklet Genåbning af havn og nyt budget til cykelsti I kraft af budgetmæssig mulighed og professionelle kompetencer, har DMO'en bidraget til at tydeliggøre og beregne markedspotentialet og den samlede business case for Bridgewalking. Det har accelereret processen og gjort det lettere at skabe endelig økonomisk og politisk opbakning. Der er udviklet en række pakkeprodukter i temapartnerskaberne. Det ene om fiskeri med turbåd, overnatning og fiskeguide. Et andet produkt om ølsmagning og sejlands. Dette er ikke kommercielt afprøvet endnu. I Fredericia Kommune er nye cykelstier undervejs og en genåbning af Kulvig Havn til gavn for tyske sejlere er ligeledes undervejs. Begge dele fordi man har ønsket at forbedre tilgængelighed for turister generelt, men specifikt fordi campingpladsen ved Trelde Næs på baggrund af indsigter fra projektet har lagt pres på for at få forbedret forbindelserne mellem vand, by og campingplads. Budget- og tidsforbrug Nedenfor præsenteres projektets budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet. Total Forbrug d.d. %-vist forbrug Budgetforbrug 10,8 mio. kr. 9,9 mio. kr. 92 % Tidsforbrug 28 mdr. 25 mdr. 90 % På trods af flere sygemeldinger undervejs i projektforløbet og visse vanskeligheder med at få udmøntet kompetenceudviklingsbudgettet, har projektet i dag indhentet efterslæbet fra midtvejstidspunktet og forventer at have brugt sine midler ved afslutningen af projektet. Om spørgeskemaet 4.3 Effektskabelse I forbindelse med evalueringen har vi udsendt et spørgeskema til projektets deltagere. Spørgeskemaet giver et indblik i såvel de forventede som allerede opnåede effekter blandt deltagerne i projektet, og er udformet, så det på bedst mulig vis matcher de indmeldte resultater og effekter fra ansøgningsfasen. Undersøgelsen er sendt ud til 109 projektdeltagere, hvoraf 23 virksomheder, 6 halvoffentlige institutioner med indtægtsdækket virksomhed og 10 'andre' har svaret. Det giver en svarprocent på 36 %. I alt har 29 deltagere afgivet svar på spørgsmålene om forventede effekter. Således er de afgivne svar ikke en 100 % præcis beskrivelse af projektets effektskabelse, men giver et godt bud på, om projektet er på vej til at skabe effekter. Forventes effekter? Svarene på spørgeskemaet viser, at 52 % forventer, at projektet vil føre til et forbedret potentiale for vækst, mens 10 % vurderer, at projektet allerede har ført dette med sig. Antallet, der vurderer, at de allerede har fået et forbedret potentiale for vækst er i den lave ende, mens den samlede andel, som forventer det, er acceptabel. Disse tal svarer nogenlunde til midtvejsevalueringstidspunktet, og projektet er således ikke lykkedes med at levere konkret potentiale til flere i løbet af de sidste 8-10 måneder, det har løbet siden midtvejsevalueringen.

14 10 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT Konkrete effekter Her gennemgår vi deltagernes tilbagemeldinger for de typer af effekter, som de forventer at opleve, når de har fået det fulde udbytte af deltagelse i projektet. Deltagernes forventning til positiv udvikling som følge af projektet i (N= 29) Andel virksomheder med positiv forventning Årlig omsætning 55 % Gæster 52 % Antal nyansatte 10 % Undgåede fyringer 10 % Den vækst, som deltagerne forventer eller håber på, kommer primært som en stigning i omsætning eller antal gæster. De fleste forventer dog en beskeden vækst, som ikke vil føre til flere nyansatte i nævneværdigt omfang. I forhold til jobskabelse præsterer projektet formentlig ikke så godt, som man kunne have ønsket. Af næste tabel fremgår de endelige effekter, som deltagerne på et tidspunkt i fremtiden forventer at have opnået som følge af deres deltagelse i projektet. Deltagernes gennemsnitlige forventning til effekten af projekt på (N= 29) Realistisk forventning Optimistisk forventning Årlig omsætning (mio. kr.) 0,2 0,3 Gæster (antal pers.) 530,6 1220,4 Antal nyansatte 0,1 0,5 Undgåede fyringer 0,14 0,17 Figuren viser at der er en gennemsnitlig forventning om 0,2 millioner i øget omsætning. Denne falder til 0,1, hvis et enkelt museum, som forventer en årlig omsætningsstigning på 2,5 million, udelades. Den almindelige projektdeltager forventer således en beskeden vækst som følge deltagelsen kroner er dog i mange turismevirksomheder nok til at gøre forskel på en succesrig sæson og en utilfredsstillende sæson. På virksomhedsniveau er dette således ikke ubetydelige størrelser. Tidshorisont for effekter Af de forventede fremtidige effekter, der er nævnt ovenfor, er nogle allerede opnået, mens andre først vil indtræffe senere. Figuren herunder giver et overblik over det forventede tidspunkt for virksomhedernes samlede udbytte af deltagelse.

