MR s casesamling 2011
2 Strategi- og virksomhedsudvikling
A-2 A/S Kunde: BekTra 3
A-2 A/S Indstillende kunde BeKTra Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Projektets varighed (antal uger) 12 uger Antal involverede konsulenter Fire konsulenter på opgaven Udfordring BeKTra-samarbejdet blev etableret i 2002 med det formål at understøtte de større danske trafikselskaber (TS) i forbindelse med deres udbud af behovsstyret kollektiv trafik (flextrafik). Samarbejdet udgøres af Nordjyllands Trafikselskab (NT), Movia, Midttrafik, Sydtrafik og Region Midtjylland. Den primære opgave for BeKTra i den forløbne periode har været at IT understøtte TS på en sådan måde, at disse effektivt har kunnet betjene kommuner og regioner samt at kunne tilbyde fælles Call Center kundebetjening udenfor trafikselskabernes åbningstider. BeKTra har med stor succes understøttet TS i at vokse på dette område, men var kommet ind i en periode, hvor det var blevet var vanskeligt at betjene TS på en professionel vis. Analysen har haft to fokusområder. For det første at gennemgå den nuværende opgavefordeling mellem trafikselskaberne og BeKTra It/BeKTra Call Center (herefter BeKTra og BCC). For det andet at belyse områder, hvor den nuværende præstation kunne forbedres for at øge effekten og tilfredsheden med BeKTra-samarbejdet. For begge dele har målet været at anbefale konkrete veje i den videre udvikling af samarbejdet. Løsning Endvidere blev BeKTras egne ideer og mål vurderet, herunder en modenhedsvurdering af BeKTras processer og professionalisme, baseret på en best practice procesmodel (ITIL), som beskriver en IT-virksomheds idealprocesser. Med afsæt i ovenstående blev der formuleret fremtidsscenarier for udviklingen af samarbejdet og ændrede snitflader mellem partnerne. Analysearbejdet tager udgangspunkt i ønsket om at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet. 4
> Bilag: Proces for BeKTra-projektet Afsnit i analyserapporten: Deadline: Primo april Deadline: Primo maj Afsnit 1-6 Afsnit 7-8 Afsnit 8-9 Deadline: Ultimo maj Nuværende situation og målsætninger Fremtidsscenarier og analyser Konklusion og anbefalinger Arbejdsmøde om nuværende situation og målsætninger med hvert TS og BeKTra Dokumentation af nuværende situation og målsætninger (A-2) Delanalyserne Evt. involvering af direktørgruppe i prioritering af analysescenarier Slutrapportering Møde med direktør- og arbejdsgruppe om slutrapport Workshop med arbejdsgruppen om justering af dokumentation, strategisk opsamling og prioritering af analysescenarier Workshop med arbejdsgruppen om analyseresultater 40% 40% 20% 2010, A-2 A/S 5 A-2 har igennem dialog med trafikselskaberne fastlagt ovenstående forløb. Målet med involveringen har været at opnå en grundig belysning af problemstillingerne, prioritere de vigtigste delanalyser og sikre indsigt i anbefalingerne hos trafikselskaberne. Selve forløbet er afviklet i tre faser: Fase 1. Dokumentation af nuværende situation og målsætninger Fase 2. Fremtidsscenarier og analyser Fase 3. Konklusion og anbefalinger Hovedaktiviteten i fase 1 har været: > Workshops hos hvert enkelt trafikselskab og BeKTra. Her har vi fokuseret på velfungerende og mindre velfungerende dele af BeKTra-samarbejdet. Idéer til løsninger af problemområderne herunder andre måder at organisere samarbejdet på var også en del af diskussionen. > Kortlægning af nuværende situation og målsætninger, som blev gennemført med en høj grad af involvering af samarbejdspartnerne. Det nuværende samarbejde blev evalueret, først gennem brug af et procesværktøj til beskrivelse af organisatoriske snitflader, og i forlængelse hermed en tilbundsgående workshopbaseret diskussion af trafikselskabernes oplevede uhensigtsmæssigheder i den nuværende organisering. 5
