EVALUERING AF PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE

Transkript

1 EVALUERING AF PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE Rapport Juni 2014 AARHUS KØBENHAVN HAMBORG LONDON MALMØ NUUK OSLO SAIGON STAVANGER WIEN

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING 3 2. KONKLUSION OG ANBEFALINGER Konklusion I vist omfang styrkede samarbejdsrelationer Øget kendskab til AU og AMU i de involverede de offentlige organisationer Der er fortsat behov for at skabe fokus på førstelinjeledelse De offentlige organisationers anvendelse af AU og AMU Uddannelsesindsatsen og dens bidrag til resultaterne Anbefalinger PROJEKTETS PROCES OG INDHOLD Landsdækkende kommunikationsindsats Portal Ekspertgruppe De lokale projekter Projekternes formål og metode Samarbejde med aftagere og andre aktører Målopfyldelse Læring Lærerkvalifikationer Udbredelse, udbytte og målopfyldelse Antologi UDVALGTE CASES Domstolsstyrelsen Samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus og Erhvervsakademi Sydvest Udbytte og læring Kriminalforsorgen Arrestområde Midt- og Nordjylland Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Lillebælt 46 1

3 4.2.2 Udbytte og læring Frederikshavn Kommune AMU- og AU-forløb udviklet i samarbejde med Kursuscentret Udbytte og læring Aarhus Kommune Individuelt tilpasset forløb udviklet i samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus Udbytte og læring Esbjerg Kommune Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Sydvest Udbytte og læring PROJEKTETS RESULTATER Kendskab til projektet og midlernes betydning 63 Samarbejde mellem efterspørgere og udbydere Styrket samarbejde i fremtiden via flere partnerskaber og klarere kommunikation Offentlige organisationers kendskab til uddannelsesmulighederne 70 Fokus på førstelinjeledelse 72 Aktivitet på uddannelserne Udviklingen i AU- og AMU-aktivitet i projektperioden BILAG A: RESUMÉ AF DE LOKALE PROJEKTER Erhvervsakademi Lillebælt og VEU-Center Fyn: Talent for førstelinjeledelse i det offentlige (tvillingeprojekter) Erhvervsakademi Sydvest: Praksisnær ledelse i Syddanmarks offentlige arbejdsmarked 84 VEU-center Øst og Øerne: Innovation i 1. linje praksisnær lederuddannelse 86 VEU-center MidtØst: Den grundlæggende offentlige lederuddannelse 88 Erhvervsakademi Aarhus: Transfer og organisatorisk læring i det offentlige? BILAG B: METODE OG DATAGRUNDLAG BILAG C: TABELLER 97 2

4 1. INDLEDNING Evalueringen af projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har til formål at gennemføre en samlet evaluering af de indholdsmæssige dele af projektets målsætninger med særlig fokus på at generere viden til anvendelse i next praksis. Projektet er startet i marts 2012, men er først for alvor kommet i gang fra primo 2013, hvorfor projektets afslutning er udskudt til Evalueringen evaluerer perioden fra marts 2012 til evalueringens påbegyndelse i februar 2014, mens evaluering af projektets resultater i forhold til tidligere sammenligner med tidligere. Bag projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige står parterne bag trepartsforliget (KL, LO, Moderniseringsstyrelsen, FTF og Danske Regioner) samt Uddannelses- og Forskningsministeriet (UFM), som har formandskabet, og Undervisningsministeriet (UVM). De overordnede formål med projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige er: 1. At kvalificere efterspørgslen på praksisnær lederuddannelse gennem fokus på førstelinjeledelse og dennes bidrag til en styrket opgaveløsning i den borgernære del af den offentlige sektor og ved 2. At styrke samarbejder og partnerskaber mellem de enkelte offentlige aftagere og udbydere. Dermed sigtes der på at sikre, at opmærksomheden på yderligere kvalificering af førstelinjeledelse øges permanent og ikke kun i forbindelse med de konkrete aktiviteter i dette initiativ Til opfyldelsen af formålene er der fordelt samlet 21 mio. kr. til hel eller delvis finansiering af praksisnære lederkurser inden for især arbejdsmarkedsuddannelsessystemet (AMU) eller det videregående voksenuddannelsessystem, der i dag dækkes af de såkaldte akademiuddannelser (AU): 14,4 mio. kr. til kommunerne 2,8 mio.kr. til regionerne 3,8 mio. kr. på statsområdet Tilskuddene til kommuner og regioner er fordelt via reguleringen af bloktilskuddet i På statsområdet er det besluttet, at Domstolene, SKAT, Kriminalforsorgen og DSB får støtte til lederudvikling. Evalueringen fokuserer på projektets indholdsmæssige resultater, samt den læring, der er genereret i projektet. Evalueringen søger derfor at besvare følgende evalueringsspørgsmål: 1. Har projektet styrket samarbejdet mellem efterspørgere (offentlige organisationer) og udbydere? 3

5 2. Har projektet øget de offentlige organisationers kendskab til uddannelsesmulighederne på AU og AMU? 3. Har projektet skabt øget fokus på førstelinjeledelse? 4. Er aktiviteten på uddannelserne steget? 5. Har hele uddannelsesindsatsen indenfor projektets indsatsområder været et positivt og betydningsfuldt bidrag? Evalueringen er baseret på følgende datakilder: Desk research på eksisterende materiale omkring projektet og dets aktiviteter Spørgeskemaindsamling blandt bevillingsmodtagere (kommuner, regioner og udvalgte statslige organisationer) Spørgeskemaindsamling blandt udbydere af lederuddannelser på AU- og AMU-niveau Aktivitetsdata for AMU og AU Webklikstatistik leveret af den Koordinerende Funktion (KF) Kvalitativt interview med KF Kvalitative telefoninterview med projektejerne i de seks lokale projekter Kvalitative casestudier i fem udvalgte cases Metode og datagrundlag beskrives nærmere i kapitel 7. Rapporten er opbygget således: Kapitel 2 indeholder konklusionen på evalueringen, samt de anbefalinger der kan opstilles på den baggrund I kapitel 3 rapporteres evalueringen af projektets aktiviteter med en beskrivelse af, hvordan de konkret er gennemført og en vurdering af, hvorvidt de har opnået de opstillede mål Kapitel 4 indeholder beskrivelser af de fem casestudier. For hvert casestudie beskrives hvilken aktivitet, der er skabt i forbindelse med projektet, baggrunden for aktiviteten, udbyttet for organisationen og for førstelinjelederne og den læring, der er genereret i casen Resultatevalueringen rapporteres i kapitel 5. Kapitlet er struktureret efter fokusområderne i de fire førstnævnte evalueringsspørgsmål ovenfor, mens det femte evalueringsspørgsmål besvares gennem konklusionen I Bilag A findes et kort resumé af de lokale projekter, yderligere materiale kan findes på portalen; Bilag B indeholder en beskrivelse af evalueringens metode og datagrundlag Bilag C indeholder de tabeller, som der henvises til i rapporten En kort beskrivelse af indhold og opbygning på portalen er at finde i Bilag D For at sikre fokus på evalueringens lærende formål indledes hvert kapitel med en opsamling på de væsentlige læringer, som fremkommer i den pågældende del af evalueringen. Her er altså ikke tale om deciderede anbefalinger, men om gode erfaringer fra projektet, som med fordel kan anvendes i anden sammenhæng. Disse vil dog ofte være overlappende med evaluators anbefalinger. 4

6 I rapporten anvendes betegnelsen udbyder som en samlebetegnelse for de institutioner, som udbyder lederuddannelser i arbejdsmarkedssystemet (AMU) eller det videregående voksenuddannelsessystem, der i dag dækkes af akademiuddannelserne (AU). Betegnelsen offentlige organisationer anvendes, når der tales om kommuner, regioner og statslige organisationer, som kan være i målgruppen for lederuddannelser på AU og AMU generelt, mens betegnelsen bevillingsmodtager anvendes om de kommuner, regioner og statslige organisationer, som har fået tildelt midler. Det er også denne gruppe, der er gennemført spørgeskemaundersøgelse blandt. Det skal indledningsvis fremhæves, at spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt nøglepersoner i centrale HR-funktioner i de pågældende organisationer. Dermed er det ikke muligt, i denne evaluering, at vurdere graden af kendskab etc. decentralt i de offentlige organisationer ud fra spørgeskemaundersøgelsen, men blot det kendskab, som findes centralt. Det er således muligt, at resultaterne ser anderledes ud i de decentrale enheder i kommuner, regioner og statslige organisationer. 2. KONKLUSION OG ANBEFALINGER Dette kapitel indeholder konklusion på den samlede evaluering. Konklusionen fokuserer på besvarelsen af de opstillede evalueringsspørgsmål, dvs. på projektets resultater og på hvordan de forskellige elementer i projektet har bidraget til resultaterne. Herefter opstilles anbefalinger til fremtidig brug med udgangspunkt i konklusionen. 2.1 KONKLUSION En forudsætning for, at projektet opnår de forventede resultater, er, at udbyderne og de offentlige organisationer kender til projektet og de udmøntede midler, samt at midlerne anvendes som intenderet. Evalueringen viser, at 47 pct. af bevillingsmodtagerne kender til projektet og 98 pct. heraf kender de udmøntede midler, men heraf er det langt fra alle, som har anvendt midlerne som intenderet, idet eksempelvis en fjerdedel har anvendt midlerne på diplomuddannelse. Blandt udbyderne kender alle projektet i en eller anden grad, og der er en naturlig tendens til, at udbyderne i de lokale projekter kender projektet bedre end de øvrige. De økonomiske midler i projektet vurderes at have haft en væsentlig positiv betydning for, at de udbydere og offentlige organisationer, som har været bevidste om formålet med dem, har iværksat samarbejde og aktiviteter. For udbyderne i de lokale projekter har projektmidlerne givet mulighed for at afsætte tid og ressourcer til at opdyrke det offentlige marked mere end hidtil, og for de offentlige organisationer har deltagermidlerne givet mulighed for at etablere et mere systematisk 5

7 fokus på førstelinjelederne og afprøve mulighederne for lederuddannelse på AMU- og AU-niveau. Samtidig vurderes måden deltagermidlerne er fordelt på udmøntning via bloktilskud at have betydning for, at ikke alle kommuner kender til formålet med midlerne og dermed til, at projektet ikke har opnået endnu større udbredelse og endnu bedre resultater. I forhold til projektets mål om at øge fokus på førstelinjeledelse og øge kendskab og anvendelse af lederuddannelserne på AU og AMU er der i projektet identificeret følgende barrierer: I de fleste kommuner har man en vedtaget politik om, at man anvender diplomuddannelsen i ledelse til alle ledere i organisationen, mens man i de statslige og regionale organisationer i højere grad anvender intern uddannelse og en række forskellige eksterne uddannelser. De offentlige organisationer har således præferencer for andre uddannelser end AMU og AU I mange offentlige organisationer tror man, at lederuddannelse på AU og AMU er på for lavt niveau, og særligt AMU har et dårligt ry. De vurderes primært anvendelige til kortere kurser af mere teknisk karakter og altså ikke i relation til ledelse I de offentlige organisationer er der mange steder manglende strategisk fokus på førstelinjelederne og deres specifikke behov og deraf følgende manglende overvejelser om, hvordan de bedst kompetenceudvikles og imødekommes. Det er flere steder årsagen til, at man ikke har taget stilling til, om førstelinjelederne har samme lederuddannelsesbehov som de øvrige ledere i organisationen. Det forstærkes af, at definitionen af førstelinjeledere mange steder er uklar skal uformelle ledere, som reelt løser lederopgaver fx inddrages i gruppen? Gruppen af førstelinjeledere er samtidig meget forskelligartet, hvilket også kan være med til at kamuflere gruppens eventuelle fællesstræk De færreste udbydere har haft et strategisk fokus på førstelinjeledelse i det offentlige, og har derfor ikke været opmærksomme på særlige behov og fokus, som kan være gældende i det offentlige. Flere offentlige organisationer har samtidig haft indtryk af, at uddannelserne ikke passede til dem, og at systemet var for stift til, at en tilpasning var mulig Evalueringen viser, at det er lykkedes projektet i en række konkrete samarbejder, at overkomme barriererne gennem samarbejde mellem udbydere og offentlige organisationer. Nedenstående cirkel illustrerer, hvordan resultaterne bedst opnås. Først skal der skabes kontakt mellem de to parter og et kendskab til hinanden etableres. På den baggrund kan udbyder tilpasse uddannelserne til organisationens og førstelinjeledernes behov. Når organisationen herefter sender førstelinjeledere på uddannelserne, får de typisk en meget positiv oplevelse og udbytte. Når organisationen først har haft positive oplevelser med uddannelserne, vil de i højere grad få en præference for at anvende dem fremadrettet, fordi de har fået en konkret erfaring med til hvilke målgrupper, lederuddannelse på AU- og AMU-niveau er relevant og attraktivt, og fordi de er værdiskabende i organisationen som helhed. 6

8 Evalueringen viser en tendens til, at der er skabt størst positive resultater hos de udbydere og i de offentlige organisationer, som har gennemført konkrete aktiviteter i forbindelse med projektet (som eksempelvis de udvalgte cases og de lokale projekter), mens projektet har haft meget lille gennemslagskraft i de øvrige organisationer. Vurderes resultaterne alene for de udbydere og offentlige organisationer, som rent faktisk kender projektet og har gennemført aktiviteter i forbindelse med projektet, er der således en lang række meget positive resultater og ikke mindst erfaringer af projektet. Hvilket understreger at ovenstående cirkel med tiden gennemløbes hurtigere, fordi samarbejdet er etableret og kendskab er opnået. I det følgende konkluderes på evalueringen i forhold til hvert evalueringsspørgsmål I vist omfang styrkede samarbejdsrelationer Evalueringen peger på, at de bevillingsmodtagere og udbydere, der fører den mest intensive indsats i projektet, opnår de bedste resultater i forhold til et styrket samarbejde. Dette ses bl.a. ved, at fire ud af seks udbydere i de lokale projekter vurderer, at projektet har styrket samarbejdet, mens det tilsvarende er tilfældet for én ud af fem af de øvrige udbydere. Blandt de offentlige organisationer svarer knap halvdelen ved ikke på spørgsmålet og de resterende fordeler sig nogenlunde lige mellem negative og positive vurderinger. Den høje andel ved ikke -besvarelser kan muligvis skyldes, at undersøgelsen er gennemført med centrale HR-chefer og lignende, mens det konkrete samarbejde ofte sker decentralt. Blandt de bevillingsmodtagere og udbydere, som vurderer, at de har et samarbejde, opleves samarbejdet med enkelte undtagelser som et partnerskab. Samarbejdet kan omhandle alt fra udveksling af viden og informationer om uddannelserne til konkret udvikling af undervisningsforløb sammen. Langt de fleste er tilmed godt tilfredse med de samarbejdsrelationer, som eksisterer på evalueringstidspunktet. 7

9 De samarbejdsrelationer, som er skabt gennem projektet, har ifølge udbyderne i høj grad været bidragende til at øge deres kendskab til den offentlige sektor og de førstelinjeledere, som findes her. Bevillingsmodtagerne fortæller, at de har fået større kendskab til, at udbyderne kan levere gode og målrettede produkter, hvilket vil øge sandsynligheden for, at man i fremtiden fortsat vil danne samarbejdsrelationer. Stort set alle interviewede offentlige organisationer og udbydere vil fortsætte samarbejdet efter projektets ophør. Flere har endda fået så positive erfaringer i projektperioden, at de overvejer at udvide samarbejdet Øget kendskab til AU og AMU i de involverede de offentlige organisationer Hvis udbyderne skal vurdere udviklingen i de offentlige organisationers opmærksomhed på og kendskab til uddannelsesmulighederne ses en positiv tendens, idet knap en tredjedel af udbyderne vurderer, at opmærksomheden er øget, og godt en fjerdedel vurderer, at kendskabet er øget i projektperioden. Blandt de offentlige organisationer selv vurderer godt en fjerdedel, at kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU og AMU for førstelinjeledere er øget i projektperioden, mens knap en tredjedel vurderer, at opmærksomheden på mulighederne for lederuddannelse er øget i perioden. Da anvendelsen af uddannelser på AU og AMU ofte købes fra de decentrale enheder, kan andelen dog potentielt være højere, hvis man spørger personer decentralt, men i denne undersøgelsen er det HR-chefer og lignende på centralt niveau, som er spurgt. Den samlede vurdering er således, at kendskabet til mulighederne for lederuddannelse på AU og AMU er øget i de offentlige organisationer, som har været aktivt involveret i projektet, mens det er begrænset, hvor meget projektet har påvirket kendskabet i de øvrige offentlige organisationer. Det øgede kendskab i de offentlige organisationer skyldes særligt de konkrete erfaringer med anvendelsen af uddannelser på AU og AMU, som har vist meget relevant og positivt udbytte for både de enkelte førstelinjeledere og for organisationen som helhed og det øgede kendskab til mulighederne på AU og AMU, som er opnået i samarbejdet med udbyderne Der er fortsat behov for at skabe fokus på førstelinjeledelse Projektet vurderes at have bidraget til at sætte fokus på førstelinjeledelse, men det er primært sket i de organisationer, hvor der er gennemført konkrete aktiviteter tilknyttet projektet. Det er svært at vurdere, om projektet har skabt et øget fokus på førstelinjeledelse generelt, da det kun er en mindre andel af de udbydere og bevillingsmodtagere, som kender til projektet, der vurderer, at formålet om øget fokus er opfyldt. Det øgede fokus blandt de organisationer, som har gennemført aktiviteter er todelt: 8

10 Hos udbyderne i de lokale projekter er der skabt et øget fokus og en øget opmærksomhed på de særlige forhold, som gør sig gældende for førstelinjelederne i offentlige organisationer. Flere udbydere er blevet overraskede over, hvilke behov de offentlige organisationer og førstelinjeledere har Hos de offentlige organisationer har projektet været anledning til et mere systematisk fokus på førstelinjelederne og en mere strategisk stillingtagen til, hvordan man kan imødekomme deres behov for lederuddannelse med alternativer til eksempelvis diplomuddannelsen Når spørgeskemaundersøgelserne ikke i højere grad peger på, at projektet har skabt et øget fokus skyldes det hos udbyderne bl.a., at de oplever, at det har været langt sværere end forventet at få skabt samarbejdsrelationer til de offentlige organisationer, og at man derfor ikke er færdige med at skabe fokus. Hos de offentlige organisationer skyldes det tøvende svar bl.a., at de interviewede nøglepersoner mener, at de også tidligere har haft fokus på førstelinjeledelse, og oplever derfor ikke nødvendigvis at fokus er øget yderligere De offentlige organisationers anvendelse af AU og AMU Det er desværre ikke muligt at vurdere på baggrund af aktivitetstal om aktiviteten på AU på det offentlige område er steget i projektperioden, da der endnu ikke findes tal for hele projektperioden. Tendensen ser generelt ud til at være stagnerende eller faldende. Den samme tendens ses for lederuddannelser i den private sektor og for AMU generelt i samme periode og er således ikke kun gældende for ledelsesuddannelser eller for den offentlige sektor. På AMU-området har der været tal tilgængelige til og med 4. kvartal Selvom der altså heller ikke her er tal for hele projektperioden, viser tallene en faldende tendens, idet lederuddannelser på AMU-niveau fra 2010 til 2013 har oplevet et fald på 51 pct. i antallet af deltagere. Det er særligt at mærke i den private sektor, hvor antallet er reduceret med mere end deltagere. Den offentlige sektor har fra 2012 til 2013 oplevet et fald i antallet af deltagere på 19 pct., mens den private sektors fald lyder på 13 pct. Ca. en tredjedel af de offentlige organisationer vurderer, at deres deltagelse i lederuddannelse på AU og AMU er steget i projektperioden, mens det kun er en femtedel af udbyderne. Der er dog en tydelig forskel mellem udbyderne, idet udbyderne i de lokale projekter i højere grad vurderer, at deltagelsen er steget. De lokale projekter oplyser, at de har fået samlet 439 kursister på AMU- og AU-forløb i forbindelse med projektet, og der er fremadrettet planlagt forløb med yderligere 374 deltagere. Der er i projektet flere eksempler på, at nogle deltagere med gode erfaringer fungerer som ambassadører i deres egen organisation, så der efterfølgende kan komme flere deltagere til og udviklingen i aktiviteten derfor kan blive en positiv cirkel. 9

11 2.1.5 Uddannelsesindsatsen og dens bidrag til resultaterne Evalueringen viser, at der blandt de partnerskaber, der er skabt i projektet, er sket en konkret tilpasning af lederuddannelserne på AU og AMU. Eksempelvis kan der for de seks lokale projekters vedkommende nævnes følgende nye produkter: Erhvervsakademi Lillebælt og VEU-Center Fyn har i samarbejde sammensat en uddannelsespakke med tre typer af efteruddannelse til førstelinjeledere; 1) AMU-moduler, 2) AU-modul med fokus på ledelse i praksis, 3) Kombineret AMU- og AU-forløb. Alle typer med forudgående realkompetencevurdering VEU-center MidtØst har afdækket og undersøgt nye emner, som kan indgå i et nyt tillægsmodul til Den Grundlæggende lederuddannelse på tre dage med fokus på økonomisk forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse VEU-center Øst og Øerne har tonet Den Grundlæggende Lederuddannelse med nye formidlings- og uddannelsesmetoder, som bl.a. formidler innovation, forandring og effektivisering ved hjælp af innovative pædagogiske og didaktiske virkemidler Erhvervsakademi Aarhus har sammensat et nyt uddannelsesforløb et samlet efteruddannelseskoncept på AU-niveau, hvor der sker en individuel tilpasning af uddannelsesforløbet med udgangspunkt i førstelinjeledernes individuelle udfordringer. Derudover har de også udviklet UNO-modellen; En kommunikationsoversigt som giver et overblik over uddannelsesmulighederne for lederne i den offentlige sektor Erhvervsakademi Sydvest har tilpasset AU-modulet Ledelse i Praksis, så det er specifikt målrettet den offentlige sektor, samt undervisningsmateriale til brug i forbindelse med udfoldelse af det narrative aspekt i undervisningen på tværs af forskellige moduler Derudover kan eksempelvis nævnes den Koordinerende Funktions projekter: Blended learning i tre kommuner, hvor AMU gennemføres delvist som fjernundervisning for 68 kursister. Yderligere forløb er planlagt med opstart april/maj 2014 Samarbejde med Socialstyrelsens indsats for kompetenceudvikling af førstelinjeledere ved hjælp af de kompetencegivende lederuddannelser AMUonline, som er en læringsplatform til AMU-ledelse Anvendt TUP-udviklede metoder for transfer, som har givet effektresultater til nyt TUPprojekt i 2014 En række centralt udviklede kommunikationsmodeller for videreudvikling af uddannelserne i ledelse, samt udvikling af dialogmøder som metode til formidling, inspiration og igangsættelse af samarbejder Dertil kommer en lang række nye erfaringer og ny viden i de involverede organisationer, som også medvirker positiv til udviklingen. Det er den samlede vurdering, at disse nyudviklinger har været en afgørende faktor for de opnåede resultater. Samtidig vurderes særligt den Koordinerende Funktions vedholdende, opsøgende kontakt til udbydere og offentlige organisationer at have været en 10

12 væsentlig medvirkende faktor til realiseringen af partnerskaberne og deres resultater, ligesom ekspertgruppens og undersøgelsesgruppens involvering har medvirket til kvalificering af særligt de lokale projekter. 2.2 ANBEFALINGER I dette afsnit beskrives de overordnede anbefalinger, som kan opstilles på baggrund af konklusionen. Mere konkrete læringer i forhold til projektets delelementer findes i indledningen af hvert kapitel 3-5. Anbefalinger til gennemførelse af et lignende projekt Det kræver en del koordinering at gennemføre et projekt, som består af flere delelementer, og det har også vist sig nødvendigt med en del opsøgende og vedholdende fokus fra den Koordinerende Funktion. Evalueringen viser, at nedenstående punkter har medvirket til projektets gode resultater, hvorfor tilsvarende anbefales ved gennemførelse af lignende projekter i fremtiden: At afsætte god tid til opstartsfasen, hvor projektet detailplanlægges i forbindelse med fx udvikling og kvalificering af de lokale projekters projektbeskrivelser, og hvor eksempelvis hjemmeside etableres, og der skabes opmærksomhed omkring projektet via den brede kommunikationsindsats, samt den kommunikation som skal gå gennem parternes egne kanaler. Tidsplanen for projektet skal ligeledes tage højde for, at det tager tid at realisere resultater og effekter At sikre en smidig proces, hvor projektets delelementer løbende kan justeres og tilpasses de udfordringer og muligheder, som viser sig i projektperioden At sikre tilstrækkelige ressourcer til en stærk central koordinering af projektets delelementer, og sikre at den centrale projektkoordinerende funktion har gode netværkskompetencer og kan udføre en vedholdende og opsøgende indsats samt sikre at de forskellige delelementer er på rette kurs i forhold til projektbeskrivelser og lignende Derudover anbefales det: At anvende en metode til tildeling af de økonomiske midler, som sikrer en bevidsthed hos modtagerne om, at de har fået midlerne, og hvad formålet med dem er gennem tydelig øremærkning og opfølgende proces i kommunerne. Man kan dermed også med fordel tilpasse udmøntningen af midlerne til projektets lancering, så de økonomiske midler og opmærksomhed omkring projektet følges ad 11

13 Anbefalinger til etablering af samarbejde mellem offentlige efterspørgere og udbydere Projektets resultater er i vid udstrækning skabt i de partnerskaber mellem udbydere og offentlige organisationer, som er etableret i projektet. Partnerskaberne har bidraget med mange nye indsigter for begge sider, som med fordel kan anvendes fremadrettet. Til etablering af samarbejdsrelationer mellem udbydere og offentlige organisationer kan følgende anbefales: Udbydere anbefales at forvente, at det tager tid og arbejdsindsats at etablere en samarbejdsrelation med de offentlige organisationer, hvorfor vedholdenhed er et vigtigt parameter i etableringen af samarbejde Foruden afholdelse af mange personlige møder, er en høj grad af skriftlighed i forlængelse af ovenstående - i kommunikationen en fordel, da det mindsker risikoen for, at samarbejdsrelationen ophører ved personaleudskiftning. Samtidig vil den første kontakt i en offentlig organisation sjældent være beslutningstager, så skriftlig kommunikation kan understøtte, at den første kontakt bringer viden og information videre ind i organisationen Formålet med samarbejdet skal definere, hvorvidt kontakten skal foregå på centralt eller decentralt niveau. Midlerne til efteruddannelse administreres oftest decentralt, men et mere systematisk samarbejde, hvor den offentlige organisationen fra centralt hold sætter strategisk fokus på førstelinjelederne og deres behov, initieres centralt Tillid og troværdighed er vigtige parametre i etableringen af et samarbejde og både udbyder og offentlige organisationer anbefales derfor at være åbne og ærlige omkring ønsker, behov, muligheder og begrænsninger, samt nysgerrige og lydhøre over for den anden parts opfattelser og vurderinger I etableringen af samarbejde er der ofte mulighed for tilpasning af uddannelserne til den offentlige organisations behov, det kompetencegivende element og det praksisnære fokus, som har positiv betydning for de offentlige organisationers interesse i et samarbejde. Udbyder kan eksempelvis give konkrete eksempler på, hvordan tilpasning kan ske, eller hvad det praksisnære element består i Anbefalinger til at skabe øget fokus, kendskab og anvendelse Udbyderne anbefales at systematisere deres fokus på den offentlige sektor, så der holdes en vedvarende opmærksomhed på udvikling i fokus og behov hos de offentlige organisationers førstelinjeledere. Det kan eksempelvis ske ved at dedikere bestemte medarbejdere til den offentlige sektor eller lignende De offentlige organisationer anbefales at forholde sig eksplicit til gruppen af førstelinjeledere i organisationen, herunder særligt spørgsmålene om, hvad der karakteriserer dem og deres udfordringer i dagligdagen, samt hvad deres behov for efteruddannelse er, og hvordan de behov bedst imødekommes. Afgrænsningen af målgruppen er central og herunder særligt en stillingtagen til den gruppe af medarbejdere, som reelt udfører ledelsesopgaver uden at have formel lederkompetence 12

14 Den samlede gruppe af ledere i de offentlige organisationer og deres behov for lederuddannelse er meget mangfoldig, hvorfor et fokus på og mulighed for at anvende forskellige uddannelsestilbud (AMU, AU, diplom mv.) tilpasset den enkelte leders behov kan anbefales. I den forbindelse anbefales det at undlade at tale om uddannelsesniveauer og i stedet fokusere på forskelle i form, omfang, indhold og fokus Den konkrete erfaring i en organisation med lederuddannelse på AMU eller AU til førstelinjeledere giver oftest organisationen en meget positivt oplevelse og er i sig selv den bedste måde at nedbryde nogle af barriererne for øget anvendelse. Det kan derfor anbefales eksempelvis at gennemføre nogle test -forløb fremfor at målet fra starten er flere, fulde hold. Førstelinjeledere og organisationer, som med positivt udbytte har anvendt lederuddannelse på AMU- eller AU er typisk gode ambassadører for uddannelserne Anbefalinger til uddannelsesindsatsen Formålet med tilpasningen af de konkrete lederuddannelser på AMU- og AU-niveau i projektet har været at skabe det bedst mulige match mellem de offentligt ansatte førstelinjelederes udfordringer og behov og dermed efterspørgslen fra de offentlige organisationer på den ene side og tilbuddene hos udbyderne på den anden side. Følgende anbefalinger til tilpasning og sammensætning af uddannelsestilbuddene kan opstilles: Uddannelsesforløbene skal så vidt muligt skræddersyes til den enkelte organisations behov Førstelinjelederne efterspørger både teoretisk viden at fundere beslutninger på, forståelse af ledelse som faglighed og egen rolle som leder, samt konkrete værktøjer til fx mødeledelse, MUS mv. Uddannelserne skal være praksisnære i den forstand, at de tager udgangspunkt i førstelinjeledernes dagligdag og udfordringer. Viden og redskaber skal være direkte anvendelige i deres ledelsespraksis og terminologi, cases mv. skal være genkendelige fra deres hverdag For at opnå dette er det vigtigt, at underviserne har indsigt i den pågældende organisation og førstelinjeledernes hverdag og udfordringer. Det kan fx ske gennem workshop eller praktikforløb i virksomheden for underviserne Praksisnære uddannelser giver førstelinjelederne en god oplevelse med uddannelse særligt fordi forløbene er praksisorienteret - men også fordi ressourceforbruget og teorimængden er overkommelig for de fleste. Oplevelsen styrker selvtilliden både personligt og i lederfunktionen Det kan anbefales at arbejde aktivt med transfer, da det kan være svært for førstelinjelederne at forankre og anvende den nyerhvervede viden og kompetencer i hverdagen, hvis der ikke skabes fælles forståelse og forankring. I den forbindelse kan man med fordel involvere førstelinjelederens leder fx til forventningsafstemning før uddannelsesforløbet og til forankring efter uddannelsesforløbet 13