15 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 11 Opnået og forventet samlet udbytte (N= 29) Opnået d.d. Forventes 1-3 år efter Mere end 3 år efter Årlig omsætning (mio. kr.) Gæster (antal) Antal nyansatte Antal undgåede fyringer - rapporteret 1,0 4,0 0,0 - opjusteret 2,3 8,8 0,0 - rapporteret ,0 - opjusteret ,0 - rapporteret 2,0 2,0 0,0 - opjusteret 4,4 4,4 0,0 - rapporteret 2,0 1,0 1,0 - opjusteret 4,4 2,9 2,9 Note: 'rapporteret' refererer til summen af survey-svar, mens 'opjusteret' er justeret for de manglende survey-svar med 50 % af gennemsnittet for de rapporterede svar. Som det fremgår af ovenstående, har projektet for nuværende bidraget til øget omsætning for cirka 2,3 milioner og 4,4 nyansatte, når vi anvender opjusterede estimater. De mere sikre tal er 1 million kroner og 2 ansatte. På længere sigt vil projektet realistisk set bidrage til en årligt omsætning på samlet 11,1 million årligt og 8,8 ansatte igen med de opjusterede tal. 80 % af stigningen i gæster (og dermed omsætning) kan tilskrives to museer Dansk Sygeplejehistorisk Museum og Grimmerhus. 2 Den øvrige værdiskabelse i erhvervet, som denne undersøgelse har haft mulighed for at afdække, er således lille eller meget lille. Effektmålingen matcher ret præcist de kvalitative interview, der generelt pegede på, at de kommercielle succes'er endnu ikke har indfundet sig. Der stor forståelse for, at tidshorisonten for de større gevinster først vil kunne opstå på længere sigt. Det er væsentligt at bemærke, at projektet har bidraget i væsentlig grad til etableringen af Bridgewalking, samt til projekterne om Skamlingsbanken og Naturpark Lillebælt. Alle disse tre vil forventelige genere omsætning, der er betydelig, og som er på niveau med 11 millioner, som er nævnt ovenfor. Effekter i yderområder Projektet har ikke et yderområdefokus. 2 Projektet fortæller selv, at man har nedprioriteret kulturturisme med åbne øjne, og derfor anser vi disse effekter for overdrevne fordi de formenligt vidt omfang ville være opnået uden projektet.

16 12 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 5 Anbefalinger og læringspunkter Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger, som COWI vil pege på med baggrund i evalueringen af projektet. Anbefalingerne er ikke i prioriteret rækkefølge. Læringspunkt 1: Relationsskabelse er afgørende Succesen for enhver organisation, der skal skabe resultater via samarbejde med erhvervet, og endvidere lever i en politisk virkelighed, skal i høj grad bygges på evnen til at skabe relationer. Projektet har har været udmærket til det, men har ikke haft tilstrækkeligt med tid og ressourcer til at prioritere opfølgende snakke, udviklingsorienteret dialog og anden frugtbar interaktion med sine primære partnere. Det betyder, at der skal være budget til møder og til relationsskabelse og ikke kun budget til aktiviteter. Det betyder også, at projekter tydeligt bør arbejde med en opdeling af deres partner/deltagerskare i to-tre grupper: en kernegruppe, som man er meget tæt på, en deltagergruppe, som har en mindre aktie i projektet, og som formentlig stadig registrerer timer i projektet og så en mulig 'restgruppe' som blot kan betegnes som øvrige samarbejdspartnere (f.eks. foreninger eller gårdbutikker), der har en perifær rolle ift. at afgøre projektets samlede succes, men som på en enkelt delafktivitet kan spille en væsentlig rolle. Læringspunkt 2: Fokus primært på leverancer ikke strategi Projektledelsens erfaring fra dette projekt viser, at man sikrer sig opbakning ved at handle ikke ved at tænke. Således anbefaler de til andre projektledere at sikre en hurtig eksekvering af aktiviteter, så samarbejdsmodeller prøves af i praksis og man hurtigt bliver udfordret på, om det er muligt at skabe fælles fodslag (i dette tilfælde i en relativt fragmenteret branche). Projektets læring handler med andre ord om, at man ikke må bruge for meget tid på at arbejde med strategi indledningsvis, men at man først må gøre sig sine praktiske erfaringer med, hvilke forhold, der egentlig kan bygges videre på og som har strategisk potentiale. Læringspunkt 3: Arbejdsdeling skal være klar Læringspunkt 4: Segmentering er afgørende for fremdrift DMO'en blev igangsat uden at snitfladerne mellem DMO'ens arbejdsområde og turismebureauernes var helt afklaret. Det har skabt unødigt konfliktpotentiale og svækket den indledende opbakning til DMO'en, at det var tilfældet. Læringen er her, at eventuelle snitflader skal afklares i en ansøgningsproces, eller at der skal være en opstartsfase, hvor disse forhandles på plads, så man efter kort tid kan lægge eventuelle potentielle konfliktflader bag sig. Projektet har erfaret, at prioritering af målgrupper virker til at understøtte projektmæssig fremdrift og tydelig dialog med de involverede parter. Innovation og etablering af partnerskaber er langt lettere, når man taler mere specifikke målgrupper, end f.eks. med en (for bred) målgruppe som 'det gode liv' eller 'børnefamilieturisme'. Destination Lillebælt har fokuseret på 'special interest'-målgrupper og nedtonet eksempelvis kulturturisme. Prioriteringen matcher det brand og det pay-off, som Destination Lillebælt har arbejdet med at opbygge. Om det kommercielt er en rigtig strategi at satse på 'special interest', er ikke muligt at konkludere på i denne evaluering. Evalueringen peger muligvis i en anden ret-