> Sideløbende med ovenstående blev der gennemført en kunde- og ejertilfredshedsundersøgelse blandt trafikselskaberne samt en it-modenheds- og forretningsdrifts evaluering af BeKTras It-organisation. Alt sammen med det mål at nuancere forståelsen af det nuværende samarbejdes form (godt og dårligt). > Ud fra informationerne indsamlet i fase 1 blev der etableret en bruttoliste af relevante scenarier og analyseområder. Fase 2 startede med en workshop med styregruppen, hvor bruttolistens indhold blev konkretiseret og prioriteret til de analyser, som indgår i denne rapport. > Efter gennemførselen af de udvalgte analyser har A-2 udarbejdet inspiration og anbefalinger til at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet (fase 3). Anbefalinger om evt. omorganisering baserer sig på økonomiske beregninger og driftsmæssige fordele og ulemper. Anbefalinger til forbedringer af udvalgte områder baserer sig på anerkendte principper for området. Resultat Nedenfor præsenteres resultaterne for de områder, som styregruppen udvalgte til yderligere analyse i projektet: > Mulig gevinst ved sammenlægning af call centre. Tilsyneladende uden at skulle gå på kompromis med kvaliteten, viser analysen et muligt årligt besparelsespotentiale på knap 5 mio. DKK. Derfor anbefales en konkret analyse af sammenlægning af call centrene i hele åbningstiden (og ikke kun aftener og weekend, som det kendes i dag). Sammenligning af nøgletal indikerer også, at ledelsesfokus på professionalisering sammen med stort kaldvolumen er nøglen til effektiv drift. > Dybdeanalyse af muligheden for fælles vognstyring. Analysen viser et årligt besparelsespotentiale på ca. 3 mio. DKK ved en fælles vognstyring i hele driftsdøgnet. Dette potentiale skal ses i forhold til evt. tab af nærhed i styring og udvikling af vognmændene. En dybdeanalyse skulle afdække mulighederne for at skabe en tilstrækkelig stærk sammenhæng mellem det driftsnære samarbejde med chauffører/vogne/bestillingscentraler i et fælles driftscenter og kontraktopfølgningen i trafikselskaberne. Hvis man vælger at opgradere samarbejdet både mht. bestillinger og vognstyring findes et yderligt synergipotentiale ud over de 5 + 3 mio. DKK per år. > Fastholdelse af It-drift in-house hos BeKTra, indtil migreringen er overstået. En ældre systemplatform, et teknisk kompliceret set-up og en trinvis migrering gør, at outsourcing på nuværende tidspunkt ikke er konkurrencedygtigt. Derfor anbefales det at afvente afslutningen af migreringen og derefter foretage en ny sammenligning med outsourcing. 6
> Bevaring af ledelsen af It-udviklingsprojekter hos BeKTra. Trafikselskaberne oplever i dag, at projektledelsen af It-udvikling ikke fungerer optimalt. Årsagerne skal findes både hos BeKTra, PlanIT (systemleverandøren) og trafikselskaberne selv. Desuagtet vurderer A-2, at trafikselskaberne selvstændigt har dårligere forudsætninger for at skabe en tilfredsstillende projektledelse, hvis opgaven hjemtages. Udfordringen handler dels om vedligeholdelse af kompetencer (økonomi og kvalitet), dels om svagheden ved at blive en mindre kunde hos PlanIT, hvor man i dag er toneangivende ved at stå samlet. > Mere samarbejde om vidensopsamling, effektivisering og forretningsudvikling. Analysen har kortlagt en længere liste af vigtige udviklingsområder, hvor trafikselskaberne efterspørger hinandens ekspertise. A-2 anbefaler, at trafikselskaberne udarbejder overordnede business cases på fremtidige projektidéer og herfra beslutter, om man vil satse mere på fælles forretningsudvikling. Hvis man beslutter at investere i området, anbefaler A-2, at ansvaret lægges hos styregruppen, og projektledelsen delegeres til et