15 I organisationer, som allerede har et fælles sprog for ledelse, kan en vis faglig heterogenitet på uddannelsesholdene anbefales, da det dels medvirker til at sætte fokus på ledelse som en faglighed i sig selv, samt sikrer højere udbytte af erfaringsudveksling og netværksdannelse. I organisationer, som ikke har et fælles sprog og fælles fokus, kan det derimod være gavnligt at samle førstelinjeledere inden for samme fagområde 3. PROJEKTETS PROCES OG INDHOLD I dette kapitel evalueres projektets overordnede proces og indhold. Projektet har bestået af en række elementer, som er illustreret i nedenstående figur. I de følgende afsnit evalueres de enkelte projektelementer kort hver for sig. Formålet er at beskrive, hvilke aktiviteter der konkret er gennemført og hvordan. Samtidig vurderes deres målopfyldelse. På den måde danner kapitlet baggrund for resultatevalueringen i kapitel 5. Da den afsluttende konference endnu ikke er afholdt, indgår den ligesom evalueringen ikke i evalueringen. På samme vis evalueres den Koordinerende Funktion (KF) ikke som en særskilt aktivitet. Figur 1. Projektets delelementer 14

16 OPSAMLING AF DE GODE ERFARINGER I PROJEKTETS DELELEMENTERS PROCES Læring om den samlede proces Det indledende arbejde med at skabe kendskab til projektet, etablere samarbejde mellem aktørerne og udvikle tilpassede forløb har taget længere tid end først forventet En smidig proces, hvor elementer kan tilpasses løbende afhængig af de udfordringer og muligheder, som viser sig, øger sandsynligheden for opnåelsen af positive resultater KFs opsøgende og vedholdende tilgang til de relevante aktører vurderes at have haft væsentlig betydning for projektets resultater, da mange har opnået kendskab til projektet gennem KF Læring om kommunikationsindsats, herunder portal Personlige relationer, netværk og den Koordinerende Funktion opsøgende kontakt er tilsyneladende væsentlige metoder til udbredelse af kendskab til projektet Dialogmøder har vist sig at være godt redskab til at udbrede kendskab til AU og AMU. Kombinationen af ekspertoplæg, som giver tyngde, og formidling af gode erfaringer af udbyder og offentlig organisation i samarbejde er udbytterig Hvis en hjemmeside skal fungere som videndelingsportal, skal den tekniske løsning gøre det let og smidigt at dele information. Nyheder skal samles, så der med faste mellemrum udsendes nyhedsbreve, som samler information, så der hverken udsendes for få eller for mange mails Læring om anvendelse af ekspertgruppe Der skal tidligt ske en konkret forventningsafstemning i forhold til opgaver, ansvar og tidsforbrug Hvis en ekspertgruppe skal bidrage til kvalificering og løbende sparring, skal den bestå af personer, som kan reagere med relativt kort varsel Læring om de lokale projekter Hvis projektejere ikke er erfarne projektledere, skal der som i nærværende projekt - fra centralt hold sikres et vedholdende fokus på fremdrift i projekterne, samt processtøtte til gennemførelse af projekterne Det har øget projekternes resultater, at det har været muligt at justere projekterne undervejs Se desuden den konkrete læring af de lokale projekter i afsnit Læring om lærerkvalifikationer Det er en god idé at bidrage til kvalificering af underviserne gennem en form for fælles udveksling og udvikling af erfaringer og viden målrettet undervisning af førstelinjeledere i det offentlige Metoderne bør genovervejes grundet mangelfuld opbakning til fx netværksmøderne, som er svære at gennemføre under hensyn til undervisernes skemaer og anden netværksaktivitet Læring om antologi Det er nødvendigt med en vedholdende projektledelse, så de aftalte bidrag rent faktisk realiseres Hvis bidragsydere er uerfarne i forhold til at skrive den form for artikler, skal der være mulighed for sparring og tilstrækkeligt tid afsat til review/redigering. 15

17 3.1 LANDSDÆKKENDE KOMMUNIKATIONSINDSATS Ét af projektets mål har været at øge kendskabet til de konkrete uddannelsesmuligheder på AMU- og AU-niveau. For at opfylde denne målsætning er der bl.a. igangsat en landsdækkende kommunikationsindsats, som har skullet gøre opmærksom på projektet, samt bidrage til at skabe kendskab og fokus på førstelinjeledelse og lederuddannelserne på AU og AMU. Denne har bl.a. bestået af en kommunikationspakke med bl.a. webbannere, annoncer, logo, pressemeddelelsesudkast mv., presseomtale og dialogmøder. Kommunikationsindsatsen er initieret og gennemført af Den Koordinerende Funktion i samarbejde med eksterne leverandører. På portalen, har det været muligt at finde en række kommunikationsmaterialer, som man har kunnet anvende i sin markedsføring af projektet. Kommunikationspakken består af en annonce, folder, logo, mailsignaturer, brevskabelon, tekster og webbannere. Annoncen har været bragt i Djøfbladet og magasinet Danske Kommuner, hvor den har ramt ca beslutningstagere i det offentlige. Denne målgruppe har været central i forhold til at sætte praksisnær lederuddannelse på agendaen i de offentlige organisationer. Folderen, som også kan downloades på portalen, giver en samlet introduktion til behovet for praksisnær lederudvikling i det offentlige. Webbannerne findes i tre versioner med hvert sit budskab og har frit kunnet bruges af andre aktører på disses hjemmesider. Der er desuden udarbejdet en nyhedstekst, som andre aktører ligeledes har kunnet anvende på egen hjemmeside og i nyhedsbreve. Et pressemeddelelsesudkast er tilgængeligt og er tiltænkt fx de lokale projekter. Ligesom webbannerne så findes der forskellige versioner af mailsignaturen med hvert sit budskab, men med samme logo. Man har fra projektledelsens side af valgt en åben platform, hvor alle kan downloade materialerne, således at materialerne er frit tilgængelige for alle interesserede aktører. Projektledelsen har kontaktet de lokale projekter for at gøre opmærksom på muligheden for at downloade kommunikationspakken. Vurderingen er dog, at de lokale projekter kun i lav grad har anvendt denne. Hvert projekt har desuden haft et undersite, hvor de løbende skulle redegøre for deres fremskridt og projekternes udvikling. Som introduktion til og vedvarende fokus i projektet på projektet og førstelinjeledelse og mulighederne på AU og AMU har der i alt været afholdt 10 dialogmøder i forskellige byer rundt om i landet. Målene for møderne har været at sikre en udmøntning af midlerne regionalt og lokalt samt at skabe dialog. På dialogmøderne har personale- og uddannelsesansvarlige i kommuner, regioner og stat kunnet møde uddannelsespersoner fra anerkendte udbydere. Dialogmøderne er blevet arrangeret af den Koordinerende Funktion. I nogle tilfælde har den Koordinerende Funktion planlagt dialogmødet, mens udbydere og offentlige organisationer i andre tilfælde har været mere aktive i denne proces. I november 2013 blev der med ét af de lokale projekter som tovholder afholdt et dialogmøde med 76 deltagere, hvilket er det højeste antal deltagere til et dialogmøde. Gennemsnitligt har der deltaget omtrent 30 personer til møderne. Disse har både repræsenteret udbydere og bevillingsmodtagere. Man har fra den Koordinerende Funktions side også forsøgt at samle specifikke organisationer til temabestemte dialogmøder. Man 16

18 har fx haft ansatte fra DSB, og det samme antal fra Kriminalforsorgen tilmeldt bestemte dialogmøder, hvor mødets indhold har været målrettet disse. Der har også været arrangeret enkelte møder, som efterfølgende er blevet aflyst, hvilket bl.a. skyldes, at møderne har været placeret for tæt på hinanden geografisk såvel som tidsmæssigt. Disse møder afholdes i stedet i efteråret På portalen har udbyderne kunnet holde sig opdateret på mødedatoer og ligeledes finde invitationer til de enkelte møder. Det har tilmed været muligt at finde præsentationsmaterialer, som har været anvendt på møderne. Figuren nedenfor viser, at langt størstedelen af udbyderne første gang hørte om projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige fra projektledelsen, heriblandt projektchef Marie Nørgaard Laursen, fra eget netværk eller egne kollegaer. Når det kommer til spørgsmålet om, hvor de ellers har hørt om projektet svarer 22 pct. af udbyderne, at det er igennem nyhedsbrevet. Derudover svarer en mindre andel af udbyderne også, at de har hørt om projektet gennem henholdsvis eget netværk, henvendelse fra projektet, fra øvrige medier, hjemmesiden og webbanner. Størstedelen svarer dog, at de ikke har hørt om projektet mere end et sted. Figur 2. Hvor hørte du første gang/ellers om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (Udbydere, der kender projektet) Henvendelse fra projektet I mit netværk Blandt kollegaer Nyhedsbrev Fra øvrige medier Webbanner Ingen andre steder Andet Ved ikke 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 17% 22% 32% 33% 47% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Hvor hørte du første gang om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (n=19) Hvor har du ellers hørt om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (n=19) Note*: Følgende kategorier var oprindeligt en del af spørgsmålet, men da ingen af respondenterne har valgt dem, er de udeladt af figuren: Stand på KL s konference, Kommunikationspakke/folder, Faglige organisationer, Dialogmøde, Annoncer. Note**: Kategorien Ingen andre steder var oprindeligt ikke en del af spørgeskemaet, men er siden tilføjet ud fra svarene i kategorien Andet. Kategorien giver naturligvis kun mening for spørgsmålet om, hvor man ellers har hørt om projektet. Note***:Årsagen, til at der summeres til mere end 100 pct. i spørgsmålet om, hvor man ellers har hørt om projektet, er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori. 17

19 Det tyder således på, at de traditionelle informationskanaler sammen med netværk er mest udbredte, mens dialogmøderne - som intenderet - mere har bidraget til opmærksomhed omkring AU og AMU. 44 pct. af de bevillingsmodtagere, som kender til projektet, svarer, at de har deltaget i ét eller flere dialogmøder (Bilag C, tabel 4). Som det fremgår af nedenstående figur vurderer 33 pct. af bevillingsmodtagerne, som har deltaget i et dialogmøde, at de i meget høj eller i høj grad vurderer, at dialogmøderne har øget kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU, mens 19 pct. vurderer, at dialogmøderne kun i lav grad eller slet ikke har øget kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU. 29 pct. svarer ved ikke. Figur 3. I hvilken grad har dialogmøderne øget kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU? (Bevillingsmodtagere, som har deltaget i dialogmøde) 14% 19% 19% 5% 14% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Note: (n=21) I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke Flere af udbyderne fra de lokale projekter har deltaget i dialogmøderne, blandt andre VEU-center MidtØst og VEU-center Øst og Øerne. Erhvervsakademiet Aarhus vurderer i denne sammenhæng, at man som resultat af dialogmøderne har opnået betydelige kompetencer i forhold til at imødekomme bevillingsmodtagernes behov. Det har været en central læring og har styrket kommunikationen væsentligt mellem erhvervsakademiet selv og bevillingsmodtagerne. Alt i alt har den landsdækkende kommunikationsindsats formået at skabe nogen opmærksomhed omkring projektet og uddannelsesmulighederne på AU og AMU, om end dialogmøderne og projektets egen direkte henvendelse synes at stå tydeligere i de adspurgtes hukommelse end de øvrige tiltag. Den Koordinerende Funktion har oplevet en række udfordringer i realiseringen af ambitionerne i forhold til kommunikationsindsatsen og portalen (se næste afsnit), som i vid udstrækning knytter til, at den eksterne leverandør har skiftet projektleder undervejs i projektet. Det er i den forbindelse ikke lykkedes at skabe forankring og overlevering hos den eksterne leverandør, hvilket betyder at den Koordinerende Funktion selv har skullet påtage sig en del af arbejdet med at producere tekster og lægge dem op på hjemmesiden. Endvidere er der valgt en platform til hjemmesiden, som ikke er umiddelbart let at bruge for mennesker uden erfaring med hjemmesider, hvilket muligvis kan forklare andre parters begrænsede bidrag. Der arbejdes forsat på forbedring af portalen, hvor den Koordinerende Funktion eksempelvis har bedt den eksterne leverandør gøre struktur og udseende på hjemmesiden mere anvendelsesorienteret. 18

20 3.2 PORTAL Et centralt element i projektets udbredelse har været at skabe trafik på portalen projektets hjemmeside Dette har været et led i projektets ambition om at skabe et øget fokus på førstelinjeledelse samt øget kendskab til uddannelsesmulighederne på AU og AMU. Portalen har været et samlingspunkt for projektet og dets forskellige delelementer. Det er den Koordinerende Funktion, som har haft ansvaret for at udvikle og sikre indhold på hjemmesiden, men flere andre aktører som fx de lokale projekter har også bidraget. Hjemmesiden har eksisteret siden oktober Hjemmesiden har ultimo marts eksisteret i 18 måneder. I løbet af den tid har hjemmesiden haft sessioner (besøg), hvilket gennemsnitligt set er mere end 400 besøg hver måned. Gennemsnittet er illustreret via den grå linje i figuren nedenfor. Som det ses i figuren, så tegner der sig ikke et entydigt billede af udviklingen i antallet af besøg. I de første måneder af sin levetid steg antallet af besøg, hvilket blev afløst af en stagnation, et fald og en efterfølgende stigning. I sommerperioden i 2013 oplevede portalen et kraftigt fald, hvilket sidenhen har stabiliseret sig nogenlunde. I marts 2014 var besøgsfrekvensen på 536. Figur 4. Udviklingen i antallet af besøg på hjemmesiden i forhold til gennemsnittet Udviklingen i antallet af nye sessioner er denne mere eller mindre stabil (figur 5). I 2014 er antallet af nye besøg dog over gennemsnittet for hele perioden og antyder dermed en lille stigning. 19

21 Figur 5. Udviklingen i andelen af nye besøgende i forhold til gennemsnittet. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% I løbet af portalens levetid er der registreret sidevisninger. En sidevisning registreres, når en ny side på portalen åbnes. Hvis en besøgende åbner seks forskellige sider på portalen, vil seks sidevisninger registreres. Der har gennemsnitlig set været mere end sidevisninger pr. måned, og mere end 4,2 sidevisninger pr. besøgende. Udviklingen har været nedadgående således har der været et gennemsnitligt fald på ca. 140 sidevisninger pr. måned. Dette kan hænge sammen med, at besøgende, der returnerer til portalen efter første besøg, er klar over, hvor de relevante informationer er at finde på hjemmesiden, hvorfor man ikke åbner lige så mange sider. Dette billede understøttes af sider pr. session, som viser, at portalen i oktober 2012 gennemsnitlig set havde 11,34 sidevisninger pr. besøgende. Dette tal faldt efterfølgende, således at man i marts 2013 havde 4,38 sidevisninger pr. besøgende. Tallet har sidenhen været stabilt, og i marts 2014 var der registreret 3,32 sidevisninger pr. besøgende. Stort set samme tendens ses i udviklingen i den gennemsnitlige varighed pr. besøgende. Således oplevede portalen en gennemsnitlig besøgsvarighed på 948 sekunder i oktober I april 2013 var dette tal på 295 sekunder, hvilket har været stabilt lige siden. I marts 2014 lød tallet på 224 sekunder. Én måde, besøgende kan komme ind på portalen, er at blive henvist fra en anden hjemmeside. I alt er der registreret 903 af denne type besøg i perioden. 44,7 pct. heraf er nye besøgende, hvilket er en smule højere end den samlede trafik på portalen. Der findes dog en stor spredning blandt henvisningsstederne. Dette fremgår af figuren nedenfor. 20

22 Figur 6. Antal besøg, antal nye besøgende og antal afvisninger fordelt på henvisningssteder. lederweb.dk 72 (46%) 97 (62%) 157 uvm.dk 66 (48%) 79 (57%) 139 facebook.com 84 (71%) 109 (92%) 119 aabc.dk 26 (31%) 58 (69 %) 84 kl.dk 27 (40%) 26 (39%) 67 linkedin.com eaaa.dk foa.dk tietgenportalen.tietgen.dk 10 (18%) 20 (71%) 16 (57%) (74%) 22 (81%) (65%) 19 (73%) (77%) Afvisninger Nye sessioner Sessioner Note: Tallene for Nye sessioner og Afvisninger er i oprindelig form opgjort procentuelt, men er i denne figur omregnet til antal. De oprindelige procenter er angivet i parentes, og disse beskriver hvor stor en del af det samlede antal sessioner, der er nye og afviste. Lederweb.dk og uvm.dk med sine henvisninger til bedstpraksisledelse.dk har ramt en målgruppe, der har haft en relativt stor interesse i portalen. For det første ses det, at hjemmesiderne er topscorere, hvad angår antal henviste sessioner. Dette tal er naturligvis afhængig af eksponeringen af henvisningen til hjemmesiden. For det andet returnerer mange besøgende til hjemmesiden efter første besøg. Dette ses i form af antallet af nye sessioner i relation til det samlede antal sessioner jo færre nye besøgende, desto flere gengangere. For det tredje har de besøgende en reel interesse i portalen. Dette ses ved den relativt lave afvisningsprocent, som er henholdsvis 46 pct. og 48 pct. Afvisninger er et udtryk for hvor mange besøgende, der kun åbner én side på portalen. Gennemsnitligt set er afvisningsprocenten 54. Slutteligt kan det konkluderes, at besøgende fra lederweb.dk og uvm.dk gennemsnitligt besøger mere end 2,5 side pr. session, hvilket er det højeste blandt henvisningsstederne. Sammenlignet med den samlede trafik, så er alle henvisningssteder dog placeret under gennemsnittet. 21

23 Bevillingsmodtagere (n=21) 5% Udbydere (n=14) EVALUERING AF PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE Derudover findes facebook.com, som også henviser relativt mange personer til portalen. Hjemmesiden er dog kendetegnet ved ikke på samme måde at fastholde de besøgende. Således er der ikke mange besøgende, der returnerer til portalen og samtidig er afvisningsprocenten høj. Et andet socialt netværk, linkedin.com, har ligeledes en relativ høj afvisningsprocent dog er antallet af nye besøgende lavere end for facebook.com. Fra projektledelsens side har man også overvejet målgruppens brug af søgemaskiner, hvorfor der har været investeret i flere forskellige hjemmesideadresser til portalen. Herved har man øget sandsynligheden for, at portalen vil fremgå af søgninger på fx Google. Spørgeskemaundersøgelserne viser, at kendskabet til portalen er større blandt udbyderne end blandt bevillingsmodtagerne, idet 84 pct. af udbyderne kender til portalen, mens det kun er 21 pct. af bevillingsmodtagerne (Bilag C, tabel 1). Blandt de bevillingsmodtagere og udbydere, som har kendskab til portalen, har langt størstedelen også besøgt portalen henholdsvis 95 pct. og 88 pct. (Bilag C, tabel 2). Som det fremgår af figuren nedenfor vurderer 35 pct. af udbyderne, at portalen i høj grad eller meget høj grad er relevant, mens 50 pct. vurderer, at den i nogen grad er relevant. For bevillingsmodtagernes vedkommende vurderer 24 pct., at portalen i høj grad eller meget høj grad er relevant, mens 33 pct. mener, at den i nogen grad er relevant. Der er dog også næsten en femtedel af bevillingsmodtagerne, som har svaret ved ikke. Figur 7. I hvilken grad synes du, at hjemmesiden, er relevant for jer som offentlig organisation/uddannelsesinstitution? (Bevillingsmodtagere og udbydere, der har besøg hjemmesiden). 21% 14% 50% 7% 7% 19% 33% 14% 10% 19% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke Note*: De angivne procenter summerer til mindre eller mere end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. Note**: Da ingen udbydere har svaret Ved ikke, er denne kategori ikke inkluderet i figuren for udbyderne. 22

24 Figuren neden for viser, at udbyderne særligt har brugt portalen til at læse seneste nyt, finde informationer om de lokale projekter, lægge informationer ud samt blot at danne sig et indtryk af hjemmesiden. Blandt bevillingsmodtagerne er portalen især anvendt til en mere generel orientering samt at danne sig et indtryk af hjemmesiden. Herudover har portalen også været brugt til at læse seneste nyt på. Figur 8. Hvad har du brugt hjemmesiden til? (Bevillingsmodtagere og udbydere, der har besøgt hjemmesiden). At finde informationer om lokale projekter 5% 36% At læse seneste nyt 14% 36% At lægge informationer ud* 0% 21% At danne mig et indtryk af hjemmesiden 21% 29% At finde kontaktoplysninger At finde materiale i materialebanken 0% 7% 5% 7% Generel orientering 0% 24% At finde informationer om dialogmøder At finde informationer/links til AU og AMU 0% 0% 5% 5% Andet 14% 14% Ved ikke 0% 19% 0% 10% 20% 30% 40% Udbydere (n=14) Bevillingsmodtagere (n=21) Note*: Årsagen, til at der summeres til mere end 100 pct., er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori. Note**: Svarkategorierne Generel orientering, At danne mig et indtryk af hjemmesiden og At lægge informationer ud var oprindeligt ikke en del af spørgeskemaerne, men er oprettet efterfølgende grundet flere enslydende svar i kategorien Andet. 23

25 Bevillingsmodtagerne er desuden blevet spurgt til i hvilken grad, at hjemmesiden har øget kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU. Her svarer omtrent 15 pct., at de i høj grad eller meget høj grad mener, at kendskabet er øget. 29 pct. vurderer, at kendskabet i nogen grad er øget, mens 34 pct. mener, at kendskabet i lav grad eller slet ikke er øget. 24 pct. ved ikke, om kendskabet er øget (Bilag C, tabel 3). Udbyderne har haft mulighed for at komme med feedback på, hvad der har været særligt godt eller dårligt ved portalen i spørgeskemaet samt i de kvalitative interviews med de lokale projekter. I udbydernes kritik af portalen nævnes det, at portalen har været rodet, uoverskuelig og svær at finde informationer på, bl.a. fordi man skal scrolle i tekstbokse. Det har også været muligt at tilmelde sig et nyhedsbrev, hvilket enkelte synes har virket som spam, fordi der udsendes for meget i stedet for at samle nyhederne i færre nyhedsbreve, mens andre har været tilfredse hermed. Af gode ting nævnes, at hjemmesiden fungerer godt som et koordineringsværktøj, fx i forhold til dialogmøder, netværksmøder og konference. Portalen har desuden været brugbar som platform til videndeling af blandt andet undervisningsmateriale. Sidst men ikke mindst siges det, at portalen er informativ, og at den er blevet anvendt aktivt som markedsføring af et konkret projekt, når den pågældende uddannelsesinstitution har deltaget i møde. Alt i alt er kendskabet til portalen en del større hos udbyderne end hos bevillingsmodtagerne, og samtidig synes den også at være mere relevant for udbyderne. De to målgrupper har naturligt nok anvendt portalen lidt forskelligt og der peges både på, at hjemmesiden har positive og brugbare egenskaber men også forbedringspotentiale. Den har særligt været anvendt af de lokale projekter, som både har delt materiale herpå og brugt den til at orientere sig i forhold til møder mv. 3.3 EKSPERTGRUPPE Der er i forbindelse med projektet nedsat en ekspertgruppe med følgende repræsentanter fra bl.a. forskningsverdenen, uddannelsessektoren og innovative offentlige arbejdspladser med gode erfaringer med kompetenceudvikling af ledere. Deltagerne er udpeget af projektets parter. Ekspertgruppens opgaver var oprindeligt, at støtte og bidrage til: Arbejdet med antologien Opfølgning på de lokale projekter Input til arbejdet med udvikling af lærerkompetencer Input og sparring til den digitale platform Input og sparring til kampagneindsatsen Input og sparring til videndeling, metoder, værktøjer, konference, evaluering mv. Input og sparring til nyudvikling og forankring 24

26 Ekspertgruppen var særligt aktiv i projektets begyndelse, hvor den bl.a. bidrog til kvalificering af de lokale projekter. Gruppen blev opløst efteråret 2013, dels fordi deltagerne havde svært ved at afsætte tid til møder mv., hvilket måske også skyldes, at de har afsat meget tid i starten. Og dels fordi processen med både ekspertgruppe og styregruppe på nogle punkter blev usmidig, idet ekspertgruppen ikke havde beslutningskompetence, så både ekspertgruppe og styregruppe skulle forholde sig til eksempelvis de lokale projekters ansøgninger mv. Der er dog generelt enighed om, at ekspertgruppen har haft en væsentlig funktion i forhold til kvalificering af de lokale projekter og af diskussionerne omkring de lokale projekter. Der har dog været stor forskel på ekspertgruppens deltageres egagement. Mens nogle kun deltog i et enkelt eller få møder, har andre prioriteret det højere. I forbindelse med arbejdet med antologien er der i samarbejde med den Koordinerende Funktion desuden nedsat en undersøgelsesgruppe, som fungerede på tværs af de lokale projekter. Undersøgelsesgruppen var en mere praksisorienteret gruppe, som kunne reagere med relativ kort varsel i forhold til fx sparring til de lokale projekter. Undersøgelsesgruppens primære formål var at sikre, at empiri blev leveret til antologien. Undersøgelsesgruppen har på den måde været ekspertgruppens forlængede arm, som gav konkret sparring i forhold til eksempelvis empiribehov mv., mens ekspertgruppen mere formaliseret har kvalificeret de lokale projekter i forbindelse med godkendelsen af projektbeskrivelserne. Undersøgelsesgruppen blev opløst i foråret Det vurderes, at ekspertgruppen og undersøgelsesgruppen har leveret gode og konstruktive bidrag til ovennævnte opgaver særligt i forhold til kvalificeringen af de lokale projekter og i forhold til at sikre empiri til antologien. De kunne dog muligvis også have bidraget yderligere til den resterende del af projektet fx færdiggørelse af antologien, kampagneindsatsen og forankring, hvis medlemmerne i ekspertgruppen alle havde prioriteret det højt nok. 3.4 DE LOKALE PROJEKTER Som en del projektet er der gennemført i alt seks lokale projekter. De lokale projekter er hver især udformet og gennemført af et erhvervsakademi eller et VEU-center. Følgende seks uddannelsesinstitutioner/udbydere har haft et lokalt projekt: VEU-Center Fyn VEU-Center MidtØst VEU-Center Øst og Øerne Erhvervsakademi Lillebælt (EAL) Erhvervsakademi Aarhus (EAAA) Erhvervsakademi Sydvest (EASV) 25

27 Det overordnede mål med de lokale projekter har været, at aktiviteterne i hvert enkelt projekt fokuserer på, hvordan de praksisnære uddannelser på AU- og AMU-niveau kan bidrage til at styrke kvaliteten af førstelinjeledelse i kommuner, regioner og/eller staten. I projektets opstart var der oprindeligt otte lokale projekter, men dette blev undervejs reduceret til seks, primært fordi to lokale projekter ikke levede op til beskrivelserne i deres projektansøgning. Beslutningen blev truffet i styregruppen. I det følgende afsnit findes en tværgående beskrivelse og vurdering af de seks lokale projekters formål og metode, samarbejde med aftagere og andre aktører, målopfyldelse og læring. For et kort resumé af hvert enkelt projekt henvises til Bilag B Projekternes formål og metode De lokale projekter har typisk haft til formål at etablere samarbejde med offentlige aftagere af lederuddannelse til førstelinjeledere på AU- og/eller AMU-niveau og herigennem dels at synliggøre uddannelsesmulighederne og dels at opnå ny/øget viden om de offentlige aftageres behov og på den baggrund at sammensætte og tone fagene så de bedre matcher aftagernes behov. Flere projekter har desuden haft til formål at tone eksisterende lederuddannelsesforløb på baggrund af den nyerhvervede viden om de offentlige aftageres behov samt sikre en højere grad af transfer fra uddannelse til praksis. Projekterne har grebet opfyldelsen af formålet forskelligt an: Dataindsamling (interview/spørgeskema) og analyse: Eksempelvis har projekterne ejet af VEU-center Øst og Øerne, VEU-center MidtØst og EAAA indledt deres projekter med gennemførsel af en række interview eller spørgeskemaundersøgelse med relevante offentlige aftagere. Formålet har været at opnå øget viden om aftagernes fokus på førstelinjeledelse, kendskab til AU- og AMU-mulighederne og aftagernes behov for lederuddannelse til førstelinjeledere Møder og løbende dialog: I alle seks projekter har møder og løbende dialog været grundstenen i processen. VEU-center Fyn og EAL s tvillingeprojekter har bl.a. indeholdt en lang række møder og løbende dialog med potentielle offentlige aftagere. Fire kommuner blev inviteret ind i projektet i starten for at bidrage med viden om deres behov og muligheder. Formålet med afholdelse af møder skulle være at skabe en dialog, hvor VEUcenter Fyn og EAL kunne give aftagerne viden om mulighederne i AU- og AMU-regi og aftagerne kunne give VEU-center Fyn og EAL viden om deres behov og efterspørgsel. For EASV s vedkommende startede hele projektet med et dialogmøde, hvor samtlige HR-chefer i kommunerne og regionen blev inviteret. Formålet med mødet var at høre, hvilke behov de kommunale og regionale organisationer har for efteruddannelse af deres førstelinjeledere, men også for at høre hvordan EASV bedst kunne gribe hele projektet an. EASV har bevidst 26

28 fravalgt sig interview, analyser mv. i opstartsfasen, da de ville i direkte dialog med aftagerne fra start. På baggrund af mødet og forudgående erfaringer lavede EASV den endelige projektbeskrivelse og herefter startede det egentlige opsøgende arbejde med det samme Skræddersyede uddannelsesforløb: Alle projekter har på forskellig vis arbejdet med enten sammensætning af AMU og/eller AU-forløb tonet til den nyerhvervede viden om de offentlige aftageres behov eller mere skræddersyede forløb til bestemte offentlige aftagere. I et projekt, VEU-center Øst og Øernes projekt, er der desuden arbejdet eksplicit med undervisningens form med formålet om at udvikle mere innovative undervisningsmetoder Dialogmøder/udviklingssamtaler med førstelinjeledernes ledere: VEU-center Øst og Øerne har afholdt dialogmøder med lederne til de førstelinjeledere, som har deltaget i centrets AMU-forløb. Formålet har været at sikre transfer forankring og anvendelse af førstelinjelederens nyerhvervede kompetencer på arbejdspladsen. På samme vis har man på tvillingeprojektet hos VEU-center Fyn og EAL afholdt udviklingssamtaler før og efter det pågældende uddannelsesforløb med henblik på at forventningsafstemme og sikre maksimal udnyttelse af uddannelsesforløbene Konkret er der bl.a. skabt følgende nye sammensætninger: EAL og VEU-Center Fyn har i samarbejde sammensat en uddannelsespakke med tre typer af efteruddannelse til førstelinjeledere; 1) AMU-moduler, 2) AU-modul med fokus på ledelse i praksis, 3) Kombineret AMU- og AU-forløb. Alle typer med forudgående realkompetencevurdering VEU-center MidtØst har afdækket og undersøgt nye emner, som kan indgå i et nyt tillægsmodul til Den Grundlæggende lederuddannelse på tre dage med fokus på økonomisk forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse VEU-center Øst og Øerne har tonet Den Grundlæggende Lederuddannelse med nye formidlings- og uddannelsesmetoder, som bl.a. formidler innovation, forandring og effektivisering ved hjælp af innovative pædagogiske og didaktiske virkemidler EAAA har sammensat et nyt uddannelsesforløb et samlet efteruddannelseskoncept på AU-niveau, hvor ledernes udfordringer er omdrejningspunkt for planlægning af et individuelt læringsforløb, særligt med fokus på læring og transfer. Derudover har de også udviklet UNO-oversigten; En kommunikationsoversigt som giver et overblik over uddannelsesmulighederne for lederne i den offentlige sektor EASV har tilpasset AU-modulet Ledelse i Praksis, så det er specifikt målrettet den offentlige sektor, samt undervisningsmateriale til brug i forbindelse med udfoldelse af det narrative aspekt i undervisningen på tværs af forskellige moduler 27