17 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT 13 ning, når man ser på effektafsnittet, men tallene er ikke præcise nok til at understøtte en sådan konklusion. Læringspunkt 5: Udnyt styregruppe/bestyrelse Styregruppens medlemmer, der er blevet interviewet, er tilfredse med, hvordan arbejdet har fungeret. Evaluator vurderer dog, at styregruppen kunne have bidraget mere til projektet på to måder. Først og fremmest havde styregruppen ikke tilstrækkelig forståelse for projektets arbejdsmetode. En sådan større forståelse kunne have gjort dem til en mere udbytterig sparringspartner for ledelsen. Styregruppen var heller ikke helt bevidste om projektets konkrete succes'er på et niveau, hvor de ville kunne agere effektiv ambassadør for projektet i deres netværk. Helt generelt betragtet, er en god sammensætning af styregruppen og et ønske i styregruppen om at agere strategisk (langsigtet) en væsentlig forudsætning for at ovenstående kan ske. Læringspunkt 6: Lokal efterspørgsel er væsentlig Anbefaling 1: Udvikl model for støtte til individuel forretningsudvikling Anbefaling 3: 'Sælg skindet før bjørnen er skudt' Det er projektets synspunkt og man har ageret derefter at efterspørgsel blandt lokalbefolkningen bør være et orienteringspunkt for økonomisk meningsfuld turisme- og oplevelsesøkonomisk forretningsudvikling. Dette fordi lokalbefolkningen kan medvirke til at udvide sæsonen og kan benytte tilbuddene flere gange. Produktudvikling, der ikke tiltaler lokale borgere, vil som udgangspunkt have beskåret sit potentielle publikum kraftigt, så en samtidig tænkning i turismemålgrupper og lokale målgrupper vil alt andet lige gøre et oplevelesøkonomisk projekt markant stærkere. Projekter som dette udvikler af gode grunde ofte nye produkter og nye forretningsmodeller i samarbejde mellem flere aktører, som i temapartnerskaberne i dette tilfælde. Det er en nyttig samarbejdsform. Dog kan man miste sansen for, at enkelte aktører i en destination har et udviklingspotentiale, som de kan rykke hurtigere på, hvis de får individuel støtte. Man kunne f.eks. forestille sig, at man kan få et 'projektstipendiat' som virksomhed, som eksempelvis giver ret til at få 20 timers rådgivning af projektet, sidde 10 timer om ugen på projektets kontor for at få daglig sparring, inspiration og måske netværk, samt måske kroner i sparring fra eksterne konsulenter. Stipendiatet skulle have til formål at modne og accelerere en 5forretningsidé/-model, som der ellers ikke ville være tid eller individuelle kompetencer til. Projektet er lykkedes med at sælge billetter til Bridgewalking inden første spadestik reelt var taget. Denne tilgang minder om den mere og mere udbredte forretningsudviklingsmetode 'pretotyping'. Metoden går ganske simpelt ud på, at man ikke færdigudvikler sit produkt eller investerer for mange penge i det før man er sikker på, at nogen vil købe det. Dette fordi størstedelen af alle produktlanceringer erfaringsmæssigt fejler. En tilpasset eller tilsvarende metode bør udvikles i turisterhvervet for at accelerere udviklingsprocesser og gøre dem mindre økonomisk risikofyldte for de involverede parter.