dedikeret team i BeKTra. Denne model vil sikre en mere ensartet gennemførelse og implementering end ved placering hos ét specifikt trafikselskab. > Ledelse af BeKTra-samarbejdet. Tilfredshedsundersøgelsen, workshops og diskussioner i analysens arbejdsgruppe har afdækket, at styregruppen i dag har et meget detaljeret fokus også på daglige ledelsesforhold. A-2 anbefaler derfor en refokusering af styregruppe, formødegruppe og erfagrupper. Styregruppen skal fokusere på strategi, økonomi, porteføljestyring og politikken. Formødegruppen forbereder direktørerne, prioriterer udviklingsopgaver inden for de afstukne rammer og følger op på igangsatte initiativer og projekter. Erfagrupperne fokuserer på erfaringsudveksling, ændringsønsker og kommende releases. For at iscenesætte denne arbejdsdeling anbefaler A-2 en strategiproces for BeKTra/BCC, som bør køre i efteråret 2010. > Styrket ledelse og organisering i BeKTra og BCC. Ud fra trafikselskabernes feedback og en gennemgang af styring i BeKTra anbefaler A-2, at ledelsesarbejdet i BeKTra/BCC forstærkes på en række områder. Forretningsledelse (og ikke kun It eller call centerledelse) skal styrkes. Tilsvarende bør der opbygges et minimum af key account management således, at trafikselskabernes individuelle behov og problemstillinger håndteres. Rapportering og kommunikation til trafikselskaberne fremstår også som et område, der bør opprioriteres i fremtiden. Diskussionen om hvorvidt BCC og BeKTra bør samles under én ledelse er også vigtig for fremtiden og afhænger i høj grad af trafikselskabernes fremtidsplaner for BCC. > Projektledelsesmodel. It-udviklingsprojekterne er det område, hvor trafikselskaberne helst ser forbedringer inden for BeKTra-samarbejdet. A-2 anbefaler valg af en projektledelsesmodel, som i særdeleshed imødekommer ønsket om en stærkere kommunikation mellem BeKTra og trafikselskaberne. A-2 anbe- 7
faler også, at trafikselskaberne går aktivt ind i spørgsmålet og insisterer på, at PlanIT er med i dialogen om den fremtidige ledelse af projekter. > Professionalisering af udvalgte It-områder. For i højere grad at kunne imødekomme trafikselskabernes krav om styring og gennemsigtighed samt brugernes oplevelse af et højt serviceniveau anbefales en række It-discipliner, som bør styrkes i fremtiden. Forstærket fejl- og ændringshåndtering skal styrke brugernes oplevelse af respons fra BeKTra. Forbedret dokumentation skal styrke systemernes tilgængelighed for brugerne, lette adgangen for nye medarbejdere og på sigt muliggøre outsourcingen af It-driften. Releasestyring i dag er ikke god nok og kommunikeres kun i beskeden grad til brugerne. Den bør forstærkes markant. Dette område kan ikke forbedres uden involvering af systemleverandøren, PlanIT. Vidensdeling som i højere grad muliggøres vha. bedre dokumentation kan styrkes både internt i BeKTra, men også i erfagrupperne. I tillæg hertil har vi anbefalet, at de endnu ikke gennemførte projekter sættes på hold, indtil den forretningsmæssige og It-mæssige professionalisering har fundet sted (1½-2 år). Migreringsarbejdet, som er vigtigt for en række fremtidige forbedringer, bør så vidt muligt fastholdes. 8
Scorecard for kommunikation Advice A/S Kunde: Coloplast A/S 9