29 3.4.2 Samarbejde med aftagere og andre aktører De lokale projekter har haft forskellige samarbejdspartnere i forbindelse med deres projekter. Samarbejdsform og intensitet varierer ligeledes. Enkelte lokale projekter, som eksempelvis VEU-center Øst og Øerne og VEU-center MidtØst, har involveret faglige organisationer som samarbejdspartnere i deres projekter. Formålet med inddragelsen af de faglige organisationer har som oftest været, at man dels har ønsket deres input til afdækning af førstelinjeledernes og de offentlige organisationers behov og dels en forhåbning om, at de faglige organisationer kunne hjælpe med at skabe kontakt til relevante personer i målgruppen. I samarbejdet oplever de lokale projekter, at den største udfordring er, at kontaktpersonerne i de faglige organisationer har travlt, og at det derfor kan være svært at få konkret handling frem. Til gengæld oplever de at have fået rigtig mange gode og anvendelige input fra de faglige organisationer til brug i deres projekter. De færreste udbydere har haft et systematisk partnerskab med de offentlige aftagere tidligere. De fleste har modtaget spredte, individuelle tilmeldinger til uddannelser, men ikke noget de vil definere som et egentligt samarbejde. Der findes dog enkelte eksempler på noget, der nærmer sig et mere eller mindre fast samarbejde, fx hos EASV hvor man inden projektet havde løbende dialog med enkelte kommuner. Flere udbydere fortæller endvidere, at de ikke tidligere har haft en systematisk tilgang til kontakten til de offentlige aftagere, hvilket sandsynligvis har haft betydning for det manglende samarbejde. Alle projekter har i større eller mindre omfang samarbejdet med kommunale organisationer i deres projekter. Nogle har etableret et partnerskab, hvor projektelementer er udviklet, afprøvet og gennemført i samarbejde. Det gælder eksempelvis EAAA, hvor man i tæt samarbejde med Aarhus Kommune og deres centrale HR-afdeling og samtlige HR-konsulenter har sammensat et skræddersyet uddannelsesforløb til organisationen. Forløbet er individuelt tilrettelagt på den måde, at 20 pct. af pensum er fælles og 80 pct. er individuelt og samtidig behøver deltagerne først vælge modul efter et kort introforløb, og dette gøres ud fra den enkelte leders egne udfordringer. Forløbet vil formentlig fremadrettet udgøre et nyt efteruddannelseskoncept i kommunen. Andre projekter har i højere grad involveret kommunale nøglepersoner som fx informanter i indledende interview til afdækning af behov og muligheder, men med en mindre grad af involvering af de kommunale parter i forbindelse med udviklingen af forløbet. Det gælder eksempelvis VEU-center MidtØst, som har lavet en grundig analyse af nye emner, som kan indgå i et nyt tillægsmodul til Den Grundlæggende Lederuddannelse, baseret på interview med kommunale nøglepersoner. I forhold til de kommunale organisationer er det oplevelsen blandt de fleste projekter, at den indledende opsøgende fase, hvor kontakt forsøges etableret, er en træg proces, som er meget arbejds- og tidskrævende. Ofte også mere end det umiddelbart var forventet. De samarbejdsrelationer, som projekterne har etableret i projektperioden, vurderes dog som frugtbare for begge parter, og flere af de lokale projekter fremhæver, at de gennem projektet har lært meget 28

30 om, hvordan de skal tackle kommunikationen og dialogen med de offentlige organisationer (se mere om dette under afsnit 3.4.4). Flere lokale projekter har etableret samarbejde med statslige organisationer i projektperioden. VEU- Center Fyn og EAL har eksempelvis fået kontakt til både DSB, SKAT og Arrestområde Midt- og Nordjylland alle organisationer som har haft finansieringsmuligheder via trepartsmidlerne. Hos DSB har man fx tidligere benyttet AMU-moduler til medarbejderne, men man havde forud for projektet ingen erfaring med AU-uddannelser og kompetencegivende lederuddannelse. Den indledende dialog kredsede derfor om synliggørelse af, at og hvordan AU-uddannelse kan anvendes til at gøre noget ved det behov, som deres førstelinjeledere har. Herefter udarbejdede det lokale projekt i samarbejde med DSB et AU-modul for Ledelse i Praksis, som er tilpasset DSB s egne allerede eksisterende tiltag og koncepter. På evalueringstidspunktet er der med succes gennemført to pilothold, og DSB står nu overfor at skulle beslutte, om modulet skal anvendes yderligere fremadrettet. Et andet eksempel på samarbejde med statslige organisationer findes hos VEU-center Øst og Øerne, som i forbindelse med deres projekt kom i kontakt med provstierne. Provstierne er i modsætning til førnævnte eksempler en statslig organisation, der ikke har haft finansieringsmuligheder. Provstierne har ikke tidligere brugt efteruddannelse i særlig høj grad, og har ikke haft synderligt kendskab til de eksisterende muligheder. De var derfor relativt skeptiske samtidig med, at de oplevede et behov for uddannelse til førstelinjeledere som fx organister og gravere. Projektlederen på det lokale projekt valgte derfor at lade dem deltage på de første hold uden beregning, så de kunne oparbejde en erfaring med forløbet og udbyttet. Det har været så stor en succes, at provstierne i det pågældende område nu har besluttet, at Den Grundlæggende Lederuddannelse skal være deres foretrukne lederuddannelse. Flere projekter har tidligt i projektforløbet forsøgt at etablere samarbejde med regionale organisationer. Eksempelvis har VEU-center Øst og Øerne arbejdet på at etablere et samarbejde med sygehussektoren. Det lokale projekt har oplevet en positiv modtagelse og en umiddelbar interesse fra den pågældende regions side, men der er aldrig rigtig kommet mere ud af det. Mere eller mindre samme oplevelse findes hos EASV, som også forgæves har forsøgt at etablere samarbejde med en central regional HR-afdeling. Afslutningsvis skal samarbejdet mellem EAL og VEU-Center Fyn fremhæves. De to lokale projekter er gennemført parallelt, som et samarbejde mellem de to udbydere, og er benævnt som tvillingeprojekter. Parløbet er foregået således, at projekternes opstart fx ansøgninger, informationsmøder og besøg hos kommuner er gennemført i tæt samarbejde. Herefter har VEU- Center Fyn haft ansvar for de dele af projekterne, som omhandler AMU, og EAL har på samme vis haft ansvar for AU. Idéen med samarbejdet er at skabe et overvejende kundefokus på den måde, at de offentlige aftagere kontaktes af en fælles front, som har mulighed for at tilbyde både AU- og AMU-uddannelser. På den måde giver samarbejdet mulighed for at matche den offentlige organisations behov bedst muligt ud fra de redskaber, som AU og AMU har i deres fælles 29

31 værktøjskasse. Det er oplevelsen, at denne organisering, hvor to udbydere arbejder sammen med samme formål og bidrager på de punkter, hvor de hver især har spidskompetencer. Både fordi midlerne har været flere, men også fordi der har været flere personer til at drive de forskellige processer Målopfyldelse De lokale projekter har til en vis grad opfyldt deres egne mål. Flere projekter har haft som mål at opnå viden om de behov for efteruddannelse som findes blandt førstelinjelederne i de offentlige organisationer, og samtidig at udbrede kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU- og AMUniveau. Begge dele må siges at være opfyldt hos de lokale projekter, om end i varierende grad, da det er forskelligt, hvor mange aktører hvert enkelt projekt har haft kontakt til, samt hvor intens kontakten har været. Desuden er det, som det fremgår af afsnit 3.4.1, lykkedes alle lokale projekter at sammensætte et eller flere målrettede produkter til offentlige organisationer, og de fleste er tilmed afprøvet eller under afprøvning i praksis med succes. Hvad angår de mere kvantitative mål, så har enkelte projekter ikke lykkedes med at få så mange kursister igennem i løbet af projektperioden, som forventet, men har i stedet justeret projekterne, og anvendt ressourcerne på andre aktiviteter. Det gælder eksempelvis tvillingeprojekterne ved VEUcenter Fyn og EAL, som i forhold til de kommunale organisationer kun fik gennemført et hold med 13 deltagere i forhold til et mål om fire hold med deltagere. Til gengæld har projektet udvidet målgruppen til også at inkludere statslige organisationer som fx samarbejdet med Kriminalforsorgen, DSB og SKAT, hvilket samlet giver ca. det antal kursister, som de havde forventet. Samtidig har de udvidet projektet til dels samtaler med både kursisten og dennes nærmeste leder før og efter uddannelsesforløbet for at sikre transfer og anvendelse af de nye kompetencer i dagligdagen efter uddannelsesforløbet og dels udarbejdelse af en personprofil på alle kursister forinden et uddannelsesforløb. Desuden er der flere projekter, som ikke formelt har opstillet konkrete kvantitative mål omkring deltagelse, hvorfor målopfyldelsen i disse tilfælde ikke kan vurderes. Følgende er de hyppigst nævnte årsager til manglende målopnåelse: Projektperioden har ifølge flere projektledere været meget kort, og tiden til at gennemføre projekterne med fuld målopnåelse har været knap. Særligt også fordi: den opsøgende fase, hvor de lokale projekter har forsøgt at kontakte og skabe dialog med de offentlige aftagere primært de kommunale og regionale har været træg, og har ofte både krævet mere tid og flere kræfter end forventet. Det har endvidere ofte været nødvendigt med personbåren kontakt, dvs. at projektlederen selv eller den Koordinerende Funktion har haft personlige og allerede eksisterende relationer i de pågældende organisationer, og at denne relation har været afgørende for etablering af dialogen. Flere af de lokale projekter har endvidere bud på, hvorfor processen har været så træg, og hvorfor de offentlige organisationer her særligt kommunerne er svære at komme ind til. Først og fremmest 30

32 har kommunerne et stort fokus på diplomuddannelsen. Et fokus, der er så udbredt, at det er vanskeligt at få de offentlige aftagere til at anerkende alternative muligheder som fx AU eller AMU og grundlaget for at indlede et samarbejde er hermed hæmmet. Som en af projektejerne siger, så er diplomuddannelsen ikke altid det rigtige sted at starte, men det ved de offentlige organisationer ikke selv. Dernæst kan det være vanskeligt, fordi de offentlige organisationer ofte er præget af skiftende politiske dagsordener, som kan medvirke til, at interessen eller fokus skifter. Derudover er omorganisering i medarbejderstaben eller personaleudskiftning også noget som kan bremse processen, fordi nye personer således kommer til at varetage kommunens indsats i projektet og den personlige relation forsvinder dermed pludselig. Dog er det generelt oplevelsen, at de offentlige aftagere er meget interesseret indledningsvist, men at interessen let kan forsvinde eller afspores af ovennævnte årsager Flere projektejere i de lokale projekter vurderer endvidere, at metoden for tildeling af projektets midler til de kommunale bevillingsmodtagere ikke i så høj grad som ønsket har fordret kommunernes interesse for samarbejde og anvendelse af AU og AMU-forløb i projektperioden (se afsnit 5.1 for uddybning af denne pointe) Læring De lokale projekter oplever generelt, at aftagernes kendskab til og fokus på mulighederne for lederuddannelse på AU- og AMU-niveau er lavt. De offentlige aftagere særligt kommunerne er meget opsat på akademisk uddannelse og har derfor typisk fokus på diplomuddannelser. Flere af de lokale projekter oplever, at opmærksomheden på diplomuddannelsesniveau betyder, at der sandsynligvis sendes førstelinjeledere afsted på diplomuddannelse, som reelt ikke har forudsætningerne for en diplomuddannelse, eller som ikke har behov for uddannelse på diplomniveau. En projektleder har erfaret, at en bestemt kommune politisk havde vedtaget, at alle ledere i pleje- og omsorg skulle have diplomuddannelse i ledelse, hvorfor alternativer slet ikke kunne komme i spil. Projektlederen nævner, at vedkommende er i tvivl om, hvor stort et udbytte disse førstelinjeledere får af en diplomuddannelse, fordi diplomuddannelserne netop ikke er karakteriseret ved det samme praksisnære fokus som AMU og AU, hvilket det er erfaringen, at førstelinjelederne og dermed deres arbejdsplads oftest får langt større gevinst ved. På trods af aftagernes lave kendskab til og fokus på uddannelsesmulighederne er det blevet tydeligt for de lokale projekter, at der eksisterer et behov for praksisnær uddannelse til førstelinjelederne blandt de offentlige aftagere. Redskaber og teori som kan omsættes direkte i praksis, og træning i anvendelsen af dem, opleves i høj grad som relevant for førstelinjeledere, både i forhold til at bedrive bedre ledelse og skabe resultater for den pågældende organisation (se evt. også afsnit 5.4). Desuden fremhæver flere projektledere, at der er mange steder, hvor efteruddannelse af førstelinjeledere med fordel kan tænkes mere strategisk ind i organisationen. 31

33 De lokale projekter har desuden erfaret, at førstelinjelederne er en bred målgruppe med meget varierende karakteristika, fx i forhold til fagområde, uddannelsesniveau, funktioner og grad af ansvar. Der er derudover også forskel på, hvorvidt deres lederansvar er formelt eller uformelt, fx findes der koordinatorstillinger, hvor der udføres reelle ledelsesopgaver uden formel lederkompetence. En stor del af førstelinjelederne besidder dog samtidig et fællestræk i form af, at de meget ofte er udnævnt pga. deres høje faglighed, og ikke nødvendigvis pga. gode lederegenskaber. Dette er endvidere med til at forstærke behovet for lederuddannelse som klæder førstelinjelederne på til at varetage rollen som leder (se også afsnit 5.4). Kontakten til de offentlige organisationer har, som det også fremhæves i afsnit 3.4.2, været træg og svær, og dialogen er ofte etableret gennem personlige relationer eller eksisterende samarbejde. Derudover har det også vist sig vanskeligt at komme fra god dialog med aftagerne til faktiske tilmeldinger på uddannelserne. Aktørerne udviser ofte stor interesse i begyndelsen, men skift i de offentlige politiske dagsordener eller personale kan hurtigt være medvirkende til, at det bliver ved dialogen. Personbåret kontakt har vist sig at være den strategi med størst succesrate. Én af projektlederne beskriver bl.a. personlig relation og vedholdenhed som de vigtigste faktorer i forhold til at bevare og styrke de offentlige aftageres fokus på førstelinjeledelse i fremtiden. En anden metode, som har båret frugt, er det førnævnte forløb mellem VEU-Center Øst og Øerne og provstierne, hvor projektlederen lod en gruppe ledere deltage på et uddannelsesforløb uden beregning. Det gav provstierne en positiv erfaring med uddannelse til førstelinjeledere, og de har efterfølgende besluttet, at Den Grundlæggende Lederuddannelse skal være deres foretrukne lederuddannelse. Det at give en offentlig aftager mulighed for at oparbejde erfaring med både forløb og udbytte af AU- eller AMU-uddannelser kan altså bidrage til øget kendskab, men kan samtidig også være med til at styrke beslutningsgrundlaget for den enkelte aftager. Arbejdet med at skabe kontakt og dialog med de offentlige aftagere har også medført andre væsentlige læringer: For det første nævner flere lokale projekter, at de har lært, at kommunikationen med de offentlige aftagere kræver høj grad af skriftlighed. En projektleder fortæller, at det har været nødvendigt at udarbejde skriftlige produkter til de offentlige aftagere, fordi det formentlig ikke er den person, man først får kontakt til, som kan tage den endelige beslutning, og der derfor er behov for et tilbud, beskrivelse el. lign., som kan bæres videre i organisationen. Den høje grad af skriftlighed er ikke nødvendigvis noget udbyderne er vant til i forbindelse med kundekontakt, og det fremhæves tilmed, at det har krævet en del kræfter i starten, men at det har været en vigtig læring i forhold til at komme igennem og bevare kontakten til de offentlige organisationer. For det andet er det en læring, at det er vigtigt at være opmærksom på, hvad man som udbyder gerne vil opnå med kontakten og dialogen med de offentlige aftagere i forhold til hvem i organisationen, der skal kontaktes. Ønsker man involvering i organisationens centrale strategi for lederuddannelse, så er det hensigtsmæssigt at kontakte den centrale HR-afdeling eller lignende. Ønsker man derimod direkte formidling og dialog omkring lederuddannelse til helt specifikke 32

34 målgrupper, så er det mere hensigtsmæssigt at kontakte de offentlige aftagere decentralt fx gennem funktions- eller driftsledere, da det ofte er her beslutningskompetencen omkring efteruddannelsesmidler findes. Det er både oplevelsen hos EAL og VEU-Center Fyn samt hos VEU- Center Øst. Til gengæld er det også oplevelsen, at kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU og AMU ofte er meget lavt decentralt. En projektejer har eksempelvis oplevet, at den centrale HRafdeling har en fornemmelse af mulighederne på AU- og AMU-niveau, mens det slet ikke er tilfældet ude på plejehjemmene. Derfor vil kontakten til de decentrale drifts- eller funktionsenheder også kræve, at uddannelsesinstitutionerne er klar på at klæde de pågældende personer på i forhold til, hvad AU- og AMU-uddannelserne kan bidrage med. For det tredje er det blevet tydeligt for flere af de lokale projekter, at hvis man vil i kontakt med de offentlige aftagere, og hvis man vil kunne tilbyde dem noget, som de finder relevant og behovsafdækkende, så er det afgørende at prioritere tid og kræfter til at opnå indsigt og viden i aftagernes organisation og hverdag. Det er således en læring, at dialogen og relationsdannelsen med aftagersiden skal prioriteres højt og tilmed systematisk, hvis udbyderne skal kunne matche aftagernes behov. Noget af den vigtigste viden omkring behov, som er fremkommet gennem projektet er, at der - som førnævnt - ofte findes et reelt behov for uddannelse af førstelinjeledere, at det praksisnære fokus er yderst relevant, og at førstelinjelederne især skal rustes til personaleledelse og forandringer (se evt. også afsnit 5.4). Med hensyn til det konkrete samarbejde mellem aftagere og udbydere, så har det vist sig at være givtigt at prioritere tid til, at underviserne får viden om den pågældende organisation og deres førstelinjeledere forud for forløbet. Hos EAL og VEU-Center Fyn har man haft særligt gode erfaringer med at sende en underviser i praktik i forbindelse med deres samarbejde med Kriminalforsorgen. Underviseren har således tilbragt tid på flere af de inddragede arresthuse og fulgt førstelinjeledernes hverdag. Dette har ifølge både underviser og førstelinjelederne været godt givet ud, fordi underviseren fra første undervisningsdag har været indforstået med både sprogbrug og konkrete eksempler målrettet målgruppens hverdag. Et andet eksempel findes hos EASV og deres forløb med Domstolsstyrelsen. Her har man forud for forløbet afholdt en workshop/temadag med en række medarbejderrepræsentanter med det formål at få tilrettelagt uddannelsesforløbet så præcist som muligt til førstelinjelederne, men det har samtidig vist sig også at været givtigt i forhold til at gøre underviseren skarp på organisationens førstelinjeledere deres hverdag og udfordringer. I forlængende af ovenstående er det også oplevelsen blandt flere projektledere, at de offentlige aftagere efterspørger og sætter stor pris på uddannelsesforløb som er skræddersyet efter deres behov. Det kan både være enkeltstående eller kombinerede AU- og AMU-forløb, eventuelt indledt med realkompetencevurdering. Men også forløb som tager udgangspunkt i den enkelte organisation og deres værdier, eksisterende strategier, metoder mv. Som en af projektlederne beskriver det, er det vigtigt, at udbyderne fungerer mere som uddannelseskonsulent og partner og ikke bare som ren leverandør af et eller flere standardforløb. De offentlige aftagere kan nemlig godt opfatte udbydernes formelle rammer som ufleksible, fx regler om indhold og form på uddannelsesforløb og økonomi i forhold til små hold. Særligt fremhæves det, at AU-modulerne er meget komprimerede, 33

35 fordi de skal gennemføres inden for kort tid (8,6 uge). Det er oplevelsen blandt flere projektledere og førstelinjeledere, at de enkelte uddannelsesforløb med fordel kunne strækkes over en lidt længere periode. Bl.a. fordi det vil være lettere at tilrettelægge dagligdagen på arbejdspladsen og privat efter det, og fordi det også vil give en mere optimal mulighed for at forankre viden og kompetencer undervejs i forløbet. Som en af projektlederne udtaler: så kan forløbene godt blive så pressede, at det kommer til at koste på læringskontoen. Afslutningsvis er det tilmed blevet klart for de lokale projekter, at transfer er vigtigt, og at det er afgørende, at det drøftes aktivt mellem førstelinjelederne og deres nærmeste leder. Bl.a. fordi førstelinjeledernes pressede hverdag og måske også driftspres fra førstelinjelederens egen leder vanskeliggør læring. Flere lokale projekter har haft eksplicit fokus på transfer. VEU-Center Øst og Øerne, EAL og VEU-Center Fyn har eksempelvis faciliteret før- og eftersamtaler med både kursisten/førstelinjelederen og dennes nærmeste leder. På samtalerne har der både været fokus på at forventningsafstemme i forhold til uddannelsesforløbets udbytte, men der har også været fokus på at drøfte, hvordan den tilegnede viden og de tilegnede kompetencer skal sættes i spil undervejs og efter forløbet. 3.5 LÆRERKVALIFIKATIONER Som en del af projektet er det besluttet, at der skal arbejdes specifikt med lærerkvalificering. Formålet er at styrke netværket på landsplan og sikre fokus på den offentlige kontekst førstelinjelederne arbejder i og samtidig igangsætte arbejdet med udvikling af lærerkvalifikationer gående fra den private mod den offentlige arbejdskontekst. Arbejdet med lærerkvalificering ledes af Erhvervsakademi Aarhus (EAAA). EAAA har i forvejen Videnscenter for Ledelse, og derfor var det oplagt, at ansvar og viden blev placeret her med gode muligheder for videreførelse efter projektets afslutning. EAAA, der også har ansvar for ét af de seks lokale projekter, har modtaget en særskilt bevilling til aktiviteten vedrørende lærerkvalificering. Ifølge projektbeskrivelsen er målet for arbejdet med lærerkvalificeringer, at 1) der udvikles et Konsulentprogram for undervisere af ledere i den offentlige sektor, 2) der sker en forankring af programmet i Videncenter for Ledelse ved EAAA, 3) de undervisere, der har gennemført konsulentprogrammet, fungerer som et ambassadør-korps (undervisernetværk) til at synliggøre og markedsføre bedst praksis lederuddannelse på AU- og AMU-niveau og 4) der er aftagere fra stat, region og kommune, der støtter konsulentprogrammet og vil deltage i et Advisory Board for det landsdækkende konsulentprogram under Videncenteret for Ledelse. Lærerkvalificeringsforløbet har bestået af følgende aktiviteter: Indledende udviklingsfase/analysefase hvor der gennem et nedsat udviklingsteam, bestående af repræsentanter fra udbydersiden, er udviklet og udarbejdet en drejebog for 34

36 konsulentprogrammet. Udviklingsteamet består både af repræsentanter fra udbyderne på de lokale projekter og øvrige udbydere af AU- og AMU-uddannelser Gennemførelse af konsulentprogrammet bestående af en konference og en række netværksmøder. Alle undervisere fra landets godkendte udbydere af AU i ledelse og AMU lederkurser inviteres til at deltage. Dog med den forudsætning, at deltagerne har minimum et års undervisningserfaring, en voksenpædagogisk uddannelse eller tilsvarende og har til hensigt at undervise førstelinjeledere i det offentlige fremadrettet Selve konferencen er obligatorisk for deltagerne og består af to internatdage, med fokus på følgende temaer: Førstelinjeledernes dilemmaer, paradokser og krydspres i hverdagen Hvad er det offentlige for en størrelse? Ledelsesdiskurser i den offentlige sektor Styringsmodeller i det offentlige Innovation i kommunen Teater i undervisningen hvordan kan vi trække hverdagen ind i undervisningen? Narrative metoder i undervisningen Action learning E-learning Manipulation eller illusion I forhold til netværksmøderne, så var der forud for afviklingen af konsulentprogrammet lagt op til tre netværksmøder med hver deres overordnede tema; Krop, sprog og proces. Deltagerne inviteres endvidere til at byde ind med spidskompetencer, indlæg eller lignende inden for temaerne. Netværksdagene er i modsætning til konferencen valgfrie for deltagerne. Tanken med konsulentprogrammet og dets opbygning med konference og efterfølgende netværksmøder er, at det først og fremmest bidrager til at kvalificere underviserne i deres arbejde med førstelinjeledere i den offentlige sektor. Og dernæst at etablere et undervisernetværk, hvorfra der sker erfaringsudveksling, vidensopbygning og udvikling af samarbejdet med den offentlige sektor. Der er endvidere lagt op til, at konsulentprogrammet skal formaliseres ved at deltagelse i konference samt to valgfrie netværksaktiviteter udløser et kursusbevis. På evalueringstidspunktet er konferencen og to netværksmøder afholdt, og et tredje er planlagt til afholdelse i august På konferencen deltog ca. 30 undervisere, mens der på netværksmøderne har været et mere begrænset og tilmed faldende antal deltagere (13 deltagere til det første møde og 5 til det næste). Det har også været nødvendigt at aflyse et møde bl.a. grundet mangel på tilmeldinger. 35

37 3.5.1 Udbredelse, udbytte og målopfyldelse Spørgeskemaundersøgelsen blandt udbyderne viser, at over halvdelen (i alt 58 pct.) kender til indsatsen omkring lærerkvalificering (Bilag C, tabel 5), og at knap trefjerdele af disse (i alt 73 pct.) har undervisere, der har deltaget i hele eller dele af indsatsen (Bilag C, tabel 6). Det blev desuden stillet som krav til de lokale projekter, at der skulle afsættes midler til deltagelse i lærerkvalificeringsforløbet. Af interviewene med de seks projektledere fremgår det, at dette krav er opfyldt, idet samtlige projekter har haft undervisere til at deltage om end deltagelsen har været varierende i antal deltagere og aktiviteter. Det er EAAA s oplevelse, at konferencen blev modtaget positivt, at der var stor interesse, og at selve afholdelsen forløb med fint udbytte for alle parter. Dog var det hovedsageligt repræsentanter fra udbyderne bag de lokale projekter, som deltog mens de øvrige udbydere var lidt underrepræsenteret. Projektlederne på de lokale projekter beskriver konferencens udbytte som godt på vegne af dem selv og andre undervisere, Flere projektledere fremhæver desuden, at viden, idéer, inspiration, oplæg mv. efterfølgende er blevet videreformidlet og delt internt i organisationen, hvilket antyder at udbyttet også er kommet i spil i praksis flere steder. Spørgeskemaundersøgelsen med udbyderne understøtter ovennævnte resultater, idet flertallet (i alt 63 pct.) vurderer, at indsatsen har givet underviserne nye værktøjer eller metoder til at kunne facilitere organisatorisk læring i offentlige kontekster. Udbyttet af særligt konferencen beskrives i de kvalitative interview med projektlederne som stort pga. gode oplæg fra eksterne eksperter og gode diskussioner med høj grad af videndeling. Trods disse positive vurderinger, er det væsentligt at påpege, at den begrænsede deltagelse af udbydere uden for de lokale projekter betyder, at indsatsen omkring lærerkvalifikationer ikke har nået så stor udbredelse, som det var målet. Netværksmøderne har haft endnu mindre succes end konferencen, fordi deltagelsen har været lille, og det har været nødvendigt at flytte et møde, som på evalueringstidspunktet endnu ikke er afholdt. EAAA nævner, at datoerne for møderne formentlig blev meldt ud for sent i forhold til, at målgruppen, underviserne, ofte har kalenderen fyldt ud mindst et halvt år i forvejen grundet planlagt undervisning. Dette kan således have været medvirkende årsag til den begrænsede interesse. Netværksmøderne opleves som positive af de relativt få undervisere, som har deltaget. Det er dog vurderingen, at det på evalueringstidspunktet ikke er lykkedes at etablere et egentligt undervisernetværk, ligesom det ikke er lykkedes at formalisere konsulentprogrammet. Reelt vurderes det således, at konsulentprogrammet er gennemført, men med de mangler som er beskrevet ovenfor. Endvidere ser der ikke ud til at være iværksat konkrete initiativer til forankring af indsatsen i Videncenteret for Ledelse, hvilket er en klar mangel i forhold til de overordnede målsætninger for indsatsen om lærerkvalificering. Det skal afslutningsvis påpeges, at EAAA har valgt ikke at etablere et Advisory Board med offentlige aftagere som planlagt. Årsagen er ifølge EAAA, at timingen ikke passede, idet der på det planlagte etableringstidspunkt endnu ikke var etableret relationer til de offentlige aftagere. Det er ikke 36