18 14 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT Bilag A Projektets resultater og effekter Nedenstående tabeller viser projektets resultat- og effektmål. De obligatoriske 3 målsætninger, som ansøger har angivet i 'det obligatoriske bilag til ansøgningen', er angivet i tabel 1 eller 3 afhængigt af, om der er tale om resultatmål eller effektmål. Yderligere relevante resultatmål er angivet i tabel 2. RESULTATER Tabel 1: Primære resultatmål som indmeldt i det obligatoriske bilag til ansøgningen Kode (RSD) Projektets målsætning som formuleret af projektet selv eller som operationaliseret ifm. denne evaluering. I projektperioden Mål Status Mål 3 år efter projektslut Forventet Tabel 2: Supplerende resultatmål I projektperioden Mål Status Mål 3 år efter projektslut Projektets øvrige resultatmål som f.eks. formuleret i ansøgningen Forventet EFFEKTER Tabel 3: Effektmål (kun eventulle effektmål fra det obligatoriske bilag til ansøgningen) Kode (RSD) Projektets målsætning som formuleret af projektet selv eller som operationaliseret ifm. denne evaluering. I projektperioden Mål Status Mål 3 år efter projektslut Forventet Vækst på 6,1 % +10 % Vækst på 2 % årligt Vækst i antallet af ferieovernatninger og forretningsovernatninger Urealistisk Vækst i turisters døgnforbrug Vækst på 5 % Ikke opgjort næppe opnået Vækst på 5% årligt Urealistisk

19 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT Vækst i antal ansatte inden for oplevelseserhververne 204 nye jobs Ikke opgjort p.t. Ikke angivet

20 16 SLUTEVALUERING AF DESTINATION LILLEBÆLT Bilag B Forklaring til trafiklys-scorer Alle scorer er udtryk for evaluators helhedsvurdering. Vurderingen er baseret på alle indsamlede data, herunder interviews med projekthold, sagsbehandler, partnere og evt. andre interessenter samt kvantitativ data fra spørgeskemaer og statusrapporter m.v. OVERORDNET SCORE Denne samlede score er baseret på de individuelle scorer for de tre overordnede evalueringstemaer i rapporten (se nedenfor). I den samlede vurdering af projektet vil karakteren være et 'gennemsnit', dvs. hvis to temaer er grønne og ét er gult, vil den samlede karakter være grøn. Trafiklys [GRØN] [GUL] [RØD] Betydning Projektet vurderes overordnet som fornuftigt, men kan have væsentlige udfordringer Projektet har vanskeligheder med at realisere de ønskede resultat- og/eller effektmål Der er flere kritiske forhold i projektets resultat- og effektskabelse 1. Tilrettelæggelse Trafiklys-scoren for projektets tilrettelæggelse er baseret på de individuelle scorer for de fire vurderingsparametre 'sammenhæng mellem aktiviteter og mål', 'organisering og projektledelse', 'kvalitet i hovedaktiviteter' og 'forankring og bæredygtighed'. For hvert af disse fire parametre er der givet en score fra 1-5, hvilket er præsenteret grafisk i vurderingsdiamanten i rapportens afsnit 4.1. Den samlede score for projektets tilrettelæggelse er et gennemsnit af disse fire scorer. Score Betydning Trafiklys 4,1-5,0 Tilrettelæggelsen er som ønsket eller bedre endnu [GRØN] 3,5-4,0 Tilrettelæggelsen er lidt under det ønskede niveau [GRØN] 2,6-3,4 Tilrettelæggelsen er noget under det ønskede niveau [GUL] 2,0-2,5 Tilrettelæggelsen er meget under det ønskede niveau [RØD] 1,0-1,9 Tilrettelæggelsen er ikkeeksisterende eller tæt herpå [RØD] 2. Resultatskabelse Vurderingen af projektets resultatskabelse er ligeledes samlet i én score fra 1-5. Scoren tildeles på baggrund af en helhedsvurdering af projektets resultatskabelse, men med udgangspunkt i projektets kvantitative resultatopnåelse på evalueringstidspunktet. Score Slut Midtvejs Betydning Trafiklys 5 95 % + 45 % + Resultatskabelsen er som ønsket eller bedre endnu [GRØN] % % Resultatskabelsen er lidt under det ønskede niveau [GRØN] % % Resultatskabelsen er noget under det ønskede niveau [GUL] % % Resultatskabelsen er meget under det ønskede niveau [RØD] % 0 14 % Resultatskabelsen er ikkeeksisterende eller tæt herpå [RØD] 3. Effektvurdering På baggrund af dataindsamlingen (interviews og spørgeskema) fastlægger evaluator en samlet vurdering af projektets effektpotentiale på en skala fra 1-5, som anført herunder. Score Betydning Trafiklys 5 Projektet opnår sine ønskede effekter eller flere endda [GRØN] 4 Projektet opnår næppe helt sine ønskede effekter [GRØN] 3 Projektet opnår en rimelig andel af de ønskede effekter [GUL] 2 Projektet får kun få effekter [RØD] 1 Projektet får ingen effekter eller negative effekter [RØD]