Advice A/S Ralf Lodberg Indstillende kunde Coloplast A/S Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Scorecard for kommunikation i Coloplast Kort beskrivelse af casen Advice A/S rådgav Coloplast i udviklingen af et scorecard for virksomhedens kommunikation. Projektet har givet Coloplast indsigt i, hvilke indsatser der skaber resultater og kan bidrage til prioritering af virksomhedens kommunikationsopgaver. Projektets varighed (antal uger) Seks uger Antal involverede konsulenter To Udfordring Kommunikation spiller en stor rolle i en succesfuld, global virksomhed som Coloplast. Det gælder både internt til virksomhedens ansatte og eksternt til kunder, investorer og interessenter. Som andre ambitiøse virksomheder måler Coloplast på kommunikationens resultater, men få virksomheder har formået at se på tværs og demonstrere kommunikationens bidrag til virksomhedens samlede resultater. Dette satte Coloplast sig for at gøre. Coloplast har adgang til et bredt spektrum af målinger, der belyser forskellige resultater af kommunikationen fx medarbejdertilfredshed, PR-score, investor relations og online trafik. Men der manglede en rød tråd og mulighed for at sammenligne resultaterne på tværs af forskellige målinger samt ikke mindst en klar kobling til strategien. Samtidig ønskede Coloplast et redskab til at vise værdien af arbejdet med kommunikation, som kunne bruges til prioritering af kommunikationsinitiativerne, motivering af medarbejdere gennem klare mål og en tydelig demonstration af resultat- og kundefokus i organisationen. Løsning Gennem et scorecard for kommunikation har Coloplast opnået overblik over og sammenlignelighed mellem kommunikationsinitiativerne og deres bidrag til virksomhedens resultater: Coloplast og Advice gennemgik alle eksisterende datakilder og analyser, der belyser kommunikationen og sammenholdt dette med gældende strategier. Efter en omfattende vægtnings- og indekseringsproces kunne 10
et Coloplast Communication Scorecard opstilles med relevante parametre for kommunikationens værdiskabelse. Arbejdet med scorecardet muliggør vurdering af effekter og omkostninger af afdelingens kommunikationsinitiativer ved at foretage eksperimenter med forskellige typer af kommunikation. Hermed bliver det tydeligt, hvordan varierende kommunikationsformer, kanaler og timing påvirker resultatet målt i mængden af engagerede ansatte og graden af deres forståelse for Coloplasts strategi. På sigt er det planen at udvide scorecardet med mere overordnede resultater som investor relations, kundetilfredshed og aktiekurs. Scorecardet kan tages mere aktivt i anvendelse til også at kommunikere til investorer og kunder, hvorved Coloplast viser, at de tager kommunikation og forretningsforståelse alvorligt. Resultat Scorecardet er implementeret som værktøj i Coloplast og bidrager dels til prioriteringer på kommunikationsområdet, og dels ift. virksomhedens andre forretningsområder, hvor scorecardet er grundlaget for drøftelser i den øverste ledelsesgruppe. Endelig medvirker scorecardet til at skabe klare mål for medarbejderne i kommunikationsafdelingen. Scorecardet har givet Coloplast en række tommelfingerregler til at planlægge kommunikationsarbejdet og prioritere mellem kanaler som topledelseskommunikation, lederkommunikation, afdelingsmøder, intranet og e-mails. Konkret har arbejdet med scorecardet givet Coloplast indsigt i behovet for at prioritere de enkelte ledere som kommunikationskanal, når virksomhedens strategier skal kommunikeres med henblik på at skabe motiverede og velorienterede medarbejdere. På dette felt var resultaterne lavere end for eksempelvis topledelsens kommunikation. Efter en målrettet indsats med ledernes kommunikation kan scorecardet dokumentere, at andelen af ledere der kommunikerer om strategien er steget med 6 % -point, ledernes opbakning til strategien er steget med 19 % -point, mens medarbejdernes tilfredshed med kommunikationen er steget med 6 % -point. 11
> Bilag # 1: 12
> Bilag # 2: > Bilag # 3: 13
Implementering af DSB s strategi Brandculture A/S Kunde: DSB 14