38 tydeligt, hvordan midlerne afsat hertil er anvendt. EAAA foreslår i stedet en mere dynamisk model for kontakten til de offentlige aftagere i form af dialogmøder som dem, der er afholdt i projektets regi (se evt. afsnit 3.1). 3.6 ANTOLOGI Som en del af projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige er det besluttet, at der skal udarbejdes en antologi, som sætter fokus på de arbejdsopgaver, vilkår og fremtidsperspektiver, der er gældende for førstelinjeledere i den offentlige sektor. Formålet med antologien er netop at formidle viden om førstelinjeledere som målgruppe deres udfordringer og behov for kompetenceudvikling - og samtidig formidle resultaterne fra de lokale projekter. Antologien skal hermed bidrage til det videre udviklingsarbejde af lederrollen i den offentlige sektor og til at kvalificere den efteruddannelse, der tilbydes offentlige ledere på AMU- og AU-niveau. Udarbejdelse og redigering af antologien er varetaget af lektor Søren Voxted. Antologien er opdelt i to centrale temaer, der er fremkommet på baggrund af projektets formål og forskning på ledelsesområdet. Det første tema omhandler den offentlige lederrolle både i dag og fremadrettet, mens det andet tema omhandler praksisnær uddannelse og de krav, udvikling stiller til denne form for lederuddannelse. Derudover findes der afslutningsvis et åbent tema, som indeholder bidrag, som falder uden for de to ovennævnte temaer. Antologiens bidrag stammer både fra forskere, undervisere og praktikere. Disse er udvalgt gennem tre kanaler; Først og fremmest var det besluttet i forbindelse med projektets udformning, at de lokale projekter skulle aktiveres i arbejdet med antologien og hermed også, at de skulle bidrage til én eller flere artikler med udgangspunkt i de respektive projekter og deres resultater. Derudover blev der sendt en efterspørgsel på artikler inden for de ovennævnte temaer til forskningsenheder og konsulenthuse rundt omkring i Danmark. Endeligt blev de organisationer, som er involveret i projektet som fx Kommunernes Landsorganisation, også opfordret til at levere bidrag. Udarbejdelsen af antologien er helt konkret forløbet på den måde, at processen indledtes med, at idéerne til antologien blev formuleret med inddragelse af såvel ekspertgruppe som styregruppe, og de førnævnte temaer blev fastlagt, og herefter pågik arbejdet med at finde bidragsydere. Gennem processen har der endvidere været løbende dialog og sparring i det hele taget er der gjort forsøg på at understøtte de potentielle bidragsydere gennem processen. Derudover er der lavet review på samtlige artikler kommenteret, justeret og skrevet til i varierende omfang. De lokale projekter er blevet understøttet ekstra i form af tilbud om skriveseminarer. Det er foregået sådan, at de lokale projekter er mødtes to til tre gange, hvor der har været fokus på artiklerne og skriveprocessen, og hvor der samtidig har været mulighed for at sparre og hjælpe hinanden indbyrdes. Et par af de lokale projekter er fx gået sammen om at skrive artikler. Derudover er der 37

39 også gjort en ekstra indsats for at følge op på projekterne og deres artikler løbende gennem processen. Det er vurderingen, at det har været en typisk proces, og meget lig andre projekter af samme karakter. I begyndelsen er der mange positive tilbagemeldinger i forhold til bidrag, og mange viser stor interesse, men når det kommer til stykket, er det kun en mindre andel heraf, som ender med at levere et decideret bidrag og de kommer oftest i 11. time. Alle de lokale projekter har i større eller mindre omfang været med til at bidrage til antologien. Dog er det oplevelsen, at det har været en udfordring at arbejde med de lokale projekter, fordi de typisk ikke har så meget erfaring med artikelskrivning. Alle er dog kommet i mål, og processen er gået som forventet. De lokale projekter beskriver selv processen omkring antologien som både god og spændende. I forhold til de involverede organisationer, så var der flere som viste stor interesse fra starten, men her i slutfasen må det konstateres, at der ikke er leveret bidrag fra organisationerne. Alt i alt er der dog tilfredshed med de bidrag, der er leveret. På evalueringstidspunktet er antologien færdig. Den indeholder i alt 15 artikler, som alle er skrevet og reviewet. Det eneste, som mangler, er korrekturlæsning, forord og godkendelse fra styregruppen. Dette forventes at ske på det kommende styregruppemøde. Antologien udgives i forbindelse med konferencen i august. Det forventes at antologien vil blive læst i relevante kredse, og at den vil bidrage til at kvalificere diskussionerne i de organisationer og kredse, som har fokus på målgruppen. Derudover forventes den også at have en gennemslagskraft i den del af forskningsverdenen, som beskæftiger sig med ledelse. 4. UDVALGTE CASES For at få et nærmere indblik i proces og resultater hos konkrete udbydere og bevillingsmodtagere er der i forbindelse med evalueringen gennemført fem casestudier. Casestudierne skal belyse eksempler på: Samarbejde/partnerskaber mellem udbydere og aftagere Hvordan de fordelte midler er anvendt, og hvilke processer projektet har igangsat Hvilke resultater der er skabt, og ikke mindst hvad der skaber resultaterne Nedenfor opsummeres væsentlig tværgående læring fra casestudierne, hvorefter de fem casestudier beskrives enkeltvis. 38

40 Udbytte og læring for førstelinjelederne OPSAMLING AF DE GODE ERFARINGER FRA DE FEM CASES Lederuddannelsesforløb med praksisnært fokus giver relevant og brugbart udbytte Udbyttet skyldes både den tilegnede viden, teorier og konkrete værktøjer alt sammen let anvendeligt i førstelinjeledernes praksis Praksisnære uddannelser giver førstelinjelederne en god oplevelse med uddannelse særligt fordi forløbene er praksisorienteret - men også fordi ressourceforbruget og teorimængden er overkommelig for de fleste. Oplevelsen styrker selvtilliden både personligt og i lederfunktionen. Samtidig kan oplevelsen skabe motivation i forhold til yderligere uddannelse Der skabes fælles fokus og fælles sprog omkring ledelse og en styrkelse af interne netværk Udbytte og læring for organisationen Mere systematisk fokus på førstelinjeledelse, førstelinjeledere og deres kompetenceudviklingsbehov samt øget opmærksomhed og kendskab til AU- og AMUuddannelserne alternativ til diplomuddannelsen i ledelse Mere engagerede og kompetente ledere, men også ledere som trives bedre med deres ledelsesopgaver og som har større bevidsthed omkring deres rolle og praksis Kompetencegivende uddannelse er mere udbytterig (end fx interne uddannelsesforløb) for både organisationen og den enkelte førstelinjeleder Udbydere, som er nysgerrige og lyttende og skræddersyede uddannelsesforløb er interessevækkende for de offentlige aftagere, bl.a. fordi det er medvirkende til bedre match mellem uddannelsesforløbet og målgruppen samt eventuelle politiske strategier Praktisk læring i forhold til praksisnære uddannelser Deltagergruppen på de gennemførte moduler må gerne være fra forskellige fagområder, hvis man ønsker at fremme fokus på ledelse og bidrager positivt til erfaringsudveksling, mens deltagere fra samme fagområde øger fokus på fælles sprog og fokus på førstelinjeledelse Det er udbytterigt at prioritere ressourcer til, at den pågældende underviser opnår indsigt i den pågældende organisation og førstelinjeledernes hverdag og udfordringer, fx gennem praktikforløb eller workshop Udover ovennævnte findes endvidere en række enkeltstående praktiske erfaringer, som med fordel kan anvendes fremadrettet 39

41 4.1 DOMSTOLSSTYRELSEN I Domstolsstyrelsen findes et centralt uddannelsescenter, som bl.a. beskæftiger sig med at udbyde kurser og efteruddannelse til ledere og medarbejdere i både byretter, landsretter og højesteret. Udbuddene formidles via et kursuskatalog én gang årligt. Før projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har der med hensyn til uddannelse af ledere primært været fokus på interne lederuddannelsesforløb gennemført af forskellige eksterne undervisere (fx Rambøll Attractor). Det har fx været i form af før-lederforløb med fokus på afklaring af parathed til lederrollen eller forløb for nuværende ledere med forskellige temaer på dagsordenen, fx konflikthåndtering, den svære samtale eller MUS-samtale. Derudover har man også i en periode haft et separat uddannelseskatalog med forskellige AMU-kurser, hvoraf de fleste havde fokus på personlig udvikling og enkelte havde fokus på ledelse. Der findes endvidere også førstelinjeledere, som er i gang med eller som har gennemført diplomuddannelse eller masteruddannelse i ledelse, men uddannelsescenteret fortæller, at dette primært finansieres ved, at lederne selv søger midler til det via Kompetencefonden. I Domstolsstyrelsen har man ikke tidligere opereret med begrebet førstelinjeledere, men i forbindelse med projektet har man defineret det som værende afdelingsledere og funktionschefer. Der kan eksempelvis være tale om en afdelingsleder i en skifteret eller fogedret, som er kontoruddannet eller funktionschefer i samme sektion, som er juristuddannet. Førstelinjeledernes baggrunde varierer derfor en del, og mens nogle har korte uddannelser, har en del også lange videregående uddannelser. Deres hverdag som ledere varierer ligeledes både med hensyn til antal medarbejdere og ansvarsområder, og ansvarsfordelingen mellem afdelingsledere og funktionschefer varierer bl.a. også fra sektion til sektion. I uddannelsescenteret karakteriseres førstelinjelederne som fagligt dygtige medarbejdere, der på baggrund heraf er blevet udnævnt til leder. Udnævnelsen sker dermed primært ud fra faglighed og ikke på baggrund af gode lederegenskaber. Derfor eksisterer der også et behov for lederuddannelse i Domstolsstyrelsen. Der er især behov for lavpraktisk personaleledelse, fx konflikthåndtering, positiv psykologi og forandringsledelse, mens den faglige ledelse ofte fungerer uden problemer grundet den høje faglighed. Derudover er det ifølge uddannelsescenteret og medarbejderne også en udfordring at gå fra at være medarbejder til at være leder, og det er uddannelsescenterets oplevelse, at man som førstelinjeleder i starten ofte føler sig klemt mellem medarbejderne og egen nærmeste leder. Det skaber en loyalitetsproblematik, som der er behov for hjælp til at håndtere Samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus og Erhvervsakademi Sydvest Da Domstolsstyrelsen fik trepartsmidlerne i forbindelse med projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige var kursuskataloget for 2013 netop sendt til tryk, og planlægningen af uddannelsesudbuddet for 2013 var dermed afsluttet. Derfor tog uddannelsescenteret kontakt til 40

42 projektets Koordinerende Funktion for at afklare, hvorvidt pengene måtte bruges på allerede planlagte aktiviteter i kursuskataloget, eller om nye aktiviteter skulle igangsættes. Da kursuskataloget ikke indeholdt hverken AU- eller AMU-moduler, blev udfaldet, at nye ledelsesrettede uddannelsesaktiviteter skulle planlægges og igangsættes. Herefter blev der gennemført en spørgerunde blandt de relevante ledere i organisationen, hvor de fik mulighed for at byde ind med AU- eller AMU-uddannelser/moduler, de fandt interessante. Der kom dog ikke ret mange tilbagemeldinger, og de enkelte meldinger som kom, var primært med et ønske om diplomuddannelse i ledelse. I samme periode blev uddannelsescenteret kontaktet af både Erhvervsakademi Aarhus (EAAA) og Erhvervsakademi Sydvest (EASV), som med hjælp fra den Koordinerende Funktion havde fået kontakt til Domstolsstyrelsen. Kontaktpersonerne fra begge erhvervsakademier havde idéer og forslag til mulige uddannelsesforløb. Der blev herefter arrangeret separate dialogmøder og etableret samarbejde med de to erhvervsakademier. De to forløb har kørt parallelt i processen, og beskrives derfor separat i det følgende. Forløbet med EASV er målrettet fem retter i Syddanmark og blev udviklet i samarbejde mellem EASV, Domstolsstyrelsens uddannelsescenter og førstelinjelederne selv. Det foregik på den måde, at underviseren fra EASV samlede fem repræsentanter fra de involverede retter til en workshop, hvor førstelinjeledernes behov og udfordringer blev drøftet. Herefter samlede underviseren op på drøftelserne og lavede et forslag til et forløb, som blev godkendt af uddannelsescenteret. Forløbet tager udgangspunkt i tre moduler, som findes på akademiuddannelsen i ledelse (to obligatoriske moduler og et valgfrit modul), men med indholdsmæssige justeringer i forhold til drøftelserne på workshoppen. Uddannelsesforløbet for førstelinjelederne indeholder følgende tre AU-moduler: Ledelse i praksis Positiv psykologi Forandringsledelse På evalueringstidspunktet er modulet Ledelse i praksis gennemført med i alt 17 deltagere og Positiv psykologi er i gang med i alt 17 deltagere, mens modulet Forandringsledelse er planlagt til efteråret Rekrutteringen til forløbet er sket gennem intern kommunikation med de relevante sektioner i Domstolsstyrelsen. Forud for uddannelsesforløbet blev det drøftet i uddannelsescenteret, om førstelinjelederne med henholdsvis kontoruddannelse og juristuddannelse begge skulle deltage, eller om man skulle forsøge at målrette det mod én af grupperne. Uddannelsescenteret fortæller, at overvejelserne mest handlede om, hvorvidt juristerne med en lang videregående uddannelse ville finde AU-niveaet for lavt, og om de ville få noget ud af det. Man besluttede sig dog for at blande de to typer af førstelinjeledere, da afdelingslederne (kontoruddannede) og funktionscheferne (juristuddannede) 41

43 ofte findes i samme sektion og varetager ledelsen parvis. Det har endvidere vist sig at være en god beslutning, da tilbagemeldingerne fra begge typer førstelinjeledere er positive. Forløbet med EAAA er også udviklet i samarbejde med Domstolsstyrelsen, men har, i modsætning til forløbet med EASV, været målrettet hele organisationen. Det foregik på den måde, at EAAA kom med et forslag til forløbets form og indhold, som herefter blev drøftet og justeret på et møde med uddannelsescenteret. Selve forløbet er et før-lederforløb med lederaspiranter som målgruppe, og formålet har således været lederafklaring. Det er bygget op omkring akademimodulet, Ledelse i praksis. Forud for forløbet er der gennemført en spørgeskemaundersøgelse med deltagerne med henblik på at tone det faglige indhold efter førstelinjeledernes ønsker og behov. På evalueringstidspunktet er forløbet gennemført med ca. 10 deltagere. Rekrutteringen er sket gennem kursuskataloget for I Domstolsstyrelsen og uddannelsescenteret har man stort fokus på transfer. Derfor er der forud for både forløbene med EASV og EAAA sendt et transfer-skema ud til samtlige deltagere med tanke om og opfordring til, at den enkelte førstelinjeleder tager en samtale med egen nærmeste leder før og efter uddannelsesforløbet med henblik på forventningsafstemning samt overførsel af den tilegnede viden til praksis. Inden begge uddannelsesforløb har uddannelsescenteret endvidere gjort en indsats for at forberede de pågældende undervisere på den målgruppe, de skal arbejde med. Det er gjort på interne møder. Derudover har workshoppen i forløbet med EASV tilmed fungeret som succesfuldt forberedende element, hvor underviseren har haft mulighed for at få indsigt i førstelinjeledernes hverdag og udfordringer. Selve samarbejdet mellem uddannelsescenteret og henholdsvis EASV og EAAA er ifølge alle parter forløbet godt. Uddannelsescenteret fremhæver, at erhvervsakademierne har været gode til at lytte, og at de på bedste vis har forsøgt at skræddersy forløbene til deres organisation, inden for de rammer de nu engang har. Samarbejdet beskrives endvidere som tæt, men snarere som leverandørforhold end partnerskab. Den indledende fase, hvor planlægningen af uddannelsesforløbene fandt sted, trak lidt længere ud end forventet, bl.a. grundet uklarheder omkring anvendelsen af midlerne og praktisk koordinering i forhold til udformning og udsendelse af kursuskatalog. Derfor har Domstolsstyrelsen fået lov til at udvide projektperioden til og med Oprindeligt skulle pengene anvendes inden udgangen af Udbytte og læring Domstolsstyrelsens uddannelsescenter har svært ved at vurdere organisationens præcise udbytte af de gennemførte forløb, da det ene endnu ikke er afsluttet, og da forløbene ikke er endeligt 42

44 evalueret. De foreløbige tilbagemeldinger fra førstelinjelederne og underviserne er dog overvejende positive, og karakterne er tilmed flotte. En del af førstelinjelederne fra forløbet med EASV udtaler sig ligeledes meget positivt her midtvejs i forløbet, og på baggrund af uddannelsescentret foreløbige fornemmelser og udtalelserne fra førstelinjelederne kan følgende udbytte og læring udledes: Trepartsmidlerne har medvirket til øget fokus på målgruppen og øget kendskab til uddannelserne: Trepartsmidlerne har været medvirkende til, at Domstolsstyrelsen i højere grad end tidligere har fået sat fokus på denne gruppe af ledere Samtidig har midlerne og deres øremærkning til uddannelser på AU- og AMU-niveau medført, at uddannelsescenteret nu har et større kendskab til akademiuddannelsen og hvad uddannelsesinstitutionerne kan, men også til de forskellige uddannelsesniveauer. Fx hvor AU- og AMU-uddannelser er placeret i forhold til diplomuddannelsen og masteruddannelsen, som i forvejen var kendt. Det fremhæves endvidere, at denne viden kan bruges fremadrettet i planlægningen af uddannelse til lederne i Domstolsstyrelsen I forlængelse heraf er organisationens udbytte: En gruppe førstelinjeledere, som har haft en positiv oplevelse med akademiuddannelse. De kan først og fremmest være med til at sprede det gode budskab, og har måske også fået motivation for mere uddannelse på et tidspunkt. I denne forbindelse fremhæver førstelinjelederne selv, at det ved eventuelle fremtidige forløb kunne være godt at inddrage en ambassadør, som allerede har gennemført uddannelsesforløbet, og som kan rådgive, vejlede og ikke mindst berolige deltagere undervejs i forløbet, fx i forhold til formalia og form på eksamen. Derudover påpeger medarbejderne også, at de har stor interesse i at få lov at gennemføre en hel akademiuddannelse i ledelse, hvis det bliver en mulighed Det indbyrdes netværk mellem førstelinjelederne på tværs af organisationen styrkes ved, at der skabes et fælles fokus på ledelse og et fællessprog, som kan deles og anvendes i praksis Praksisnær uddannelse giver relevant og brugbart udbytte for førstelinjelederne Det praksisnære fokus er relevant og brugbart for førstelinjelederne og har ind til videre været med til at dække noget af det behov, som findes i forhold til personaleledelse. Særligt fordi det har givet førstelinjelederne redskaber og teorier, som kan anvendes direkte i praksis. Eksempelvis fremhæves flowskema, personprofil og konfliktrappe som værende redskaber, der allerede er taget i brug, og flere af førstelinjeledernes kollegaer og medarbejdere har nævnt med positiv tone, at de godt kan mærke, at lederne har været af sted på uddannelse Det har været en god oplevelse for førstelinjelederne at komme tilbage på skolebænken på trods af, at det var en udfordring i begyndelsen. Nye begreber som perspektivering, synopser og cases sammen med store mængder læsestof, som skulle læses på kort tid skabte en del frustration blandt førstelinjelederne, og samtidig også bekymring for den 43

45 afsluttende eksamen. Men da første eksamen blev gennemført med flot resultat, er der efterfølgende kommet mere ro på Forløbene har tilmed medført en række praktiske læringer i forhold til praksisnær uddannelse: Det er givende for både organisationen og førstelinjelederne, at de gennemførte AUmoduler er kompetencegivende, og at de således afsluttes med en eksamen. En eksamen ved afslutningen på modulet medfører, at førstelinjelederne er nødt til at sætte sig mere ind i stoffet, hvilket også gør, at organisationen kan forvente, at de kommer tilbage og har lært noget. Og det giver alt andet lige en bedre arbejdsindsats i sidste ende. En førstelinjeleder udtaler fx: Det kommer ind under huden på en anden måde, når der er en afsluttende eksamen. Derudover har det også en personlig gevinst for førstelinjelederne, fordi de med et eksamensbevis får et styrket CV, som de med fordel kan anvende fremadrettet i deres karriere En anden vigtig praktisk læring er, at AU-modulerne også er relevante for førstelinjelederne med en lang videregående uddannelse typisk funktionsledere. En førstelinjeleder udtaler eksempelvis følgende: Jeg kunne godt have interesse i en diplomuddannelse, men denne uddannelse ville jeg ikke have været foruden På trods af ovenstående positive udbytte fremhæver førstelinjelederne, at modulerne er meget pressede på tid, fordi de skal gennemføres på maksimalt 8,6 uger grundet reglerne omkring refusion af SVU-midler. Lederne mener, det kunne være en fordel, hvis modulerne blev forlænget lidt, så der var mere tid til forberedelse, fordybelse og eksamen. Det kan være svært, at afsætte otte undervisningsdage og eksamensdag plus tid til forberedelse på godt to måneder. Dog må det heller ikke blive trukket for langt ud, da pensum i så fald nemmere glemmes undervejs Det er endnu ikke besluttet, om forløbene ved EASV og EAAA skal fortsætte i fremtiden, og således om moduler fra akademiuddannelsen i ledelse fremadrettet vil være en fast del af tilbuddet til Domstolsstyrelsens førstelinjeledere. Dette vil først ske efter, at forløbene er endeligt evalueret af uddannelsescenterets uddannelseschef. De førstelinjeledere, som har været af sted vil dog varmt anbefale det og ønsker tilmed muligheden for at gennemføre en hel akademiuddannelse i ledelse. 4.2 KRIMINALFORSORGEN ARRESTOMRÅDE MIDT- OG NORDJYLLAND I Kriminalforsorgen findes et fast etableret centralt uddannelsescenter, Kriminalforsorgens Uddannelsescenter (KUK), som bl.a. beskæftiger sig med efteruddannelse. Kriminalforsorgens Arrestområde Midt- og Nordjylland har derfor forudgående erfaring med uddannelse af førstelinjeledere gennem et internt uddannelsesforløb bestående af Leder-assessment, hvor 44

46 lederaspiranters kompetencer vurderes, og Kriminalforsorgens Grundlæggende Lederuddannelse, som giver medarbejderne grundlæggende ledelseskompetencer til før-ledere og udnævnte ledere 1. Uddannelsesforløbet foretages hovedsageligt af KUK og Kriminalforsorgens interne undervisere. Derudover findes der også muligheder for en overbygning bestående af Diplomuddannelse i Ledelse eller lignende udbudt af eksterne leverandører. Det er dog primært førstnævnte uddannelsesforløb, der har været relevant for førstelinjelederne. Foruden det interne uddannelsesforløb, som er obligatorisk for ledere i Kriminalforsorgen, har der også været afholdt andre enkeltstående interne arrangementer med fokus på førstelinjeledelse samtidig med, at man har gjort brug af enkeltstående eksterne forløb/moduler på AU- og AMUniveau 2. Eksempelvis forløb omhandlende MUS-samtaler, kommunikation og konflikthåndtering. På trods af ovenstående tiltag er det stadig oplevelsen i Arrestområde Midt- og Nordjylland, at der findes behov for lederudvikling, særligt i forbindelse med det personlige lederskab. Samtidig fremhæves det, at det er vigtigt at finde uddannelse som passer i niveau i forhold til målgruppen; Diplomuddannelsen er ikke den eneste rigtige uddannelse. I Kriminalforsorgen er førstelinjelederne typisk karakteriseret ved at være betjente, som pga. udmærkelse og høj faglighed har fået ledelsesansvar, men det kan også være andre faggrupper fx socialrådgivere, sygeplejersker eller skolelærere med ledelsesansvar. Målgruppen for dette udviklingsforløb har dog primært været betjente med ledelsesansvar i Arrestområde Midt- og Nordjylland. Disse førstelinjeledere er placeret forskellige steder i de pågældende arresthuse, fx som arrestforvarer, arreststedfortræder, overvagtmester eller ledende værkmester. Arrestområde Midtog Nordjylland og førstelinjelederne selv oplever også Kriminalforsorgens førstelinjeledere som en forskelligartet gruppe, hvor der både er variation i placering, grad af ledelsesansvar, måden ledelsen udøves på og lignende. Den største udfordring for denne gruppe af førstelinjeledere er, at de skal slippe betjentrollen og finde ind i deres nye rolle som ledere. Der er således en ny lederadfærd, som skal indlæres, men også en medarbejderadfærd, der skal aflæres, og dette er en udfordring særligt hvis førstelinjelederen bliver i samme organisation efter udnævnelsen. Derudover har Med undtagelse af Arrestområde Sjælland, Lolland, Falster og Bornholm, som ifølge Arrestområde Midt- og Nordjylland har haft et lidt mere struktureret samarbejde med en eller flere udbydere af AU- og AMU uddannelser. 45

47 førstelinjelederne også behov for grundlæggende forståelse af lederskabet og redskaber til håndtering af den nye rolle Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Lillebælt Arrestområde Midt- og Nordjylland fik umiddelbart inden udviklingsforløbet tilført en HRudviklingskonsulent (som også er projektleder på udviklingsforløbet) med det formål at udføre lederudvikling lokalt. HR-udviklingskonsulenten (herefter projektleder) var forinden placeret i direktoratet, dvs. centralt i Kriminalforsorgen, og omorganiseringen blev gennemført i erkendelse af, at den lokale lederudvikling havde brug for forstærkning. På samme tidspunkt havde Kriminalforsorgen modtaget trepartsmidler i forbindelse med projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige, og derfor var det ifølge projektlederen oplagt at anvende nogle af midlerne i forbindelse med den lokale lederudvikling. Efter at have overvejet muligheder og tilgange fremlagde projektlederen sine overordnede idéer til udviklingsforløbet for arrestområdets ledelse og for KUK, og fik herefter grønt lys til at fortsætte. Herefter skulle der findes en udbyder til udviklingsforløbet. Den første kontakt skete mellem den Koordinerende Funktion og KUK. Projektlederen fortæller, at der forud for valget var kontakt med flere forskellige udbydere omkring et muligt samarbejde, men at det var den umiddelbare gode kemi mellem dem og repræsentanterne fra Erhvervsakademi Lillebælt (Ledelsesakademiet) og deres store engagement, som gjorde udslaget. Og det på trods at, at der ikke var forudgående kendskab eller relation mellem parterne. På denne baggrund planlagde Erhvervsakademi Lillebælt et uddannelsesforløb i tæt samarbejde med Arrestområde Midt- og Nordjylland og KUK, samt med sparring fra den Koordinerende Funktion. Selve udviklingsforløbet er tilrettelagt i to dele: Del A består af et indledende AMU-seminar, også kaldt for-forløb, af fem dages varighed, som havde det formål, at afdække hvilke udfordringer førstelinjelederne står med og lade dem stifte bekendtskab med teori, værktøjer og metoder til ledelse i praksis. Forløbet baserer sig på to AMU-fag om henholdsvis selvledelse i den offentlige forvaltning og anvendelse af situationsbestemt ledelse, og har bl.a. fokus på følgende temaer: Generelt om ledelse Personlig effektivitet Forandringsmodeller Kommunikation Team Personale ledelse Forløbet begynder med en fælles afklaringsdag og derefter to gange to sammenhængende dage med undervisning. 46

48 Som afslutning på for-forløbet får deltagerne mulighed for at blive realkompetencevurderet, således at deres læring fra henholdsvis for-forløbet og Kriminalforsorgens Grundlæggende Lederuddannelse meriteres til modulet Ledelse i praksis fra akademiuddannelsen i ledelse. I denne forbindelse fik samtlige deltagere et fysisk bevis på deres gennemførelse af modulet, hvilket, projektlederen vurderer, har stor betydning for førstelinjelederne. Det primære mål med for-forløbet var at gøre førstelinjelederne nysgerrige på uddannelse samt at gøre dem uddannelsesparate via en oplevelse af, at de faktisk godt kan gennemføre et uddannelsesmodul på akademiniveau. Mens del A er gennemført som et obligatorisk forløb for alle førstelinjeledere i Arrestområde Midtog Nordjylland er del B valgfrit for den enkelte førstelinjeleder og består af en hel akademiuddannelse i ledelse. Det første modul, Ledelse i praksis er på forhånd gennemført via ovennævnte AMU-seminar og realkompetencevurdering. Og del B består af følgende fire moduler samt et afgangsprojekt: Organisation og arbejdspsykologi Strategisk lederskab Forandringsledelse Projektledelse Undervejs i forløbet har underviseren fra Erhvervsakademi Lillebælt været i praktik hos en række af de deltagende arresthuse for at følge deres hverdag og opleve deres ledelsesmæssige udfordringer. Dette var et bevidst valg fra projektet med henblik på at knytte hverdagen til undervisningen og styrke det praksisnære aspekt. På evalueringstidspunktet er for-forløbet gennemført med i alt 30 førstelinjeledere, som alle har fået merit for akademimodulet Ledelse i praksis. 26 ud af de 30 førstelinjeledere har takket ja til at gennemføre en hel akademiuddannelse i ledelse. Førstelinjelederne er delt op i to hold, hvoraf det ene hold på evalueringstidspunktet netop har gennemført modulet Strategisk lederskab, mens det andet hold skal til at påbegynde modulet. Det forventes, at de to hold færdiggør akademiuddannelsen i efteråret Det er vigtigt for projektlederen, at uddannelsen gennemføres eksternt, og på et sted dels hvor lokalerne og forplejningen er i orden, og dels hvor alle førstelinjelederne fra arrestområdet har gode muligheder for at komme til med transport og evt. overnatte. Det skyldes, at det er erfaringen, at gode undervisningsforhold og den eksterne placering er vigtig for, at førstelinjelederne oplever uddannelsen som et frirum uden indblanding fra ledelsen. Samtidig giver det, at førstelinjelederne samles på ét sted under gode forhold, også gode forudsætninger for netværksdannelse. Selve samarbejdet mellem Arrestområde Midt- og Nordjylland og Erhvervsakademi Lillebælt beskrives som godt og frugtbart. Samarbejdet foregår primært mellem projektlederen og arrestinspektør fra Arrestområde Midt- og Nordjylland, KUK og underviseren og chefkonsulenten fra Erhvervsakademi Lillebælt. Der har løbende gennem processen været tæt kontakt, både personligt, telefonisk og pr. mail om samtlige dele af udviklingsforløbet, og samarbejdet beskrives som et tæt 47

49 (HR-)partnerskab. Den indledningsvise personlige kemi har udviklet sig til et partnerskab baseret på dialog, åbenhed og tillid. Det har vist sig at kunne bære samarbejdet og forløbet godt på vej. Derudover har projektlederen også samarbejdet med Erhvervsakademi Lillebælts administrative afdeling, som har været meget behjælpelig med spørgsmål om bl.a. SVU-ansøgningen Udbytte og læring I Arrestområde Midt- og Nordjylland vurderer man, at forløbet med AMU for-forløbet og den efterfølgende akademiuddannelse i ledelse allerede her undervejs i processen har medført positive bidrag. Det være sig i forhold til et styrket fokus på ledelse og i forhold til førstelinjeledernes udvikling af ledelseskompetencer, selvindsigt mv. Der peges særligt på nedenstående udbytte og læring, om end med den bemærkning, at det reelle udbytte og eventuelle effekter ikke er fuldt ud synligt på evalueringstidspunktet. Praksisnær uddannelse er en god oplevelse med et positivt udbytte for førstelinjelederne: Udviklingsforløbet og den praksisnære uddannelse har indtil videre bidraget til at førstelinjelederne har styrket deres ledelsesforståelse og lederkompetencer. Nogle førstelinjeledere fortæller, at de allerede er begyndt at bruge teori og redskaber i praksis. Fx er LEAN-tankegangen anvendt til effektivisering af arbejdsgange Derudover har lederne også fået nogle fælles begreber at arbejde med og en fælles teoretisk referenceramme, som de kan bruge, når de skal videnudveksle Udover teori og redskaber, som kan bringes i anvendelse i praksis, har uddannelsesforløbet også været en god oplevelse for førstelinjelederne. Flere var forud for forløbet skeptiske overfor, om de var i stand til at gennemføre de påkrævede eksaminer, og om de kunne håndtere arbejdspresset; Men denne bekymring findes ikke i samme grad her midt i forløbet. Der forekommer naturligvis et arbejdspres i perioder med undervisning, hjemmearbejdsdage og eksamen, men førstelinjelederne fortæller, at de har fundet ud af, at de faktisk godt kan, og at det giver dem selvtillid både personligt og i deres lederfunktion Det positive udbytte og den gode oplevelse skyldes i høj grad underviseren fra Erhvervsakademi Lillebælt, som ifølge både førstelinjelederne og projektlederen er meget engageret, forstår at sætte sig ind i organisationen og tale til målgruppen. Underviseren er altid til rådighed, og det har stor betydning På trods af ovenstående fremhæves det også af førstelinjelederne og underviseren, at forløbet indtil videre har været lidt for komprimeret. Der er gennemført to moduler på et halvt års tid, og samtidig er gruppen af førstelinjeledere af sted på skift i to hold, hvilket bl.a. betyder, at lederne dækker ind for hinanden over en lang periode. Medarbejderne har således været væk på skift over en længere periode, hvilket betyder noget for dagligdagen. Samtidig er der heller ikke meget tid til refleksion, når modulerne er så tæt placeret 48

50 I forlængelse heraf er organisationens udbytte Et styrket fokus på ledelse blandt førstelinjelederne og mere kompetente ledere, men også et højere engagement i det at være leder En ledergruppe med større indbyrdes netværk og kendskab til hinanden både internt i arresthuse og på tværs af arresthuse Nye perspektiver på ledelse og måder hvorpå ledelse udøves i organisationen, men også et fælles perspektiv på førstelinjeledelse Forløbet har medført en række mere praktiske læringer i forhold til praksisnær uddannelse Det er vigtigt, at medarbejderne ikke føler sig begrænsede af deres arbejdsplads og arbejdsgiver, når de er af sted på uddannelse. Tanker som Hvad siger min chef, hvis jeg ytrer eller skriver noget kritisk om ledelsen? må ikke forekomme, og det imødekommes både ved at afholde uddannelsen på en ekstern adresse og ved at give medarbejderne mulighed for, at eksamensopgaver mv. kun ses af underviseren, medmindre den pågældende medarbejder selv ønsker det anderledes Det er fordelagtigt med en projektleder, som har kendskab til uddannelsens indhold dvs. både teori, redskaber og praktiske aspekter og som medarbejderne har tillid til Der er en gennemgående oplevelse af, at førstelinjelederne i begyndelsen var lidt skeptiske over for at skulle gennemføre en hel akademiuddannelse, og der måtte lidt overtalelse og pres til, før de var klar til at sige ja. Efter forløbet er sat i gang, er alle parter dog enige om, at det var et godt valg, og at tilgangen var ok, da de nu er glade for at have sagt ja til uddannelsestilbuddet. Det fremhæves endvidere som vigtigt for projektets succes, at forløbet indledtes med et AMU-forløb, da dette var medvirkende til, at førstelinjelederne fik øjnene op for uddannelse En elektronisk platform som bruges af både deltagere og underviser er et godt redskab til deling af eksamensplan, artikler, opgaver mv., men også en fordel, hvis deltagere bliver forhindret i at deltage i enkelte undervisningsgange Det vides endnu ikke, om akademiuddannelse i ledelse også fremadrettet vil være en del af tilbuddet til førstelinjeledere i Kriminalforsorgen, men projektlederen fortæller, at det uden tvivl er et personligt ønske. I første omgang ligger opgaven dog i at udbrede forløbets gode resultater og budskab til resten af organisationen. 4.3 FREDERIKSHAVN KOMMUNE I Frederikshavns Kommune skal alle ledere i organisationen tilbydes diplomuddannelse i ledelse inden for de første tre år efter de er tiltrådt stillingen, men hvor man tidligere har presset på for at de skulle tage den, er der kommet mere fokus på, at ikke alle har brug for en diplomuddannelse. 49

51 Man oplever særligt, at det for mange førstelinjeledere er mere relevant og attraktivt med de mere praksisnære og tidsmæssigt overskuelige AMU- og AU-forløb. Forud for Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har man i Frederikshavn Kommune - foruden tilbuddet om diplomuddannelse i ledelse - haft centrale satsninger som fx Bæredygtig udvikling som var et kursusforløb for alle kommunens 250 ledere. Her var formålet dog snarere at etablere ledelsesmiljøer og sætte fokus på, hvordan man udvikler ledere og medarbejdere og skaber et fælles sprog. Derudover har man lavet flere små interne spot-kurser, som har fokus på enkeltstående, faktuelle ting. Hverken Bæredygtig udvikling eller spot-kurserne er dog deciderede ledelsesuddannelser, så man manglede således stadig et alternativ til diplomuddannelsen til førstelinjelederne. I kommunens centrale HR-afdeling oplever man, at førstelinjelederne er karakteriseret ved at være en meget forskelligartet gruppe nogle har formelt ledelsesansvar for mange medarbejdere, mens andre ikke har nogen formel lederkompetence, men sidder i fx koordinatorstillinger, hvor de reelt udfører ledelsesopgaver uden formel lederkompetence. Tilsvarende er deres uddannelsesmæssige baggrund forskellige og varierer fra erhvervsuddannelser over professionsbacheloruddannelser og til akademikere. Dog er hovedvægten på personer med kort, faglært eller mellemlang uddannelse. Førstelinjeledernes uddannelsesbehov er derfor også præget heraf. De har brug for at få skabt en identitet og faglighed som leder, viden om gruppedynamikker og stolthed over ledelsesarbejdet. Førstelinjelederne er ofte udmærkede ledere, men de er ofte ikke bevidste om, hvad de gør, og hvorfor noget virker og andet ikke gør. Førstelinjelederne har således behov for et fundament for forståelse af egen gerning, konkrete redskaber til brug i deres dagligdag og en forståelse af ledelse som faglighed AMU- og AU-forløb udviklet i samarbejde med Kursuscentret Da kommunen opdagede, at de havde fået trepartsmidler kontaktede de den Koordinerende Funktion for at få mere information om formål og muligheder. Herefter mødtes en af kommunens førstelinjeledere og projektlederen i HR med udbyderen fra Kursuscentret, Frederikshavn Handelsskole for at drøfte behov og muligheder i forhold til ledelsesuddannelser på AMU- og AUniveau til kommunens førstelinjeledere. På den baggrund udviklede Kursuscentret et forløb tilpasset kommunens behov. Forløbet er tilrettelagt i to dele: Del A består af to AMU-fag fordelt på to moduler (5 dage) og del B består af akademifaget Ledelse i praksis (7 dage). Forløbet kan afsluttes med en valgfri eksamen og vil i så fald give 10 ECTS-point. Forløbet indledes med udarbejdelsen af hver deltagers KompetenceProfil og FokusProfil, der begge er fra Garuda A/S, som i forvejen anvendes i Frederikshavn Kommune. Uddannelsesforløbet behandler dernæst følgende temaer: Offentlig ledelse 50

52 Ressourceoptimering Personlig lederholdning og -udvikling Kommunikation og konflikthåndtering Lærings- og udviklingsprocesser Motivation Teamudvikling Der blev udarbejdet en folder med beskrivelse af uddannelsesforløbet med både Frederikshavn Kommune og Kursuscentret som afsender, som blev sendt til alle driftsområder fra kommunens centrale HR-afdeling med oplysninger om, hvor mange hver afdeling kunne tilmelde. De 25 pladser på holdet var på forhånd fordelt mellem de administrative centre. Der er på evalueringstidspunktet gennemført to hold med i alt ca. 40 deltagere. Første hold er gennemført med støtte fra trepartsmidlerne, som dog ikke har dækket alle udgifter. Andet hold er gennemført med driftsområdernes egen økonomi, da man ønskede, at alle relevante førstelinjeledere skulle tilbydes forløbet. Man overvejer ligeledes at udbyde forløbet igen på et senere tidspunkt for de førstelinjeledere, som ikke har deltaget på de to første hold. Ca. 35 ud af de 40 deltagere valgte at afslutte forløbet med eksamen. Der er desuden fuld forplejning på kurset, hvilket har været en prioritering, fordi man ønskede at fremme netværksdannelsen mellem deltagerne. Det er både kommunens og kursuscentrets erfaring, at frokosten på disse uddannelser hurtigt kan blive transformeret til et rum, hvor deltagerne ringer hjem til arbejdspladsen og har fokus rettet herimod. Ved at tilbyde frokost til deltagerne øges sandsynligheden for, at de fastholder fokus på det forløb, de er i og bruger frokosttiden på at etablere netværk med hinanden. Frederikshavns Kommune valgte at samarbejde med Kursuscentret, Frederikshavn Handelsskole, fordi de har et mangeårigt samarbejde med Kursuscentret. Begge parter oplever, at det er en stor fordel, at udbyderen i forvejen har det kendskab til kommunen og førstelinjeledernes dagligdag, som er nødvendigt for at tilrettelægge og gennemføre et praksisnært forløb med anvendelse af terminologi, eksempler og cases, som er meningsfulde og genkendelige for deltagerne. Partnerskabet anses dermed som en væsentlig positiv faktor både i forhold til at skabe En smidig og relevant planlægning og tilrettelæggelse af forløbet: Da samarbejdet bygger på et eksisterende partnerskab mellem kommunen og kursuscentret, er det let at planlægge forløbet sammen. Kommunen kender til Kursuscentrets tilgang og muligheder og Kursuscentret kender omvendt til kommunens forudsætninger, behov og muligheder. Forholdet er præget af en tillid, hvor begge parter oplever den anden som en troværdig samarbejdspartner, hvorfor man med tillid kan respektere hinandens kompetencefelter Et meningsfuldt og praksisnært forløb: Da Kursuscentret kender ikke bare til førstelinjelederes forudsætninger, behov og dagligdag, men til Frederikshavn Kommunes førstelinjelederes virkelighed, er det muligt at skabe et forløb som tager udgangspunkt i de 51

53 konkrete deltageres hverdag. Den deraf følgende relevans og meningsfuldhed for deltagerne er central for deres motivation, da de ikke er interesseret i uddannelse af karrierehensyn, men i ny viden, nye forståelser og nye redskaber, som er direkte anvendelige i deres dagligdag Samarbejdet foregår konkret primært mellem en medarbejder i HR, Frederikshavn Kommune og udviklingschefen i Kursuscentret, hvis relation går mange år tilbage. Samarbejdet er således godt og velfunderet Udbytte og læring I Frederikshavn Kommune vurderer man, at forløbet med kombineret AMU og AU-forløb for kommunens førstelinjeledere i samarbejde med Kursuscentret har bidraget til både et mere systematisk fokus på førstelinjeledelse og kompetenceudvikling af førstelinjeledere og et øget kendskab til AMU og AU som et attraktivt alternativ til diplomuddannelse i ledelse. Der peges særligt på følgende nedenstående udbytte og læring: Trepartsmidlerne har skabt øget fokus, kendskab og AMU- og AU-aktivitet Trepartsmidlerne har været en væsentlig medvirkende årsag til, at man har taget initiativet og sat mere systematisk fokus på mulighederne for at skabe et relevant kompetenceudviklingsforløb for førstelinjelederne, som et alternativ til diplomuddannelse i ledelse At forløbet er blevet til i samarbejde mellem kommunen og Kursuscentret, så kommunen oplever at have fået et forløb skræddersyet til dem, har haft væsentlig betydning for kommunens vilje til at prioritere førstelinjeledernes deltagelse At Frederikshavn Kommune har præsenteret forløbet som del af en strategisk kompetenceudvikling fra HRs side har medvirket til driftsområdernes prioritering heraf. Dette er særligt afgørende, da der har været tale om hel (hold 2) eller delvis (hold 1) finansiering fra driftsområdets side I forlængelse heraf er organisationens udbytte En mere systematisk opmærksomhed på førstelinjeledelse og førstelinjeledernes kompetenceudviklingsbehov Konkret erfaring med et attraktivt alternativ til den diplomuddannelse i ledelse, som man nogle gange har oplevet at have trukket ned over hovedet på førstelinjelederne Førstelinjeledere som både trives bedre med deres ledelsesopgaver og har fået en større bevidsthed om deres ledelsesrolle og -praksis Praksisnær uddannelse giver relevant og meningsfuldt udbytte for førstelinjelederne 52

54 Udbyders kendskab til organisationen og førstelinjeledernes hverdag har skabt et relevant, meningsfuldt og praksisnært uddannelsesforløb, hvor førstelinjelederne oplever et konkret udbytte, som de umiddelbart kan implementere i egen hverdag og dermed har givet umiddelbar værdi for deres egen ledelsespraksis At der kun var deltagere fra Frederikshavn Kommune har for det første gjort, at deltagerne har skabt relevante nye netværk i egen organisation, men på tværs af driftsområder. Førstelinjelederne oplever dette som meget værdifuldt for deres efterfølgende ledelsespraksis, da de oplever stort udbytte af at kunne sparre og drage nytte af erfaringer på tværs af driftsområder. For det andet har det betydet, at udbyder lettere har kunnet tilpasse terminologi, cases og eksempler til førstelinjelederne og dermed skabe et praksisnært forløb. Enkelte deltagere fortæller endvidere, at det har skabt tryghed omkring, hvad de har kunnet fortælle i de åbne diskussioner i forløbet, da de ikke har skullet bekymre sig om, at information kunne komme ud af egen organisation For førstelinjelederne har det været en positiv oplevelse og en væsentlig faktor for deres prioritering af deltagelsen at forløbet kræver et overkommeligt ressourceforbrug. Flere har ikke lyst til at tage en diplomuddannelse i ledelse, fordi det er et langt forløb, som man først er færdig med langt ude i fremtiden og som samtidig kræver en høj grad af deltagelse og forberedelse. Flere har desuden en oplevelse af, at en stor del af diplomuddannelsen er teori, som man ikke umiddelbart kan bruge i praksis Indledningen af forløbet med udarbejdelse af Kompetence- og Fokusprofiler, oplever deltagerne, har givet en rigtig god forståelse af dem selv som ledere, samtidig med at de har kunnet anvende dem i forhold til deres medarbejdere, motivation og teamsammensætning Den alternative undervisningsform, som dels har benyttet en lang række lege og dels udgangspunkt i deltagernes egne cases har skabt involvering og aktiv deltagelse fra samtlige deltagere 4.4 AARHUS KOMMUNE Siden Aarhus Kommune lukkede den interne uddannelsesafdeling, Udviklingshuset, hvor alle magistratsafdelinger kunne købe kompetenceudvikling og uddannelse, og før projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har der primært været fokus på lederuddannelse på diplomniveau. Det har fra kommunens side særligt været udtryk for et ønske om et fælles teoretisk og praktisk fundament for ledelse i kommunen. Man forventer, at lederne på tværs af centralt- og decentraltniveau samt på tværs af driftsområder får en fælles forståelse og et fælles sprog i relation til ledelse, når de tager samme lederuddannelse. Desuden har man gode oplevelser med diplomuddannelsen. Derfor tilbydes alle ledere i kommunen diplomuddannelsen, men ikke alle har lyst til at tage en diplomuddannelse. I Aarhus Kommune definerer man en førstelinjeleder som en leder, der arbejder med de borgernære ydelser, og som har formelt personaleansvar. Der kan eksempelvis være tale om gruppeledere 53

55 indenfor plejeområdet eller en skoleleder. Førstelinjeledernes baggrunde varierer meget, mens nogle har ingen eller kort uddannelse, har en del også mellemlange uddannelser. Deres hverdag som ledere varierer ligeledes, eksempelvis kan nogle være ledere for et mindre team, mens andre kan have ansvaret for op til 60 medarbejdere. Det er karakteristisk, at de er dygtige til deres fag, mens lederopgaverne er nye for dem, når de udnævnes til ledere. Det bekræftes af førstelinjelederne, som forud for forløbet særligt oplevede et behov for et teoretisk grundlag at være leder på, fremfor blot at agere på baggrund af egne fornemmelser. Derudover er det tydeligt, at førstelinjeledernes baggrund og dermed forudsætninger for ledelse er meget forskellige; Mens nogle er helt nyudnævnte ledere, som generelt efterspørger redskaber, er andre mere erfarne ledere, som måske også har taget moduler på diplomniveau, men som havde behov for at få sat teorien i relation til egen praksis. I Aarhus Kommunes centrale HR-afdeling kendte man godt til AMU og AU, fordi de tidligere er blevet brugt til kortere, redskabsorienterede kurser i de enkelte magistratsafdelinger, men man har ikke tidligere brugt dem til lederuddannelse eller til mere systematiske indsatser igangsat fra centralt hold Individuelt tilpasset forløb udviklet i samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus Da Aarhus Kommune fik trepartsmidlerne i forbindelse med projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige, var det den Koordinerende Funktion, som udfordrede Aarhus Kommune til at tænke ud over diplomuddannelse og opfordrede til at overveje AMU- og AU-uddannelser, fx i et samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus (EAAA). Fra centralt hold overvejede man bl.a., hvilke ledere der kunne have glæde af lederuddannelse på AMU- og AU-niveau, og hvilke konsekvenser det kunne få, at alle ledere ikke tager samme lederuddannelse. Men i sidste ende besluttede man at gennemføre det som et forsøg, med det formål at få indsamlet nogle konkrete erfaringer at træffe beslutning på baggrund af. Det er en arbejdsgruppe med HR-konsulenter fra alle magistratsafdelinger, som varetager opgaver og vurderinger i forbindelse med lederudvikling på tværs af magistratsafdelingerne. Det var denne gruppe, som sammen med EAAA fik til opgave at udarbejde et forløb, der kunne afprøves i kommunen. EAAA interviewede en mindre gruppe førstelinjeledere for at blive klogere på deres behov og forudsætninger. Aarhus Kommune opsatte desuden nogle rammer for forløbet. Eksempelvis at der skulle være en individuel tilpasning samtidig med, at der var tydelige rammer. EAAA udviklede herefter et forslag, som Aarhus Kommune drøftede og kommenterede. Efter et stykke tid endte man ud med et forløb, som Aarhus Kommune var parat til at afprøve. Herefter var det konsulenterne i arbejdsgruppen som i egen magistratsafdeling vurderede, hvilke førstelinjeledere der kunne være relevante for uddannelsen og opfordrede disse til at tilmelde sig. I 54

56 starten gik det lidt trægt med tilmeldingerne, men man endte med i alt 14 tilmeldte, hvoraf to senere sprang fra. Resultatet er Den fælles akademiuddannelse i ledelse, der udbydes af EAAA. Uddannelsen består af tre moduler fra akademiuddannelsen i ledelse: Ledelse i praksis: Fokus på det personlige lederskab Organisation og arbejdspsykologi: Fokus på lederen og samspillet med medarbejderne Det strategiske lederskab: Fokus på strategien og hvordan den omsættes i afdelingen Det nye er således ikke modulerne, men form og opbygning på uddannelsen, som er langt mere individuelt tilrettelagt end tidligere. Det praksisnære element opnås altså ikke bare i de anvendte undervisningsmetoder, men også idet uddannelsesforløbet tager udgangspunkt i den enkelte deltagers ledelsesudfordringer. Den individuelle tilrettelæggelse sker på to måder: For det første indledes forløbet med to introdage, hvorefter den enkelte deltager vælger, hvilket modul vedkommende vil starte med. Forud for introdagene er førstelinjelederne blevet bedt om at reflektere over, hvilken ledelsesudfordring de særligt ville arbejde med i forløbet. På baggrund af den valgte udfordring, vælger de på introdagene hvilket af de tre moduler, de vil starte med. Alle deltagerne går på samme hold, selvom de følger forskellige moduler For det andet vil 20 pct. af pensum være fælles for alle deltagere på samme modul, mens de resterende 80 pct. vil være individuelle. På introdagene vælger underviserne og deltagerne i fællesskab de fem temaer, som er fælles uanset modul og pensum og danner den fælles ramme et tema pr. undervisningsgang. Hver undervisningsgang varer ca. en halv dag. De fem temaer i det netop gennemførte modul var: Styrkebaseret ledelse, kultur, procesforståelse, teamfacilitering og kommunikation Desuden arbejdes der aktivt med transfer forankring og anvendelse af de erhvervede kompetencer i dagligdagen på arbejdspladsen. Det gøres der bl.a. ved at hele forløbet indledes med et møde med deltagerens nærmeste leder, hvor man netop drøfter, hvilke behov og udfordringer der er tale om for den enkelte førstelinjeleder og dennes arbejde og arbejdsplads. Forløbet er således blevet til i et nyt partnerskab mellem Aarhus Kommune og EAAA, som ikke tidligere har haft samarbejde. Gennem forløbet er der opbygget en tillid mellem de to parter, baseret på fx Aarhus Kommunes oplevelse af, at EAAA har været nysgerrige og lyttet og forstået kommunens behov, og at der har været en villighed til at skabe et skræddersyet forløb til Aarhus Kommunes behov. EAAA fortæller ligeledes, at de har gjort en stor indsats ikke bare for at forstå og tilpasse forløbet til kommunen, men også på at forankre ideen bredt i kommunen og ikke bare hos den øverste HR-chef, hvilket formentlig har stor betydning for tilslutningen til uddannelsen. Det har været en lang bearbejdningsproces, fordi Aarhus Kommune er så stor en organisation, men samarbejdet vurderes meget positivt af begge parter. 55

57 4.4.2 Udbytte og læring I Aarhus Kommune har man svært at vurdere organisationens udbytte af forløbet, da man kun har gennemført ét forløb. Man har besluttet at gennemføre tre forløb, før man evaluerer på forløbet og tager stilling til, hvorvidt det fortsat skal anvendes. Men i HR er man dog enige om, at processen har skabt et øget fokus på førstelinjeledelse i kommunen og på definitionen af denne gruppe. Eksempelvis har man en meget klar afgrænsning af førstelinjeledere til kun at omfatte personer, som rent faktisk har medarbejderansvar. Man er dog samtidig blevet opmærksom på, at der er en gruppe medarbejdere, som reelt udfører ledelsesopgaver uden at have formelt ledelsesansvar, og man overvejer, hvordan man bedst kan gennemføre kompetenceudvikling til denne gruppe. Samtidig har forløbet tydeligvis øget kommunens opmærksomhed omkring AU som alternativ til diplomuddannelse, særligt for medarbejdere der har behov for et meget praksisnært og skræddersyet forløb og ikke nødvendigvis en hel diplomuddannelse. Man forventer også, at uddannelsen kan tiltale nogle af de ledere, som afviser diplomuddannelsen, fordi de ikke synes, at de kan afse tid til så omfattende en uddannelse eller har behov for noget mere praksisnært. Desuden er der skabt en erfaring med samarbejdet med EAAA, som der kan bygges videre på. Desuden er der sat gang i en række overvejelser omkring fremtidens lederuddannelse, som man i HR mener kun bliver mere individuelt tilpasset og forankret i deltageres egen virkelighed. Det betyder fx, at man ser mere på gruppeeksaminer, uddannelse på arbejdspladsen mv. Praksisnær uddannelse giver relevant og meningsfuldt udbytte for førstelinjelederne Førstelinjelederne har fået et teoretisk fundament for at forstå deres egen rolle som leder og dermed relationen til medarbejdere, herunder en forståelse af hvordan man justerer sin ledelsespraksis efter den medarbejdergruppe, man leder De har ligeledes fået konkret viden og redskaber til fx teamledelse, arbejde med en afdelings kultur, forståelse af medarbejdere og medarbejdergrupper og vurdering af hvilke metoder der vil virke i forskellige situationer og overfor forskellige medarbejdere. Flere af førstelinjelederne har løbende under forløbet afprøvet de forskellige metoder og redskaber i deres egen ledelsespraksis, hvilket har givet dem mulighed for at sparre med underviserne og de øvrige deltagere i forløbet omkring erfaringen med redskaberne De har endvidere fået stort udbytte af den løbende sparring og fælles refleksion med de øvrige deltagere til undervisningen. Her oplever de en stor styrke i, at deltagerne kommer fra forskellige magistratsafdelinger, da de så i højere grad oplever at blive præsenteret for nye vinkler på deres oplevelser. De fremhæver, at man med fordel kunne åbne holdene op for deltagere fra andre kommuner og private virksomheder. Diversiteten i fagområder medvirker til at understrege pointen om, at ledelse er en faglighed i sig selv Det er særligt det meget praksisnære uddannelsesforløb, samt undervisernes engagerede og vidende tilgang, som deltagerne tilskriver det positive udbytte 56

58 4.5 ESBJERG KOMMUNE I Esbjerg Kommune er der fokus på kompetencegivende lederuddannelse bl.a. forankret i forvaltningsafdelingen Udvikling og Evaluering, som er en del af fællessekretariatet og i udarbejdede politikker og strategier for ledelse. 3 Ifølge kommunens strategi for ledelse skal de kompetencegivende uddannelser tilbydes til alle ledere. Tilbuddene kommunikeres gennem et kursuskatalog, som udgives halvårligt. Esbjerg Kommune har derfor forudgående erfaring med uddannelse af førstelinjeledere primært gennem lederuddannelse på diplomniveau, men også gennem det obligatoriske akademimodul Ledelse i praksis. Derudover findes et obligatorisk, ikke kompetencegivende introduktionsforløb for alle nyansatte og nyudnævnte ledere på de ledelsesniveauer, som er tættest på borgerne, dvs. ledere af mindre institutioner, teamledere, afdelingsledere mv. 4 De kompetencegivende uddannelser gennemføres af eksterne leverandører, mens det obligatoriske introduktionsforløb hovedsageligt gennemføres interne kræfter i organisationen. Udover ovennævnte findes også en række andre tiltag for ledere på forskellige niveauer i kommunen, fx tværfaglige ledernetværk, ledelsescoaching og mentorordning. Diplomuddannelsen i ledelse er i høj grad kommet i brug i Esbjerg Kommune i takt med, at ledelse er kommet på dagsordenen, og da der er kommet trepartsmidler til diplomuddannelse. Det er ifølge Udvikling og Evaluering også primært den type lederuddannelse, som lederne efterspørger. Akademiuddannelsen i ledelse eller moduler herfra er dog et godt alternativ til diplomuddannelsen og efterspørges tilmed af lederne, om end i noget mindre grad. Det kan både skyldes, at nogle ledere ikke befinder sig i målgruppen for diplomuddannelsen, fx grundet deres 3 ategi_for_ledelse21x21_net.pdf re_dec08_web.pdf 4 Niveau 4-6 i Esbjerg Kommunes ledelsesstrategi. Dvs. at enkelte ikke er decideret førstelinjeledere, da de har ledere under sig. 57

59 ledelsesmæssige placering 5, men også fordi nogle ledere ikke har overskud eller lyst til at tage diplomuddannelsen grundet fx omfanget og mængden af teori. I Esbjerg Kommune er førstelinjeledere defineret som ledere på ledelsesniveau 5 og 6, hvilket vil sige afdelingsledere, daginstitutionsledere, teamledere, SFO-ledere, Gruppeledere og Filial ledere. I Udvikling og Evaluering oplever man, at førstelinjelederne typisk er karakteriseret ved at være medarbejdere, der har udmærket sig som fagligt dygtige inden for det pågældende fagområde, og på denne baggrund fået ledelsesansvar. Udover dette er gruppen af førstelinjeledere ret forskelligartet, både i forhold til deres uddannelsesmæssige baggrund og fagområde, men også i forhold til graden og typen af ansvar. Den største udfordring for gruppen af førstelinjeledere beskrives som omstillingen fra at være fagligt dygtige medarbejdere til at indtage rollen som leder. De skal både sikre, at kerneopgaverne løses og samtidig bedrive ledelse. Det, de især mangler, er redskaber til at kunne håndtere ledelsesopgaven professionelt Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Sydvest Da kommunen fik besked om, at de havde fået trepartsmidler blev det meldt ud i organisationen, og førstelinjelederne fik mulighed for at byde ind, hvis de havde særlige ønsker. Ifølge Udvikling og Evaluering, som administrerer midlerne, medførte det en stigning i efterspørgslen på lederuddannelse, men det var de obligatoriske AU-fag, som var mest efterspurgt. Bl.a. viste SFOledere særlig interesse, da deres ledelsesniveau ikke er indbefattet af tilbuddet om diplomuddannelse. Herefter blev der truffet beslutning om, at anvende midlerne til at intensivere udbuddet af AU-moduler. Primært på grund af de gode, spæde erfaringer man i forvejen havde gjort sig med denne type af moduler, men også fordi man oplever at kunne nå ud til en bredere gruppe af førstelinjeledere med AU-moduler. Senere i perioden, da kommunen havde modtaget midlerne, deltog en repræsentant fra kommunen endvidere i et større dialogmøde på Erhvervsakademi Sydvest (EASV), hvor alle kommuner og andre relevante aktører fra området var inviteret. På mødet blev det i fællesskab drøftet, hvilke muligheder der var for at anvende midlerne. Esbjerg Kommune afholdte endvidere flere møder med 5 Ledelsesniveau 6 tilbydes ikke diplomuddannelse i ledelse i Esbjerg Kommune, fx SFO-ledere eller rengøringsledere. 58

60 repræsentanter fra EASV i forhold til, hvad de kunne tilbyde, samt hvad der kunne være relevant at tilbyde netop deres ledere. Følgende AU-moduler er gennemført hos EASV: Ledelse i praksis Strategiske lederskab Organisation og arbejdspsykologi AU-modulerne er udbudt løbende i Esbjerg Kommunes kursuskatalog, og alle førstelinjeledere har haft mulighed for at tilmelde sig. Modulerne er gennemført uden særlige tilpasninger og indeholder hver især otte undervisningsdage og én eksamen. Der er på evalueringstidspunktet gennemført i alt fem hold; To x Ledelse i praksis, to x Strategiske lederskab og et x Organisation og arbejdspsykologi med et deltagerantal på i alt 85. Der har også været udbudt enkelte andre moduler, eksempelvis forandringsledelse og social kapital, men de er ikke gennemført grundet for få tilmeldinger. I forbindelse med afholdelse af modulerne har deltagerne modtaget et skema og en opfordring om at drøfte med deres nærmeste leder, hvad udbyttet af uddannelsen er på både kort og lang sigt, og hvordan uddannelsen kan sættes i spil i organisationen. Det gøres for at sikre, at den tilegnede viden overføres og forankres i organisationen. Det vides ikke hvor mange deltagere, der har gjort brug af dette. Esbjerg Kommune valgte at samarbejde EASV, fordi de i forvejen havde et velfungerende samarbejde. Kommunen har tidligere både sendt enkelte medarbejdere af sted på åbne hold, samt fået undervist hele hold. Det var derfor også naturligt at fortsætte samarbejdet. Begge parter har også i forbindelse med planlægning og afholdelse af de førnævnte moduler oplevet samarbejdet som godt og velfungerende. Det har primært bestået af de førnævnte møder og herefter løbende dialog, bl.a. med den pågældende underviser. Udvikling og Evaluering påpeger, at dialogen er vigtig for at sikre, at de fag, som tilbydes, passer ind i organisationen, både i forhold til medarbejderne og de politiske strategier Udbytte og læring I Esbjerg Kommune vurderer man, at de fem gennemførte AU-moduler har medført positivt udbytte. Det være sig både i forhold til at styrke fokus på ledelse, men også i forhold til førstelinjeleders udvikling og dermed også kommunen som organisation. Der peges særligt på nedenstående udbytte og læring: Trepartsmidlerne har skabt øget fokus og AU-aktivitet: 59

61 Trepartsmidlerne har været en central medvirkende årsag til, at man har taget initiativ til at intensivere antallet og udbuddet af AU-moduler med ledelsesrelevante temaer Derudover har midlerne qua de gennemførte moduler også været medvirkende til, at der er skabt et øget fokus på ledelse generelt i Esbjerg Kommune. Ledelse er i højere grad kommet på dagsordenen Der kan sagtens være stort udbytte og læring i at tage enkelte AU-moduler både for organisationen og for førstelinjeledere. Det er opfattelsen blandt deltagere og fra kommunen centralt, at en hel akademiuddannelse i ledelse eller en diplomuddannelse ikke nødvendigvis behøver at være planlagt, når lederne påbegynder de enkelte moduler; de kan med andre ord godt stå alene. Det gælder særligt for disse førstelinjeledere, som befinder sig tæt på de borgernære ydelser, og som ikke har så mange medarbejdere under sig I forlængelse heraf er organisationens udbytte: Mere kompetente ledere, som løser de pågældende opgaver mere professionelt. Dette kommer ikke kun organisationen til gode, men i sidste ende også kommunens borgere Dannelse af netværk blandt førstelinjeledere, hvor det er muligt at drøfte hverdagens problemstillinger ud fra samme teoretiske ramme. Dvs. et fælles sprog omkring ledelse Det praksisnære fokus på AU-modulerne giver et relevant og brugbart udbytte for førstelinjelederne: De praksisnære AU-moduler fremhæves som relevante og meget brugbare for førstelinjelederne, både personligt og i deres daglige praksis rundt omkring i kommunen Lederne fortæller bl.a., at de i høj grad har fået styrket deres personlige lederskab. De er blevet mere bevidste omkring deres ledelsesrolle og har lært at tænke sig selv som leder: I starten gik jeg bare ind og var mig, men jeg har lært, at det er mig, der er lederen, som en af dem udtaler Derudover har lederne fået teorier og redskaber, som er direkte anvendelige i praksis. Det være sig både i forhold til konkrete udfordringer og episoder: Jeg kunne se undervejs, at hvis jeg nu bare havde haft de redskaber, så var tidligere episoder forløbet nemmere. Eksempler herpå er motivationsteorier anvendt på personalemøder, aktiv lytning og dialog. Derudover fremhæves afklaring af ledelsesstil og personlighedstyper også som særligt brugbart i praksis; Hvordan er min egen ledelsesstil? Hvilke medarbejdere har jeg med at gøre, og hvordan skal de imødegås og understøttes? Det positive udbytte skyldes delvist også underviseren fra EASV, som ifølge lederne er rigtig god til at være praksisorienteret og komme med konkrete eksempler fra praksis og samtidig god til at variere undervisningen. 60

62 Modulerne har tilmed medført en række praktiske læringer i forhold til praksisnær uddannelse: Det har været positivt, at førstelinjelederne har været af sted på modulerne fra forskellige områder i kommunen, da dette fremmer det tiltænkte fokus på ledelse, samt fjerner fokus fra fagprofessionelle problematikker, fx skolereform. Lederne har vidt forskellige positioner, hverdage mv., men her er der mulighed for, at de kan være fælles om ledelse Det, at modulerne er kompetencegivende og afsluttes med en eksamen, forstærker udbyttet for både organisationen og de enkelte ledere, da det bevirker, at lederne kommer mere i dybden med materialet og får det brugt på en konkret case fra deres arbejdsplads De obligatoriske fag på akademiuddannelsen i ledelse er de mest efterspurgte blandt lederne. Det har vist sig svært at få tilmeldinger til de øvrige moduler, som er udbudt. Derudover fremhæves det af lederne selv, at modulet Ledelse i praksis fungerer som basis for de øvrige moduler, hvorfor dette bør gennemføres som det første Det vides endnu ikke om AU-modulerne også fremadrettet vil være en del af tilbuddet til førstelinjeledere i Esbjerg Kommune. Udvikling og Evaluering fortæller, at de til efteråret gennemfører endnu et AU-modul, og at de ønsker at udbyde moduler på AU-niveau i fremtiden, såfremt der er økonomi til og efterspørgsel efter det. 5. PROJEKTETS RESULTATER I dette kapitel evalueres resultater i forhold til de opstillede formål og mål. I nedenstående boks opsummeres først den læring, som kan uddrages af resultaterne. 61

63 OPSAMLING AF DE GODE ERFARINGER OM PROJEKTETS RESULTATER AD afsnit 5.1: Kendskab til projektet og midlernes betydning Mange kommuner har grundet udmøntning via bloktilskud, manglende refusionsprincip og den forholdsvis tidlige udmøntning ikke været opmærksomme på formålet med midlerne, hvorfor udmøntningsmetoden har haft negativ betydning for kendskabet til projektet og midlerne Hos udbydere, som har fået tildelt midler, har midlerne medført en mulighed for at frikøbe tid og rum til at opdyrke den offentlige sektor og for at oprette relevante undervisningshold Hos offentlige organisationer, som har anvendt midlerne som intenderet, har projektet medvirket til et mere systematisk fokus på førstelinjeledelse samt en mere åben tilgang overfor lederuddannelser på AMU- og AU-niveau AD afsnit 5.2: Samarbejde mellem offentlige efterspørgere og udbydere Dialog kan med fordel etableres gennem eksisterende personlige relationer, da tillid, troværdighed og vedholdenhed er vigtige nøgleord i succesfuld etablering af samarbejde Formålet med samarbejdet skal definere, hvorvidt kontakten skal foregå på centralt eller decentralt niveau, da et strategisk fokus initieres fra centralt hold, mens midlerne til efteruddannelse ofte administreres decentralt En høj grad af skriftlighed i kommunikationen er en fordel, da det mindsker risiko for ophør af samarbejde ved personaleudskiftning, og da første kontaktpunkt sjældent er beslutningstager Mulighed for tilpasning af uddannelserne til den offentlige organisations behov, det kompetencegivende element og det praksisnære fokus har positiv betydning for de offentlige organisationers interesse i et samarbejde AD afsnit 5.3: Offentlige organisationers kendskab til og anvendelse af AMU og AU Det omfattende fokus på diplomuddannelse i ledelse (primært i kommunerne), og AMUuddannelsernes dårlige ry er en udfordring i forhold til at udbrede kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU og AMU og vise uddannelsernes attraktivitet De offentlige organisationer får et langt mere positivt syn på AU og AMU, når de først har gjort sig erfaringer med uddannelserne. Der er således potentiale for en positiv ambassadøreffekt AD afsnit 5.4: Fokus på førstelinjeledelse Øget fokus på førstelinjeledelse hos udbydere består særligt i en ny opmærksomhed på forhold, der særligt gør sig gældende for førstelinjeledere i det offentlige og dermed en opmærksomhed på, at man er nødt til at holde vedvarende fokus herpå, hvis man skal kunne matche behovene Hos de offentlige organisationer er øget fokus primært sket på centralt niveau, således at der er kommet et mere systematisk og strategisk fokus på førstelinjeledernes behov, og hvordan de kan være anderledes end behovene hos andre ledere således også at lederuddannelse på AMU- og AU-niveau for nogle målgrupper kan være mere relevante end alternativerne Det øgede fokus medfører også ny viden om og nye erfaringer med førstelinjeledernes behov i forbindelse med lederuddannelse på AMU og AU, som med fordel kan anvendes fremadrettet 62

64 5.1 KENDSKAB TIL PROJEKTET OG MIDLERNES BETYDNING I dette afsnit vurderes bevillingsmodtagernes og udbydernes kendskab til selve projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige, samt de midler der er udmøntet i forbindelse med projektet. Blandt bevillingsmodtagerne kender 47 pct. projektet (Bilag C, tabel 7), og af disse kender næsten alle (i alt 98 pct.) til midlerne fordelt med bloktilskuddet i 2012 (Bilag C, tabel 8). Blandt de bevillingsmodtagere, som kender til projektet og til midlerne fordelt med bloktilskuddet, har 57 pct. svaret, at de har anvendt midlerne til efteruddannelse uden at definere det nærmere. Dernæst har 24 pct. anvendt midlerne til diplomuddannelse og 9 pct. har anvendt dem til både diplomuddannelse og AU-uddannelse. De 4 pct., som har svaret andet, dækker over svarene AMU og AU som intenderet, diplom- og masteruddannelse og diplom- og specialuddannelse. Figur 9. Hvordan har I anvendt midlerne? (Bevillingsmodtagere, der kender projektet). Efteruddannelse 57% Diplomuddannelse 24% Diplomuddannelse og AU-uddannelse Andet 7% 9% Ved ikke 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Note*: Spørgsmålet er stillet som et åbent spørgsmål, som respondenterne har besvaret med deres egne ord. Besvarelserne er efterfølgende kategoriseret til kategorierne i figuren. Note**:De angivne procenter summerer til mere end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette (n=46). Som det fremgår af nedenstående figur kender alle udbyderne projektet, og der er en nogenlunde lige fordeling mellem dem, som har stort, nogenlunde og begrænset kendskab. Der er en tydelig tendens til, at udbyderne i de lokale projekter har større kendskab til projektet, end udbydere uden for de lokale projekter. Denne forskel er dog ikke signifikant. 63

65 Figur 10. Hvordan vil du vurdere dit kendskab til Projekt praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (Udbydere). Stort kendskab; 37% Begrænset kendskab; 37% Nogenlunde kendskab; 26% Note: Da ingen udbydere har svaret Ved ikke og Slet intet kendskab, er disse kategorier ikke inkluderet i figuren (n=19). Blandt udbyderne involveret i de lokale projekter har alle været bevidste om, at der med projektet også er fordelt økonomiske midler til medfinansiering af offentlige lederes deltagerbetaling på blandt andet AU- og AMU-uddannelser. Blandt de øvrige udbydere er det 46 pct., som har været bevidst om det (Bilag C, tabel 9). Af de samlet set 12 udbydere, som har været bevidste om midlerne fordelt til de offentlige organisationer, har ni udbydere igangsat konkrete tiltag for at få del i de økonomiske midler. Af disse er seks udbydere involveret i de lokale projekter, hvilket er de primære aktiviteter med dette formål. Derudover har flere igangsat aktiviteter, som fx kurser/ uddannelsesforløb målrettet bestemte virksomheder, som desværre ikke er blevet til noget. Andre svarer deltagerbetaling, skræddersyede forløb mv. I de kvalitative interview med de lokale projekter, fortæller flere projektejere, at de har forsøgt at skabe kontakt og samarbejde med flere kommunale eller regionale parter med udgangspunkt i de midler, disse organisationer har fået med bloktilskuddet, men flere oplever, at de kommunale og regionale parter ikke er klar over, at de har fået midler øremærket til AU og AMU, og at pengene derfor er brugt på andre formål, som det også til dels bekræftes ovenfor. Flere projektejere vurderer, at metoden (udmøntning via bloktilskud), manglende refusionsprincip og det meget tidlige tidspunkt midlerne blev udmøntet på har mindsket den positive effekt af udmøntningen. Omvendt har flere projektejere også oplevet, at midlerne fordelt med bloktilskuddet har været en væsentlig medvirkende faktor til tilgangen af de kursister, de har fået i forbindelse med de uddannelsesaktiviteter, de har udbudt i forbindelse med deres lokale projekter. Casestudierne (i kapitel 4) viser desuden, at midlerne har været et væsentligt startskud for de aktiviteter, som er udviklet og gennemført i casene. For flere cases vedkommende har fordelingen af midlerne været med til, at de har dels sat mere systematisk fokus på førstelinjelederne i organisationen og dels været mere åbne overfor at prøve AMU og AU fremfor kun diplomuddannelse, som ellers i mange kommuner er den primære lederuddannelse, der anvendes. 64

66 Flere projektejere fortæller endvidere, at de tildelte midler, for udbydernes eget vedkommende, har medført en enestående mulighed for at frikøbe tid og rum til at fokusere på og opdyrke den offentlige sektor. Det har bl.a. frigjort ressourcer til at oparbejde viden og indsigt i den hverdag og de udfordringer, som førstelinjelederne står over for i den offentlige sektor og ikke mindst få forståelse for, hvad de offentlige aftagere faktisk ønsker og har behov for. Derudover fremhæver flere projektejere, at det vil være afgørende, at de som udbydere også i fremtiden sætter ressourcer af til denne opgave, hvis de vil kunne forstå og matche de offentlige aftageres behov. Flere har endda allerede gjort konkrete tiltag for at sikre dette, fx gennem etablering af teams som har fokus på samarbejdet med de offentlige aftagere. 5.2 SAMARBEJDE MELLEM EFTERSPØRGERE OG UDBYDERE Projektet har til formål at styrke samarbejdet mellem aftagere og udbydere gennem etablering af partnerskaber. Evalueringen peger på, at de bevillingsmodtagere og udbydere, der fører den mest intensive indsats i projektet, opnår de bedste resultater i forhold til et styrket samarbejde. Dette ses bl.a. ved, at de lokale projekter i højere grad end andre udbydere og bevillingsmodtagere vurderer, at projektet har styrket samarbejdet. I figuren neden for ses det, at udbyderne i højere grad vurderer, at de har et samarbejde med de offentlige organisationer end omvendt. 43 pct. af udbyderne vurderer således, at de i meget høj grad eller høj grad har et samarbejde med de offentlige organisationer, mens det kun er 26 pct. af bevillingsmodtagerne, der vurderer tilsvarende. Over halvdelen af bevillingsmodtagerne svarer, at de slet ikke mener, at de har et samarbejde. Figur 11. Samarbejde mellem bevillingsmodtagere og udbydere. (Bevillingsmodtagere og udbydere). Bevillingsmodtagere: I hvilken grad har jeres organisation et samarbejde med udbyder(e) af lederuddannelser på AU- og AMU-niveau? n= % 16% 11% 55% 7% Udbydere: I hvilken grad har I som uddannelsesinstitution et samarbejde med de offentlige organisationer? n=19. 11% 32% 42% 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke Note: Procentsatser på under 3 er ikke angivet i figuren. De angivne procenter summerer til mere og mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. Udover, at samarbejdet naturligvis består i, at udbyderne underviser bevillingsmodtagernes medarbejdere, beskriver en række udbydere i spørgeskemaet, at der også er opstået samarbejde 65

67 omkring selve udbuddet af uddannelser. Her har udbyderne mulighed for at øve indflydelse på planlægningen af lederuddannelserne. Ni ud af ti bevillingsmodtagere vurderer, at samarbejdet derudover består af udveksling af information om uddannelsesmulighederne og indholdet i de forskellige uddannelser. Seks ud af ti bevillingsmodtagere tilkendegiver, at der udveksles information om praktiske forhold. Sidst, men ikke mindst, udtrykker udbyderne, at samarbejdet også omhandler udvikling af fælles projekter (Bilag C, tabel 10). Et eksempel herpå kunne være samarbejdet mellem Erhvervsakademi Aarhus og Aarhus Kommune, der sammen har udviklet og testet et nyt efteruddannelseskoncept til førstelinjelederne i kommunen (se evt. afsnit 4.4). I figuren neden for ses det, at blandt bevillingsmodtagere, der angiver, at de har samarbejde med udbydere, vurderer 57 pct., at det i meget høj grad eller høj grad opleves som et partnerskab. Blandt udbyderne lyder tallet kun på 31 pct. Figur 12. I hvilken grad oplever I samarbejdet som et partnerskab? Kun bevillingsmodtagere og udbydere der samarbejder. (Bevillingsmodtagere og udbydere). Bevillingsmodtagere (n=39) 31% 26% 28% 13% Udbydere (n=19) 5% 26% 42% 21% 5% 0% 20% 40% 60% 80% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke Note: Procentsatser på under 3 er ikke angivet i figuren. De angivne procenter summerer til mere og mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. Overordnet set er både bevillingsmodtagere og udbydere tilfredse med deres samarbejde. 82 pct. af bevillingsmodtagerne er meget tilfredse eller tilfredse med samarbejdet. For udbydernes vedkommende svarer 79 pct., at de er meget tilfredse eller tilfredse med samarbejdet. Igen er det værd at bemærke, at ingen bevillingsmodtagere eller udbydere svarer meget utilfreds, mens kun 11 pct. af udbyderne og ingen bevillingsmodtagere er utilfredse. 66

68 Figur 13. Bevillingsmodtagere og udbyderes tilfredshed med samarbejdet. Kun bevillingsmodtagere og udbydere der samarbejder. (Bevillingsmodtagere og udbydere). Bevillingsmodtagere: Hvor tilfredse eller utilfredse er I generelt i jeres organisation med samarbejdet med udbyderne af lederuddannelser på AUog AMU-niveau? n=39. 51% 31% 13% 5% Udbydere: Hvor tilfredse eller utilfredse har I som uddannelsesinstitution generelt set været med samarbejdet? n=19. 26% 53% 11% 11% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Meget tilfreds Tilfreds Hverken tilfreds eller utilfreds Utilfreds Meget utilfreds Ved ikke Note*: Årsagen, til at der summeres til mere end 100 %, er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori. Note**:Da ingen udbydere har svaret Ved ikke, og igen udbydere eller bevillingsmodtagere har svaret Meget utilfreds, er denne kategori ikke inkluderet i figurerne. En del udbydere i de lokale projekter erfarer, at samarbejdet har øget deres kendskab til den offentlige sektor og de medarbejdere, som findes her. Der er i forbindelse med projektet, som nævnt i afsnit 5.1, frikøbt tid og rum til at opdyrke den offentlige sektor og komme i dybden med, hvad kommunerne rent faktisk ønsker og har behov for, hvilket skaber grobund for flere samarbejder mellem udbydere og offentlige organisationer. Herudover nævner Erhvervsakademi Sydvest, at samarbejdet med de øvrige erhvervsakademier også er styrket. Dette er sket gennem konferencen og det øvrige samarbejde i forbindelse med projektet, fx projektledermøder. Fremadrettet betyder dette, at eventuelle samarbejder med andre erhvervsakademier vil forløbe hurtigere og mere effektivt. Blandt bevillingsmodtagerne nævnes det, at man har lært, at udbyderne faktisk har evnerne til at levere gode produkter, og at dette øger sandsynligheden for, at man i fremtiden vil danne relationer med disse. Som førnævnt har der været en række barrierer og udfordringer i forhold til udbydernes etablering af samarbejde med de offentlige aftagere, bl.a. de offentlige aftageres dominerende fokus på diplomuddannelser frem for lederuddannelser på AU- og AMU-niveau og kommunernes ustabilitet grundet omorganisering eller udskiftning i medarbejderstaben og skiftende politiske dagsordener. For fuld beskrivelse af disse barrierer se afsnit

69 5.2.1 Styrket samarbejde i fremtiden via flere partnerskaber og klarere kommunikation Tidligere har erhvervsakademierne og VEU-centrene samarbejdet med kommuner, men dette samarbejde har været meget spredt og har ikke bestået af særligt tætte relationer. I Frederikhavn Kommune har samarbejdet dog været præget af en tæt relation igennem mange år mellem HRkonsulenten i kommunen og udviklingschefen for Kursuscentret i Frederikshavn. Her er vurderingen, at samarbejdet har været meget velfungerende såvel inden som efter projektstarten. Også i Erhvervsakademiet Sydvest og Esbjerg Kommunes tilfælde har samarbejdet i projektperioden været båret af etablerede relationer og forudgående samarbejder. Én ud af to udbydere mener, at samarbejdet med de offentlige organisationer i dag er styrket. Den anden halvdel mener, at samarbejdet er uændret (Bilag C, tabel 11). Udbyderne beskriver samtidig samarbejdet som en proces, der endnu ikke er afsluttet. Dette eksemplificeres af VEU-center Midtøst: Vi er startet på en god proces. Vi har lagt nogle spor ud, som vi nu bør følge. Erhvervsakademiet Sydvest tilføjer i denne sammenhæng, at projektet har givet os rum til at kunne afsætte en medarbejder og få ro til formålet. Figur 14 viser, oplevelsen af hvorvidt projektet har styrket samarbejdet mellem udbydere og offentlige aftagere blandt de udbydere og bevillingsmodtagere, som kender til projektet. Det fremgår, at fire ud af de seks lokale projekter synes, at projektet i høj grad har styrket samarbejdet, mens de sidste to har svaret i nogen grad. Blandt de resterende udbydere synes godt én ud af fem, at samarbejdet i nogen grad er styrket, mens resten kun synes det er sket i lav grad eller slet ikke. Blandt de bevillingsmodtagere, som kender til projektet, er der 46 pct. som svarer, at de ikke ved, om projektet har styrket samarbejdet, mens en mindre andel på i alt 15 pct. faktisk mener det er sket i høj eller meget høj grad. 68

70 Figur 14. Har projektet styrket samarbejdet mellem bevillingsmodtagere og udbydere? (Bevillingsmodtagere og udbydere, der kender projektet). Lokale projekter: Et af formålene med projektet har været at styrke samarbejdet og partnerskaber mellem de offentlige efterspørgere af praksisnære lederuddannelser og jer som udbydere. I hvilken grad vurderer du, at dette formål er opfyldt? n=6. 67% 33% Andre udbydere: Et af formålene med projektet har været at styrke samarbejdet og partnerskaber mellem de offentlige efterspørgere af praksisnære lederuddannelser og jer som udbydere. I hvilken grad vurderer du, at dette formål er opfyldt? n=13. 23% 38% 23% 15% Bevillingsmodtagere: Et af formålene med projektet har været at styrke samarbejdet og partnerskaber mellem de offentlige udbydere af praksisnære lederuddannelser og jer som efterspørgere. I hvilken grad vurderer du, at formålet er opfyldt? n=48. 8% 6% 10% 15% 15% 46% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke Note: De angivne procenter summerer til mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. Hvis man ønsker at styrke samarbejdet fremadrettet, så skal man ifølge udbyderne sørge for, at der skabes flere partnerskaber mellem udbydere og de offentlige organisationer. Et eksempel på en kommune, der er lykkedes med dette, er Frederikshavn. Som allerede nævnt er forholdet mellem kommunen og udbyder her baseret på en relation, der går mange år tilbage i tiden. Effekten af dette partnerskab er, at der eksisterer en troværdighed og en tillid imellem parterne, der sikrer et effektivt samarbejde. Når udbyderen tilbyder et lederuddannelsesmodul, så er kommunen ikke nervøs for, at prisen er for højt sat, eller at der ikke er taget højde for særlige behov, som kommunen generelt måtte have. Tilsvarende er gældende for Aarhus Kommune (afsnit 4.4) og Esbjerg kommune (afsnit 4.5), samt Kriminalforsorgen (afsnit 4.3) Herudover er det nødvendigt med en klarere kommunikation mellem udbydere og bevillingsmodtagere særligt fra udbydernes side i forhold til at gøre opmærksom på de uddannelsesmuligheder der foreligger de offentlige organisationer. Dialogen skal dog også gå den modsatte vej, således at de offentlige organisationer har mulighed for at kommunikere behov og ønsker til udbyderne. Det er derfor centralt, at begge sider er åbne og nysgerrige efter at lære om og af hinanden, hvis samarbejdet skal styrkes. Afslutningsvis fremhæves det som ovennævnt af flere 69

71 udbydere, at det er en proces, der stadig er i gang og hertil tilføjes det, at vedholdenhed er vigtig for den fremadrettede proces. Projektet har også været medvirkende til at identificere en række udfordringer og medfølgende læring i forhold til kontakten og kommunikationen mellem udbyderne og de offentlige organisationer eksempelvis at personlige relationer er en fordel i den indledende kontakt. Se disse pointer udfoldet i afsnit OFFENTLIGE ORGANISATIONERS KENDSKAB TIL UDDANNELSESMULIGHEDERNE Et af delmålene for projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har været at øge kendskabet til de konkrete uddannelsesmuligheder på AMU- og AU-niveau blandt de offentlige aftagere. Spørgeskemaundersøgelserne viser, at kendskabet generelt er begrænset, hvis man spørger udbyderne, således er det kun 11 pct., som vurderer, at organisationerne i den offentlige sektor i høj grad er opmærksomme på mulighederne for lederuddannelse hos dem og 68 pct. svarer i nogen grad. Andelen er endnu lavere, når de besvarer spørgsmålet om, hvorvidt de offentlige organisationer har kendskab til indholdet og omfanget af lederuddannelserne. Figur 15. I hvilken grad oplever I som uddannelsesinstitution, at organisationerne i den offentlige sektor... (Udbydere). er opmærksomme på mulighederne for lederuddannelse hos jer? n=19 11% 68% 21% har kendskab til indholdet og omfanget af de lederuddannelser, som I udbyder? n=19 5% 5% 58% 26% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke Note*: De angivne procenter summerer til mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. Note**:Der er flere af kategorierne, som respondenterne ikke har anvendt, og disse er derfor ikke illustreret i figuren. I de kvalitative interview med projektejerne i de lokale projekter, samt med både udbydere og aftagere i casestudierne er det samlede billede, at flere kommuner har en mere eller mindre fast politik om, at alle ledere skal have en diplomuddannelse i ledelse flere kommuner skal dog blot tilbyde diplomuddannelsen i ledelse til alle ledere i kommunen, mens det er frivilligt om de vil tage den. Uanset det formelle setup i den enkelte organisation, så oplever udbyderne, at de offentlige aftagere har en klar præference for diplomuddannelsen. Det bekræftes af casestudierne på den 70

72 måde, at de inddragede kommuner her fortæller, at diplomuddannelsen i ledelse er den lederuddannelse, man har vedtaget som et fælles valg. Flere af kommunerne i casestudierne fortæller, at de enkelte afdelinger ude i driftsområderne muligvis før har brugt AMU og AU til kortere, mere tekniske kurser, men at det så har været sporadisk og uden et strategisk og systematisk fokus og i meget begrænset omfang til lederuddannelse. Flere projektejere i de lokale projekter fortæller endvidere, at de oplever, at AMU har et ufortjent - dårligt ry i de offentlige organisationer, hvilket betyder, at det er en stor udfordring at vise AMU s attraktivitet. Udbyderne i de lokale projekter oplever at ovenstående faktorer er barrierer for at øge kendskab og anvendelse af AMU og AU i de offentlige organisationer, men samtidig at projektet har givet en mulighed for at sætte fokus herpå, skabe øget synlighed og ikke mindst give aftagerne en konkret erfaring med uddannelserne. Flere vurderer, at de offentlige aftagere får et langt mere positivt syn på AMU og AU, når de først har prøvet uddannelserne. Fordelen er netop, at de er mere praksisnære og overkommelige alternativer til diplomuddannelsen. Hvis udbyderne skal vurdere udviklingen i de offentlige organisationers opmærksomhed på og kendskab til lederuddannelsesmulighederne ses dog også en generel positiv tendens, idet knap en tredjedel af udbyderne vurderer, at opmærksomheden er øget, og godt en fjerdedel vurderer, at kendskabet er øget i projektperioden. Der er desuden en tydelig men dog ikke signifikant tendens til, at en større andel af udbyderne i de lokale projekter vurderer, at der er sket en stigning, mens det udelukkende er udbydere uden for de lokale projekter, som vurderer, at der er sket et fald i opmærksomhed og kendskab. Figur 16. Oplever I som uddannelsesinstitution, at den offentlige sektors... (Udbydere). Note*: De angivne procenter summerer til mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. opmærksomhed på mulighederne for lederuddannelse hos jer har ændret sig i perioden fra 2013 og frem til i dag? n=19. 32% 63% 5% kendskab til indholdet og omfanget af de lederuddannelser, som I udbyder, har ændret sig i perioden fra 2013 og frem til i dag? n=19. 26% 63% 5% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ja, øget Nej, uændret Ja, mindsket Ved ikke Note**:Da ingen udbydere har svaret Ved ikke i det første spørgsmål, er denne kategori ikke inkluderet i figuren hertil. 71

73 Blandt bevillingsmodtagerne selv angiver 26 pct., at kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU og AMU for ledere i førsterække er øget i projektperioden, mens hele 83 pct. angiver, at det er uændret (Bilag C, tabel 12). Samme billede tegner sig på spørgsmålet om, hvorvidt opmærksomheden på mulighederne har ændret sig. Det skal her fremhæves, at spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt nøglepersoner centrale HR-funktioner i de pågældende organisationer. Dermed er det ikke muligt, i denne evaluering, at vurdere graden af kendskab decentralt i de offentlige organisationer ud fra spørgeskemaundersøgelsen, men blot det kendskab, som findes centralt. Den mere kvalitative oplevelse af kendskabet til uddannelsesmulighederne på det decentrale niveau i organisationerne er endvidere noget varierende. For mens flere af de centrale nøglepersoner, som har deltaget i undersøgelsen, fortæller, at kendskabet formentlig godt kan være mindre ude i driftsområderne, altså decentralt, så er den Koordinerende Funktions oplevelse nærmere, at der sagtens kan findes kendskab til uddannelsesmulighederne decentralt, uden at de centrale HR-nøglepersoner nødvendigvis er bekendt hermed. Samlet peger det således på, at projektet rent faktisk kan have haft en positiv betydning for de offentlige aftageres opmærksomhed på og kendskab til lederuddannelsesmulighederne på AMU- og AU-niveau. 5.4 FOKUS PÅ FØRSTELINJELEDELSE Et af projektets delmål har været at kvalificere efterspørgselssiden gennem en indsats for at styrke arbejdet med førstelinjeledelse i de enkelte organisationer, dvs. både i kommuner, regioner og staten. Målet har skullet opnås gennem en målrettet indsats for at synliggøre eksisterende problemstillinger for førstelinjelederne og kvalificere indsatsen for at understøtte deres arbejde bl.a. gennem mere målrettet brug af uddannelse. Nedenstående figur viser, at en stor andel af særligt bevillingsmodtagere, men også udbydere har svaret ved ikke på spørgsmålet om, hvorvidt formålet om øget fokus og kendskab til førstelinjeledelse er opfyldt. Blandt de resterende vurderes formålet i lidt højere grad opfyldt blandt bevillingsmodtagerne end blandt udbyderne, men uden en forskel af betydning. Det generelle billede er således blandt både udbydere og bevillingsmodtagere, at en større andel har svaret, at formålet slet ikke eller kun i lav grad er opfyldt end dem, der har svaret, at det er opfyldt i høj eller meget høj grad. 72

74 Figur 17. Er formålet om øget fokus på og kendskab til førstelinjeledelse opfyldt? (Bevillingsmodtagere og udbydere, som kender projektet). Bevillingsmodtagere: Et andet formål har været at øge fokus og kendskab til uddannelsesmulighederne for ledere i første række. I hvilken grad vurderer du, at formålet er opfyldt? (n=48) 8% 8% 17% 17% 13% 38% Udbydere: Et andet formål har været at kvalificere efterspørgslen på praksisnær lederuddannelse gennem et øget fokus og kendskab til førstelinjeledelse. I hvilken grad vurderer du, at dette formål er opfyldt? (n=19) 16% 26% 32% 5% 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke Note*: De angivne procenter summerer til mere end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. Note**:Da ingen udbydere har svaret I meget høj grad, er denne kategori ikke inkluderet i figuren for udbyderne. Projektet vurderes at have bidraget til at sætte fokus på førstelinjeledelse, men at dette primært er sket i de organisationer, hvor der har været aktiviteter knyttet til projektet. Det øgede fokus er todelt; Dels er der skabt et øget fokus på førstelinjeledelse i det offentlige hos udbyderne i de lokale projekter, og dels er der skabt et mere strategisk fokus i de involverede offentlige organisationer. Hos udbyderne i de lokale projekter er der skabt et øget fokus og en øget opmærksomhed på de særlige forhold, som gør sig gældende for førstelinjelederne, og en øget viden om førstelinjeledelse i offentlige organisationer. Flere udbydere er blevet overraskede over, hvilke behov de offentlige organisationer og førstelinjeledere har, hvilket fx i de lokale projekter har resulteret i tilpasninger af Den Grundlæggende Lederuddannelse eller nye moduler på akademiuddannelse i ledelse. Hos aftagerne har projektet været anledning til et mere systematisk fokus på førstelinjeledelse og en mere strategisk stillingtagen til, hvordan man kan imødekomme deres behov for lederuddannelse. De interviewede nøglepersoner på både udbyder- og aftagerside er dog tøvende på svaret om, hvorvidt projektet har styrket fokus på førstelinjeledelse i de enkelte organisationer i kommuner, regioner og staten. Hos udbyderne skyldes det bl.a., at de oplever, at det har været langt sværere end forventet at få skabt samarbejdsrelationer til de offentlige organisationer, og at få skabt positiv opmærksomhed omkring mulighederne for lederuddannelse for førstelinjeledere på AMU- og AUniveau. Deres tøvende svar skal således ses i relation til, at de ikke mener, at man er færdige med at skabe fokus og opmærksomhed på førstelinjeledelse, men at projektet har leveret et væsentligt bidrag til starten på denne proces. Hos aftagerne skyldes det tøvende svar bl.a., at man også tidligere har haft fokus på førstelinjeledelse, og man derfor også tidligere har været opmærksomme 73

75 på, at den gruppe ledere kan have andre forudsætninger, muligheder og behov end andre ledere i organisationen. Det bekræftes af, at det er 92 pct. af bevillingsmodtagerne, som angiver, at de i høj eller meget høj grad vurderer, at der i deres egen organisation er forståelse for behovet for lederuddannelse til ledere i første række (Bilag C, tabel 13). Som det fremgår af nedenstående figur anvender næsten alle bevillingsmodtagere ekstern lederuddannelse til kompetenceudvikling af organisationens førstelinjeledere. Sidemandsoplæring anvendes af knap to tredjedele og intern uddannelse af knap halvdelen. De kvalitative interview med både udbydere og aftagere tyder dog på, at de kommunale organisationer primært anvender diplomuddannelsen i ledelse som ekstern uddannelse, mens de statslige og regionale organisationer oftere opererer med et kursuskatalog indeholdende en række forskellige eksterne uddannelsesmuligheder, samt at de i højere grad har interne uddannelsesmuligheder. Figur 18. Hvad gør jeres organisation for, at medarbejdere, der arbejder med borgernære ydelser, og som udfører lederopgaver, er i stand til at varetage rollen som leder? (Bevillingsmodtagere). Lederuddannelse ved anvendelse af eksterne undervisere (ekstern lederuddannelse) 98% Sidemandsoplæring Lederuddannelse ved anvendelse af interne undervisere (intern lederuddannelse) Intern mentorordning 26% 46% 60% Vi gør ikke noget specielt Ekstern mentorordning Andet Ved ikke 1% 0% 2% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Note. Procenterne summerer til mere end 100 pct., da respondenterne har haft mulighed for at vælge flere svarmuligheder (n=103). Desuden har man hos mange kommunale aftagere ikke handlet strategisk på denne viden, idet man oftest har givet førstelinjelederne samme tilbud om diplomuddannelse i ledelse til førstelinjelederne, som øvrige ledere i organisationen har fået. Projektet vurderes her at have givet dels et mere systematisk fokus fra central side på førstelinjeledelse og førstelinjeledernes særlige behov. Det er dog tydeligt gennem de kvalitative interview med udbydere og aftagere, at begge parter har fået ny viden og nye erkendelser eller forståelse for de offentlige førstelinjelederes karakteristika og behov. 74

76 For det første nævnes målgruppeafgrænsning og beskrivelse som en udfordring, som særligt udbyderne, men også aftagerne er blevet mere opmærksomme på. At førstelinjelederen arbejder i eller tæt på de borgernære ydelser, er der bred enighed om. Uklarheden handler mere om, hvornår man hører under betegnelsen leder. Mens nogle mener, man er leder eller kan have glæde af kompetenceudvikling for ledere, når man udfører lederopgaver, så mener andre, at man skal have titel af leder og et formelt lederansvar, fx personaleledelse. Det er alles opfattelse, at der er en relativt stor gruppe medarbejdere i de offentlige organisationer, som ikke har en ledertitel eller formelt lederansvar, men som reelt udfører ledelsesopgaver. Det gælder fx, som førnævnt i afsnit 3.4.4, en række kommunale medarbejdere med titel som fx koordinator, som aflaster en afdelingsleder i forhold til opgaver som fx at fordele opgaver, lede team, motivere medarbejdere, ressourcestyring mv. Der er i evalueringen flere eksempler på, at disse medarbejdere har glæde af den samme førstelinjelederuddannelse som de øvrige førstelinjeledere, samtidig med, at de også har særlige udfordringer, som knytter sig til det at udføre lederopgaver uden formel lederkompetence. For det andet nævnes en række nye indsigter omkring førstelinjeledernes karakteristika og behov: Førstelinjelederne er ofte dygtige fagpersoner, som bl.a. udnævnes til ledere i kraft af deres faglige dygtighed, men bevægelsen fra faglig medarbejder til leder er ikke nødvendigvis let. Dels kan det være svært at gå fra at være kollega til at være leder for sine tidligere kollegaer og dels har de nyudnævnte førstelinjeledere ikke nødvendigvis en lederidentitet/faglighed. De har derfor behov for at forstå og manifestere deres nye rolle som leder og fagperson, herunder at tillægge ledelse vægt som en ny faglighed Førstelinjelederne har i forlængelse af ovennævnte ofte behov for at forstå deres position i organisationen og deres mulighedsrum. Ved udnævnelsen til førstelinjeleder oplever nogle at få en dobbeltrolle: Dels som faglig medarbejder og kollega og dels rollen som en del af organisationens ledelse. Det rejser eksempelvis spørgsmål som: Hvad er førstelinjelederens ansvar og hvad er deres ledelses ansvar. Hvor kan førstelinjelederen hente sparring og viden? Hvilke beslutninger har de selv kompetence til at tage? Hvad vil det sige at være leder i en politisk ledet organisation? Mv. Dernæst har de behov for konkret viden og konkrete værktøjer. De interviewede udbydere og aftagere nævner eksempelvis: o Teoretisk grundlag for at forstå og træffe beslutninger. Flere førstelinjeledere fortæller, at de tidligere havde svært ved at gennemskue, hvorfor det, de gjorde, nogle gange virkede og andre gange ikke virkede. Med de uddannelsesforløb de har været igennem i projektet, har de opnået et fundament for dels at forstå de situationer de står i og foretage et kvalificeret valg af handling og dels at analysere og vurdere metoder, kommunikation og valg forud for en situation. Undervisere fortæller ligeledes, at de gennem uddannelsesforløbet får et sæt begreber at forstå deres virkelighed med, hvilket støtter dem i refleksionen over egen ledelsespraksis o Viden om fx økonomistyring, organisationsteori, ledelsesteori, gruppedynamikker, motivation, forandringsledelse mv. o Konkrete værktøjer til fx mødeledelse, medarbejderudviklingssamtaler mv. 75

77 Mens der tydeligvis er skabt et øget fokus på førstelinjeledelse hos de udbydere og aftagere, som har gennemført konkrete aktiviteter knyttet til projektet, er det mere tvivlsomt, om projektet har skabt øget fokus generelt. Der er under alle omstændigheder enighed blandt de interviewede parter om, at man med fordel kan fortsætte med at skabe fokus. 5.5 AKTIVITET PÅ UDDANNELSERNE Ét af projektets mål har været at øge den konkrete deltagelse i lederuddannelserne på AU- og AMUniveau. For at vurdere, hvorvidt dette mål er opnået, er der i de to spørgeskemaer spurgt ind til udbyderne og bevillingsmodtagernes vurdering af antallet af deltagere. Herudover inddrages en oversigt over det samlede antal deltagere på lederuddannelserne på AU- og AMU-niveau i perioden / Udviklingen i AU- og AMU-aktivitet i projektperioden Ifølge data fra Undervisningsministeriet og Center for Uddannelsespolitik, Statistik & Analyse er antallet af deltagere fra den offentlige sektor på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau i perioden op til projekt Praksisnær ledelse ( ) samlet set faldet med 28 pct. Den faldende tendens fortsætter efter projektopstart. Det afspejler en generel tendens til et fald i uddannelsesaktiviteten for AMU-uddannelser i perioden og er således ikke kun gældende for ledelsesuddannelser. Det har ikke været muligt at få tal fra senere end 2012 for AU og 2013 for AMU, hvorfor der på evalueringstidspunktet ikke kan drages entydige konklusioner om projektets betydning for aktiviteten på uddannelserne. Figuren neden for viser, at lederuddannelser på AMU-niveau fra 2010 til 2013 har oplevet et fald på 51 pct. i antallet af deltagere. Det er særligt at mærke i den private sektor, hvor antallet er reduceret med mere end deltagere. Den offentlige sektor har fra 2012 til 2013 oplevet et fald i antallet af deltagere på 19 pct., mens den private sektors fald lyder på 13 pct. 76

78 Figur 19. Oversigt over udviklingen i antallet af deltagere på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau fordelt på den offentlige og private sektor AMU: Offentlig sektor AMU: Privat sektor AMU: Uoplyst AU: Offentlig sektor AU: Privat sektor Kilde: Data på AMU-niveau er leveret af Undervisningsministeriet. Data på AU-niveau er leveret af Center for Uddannelsespolitik, Statistik & Analyse. Note: Tallene i figuren indikerer antal deltagere. Fra 2010 til 2012 har der været en positiv udvikling i antallet af deltagere på AU på 125 pct. i den private sektor og 167 pct. i den offentlige sektor, men det er som tidligere nævnt ikke muligt at konstatere, om den positive udvikling fortsætter i projektperioden. Adspurgt om deres vurdering af udviklingen i antallet af kursister fra offentlige organisationer siden 2013, svarer 63 pct. af udbyderne, at antallet er uændret. Dette er illustreret i figur 20. De begrunder det bl.a. med, at kommunikationen med den enkelte offentlige organisation kan være vanskelig. Informationer om udbydernes uddannelser kommer ikke altid frem, og det er i det hele taget svært at kommunikere med hver enkelt leder i den offentlige organisation. I forlængelse heraf nævnes det, at kendskabet til lederuddannelserne ikke er stort nok i de offentlige organisationer. Herudover beskriver udbyderne diplomuddannelsen som en skarp konkurrent, som mange offentlige organisationer hellere vil bruge frem for de praksisnære lederuddannelser. Blandt bevillingsmodtagerne svarer 40 pct., at antallet af medarbejdere, der har deltaget i en lederuddannelse på AU- og AMU-niveau fra 2013 og frem til i dag, er uændret. Ca. en tredjedel af bevillingsmodtagerne mener derimod, at deltagelsen er øget, mens det kun er en femtedel af udbyderne, der deler denne opfattelse. Ud af de seks lokale projekter vurderer fire af disse, at deltagelsen er øget, hvilket faktisk udgør det samlede antal svar i kategorien blandt alle 77

79 udbydere (Bilag C, tabel 14). Således er det kun de lokale projekter, der anslår, at deltagelsen er øget. Disse fire lokale projekter forklarer selv, at stigningen i høj grad hænger sammen med, at der er gjort en indsats for at øge fokus på førstelinjeledelse og behovet for ledelsesudvikling i den offentlige sektor. Figur 20. Oversigt over udbydere og bevillingsmodtageres vurdering af udviklingen i antallet af deltagere på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau (Bevillingsmodtagere og udbydere, der har sendt medarbejdere på lederuddannelser på AU eller AMU). Bevillingsmodtagere: Har I oplevet en ændring i andelen af medarbejdere, der har deltaget i en lederuddannelse på AU og AMU fra 2013 og frem til i dag? n=53. 30% 40% 13% 17% Udbydere: Har I som uddannelsesinstitution i perioden fra 2013 og frem til i dag oplevet en ændring i antallet af medarbejdere fra offentlige organisationer, der deltager i jeres lederuddannelser? n=19. 21% 63% 5% 11% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Deltagelsen er øget Deltagelsen er uændret Deltagelsen er mindsket Ved ikke Omtrent halvdelen af de interviewede bevillingsmodtagere svarer, at de har haft medarbejdere tilmeldt en lederuddannelse på AU- og/eller AMU-niveau (Bilag C, tabel 15). Dette indikerer, at midlerne i flere tilfælde ikke har været brugt på formålet, nemlig lederuddannelser på AU- og AMUniveau. Dog skal det igen fremhæves, at spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt nøglepersoner, som er placeret centralt i de offentlige organisationer, og at det derfor ikke kan siges med sikkerhed, at de har fuldt kendskab til og overblik over, hvorvidt hele organisationen har haft medarbejdere tilmeldt en lederuddannelse på AU eller AMU, fordi beslutningskompetencen fx kan være placeret decentralt i driftsområderne. Blandt bevillingsmodtagere, som har haft medarbejdere på lederuddannelser på AU- og AMUniveau, er 85 pct. af disse gennemført på AU. 11 pct. har valgt lederuddannelser på begge niveauer, mens kun 2 pct. udelukkende har valgt en lederuddannelse på AMU-niveau (Bilag C, tabel 16). Bevillingsmodtagerne er blevet bedt om at vurdere, hvor stor en procentdel af lederne i organisationen, der har deltaget i en lederuddannelse på AU og AMU-niveau. Spredningen på dette spørgsmål er stor. Således findes der både bevillingsmodtagere, der sender 1 pct. af sine ledere på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau, og der findes bevillingsmodtagere, der sender alle ledere på lederuddannelser (Bilag C, tabel 17). Gennemsnitligt set sender bevillingsmodtagerne 19 pct. af 78

80 sine ledere på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau. Det skal dog bemærkes, at godt 40 pct. af bevillingsmodtagerne har svaret, at de ikke ved, hvor mange ledere, der sendes af sted. I figur 21 ses det, at grundlæggende ledelse og ledelse i praksis er de gennemgående temaer i de lederuddannelser på AU- og AMU-niveau, som anvendes af bevillingsmodtagerne. personaleledelse/coaching kan også nævnes som tema der går igen om end benyttet af en noget mindre andel. Figur 21. Hvilke temaer har de lederuddannelser på AU og AMU, som I har benyttet, omhandlet? Kun bevillingsmodtagere der sendt medarbejdere på lederuddannelser (Bevillingsmodtagere). Grundlæggende ledelse Ledelse i praksis Personaleledelse/coaching Innovation Konfliktløsning Arbejdsmiljø Samarbejde Målstyring Forandringsledelse Forretningsudvikling/økonomi Ressourceoptimering/leanledelse Bestyrelsesansvar Projektledelse Andet Ved ikke 11% 8% 8% 8% 6% 4% 4% 2% 2% 0% 0% 11% 6% 49% 79% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Note: Årsagen, til at der summeres til mere end 100 pct., er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori (n=19). På udbydersiden har de seks lokale projekter oplyst hvor mange kursister, de har fået i kraft af de fordelte projektmidler. Antallet af undervisningshold og deltagere varierer meget. Eksempelvis har VEU-center MidtØst ingen deltagere haft, mens Erhvervsakademi Sydvest har haft 139 deltagere og yderligere planlagt hold for 49 deltagere. De fire andre lokale projekter har haft et samlet 79

81 deltagerantal på ca Alt i alt er der gennemført AU- og AMU-forløb med 439 deltagere, og der er fremadrettet planlagt forløb med i alt 374 deltagere. 6 Generelt set mener de lokale projekter, at projektmidlerne, der er tildelt de offentlige organisationer, har gjort det nemmere at oprette undervisningshold målrettet denne målgruppe. Et lokalt projekt nævner, at projektmidlerne ganske enkelt har skabt en øget efterspørgsel efter lederuddannelser, hvilket bakkes op af to andre projekter, der mener, at det er blevet nemmere at komme igennem til de offentlige organisationer, når de rent faktisk har penge at gøre godt med. Modsat mener flere af de lokale projekter, at kommunerne ikke er opmærksomme på, at midlerne er øremærket til AU- og AMU-forløb, og derfor ikke gør nogen forskel (se evt. også afsnit 5.1). 6 Opgørelsen over samlede antal deltagere på AU- og AMU-forløb (afholdte og planlagte) er den seneste opgørelse leveret af den Koordinerende Funktion i maj måned. 80

82 6. BILAG A: RESUMÉ AF DE LOKALE PROJEKTER Følgende afsnit indeholder en kondenseret beskrivelse af de seks lokale projekter med fokus på baggrund, formål, mål, indsats, resultater og læring. Afsnittet bygger dels på kvalitative interview med projektejerne og dels projekternes skriftlige materiale, men er som førnævnt en kondensering, hvorfor detaljer og specificeringer skal findes i de enkelte projekters projektansøgning og afrapportering. Det skal fremhæves, at samarbejdspartnere i det følgende er bestemt som de organisationer, de lokale projekter enten har samarbejdet med i forbindelse med udformning eller gennemførelse af selve projektet eller har udviklet og udarbejdet konkrete forløb og uddannelser sammen med. 6.1 ERHVERVSAKADEMI LILLEBÆLT OG VEU-CENTER FYN: TALENT FOR FØRSTELINJELEDELSE I DET OFFENTLIGE (TVILLINGEPROJEKTER) Organisation: Projektejer: Erhvervsakademi Lillebælt (EAL) og VEU-center Fyn Samarbejdspartnere: Nordfyns Kommune, Kerteminde Kommune, Langeland Kommune, Fåborg-Midtfyn Kommune, DSB, SKAT og Arrestområde Midt- og Nordjylland Der er her tale om to tvillingeprojekter, dvs. to projekter ved henholdsvis Erhvervsakademi Lillebælt og VEU-center Fyn, som sammen skal dække nedenstående formål og mål. Projekterne kører parallelt, og som et samarbejde mellem de to uddannelsesinstitutioner. Arbejdsfordelingen er således, at projekternes opstart, fx. ansøgninger, informationsmøder og besøg hos kommuner er gennemført i tæt samarbejde, mens VEU-center Fyn herefter har haft ansvar for de dele af projektet, som omhandler AMU, og EAL har på samme vis haft ansvar for AU. Derudover har VEU-center Fyn også fungeret som tovholder i forhold til de yderligere projektpartnere i tvillingeprojektet hos VEU- Center Fyn; SOSU-Fyn og Svendborg Erhvervsskole. Idéen med samarbejdet har været at skabe et overvejende kundefokus på den måde, at de offentlige aftagere kontaktes af en fælles front, som har mulighed for at tilbyde både AU- og AMU-uddannelser. Projekterne beskrives sammen i indeværende afsnit. Baggrund: I krydsfeltet, hvor begrænsede midler i den offentlige sektor sætter klare grænser for økonomisk vækst, samtidig med at borgerne efterspørger flere og bedre offentlige ydelser for de samme og ofte færre midler, kræves stærke kompetencer og veludviklede innovationsevner hos førstelinjelederne. Førstelinjelederne befinder sig således i et krydspres af forventninger, som kan være vanskeligt at håndtere. Det er netop dette udfordrende ledelsesmæssige krydspres, som tvillingeprojekterne sætter fokus på. 81

83 Formål: Projekterne iværksættes med formål om at imødekomme de behov, der findes hos de offentlige organisationer i krydsfeltet mellem øget effektivisering, brugerinddragelse mv., samtidig med at der er knappe ressourcer. Ambitionen er at klæde både kommuner og førstelinjeledere på til bedre at kunne indfri disse behov samt at udvikle uddannelsesudbydere til bedre at kunne indfri de uddannelses- og træningsmæssige behov. Derudover sættes der fokus på at skabe øget bevidsthed hos de offentlige organisationer om behov, ønsker og muligheder, samt på at oplyse de offentlige organisationer om mulighederne for at benytte praksisnære lederuddannelser på AMU- og AUniveau. Mål: Generering af viden omkring behov og udfordringer blandt de offentlige organisationer og førstelinjeledere Øget bevidsthed blandt de offentlige organisationer om uddannelsesmuligheder på AU- og AMU niveau for førstelinjeledere Sammensætning og gennemførelse af uddannelsestilbud som matcher de offentlige organisationers behov og sikrer øget transfer Gennemførelse af 4 hold med typisk deltagere pr. hold Proces/aktiviteter: Dialog med kommuner og arbejdstagerorganisationer med henblik på at indgå samarbejde/partnerskab, samt at afdække aktørernes synspunkter og behov De to tvillingeprojekter udarbejder et uddannelsestilbud til de offentlige organisationer, som ønsker at deltage i projektet. Uddannelsestilbuddet består af en række faser: Underviserne sendes i praktik i de pågældende organisationer med henblik på at få indblik i praksis Screening: Deltagerne screenes for realkompetencer, og der udarbejdes en personprofil. Der udsendes på forhånd informationsmateriale til de deltagende kommuner omkring screeningsmulighederne På baggrund af lederprofilerne vælges et af tre typer uddannelsesforløb: 1) AMUmoduler, 2) AU-modul med fokus på ledelse i praksis, 3) Kombination af 1) og 2) Afholdelse af udviklingssamtaler før og efter uddannelsesforløbet med egen nærmeste leder og uddannelsesinstitutionen samt individuel coaching under forløbet. Dette gennemføres med henblik på at forventningsafstemme og sikre maksimal udnyttelse af uddannelsesforløbene Gennemførelse af uddannelsesforløb Evaluering: Effekten af uddannelsesforløbet evalueres af både deltagere og projektledelsen med henblik på at optimere transfer. Der vil desuden foregå en løbende evaluering 82

84 Resultater/målopnåelse: Viden om de offentlige organisationers behov, fx at der er behov for at klæde førstelinjelederne på i forhold til at kunne arbejde med mål og resultater og kombinere det med de blødere ledelsesværdier De offentlige organisationer i projektet har i højere grad fået øjnene op for, at der findes relevante praksisnære lederuddannelser på AU- og AMU-niveau Sammensætning af uddannelsespakke med tre typer af efteruddannelse til førstelinjeledere; 1) AMU-moduler, 2) AU-modul med fokus på ledelse i praksis, 3) Kombineret AMU- og AUforløb med forudgående realkompetencevurdering Der er indgået partnerskaber og gennemført uddannelsesforløb med deltagere fra følgende fynske kommuner: Nordfyn, Fåborg-Midtfyn, Langeland og Kerteminde Da interessen fra de kommunale organisationer ikke var helt som forventet, har projektet søgt om tilladelse til at inddrage statslige organisationer, hvilket blev godkendt: Projektet har herefter indledt dialog og gennemført forløb med henholdsvis Kriminalforsorgens Arrestområde Midt- og Nordjylland, DSB og SKAT Vigtigste læring: Flere af deltagerne har uddannelser på højere niveau end AMU og AU, som fx er erhvervet på baggrund af organisationers praksis om, at alle ledere skal tilbydes/gennemføre en diplomuddannelse, og som mere orienterer sig mod uddannelsesniveau end mod anvendelse og praksis Der er et stigende behov blandt de offentlige organisationer for redskaber til resultatskabende adfærd hos førstelinjelederne Relation og tillid er vigtig at opbygge til de offentlige organisationer i forbindelse med udbredelse af de kompetencegivende uddannelser. Det er endvidere vigtigt at uddannelsesinstitutionen/konsulenten er tydelig omkring både muligheder og rammer i forbindelse med tilbud og tilrettelæggelse af uddannelsesforløb I forbindelse med kontakten til de kommunale organisationer er det erfaret, at man med fordel kan kontakte drifts- og funktionschefer i stedet for centrale HR-chefer, da det ofte er decentralt i at beslutningskompetence i forhold til efteruddannelse er placeret Driftspres fra førstelinjelederens leder vanskeliggør læring i egen organisation. Det er vanskeligt at afsætte tid til læring. Samtidig er der en entydig indikation af, at førstelinjelederens kompetenceudvikling ikke er indlejret i organisationens overordnede kompetencestrategi for lederuddannelse 83

85 6.2 ERHVERVSAKADEMI SYDVEST: PRAKSISNÆR LEDELSE I SYDDANMARKS OFFENTLIGE ARBEJDSMARKED Organisation: Projektejer: Erhvervsakademi Sydvest (EASV) Samarbejdspartnere: Varde Kommune, Esbjerg Kommune, Domstolene i Syddanmark, Vejen Kommune, Politiet, Militæret Baggrund: projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har været helt i tråd med den udvikling, Erhvervsakademi Sydvest i forvejen var i gang med. Siden 2009 har EASV samarbejdet med Varde Kommune om udbud af AU-fag om ledelse til kommunens ledere, dvs. den samme målgruppe som projektet retter sig mod, og samtidig var der et generelt ønske om at udvide samarbejdet med den offentlige sektor. Formål: Formålet er at blive klogere på de behov og ønsker, som findes blandt de offentlige organisationer, fx hvilke emner og værktøjer, der er særligt nyttige i undervisningsøjemed, samt udbyde kurser som er i overensstemmelse hermed. Derudover skal der eksperimenteres med, hvordan det narrative aspekt bidrager til lederens selvforståelse og syn på lederrollen. Mål: Udbyde kurser med fokus på innovation, teamsammensætning og håndtering af kultur/fortællinger om virksomheden, samt strategisk økonomisk forståelse. Sammensætning af en særlig udgave af kurset Ledelse i Praksis med fokus på førnævnte emner, som er særligt ønskede af arbejdsgivere og ledere Eksperimentere med, hvordan det narrative aspekt bidrager til ledernes selvforståelse og syn på lederrollen Systematisk dialog med de offentlige arbejdsgivere om muligheden for kvalificeret/meritgivende efteruddannelse hos erhvervsakademierne Opsamling af viden om, hvilke emner lederne har oplevet som særlig berigende at blive undervist i (narrativt, teamsammensætning/ledelse, innovation, økonomi/helhedsforståelse) Samarbejde med de statslige og regionale arbejdspladser, som udenfor projektet er struktureret anderledes end erhvervsakademiernes traditionelle områder konklusion på, om det har givet anderledes/bedre muligheder for udbud af uddannelsestilbud til disse ansatte at matche disse arbejdspladsers struktur bedre? Proces/aktiviteter: Inspirationsmøde/dialogmøde for alle kommuner i området, det lokale politi og militær, arbejdsmarkedets parter, samt Region Syddanmark. Formålet var at få deres input til projektet; Hvilke behov har de? Og hvordan kan det gribes an? 84

86 Løbende systematisk forsøg på dialog med samtlige kommuner, den centrale del af Region Syddanmark, de lokale, statslige arbejdsgivere, relevante jobcentre og den del af fagbevægelsen, som repræsenterer de relevante målgrupper med henblik på indgåelse af samarbejde/partnerskab. Forsøg på dialog er både sket via direkte kontakt til de førnævnte aktører og forskellige arrangementer for ledere i det offentlige, bl.a. med deltagelse af Vagn Strandgaard Evaluering af Varde Kommune og EASV s igangværende projekt på social- og sundhedsområdet til ledere i målgruppen. Målet er, at relevant erfaring inddrages og lægges til grund for pilotprojekterne i første omgang. Effekten skulle gerne være at undgå eventuelle børnesygdomme eller andre uhensigtsmæssigheder Bidrag til antologi og lærerkvalificering, bl.a. via dialogmøder Resultater/målopnåelse: Dialog med samtlige kommuner om muligheden for meritgivende uddannelse Sammensat og afprøvet en version af modulet Ledelse i Praksis tilrettet den offentlige sektor Intensiveret samarbejde og planlægning/gennemførelse af hold med politiet (1 hold), militæret (2 hold), Esbjerg Kommune (4 hold), Varde Kommune (1 hold) og Domstolene i Sydjylland (3 hold) o Det er forskellige hold som er planlagt og således både modulerne Ledelse i Praksis, Organisation eller Det Strategiske Lederskab og andre mere fagspecifikke moduler Det narrative perspektiv er integreret i samtlige forløb. Bl.a. via personprofiler (både egne og andres) og konkret arbejde med kommunikation. Desuden er perspektivet i forhold til at være en del af en større helhed, fx kommunen, og fokus på kerneydelsen, understreget. Der er udarbejdet undervisningsmateriale hertil EASV har været aktiv og loyal partner i forhold til det centrale projekt, deltaget i dialogmøder med fx SKAT, arrangeret dialogmøde i Sydjylland og været aktiv i lærerkvalificeringen EASV er blevet mere synlige over for de offentlige organisationer, og medvirket til at de har fået mere blik for AU-uddannelser EASV har fået mere viden om den offentlige sektor. Både igennem det lokale projekt og gennem lærerkvalificeringen Vigtigste læring: Der er mange steder, hvor efteruddannelse til førstelinjeledere i højere grad kunne tænkes ind, men hvor det ikke sker. De offentlige organisationer vil gerne i dialog indledningsvist og virker interesseret, men der kommer ofte ændringer, omstruktureringer eller lign., som gør, at interessen forsvinder. Tiden og kontinuiteten mangler og det bremser muligheden for at agere strategisk med hensyn til efteruddannelse af førstelinjeledere 85

87 Med ovennævnte erfaringer medfører også en læring om, at det i høj grad kræver forudgående samarbejde, personlig relation og en god portion vedholdenhed at komme igennem til de offentlige organisationer Fra projektets start var der en klar forestilling om, at der skulle etableres et centralt samarbejde med Region Syddanmark, men dette er desværre ikke lykkedes. Fremadrettet vil der i stedet blive taget kontakt til de enkelte regionale institutioner, fx sygehuse 6.3 VEU-CENTER ØST OG ØERNE: INNOVATION I 1. LINJE PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE Organisation: Projektejer: Zealand Business College, VEU-center Øst og Øerne Samarbejdspartnere: HK, FOA, 3F, COK samt nøglepersoner fra kommuner og region Baggrund: Projektet har en hypotese om, at institutioner i stat, region og kommune arbejder med innovation og effektivisering, bl.a. i regi af innovations-, forandrings- og effektiviseringsstrategier. Projektet er optaget af, hvordan man bedst kan hjælpe de offentlige organisationer til at lykkes med implementering af strategier, så de også forstås og effektueres af førstelinjelederne. Det skal ske med afsæt i den eksisterende AMU-lederuddannelse (Den Grundlæggende Lederuddannelse), men med et par andre moduler samt en ny, innovativ læringstilgang, dvs. at der indtænkes ledelse af innovation og forandring i den offentlige sektor. Formål: VEU-center Øst og Øerne ønsker at udvikle et innovativt kompetenceudviklingsforløb, der skal kvalificere førstelinjeledere til at tænke og formidle innovation og forandringer inden for stat, region og kommune, samt klæde dem på til de ledelsesopgaver, de varetager i det daglige Mål: Afdækning og undersøgelse af nye emner, som kan indgå i to nye moduler til Den Grundlæggende Lederuddannelse: Innovative processer og Ledelse af teams/produktionsgrupper, på baggrund af de offentlige organisationers behov, ligesom hele forløbet tones, så der anvendes mere innovative undervisningsformer. Proces/aktiviteter: Interview med førstelinjeledernes ledere, i alt ca interview i offentlige organisationer og på den baggrund toning af den eksisterende Grundlæggende Lederuddannelse. Der er særligt fokus på innovation i undervisningsformen, mere end innovation som indholdsmæssigt tema o Microcosmos virksomhedsspil som pædagogisk platform er blevet anvendt. Med en blanding af oplæg, øvelser, diskussion, refleksion og action-baseret læring opnås der nye og kreative løsningsforslag på de udfordringer, de offentlige organisationer 86

88 o stilles over for i nutiden og fremtiden. Virksomhedsspillet beskriver en fiktiv virksomhed, hvor lederne bliver udvalgt med afsæt i deres DISC-profiler. På hvert modul bygges der en ny case om en situation i virksomheden, der knytter sig til modulets indhold og temaer En aktivitet har været at gøre brug af de såkaldte jump-kort. Her er der tale om et kreativt dialogværktøj. Formålet med dialogværktøjet er at tilbyde deltagerne en trædesten, hvorfra de i dialog med andre deltagere kan nuancere holdninger, udfordre forståelser og skabe nye erkendelser om ledelse, kommunikation, værdier og egne holdninger Afholdelse af virksomhedsbesøg, hvor projektlederen har præsenteret uddannelsen, samt et afholdt ét dialogmøde, hvor chefer til deltagerne har deltaget Der er blevet afholdt to forløb på Den Grundlæggende Lederuddannelse med ca deltagere på hvert forløb. Hvert forløb har bestået af fem moduler i alt 13 dage Deltagerne har fået tilbudt at tage en DISC-test. Resultatet af denne test er blandt andet blevet brugt til at udarbejde en form for handlingsplan, hvor der er blevet opstillet fokuspunkter for de enkelte deltagere Resultater/målopnåelse: Der er gennemført en forundersøgelse af nøglepersoner i 5 institutioner Man har testet tesen om, at der er et udbredt behov og ønske om øget fokus på innovation, forandring og effektivisering hos statslige og offentlige institutioner. Konklusion: Der kan ikke entydigt udtrykkes et udbredt behov Man har identificeret, hvordan de offentlige organisationers strategi og behov hænger sammen med AMU-udbud, samt hvordan udbyderne tilpasser udbud med de offentlige organisationers behov. Konklusion: Der eksisterer ikke sammenhæng mellem strategi, behov og AMU-udbud, og udbud tilpasses ikke behov Man har ikke været i stand til at identificere, hvordan og hvad de offentlige organisationer gør for, at deres strategier giver mening for og praktiseres af deres førstelinjeledere Der er skabt kontakt til nye målgrupper (provstier) og enkelte kommunale enheder (Vej og Park). Der er udviklet konkrete formidlings- og uddannelsesmetoder, der understøtter resultatet af forundersøgelsen. Desuden er det lykkes at uddanne førstelinjeledere i at formidle innovation, forandring og effektivisering ved hjælp af innovative, pædagogiske og didaktiske virkemidler De to gennemførte forløb på Den Grundlæggende Lederuddannelse har resulteret i, at der er blevet dannet netværksgrupper og praksisfællesskaber blandt deltagerne, som er aktive. Der har været virksomhedsbesøg, hvor deltagerne har været værter for afholdelse af temamøder 87

89 Flere af deltagerne har efterfølgende valgt at starte på et akademiforløb i ledelse. Provstierne har endda valgt at lade Den Grundlæggende Lederuddannelse være deres fortrukne lederuddannelse Vigtigste læring: Kendskabet til AMU er meget lavt i de offentlige organisationer, hvor diplomuddannelse ofte foretrækkes. AMU har i flere organisationer ufortjent et dårligt ry Det er afgørende for anvendelsen af uddannelsen, at deltageren sammen med sin arbejdsplads har planlagt, hvorledes de tillærte kompetencer og nyerhvervede viden skal benyttes. VEU-center Øst og Øerne er inspireret af den såkaldte model. Yderligere kan uddannelsesinstitutionen forsøge at hjælpe deltagerne i deres bagland ved at invitere chefer og andre til opfølgningsmøder, hvor der skabes opmærksomhed omkring deltagelsen og implementering af det lærte Der må ikke gå for lang tid mellem det lærte og anvendelse af samme. Hvis der går for lang tid mellem, bliver det ofte ikke brugt Der skal foregå systematiske opfølgninger, dvs. at deltagerne skal holdes til ilden efter endt uddannelse. Denne del er som uddannelsesinstitution meget svær, da man reelt ikke kan forlange en opfølgning fra hverken deltageren eller virksomhedens side 6.4 VEU-CENTER MIDTØST: DEN GRUNDLÆGGENDE OFFENTLIGE LEDERUDDANNELSE Organisation: Projektejer: VEU-center MidtØst Samarbejdspartnere: Leaderlab/Mercantec, Viborg Kommune, Syddjurs Kommune, CFK, 3F, FOA og HK Stat Baggrund: Rambølls undersøgelse af offentligt ansattes brug af lederuddannelse indenfor VVU og AMU viser, at kun 21 pct. af AMU-deltagerne i 2008 var offentligt ansat. Årsagerne afdækkes i Rambølls undersøgelse til bl.a. at være manglende kendskab til uddannelsesmulighederne og forestillinger om relevans, fagligt niveau og finansiering. I Væksthus for Ledelses undersøgelse af kommunale lederes første år, kan det læses, at nye ledere ofte føler sig ladt alene med deres nye opgave. På baggrund af en dialog med kommunerne er det også tydeligt, at der savnes muligheden for at sætte særligt fokus på den nye førstelinjeleder. Formål: VEU-center MidtØst vurderer, at man i regi af AMU vil kunne udvikle et tilbud, der sætter fokus på de problematikker, der nævnes som svære for den nye leder i rekrutteringsfasen, i begyndelsen af lederjobbet og i den efterfølgende hverdag. Samtidig er formålet at styrke samarbejdet mellem lokale uddannelsesinstitutioner og lokale offentlige/kommunale efterspørgere. 88

90 Mål: Et uddannelseskoncept, der er nemt at markedsføre og giver et nemt og hurtigt overblik til målgruppen. Konceptet skal således kunne udbydes til de resterende VEU-centre. Proces/aktiviteter: 30 interview med førstelinjeledere i den offentlige sektor Analyse af interview og involvering af kommunernes HR-afdelinger Dialogmøder med input fra FOA, HK, HR-afdelingen i Viborg Kommune, COK, førstelinjeledere og repræsentanter fra uddannelsesinstitutioner med AMU/akademiuddannelser til kommende uddannelsesforløb med fokus på den offentlige førstelinjeleder Udvikling af tillægsmodul(er) til Den Grundlæggende Lederuddannelse med fokus på økonomistyring i henhold til behov og efterspørgsel fra sammenfatningen. Der er udarbejdet lektionsplan for uddannelsesforløb for Den grundlæggende offentlige lederuddannelse. Et forløb på 16 dage (opbygget på grundlag af Den Grundlæggende Lederuddannelse som varer 13 dage + et tillægsmodul på tre dage med fokus på økonomisk forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse) I 3. semester 2013 udbød VEU-center MidtØst uddannelsesmoduler rettet mod de offentlige førstelinjeledere, men der var ikke tilstrækkelig med deltagere på modulerne, og derfor måtte disse aflyses. Dette skulle have været projektets pilothold og test af undervisningsindhold. Derfor er tilmeldingen til udbuddet af uddannelser i foråret 2014 blevet udskudt. Med et styrket samarbejde med Viborg Kommunes HR-afdeling og faglige organisationer (FOA og HK) håber projektledelsen at samle nok deltagere til afholdelse af forløbet med minimum ét tillægsmodul som værende gennemført Resultater/målopnåelse: Der er lavet afdækning og undersøgt nye emner, som kan indgå i tillægsmodul(er) til Den Grundlæggende Lederuddannelse med fokus på økonomistyring i henhold til behov og efterspørgsel fra sammenfatningen. Der er udarbejdet lektionsplan for uddannelsesforløb for Den grundlæggende offentlige lederuddannelse. Et forløb på 16 dage (opbygget på grundlag af Den Grundlæggende Lederuddannelse som varer 13 dage + et tillægsmodul på tre dage med fokus på økonomisk forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse) Desuden er der etableret relevante samarbejdsrelationer med efterspørgerorganisationerne og skabt læring om, hvordan sådan et samarbejde kan være nyttigt Der er opsamlet læring om behovet hos førstelinjeledere i det offentlige: områder som økonomisk forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse, som VEU-center MidtØst ikke tidligere har været opmærksomme på Vigtigste læring: VEU-center MidtØst fået den erfaring, at de skal være endnu tættere på de deltagere, der kommer på lederuddannelserne. Herved kan man finde frem til hvilke behov, der efterlyses 89

91 og hvilke kompetencer, der ønskes styrket m.m. Man kan ikke bare udbyde standardforløb på arbejdsmarkedsuddannelser Samtidig er man nået frem til en erkendelse af, at man ikke kan løfte alle de behov og efterspørgsler på kompetencer, som lederne i kommunen har 6.5 ERHVERVSAKADEMI AARHUS: TRANSFER OG ORGANISATORISK LÆRING I DET OFFENTLIGE? Organisation: Projektejer: Erhvervsakademi Aarhus (EAAA) Projektpartnere: Aarhus Købmandsskole, Aarhus Kommune, Flyvevåbnet og Domstolsstyrelsen Baggrund: EAAA er optaget af erfaringsbaseret læring, og hvordan lederuddannelsesaktiviteter giver mening for lederne, samtidig er det erfaret, at transfer-problematikken er aktuel og relevant. Pt. står en række offentlige institutioner i den situation, at de har en gruppe ledere, der har gennemført en Diplom i Ledelse og med projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige kan vi forvente en gruppe af ledere, der uddannes på AU- og AMU-niveau. Det er de offentlige organisationers interesse, at læringen ikke indkapsles, men at der sker en transfer på tværs af uddannelsesniveauer og imellem uddannelsen og basisorganisationen. Det er netop denne udfordring som projektet arbejder med. Formål: Det er projektets formål at få afdækket, hvordan udbyderne og underviserne kan samarbejde med offentlige virksomheder om at skabe transfer og organisatorisk læring og at få afdækket de lærerkvalifikationer, som har særlig betydning herfor. Projektets ambition er dermed at styrke relationerne til den offentlige sektor, men også at kvalificere organisationen og underviserne, så man er bedre i stand til at varetage opgaven omkring undervisning af offentlige ledere. Mål: Undersøge behovet for lærerkvalifikationer, der er nødvendige for at kunne etablere et samarbejde om lederuddannelse med offentlige virksomheder om at sikre transfer og facilitere organisatorisk læring Udvikle en pallette af metoder, processer og værktøjer, der kan tilpasses forskellige offentlige kontekster og kvalificerer underviserne til at skabe transfer mellem lederuddannelse på AU- og AMU-niveau og offentlige organisationer Etablering af partnerskaber med offentlige organisationer og etablering af i alt 3 hold Proces/aktiviteter: 90

92 Dialogmøde med en række relevante og interessante aktører Enkeltstående dialogmøde med hhv. Aarhus Kommune, Flyvevåbnet og Domstolsstyrelsen Dialog og samarbejde med Aarhus Kommune, Flyvevåbnet og Domstolsstyrelsen herunder spørgeskemaundersøgelse og interviewundersøgelse for afdækning af behov mv., sammensætning af uddannelsesforløb i samarbejde Samarbejde med Aarhus Købmandsskole omkring kombinerede efteruddannelsesløsninger Sammensætning af undervisningsforløb til de enkelte organisationer og et egentligt efteruddannelseskoncept Resultater/målopnåelse: Forbedret samarbejde med Aarhus Kommune, Flyvevåbnet og Domstolsstyrelsen omkring uddannelse af førstelinjeledere Forbedret samarbejde med Aarhus Købmandsskole om løsninger, der sammentænker AMU og AU-niveauet Forbedret behovsafdækning og øget viden om den offentlige sektor på grund af erfaringerne med undersøgelsesfasen Ny kompetencer i forbindelse med kommunikation og skriftlig formidling med offentlige organisationer Opkvalificering af 7 undervisere og etablering af tre underviserteams, der målrettet kvalificerer og arbejder med førstelinjeledelse i det offentlige. Både udvikling af nye metoder og gennemførelse af undervisningsforløb Udvikling af UNO-modellen; En kommunikationsmodel der giver et overblik over de uddannelsesmuligheder, der findes for ledere i den offentlige sektor. Modellen anvendes aktivt i Ledelsesakademiets dialog og markedsføring og gør det nemmere at sikre et bedre match mellem målgrupper og praksisnære lederuddannelser Et nyt efteruddannelseskoncept for førstelinjeledere, hvor ledernes udfordringer er omdrejningspunkt for planlægning af et individuelt læringsforløb. Fokus på just-in-time læring og transfer Gennemførelse af i alt 2 lederudviklingsforløb Vigtigste læring: Det er en træg proces at komme ind til de offentlige organisationer og den indledende fase, hvor kontakten etableres, må ikke undervurderes; Det kræver tid og kræfter. I forlængelse heraf har de involverede opbygget betydelige kompetencer i forhold til kontakt og dialog. Den vigtigste læring her er, at det er en fordel, at være skriftlig i kommunikationen, således at beskrivelser, tilbud mv. let kan bæres videre i organisationen til de personer, som kan træffe beslutningerne 91

93 Derudover har erhvervsakademiet også erfaret nødvendigheden i at flytte fokus fra det traditionelle leverandør/kundeforhold til i stedet at indgå i tætte partnerskaber, hvor uddannelsesforløb i højere grad skræddersyes til den enkelte organisation 92

94 7. BILAG B: METODE OG DATAGRUNDLAG Evalueringen af projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige er gennemført ved projektets afslutning i Der er tale om en målopfyldelsesevaluering, som undersøger, hvordan projektets aktiviteter hver for sig og samlet har bidraget til at opfylde projektets målsætninger. I evalueringen lægges der vægt på at generere læring baseret på erfaringerne i projektet til nyudvikling i form af anbefalinger til fremtidige projekter. Evalueringen er foretaget i februar-maj Evalueringen er baseret på en kombination af kvantitative og kvalitative metoder. Den kvantitative dataindsamling består af fire elementer: Spørgeskemaindsamling blandt bevillingsmodtagere i de offentlige organisationer. Indsamlingen gennemføres telefonisk (CATI) med centrale HR-ansvarlige med ansvar for organisationens kompetenceudvikling af førstelinjeledere. Spørgeskemaindsamling blandt udbydere der udbyder lederuddannelser på AU- og AMUniveau. Dette foregår telefonisk med personer med ansvar for lederuddannelser på AU/AMU-niveau Indhentning af aktivitetstal: o Aktivitetstal for AMU leveret af Undervisningsministeriet o Aktivitetstal for AU leveret af Center for Uddannelsespolitik, Statistik & Analyse Webklikstatistik fra portalen leveret af den Koordinerende Funktion Den kvalitative dataindsamling er baseret på en række interview: Kvalitativt interview med den Koordinerende Funktion Telefoninterview med projektejerne i de seks lokale projekter. Fem kvalitative casestudier Nedenfor beskrives hver datakilde nærmere. Spørgeskema blandt bevillingsmodtagere Spørgeskemabesvarelserne er indsamlet telefonisk (CATI) via interview med en ansat på centralt niveau i hver organisation. Det centrale niveau er valgt for at efterstræbe en informant, som kan svare på hele organisationens vegne. I spørgeskemaet til bevillingsmodtagerne findes der 31 spørgsmål visse spørgsmål er betinget af svar i tidligere spørgsmål, hvorfor antallet af spørgsmål varierer fra informant til informant. Der har i alle spørgsmål været mulighed for at svare Ved ikke, sådan at bevillingsmodtagere, som har en begrænset viden til de forhold, spørgsmålene spørger ind til, ikke tvinges til at svare på spørgsmålene. Spørgeskemaet indeholder desuden en række åbne spørgsmål, hvor informanterne 93

95 kan svare med egne ord. Spørgeskemaet afspejler de temaer, som evalueringsspørgsmålene skal afdække: Samarbejde mellem udbydere og bevillingsmodtagere Kendskab til uddannelsesmuligheder på AU og AMU Fokus på førstelinjeledelse Deltagelse på lederuddannelser (som fx måles via udviklingen i antallet af deltagere på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau) Ud af i alt 107 potentielle besvarelser blandt bevillingsmodtagerne har evalueringen indhentet 103 besvarelser. Dette er lig en svarprocent på 96 %. Blandt besvarelserne findes 95 kommuner (ud af i alt 98), 5 regioner (ud af i alt 5) og 3 statslige organisationer (ud af i alt 4). Spørgeskema blandt udbydere Spørgeskemabesvarelserne blandt udbyderne er indsamlet telefonisk. Spørgeskemaet er ligesom spørgeskemaet til bevillingsmodtagerne udarbejdet på bagrund af de samme evalueringsspørgsmål og temaer. I spørgeskemaet til udbyderne findes der 33 spørgsmål og ligesom i spørgeskemaet til bevillingsmodtagerne, så afhænger det endelige antal af spørgsmål af hvilke svar, der afgives undervejs. En række af disse spørgsmål er åbne, og der er i alle spørgsmål mulighed for at svare Ved ikke. Ud af i alt 26 potentielle besvarelser blandt udbyderne har evalueringen indhentet 19 besvarelser, hvilket er ensbetydende med en svarprocent på 73 %. Alle seks lokale projekter er der indhentet besvarelser fra. Det vurderes ikke, at der eksisterer en systematisk udeladelse blandt de resterende 19 % af udbyderne. Aktivitetstal Aktivitetstal for antallet af deltagere på lederuddannelser er blevet indsamlet for både AU og AMU. Det har været muligt at opdele data, således at man har kunnet adskille udviklingen i den offentlige sektor og den private sektor. Undervisningsministeriet har leveret data for AMU, mens Center for Uddannelsespolitik, Statistik & Analyse, har leveret data for AU. Det har desværre ikke været muligt at skaffe data for AU i 2013 og for både AU og AMU i 2014, hvilket har begrænset evalueringen i at beskrive udviklingen efter projektets begyndelse i starten af

96 Webklikstatistik Den Koordinerende Funktion har leveret data for besøg på portalen, via et udtræk i april Det har ud fra disse været muligt at observere udviklingen i antal besøg, gennemsnitlig varighed på disse, antal sidevisninger og procenter for afvisninger og nye sessioner i perioden oktober 2012 til marts Det har desuden været muligt at isolere besøgende, som er henvist fra andre hjemmesider, og analysere disse ud fra samme parametre. Tallene er analyseret i portalafsnittet, og det er i den forbindelse gjort i en beskyttet form, således at det ikke har været muligt at identificere IP-adresser knyttet til de konkrete besøg. Kvalitative interview Alle kvalitative interview er gennemført ud fra semistrukturerede interviewguider, som er kommenteret og godkendt af den Koordinerende Funktion. Der er i maj 2014 gennemført et kvalitativt interview med alle repræsentanter i den Koordinerende Funktion til belysning af såvel proces, aktiviteter og resultater. Følgende temaer blev i interviewet belyst: Processen omkring og udbytte af de syv aktiviteter hver for sig Samspil og udfordringer mellem aktiviteterne Aktiviteternes medvirken til hver for sig og samlet opnåelsen af de opstillede mål Hæmmere og fremmere for processen og opnåelsen af de opstillede mål Væsentligste læring til fremtidig brug Der er desuden blevet foretaget telefoniske interviews med projektejerne i de lokale projekter. Projektejerne forventes at være de personer, der bedst kan udtale sig om hvilke overvejelser, man har gjort sig og hvilke resultater, man har opnået som følge af projektet. Interviewene har taget udgangspunkt i følgende temaer: Projekternes forhold til de syv aktiviteter i det samlede projekt (kendskab til aktiviteterne, aktiviteternes relevans for det lokale projekt mv.). Erfaring med og udbytte af de aktiviteter der er relevante for det enkelte projekt. Resultater af projektet. Væsentligste læring til kommende forløb. Forud for hvert interview er der udarbejdet en desk research af det enkelte projekts ansøgning og rapportering til kvalificering af hvert enkelt interview. I dialog med den Koordinerende Funktion er der udvalgt fem cases blandt bevillingsmodtagerne, som er genstand for mere dybdegående analyse: 95

97 Kriminalforsorgen Domstolsstyrelsen Frederikshavn Kommune Aarhus Kommune Esbjerg Kommune Casene er udvalgt, fordi de alle er eksempler på organisationer, hvor der rent faktisk er sket en interessant udvikling og gennemført lederuddannelse for førstelinjeledere på AU og/eller AMUniveau. Casestudierne indeholder fx interview med HR-/udviklingskonsulenter i den pågældende kommune/statslige organisation, udbyderen af uddannelsesforløbet og et udvalg af de førstelinjeledere, som har deltaget i uddannelsesforløbet. Casestudierne fokuserer på følgende temaer: Behov for uddannelse af førstelinjeledere (omfang og indhold) Vurdering af udbuddet af uddannelse til førstelinjeledere Erfaring med uddannelse af førstelinjeledere Kendskab og evt. vurdering af projektet og dets aktiviteter i forhold til projektets mål Input til hvordan man kan: o Styrke samarbejdet med udbyderne af uddannelse i førstelinjeledelse o Øge organisationernes kendskab til uddannelsesmulighederne på AMU og AU o Skabe mere fokus på førstelinjeledelse o Skabe den bedste førstelinjeledelse o Sikre at flere får uddannelse i førstelinjeledelse 96

98 8. BILAG C: TABELLER Tabel 1. Kender du hjemmesiden, Udbydere Bevillingsmodtagere Ja Nej Ved ikke Total 84 % (16) 16 % (3) 0 % (0) 100 % (19) 21 % (22) 79 % (81) 0 % (0) 100 % (103) Tabel 2. Har du besøgt hjemmesiden, Udbydere Bevillingsmodtagere Ja Nej Ved ikke Total 88 % (14) 13 % (2) 0 % (0) 100 % (16) 95 % (21) 5 % (1) 0 % (0) 100 % (22) 97

99 Tabel 3. I hvilken grad har hjemmesiden øget kendskabet til lederuddannelsesmuligheder på AU og AMU? Bevillinsgmodtagere Slet ikke I lav grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad Ved ikke Total Procentandel 10 % (2) 24 % (5) 29 % (6) 5 % (1) 10 % (2) 24 % (5) 100 % (21) Tabel 4. Har jeres organisation deltaget i ét eller flere af disse dialogmøder? Bevillingsmodtagere Procentandel Ja Nej Ved ikke Total 44 % (21) 54 % (26) 2 % (1) 100 % (48) 98

100 Tabel 5. Erhvervsakademiet i Aarhus har gennemført en indsats med henblik på at udvikle lærerkvalifikationer. Indsatsen har været et led i projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige. Formålet med indsatsen har været at kvalificere undervisernes arbejde og klæde dem bedre på til at matche den offentlige sektors særlige vilkår, så der i højere grad sker en overførsel af viden mellem uddannelserne og aftagerne i den offentlige sektor. Kender du til denne indsats? Udbydere Procentandel Ja Nej Ved ikke Total 58 % (11) 42 % (8) 0 % (0) 100 % (19) Tabel 6. Der har bl.a. været arrangeret en konference, og der er blevet oprettet et undervisernetværk med henblik på at styrke indsatsen. Har nogen af underviserne på jeres uddannelsesinstitution deltaget i disse eller andre dele af indsatsen? Udbydere Procentandel Ja Nej Ved ikke Total 73 % (8) 9 % (1) 18 % (2) 100 % (11) 99

101 Tabel 7. Siden midten af 2012 har der kørt et projekt ved navn "Projekt praksisnær lederuddannelse i det offentlige". Projektet har på forskellig vis sat fokus på kompetencegivende uddannelse på AU- og AMU-niveau målrettet medarbejdere i den offentlige sektor, som udfører ledelsesopgaver tæt på de borgernære ydelser. Kender du Projekt praksisnær lederuddannelse i det offentlige? Bevillingsmodtagere Procentandel Ja Nej Ved ikke Total 47 % (48) 52 % (54) 1 % (1) 100 % (103) Tabel 8. Midlerne til projektet stammer fra trepartsaftalen af 17. juni 2007, hvor der blev afsat 21 mio. til medfinansiering af offentlige lederes deltagerbetaling på AU-uddannelser og AMU-uddannelser i kommuner, regioner og statslige institutioner. Parterne bag projektet er KL, LO, FTF og Danske Regioner, Moderniseringsstyrelsen, Undervisningsministeriet og Ministeriet for Forskning Innovation og Videregående Uddannelser. Tilskuddene blev fordelt direkte som støtte eller via reguleringen af bloktilskuddet i Har I modtaget nogen af disse midler? Bevillingsmodtagere Procentandel Ja Nej Ved ikke Total 98 % (47) 0 % (0) 2 % (1) 100 % (48) 100

102 Tabel 9. Med projektet blev der fordelt en række økonomiske midler til medfinansiering af offentlige lederes deltagerbetaling på blandt andet AU- og AMU-uddannelser. Er det noget, I har været bevidste om i forhold til jeres udbud af lederuddannelser og adfærd overfor den offentlige sektor? Udbydere Lokalprojekter Andre Total Ja 100 % (6) 46 % (6) 63 % (12) Nej 0 % (0) 54 % (7) 37 % (7) Ved ikke 0 % (0) 0 % (0) 0 % (0) Total 100 % (6) 100 % (13) 100 % (19) Pearson Chi-Square (0.024) Signifikant Tabel 10. Hvad samarbejder I om? Bevillingsmodtagere Udveksling af information om praktiske forhold Udveksling af information om uddannelsesmulighederne og uddannelsernes indhold Indflydelse på planlægning af uddannelserne Andet: Ved ikke Total Procentandel 62 % (24) 92 % (36) 69 % (27) 8 % (3) 0 % (0) 231 % (39) 101

103 Tabel 11. Har I som uddannelsesinstitution i perioden fra 2013 og frem til i dag oplevet et styrket, uændret eller svækket samarbejde med organisationerne fra den offentlige sektor? Udbydere Procentandel Samarbejdet er svækket Samarbejdet er uændret Samarbejdet er styrket Ved ikke Total 0 % (0) 53 % (10) 47 % (9) 0 % (0) 100 % (19) Tabel 12. Oplever du, at jeres kendskab til uddannelsesmulighederne på AU og AMU for ledere i første række har ændret sig siden 2013 og frem til i dag? Bevillingsmodtagere Ja, kendskabet er mindsket Nej, kendskabet er uændret Ja, kendskabet er øget Ved ikke Total Procentandel 0 % (0) 83 % (85) 16 % (16) 2 % (2) 100 % (103) 102

104 Tabel 13. I hvilken grad oplever du, at der i jeres organisation er forståelse for behovet for lederuddannelse til ledere i første række? Bevillingsmodtagere Procentandel Slet ikke I lav grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad Ved ikke Total 0 % (0) 1 % (1) 7 % (7) 22 % (23) 70 % (72) 0 % (0) 100 % (103) Tabel 14. Har I som uddannelsesinstitution i perioden fra 2013 og frem til i dag oplevet en ændring i antallet af medarbejdere fra offentlige organisationer, der deltager i jeres lederuddannelser? Udbydere Lokalprojekter Andre Ja, deltagelsen er mindsket Nej, deltagelsen er uændret Ja, deltagelsen er øget Ved ikke Total Pearson Chi-Square (0.01) 0 % (0) 33 % (2) 67 % (4) 0 % (0) 100 % (6) 8 % (1) 77 % (10) 0 % (0) 15 % (2) 100 % (13) Signifikant 103

105 Tabel 15. Har jeres organisation haft medarbejdere tilmeldt en lederuddannelse på AU eller AMU? Bevillingsmodtagere Procentandel Ja Nej Ved ikke Total 51 % (53) 41 % (42) 8 % (8) 100 % (103) Tabel 16. Har det været AU eller AMU-uddannelse? Bevillingsmodtagere AU (Akademiuddannelser) AMU (Arbejdsmarkedsuddannelser) AU og AMU Ved ikke Total Procentandel 85 % (45) 2 % (1) 11 % (6) 2 % (1) 100 % (53) 104

106 Tabel 17. Hvor stor en procentdel (ca.) af jeres ledere, der arbejder tæt på de borgernære ydelser, har deltaget i en lederuddannelse på AU? Bevillingsmodtagere Procentandel Total 6 % (2) 3 % (1) 6 % (2) 13 % (4) 3 % (1) 26 % (8) 6 % (2) 10 % (3) 6 % (2) 3 % (1) 3 % (1) 3 % (1) 3 % (1) 3 % (1) 3 % (1) 100 % (31) 105

107 OM OS Vi er et af Skandinaviens største konsulent- og analysefirmaer med kontorer i Danmark, Grønland, Norge, Storbritannien, Sverige, Tyskland, Vietnam og Østrig. Vi er en mangfoldig arbejdsplads med internationalt perspektiv og samarbejdspartnere i hele verden og beskæftiger mere end 150 fastansatte medarbejdere og 500 interviewere. Vi leverer skræddersyede undersøgelser, der sikrer et solidt grundlag for optimale beslutninger. Vores mål er altid at præsentere analyseresultater og yde rådgivning af højeste kvalitet. EPINION AARHUS NORDHAVNSGADE AARHUS C T: E: TV@EPINION.DK W: EPINION KØBENHAVN RYESGADE 3F 2200 KØBENHAVN N T: E: TYA@EPINION.DK W: DANMARK GRØNLAND NORGE STORBRITANNIEN SVERIGE TYSKLAND VIETNAM ØSTRIG