Brandculture A/S Joakim Eriksson Indstillende kunde DSB Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Servicekultur i DSB Kort beskrivelse af casen Implementering af DSB s strategi på serviceområdet gennem aktiv medarbejderinvolvering gennem hele processen Projektets varighed (antal uger) Fortløbende Antal involverede konsulenter Seks Udfordring Som en konsekvens af en stadig stigende liberalisering på transportområdet har DSB i de senere år oplevet øget konkurrence, og virksomheden har måttet forholde sig til en situation, hvor man ikke længere er selvskreven som leverandør af togdrift i Danmark. I DSB har man tidligt i denne proces erkendt, at det ikke er muligt at løfte denne udfordring inden for den nuværende selvforståelse i organisationen. Som en konsekvens heraf er en central del af DSB s samlede strategipakke at sikre en grundlæggende kulturforandring, som transformerer organisationen fra at opfatte sig som en transportleverandør til i stedet at agere som en servicevirksomhed. Projekt Servicekultur, som denne del af strategien Sporskifte 2010 er blevet døbt, har fokuseret på at forbedre kundernes oplevelse i kontakten med DSB s medarbejdere. Brandculture blev tidligt involveret i arbejdet med Projekt Servicekultur, og vores konsulenter har i nært samarbejde med projektgruppen hos DSB forestået såvel udviklingen af den servicerelaterede strategi som implementeringen heraf på alle niveauer i organisationen. 15
Løsning God service kan være mange ting, og Brandculture begyndte processen med at samle udvalgte medarbejder fra alle DSB-funktioner med direkte kundekontakt og bede dem definere, hvad de forstår ved god service. Med udgangspunkt i egne gode oplevelser, DSB s strategiske målsætninger og eksempler fra andre servicevirksomheder fik medarbejderne formuleret en servicevision: We Move You. Processen med at formulere servicevisionen havde videre til formål at få medarbejderne til at tænke service i et større perspektiv. Grundlæggende for processen var således tanken om, at i DSB har vi kunder, men vi behandler dem som gæster. Parallelt hermed analyserede Brandculture sammen med projektteamet i DSB en mængde kundehenvendelser, ligesom vi gennemførte interview med en større gruppe rejsende. Resultat blev kogt ned til fire adfærdstræk, som kunderne mener karakteriser god service hos DSB. Disse fire service drivers kom i den videre proces til at fungere som fyrtårn for, hvad der skal ses som god service i DSB. I tillæg til at definere en servicevision og drivers udviklede Brandculture sammen med projektteamet en konkret metodik for, hvordan alle servicevendte medarbejdere overfor den enkelte kunde kan agere inden for de definerede service drivers. I stedet for at udforme nye manualer og sende dem ud i organisationen blev de nye tanker implementeret gennem en involverende proces. Førstelinjeledere i DSB har været på træning i We Move You og har dermed fået ansvaret for at omsætte principperne heri til deres egen specifikke arbejdssituation. Brandculture har planlagt og gennemført træningen af førstelinjeledere i en række udvalgte dele af organisationen. Resultat We Move You er lykkedes med at sætte service på agendaen i DSB og fået organisationen til i langt højere grad at se dette som et strategisk vigtigt område. Det øgede fokus har samtidig skabt stolthed hos alle de medarbejdere, der til daglig møder DSB s kunder. Projektet har skabt ejerskab for god service i hele organisationen ved at definere mål og rammer uden samtidig at søge at diktere den enkelte medarbejders handlinger i form af manualer. Hver dag rapporteres om nye tiltag, hvor kreative medarbejdere har taget initiativ til at yde en bedre service. Dette skaber en høj grad af indre stolthed og oplevelse af, at den enkelte kan gøre en forskel i DSB, ligesom det sikrer den fortsatte læring. Konkret kan effekten efter et år måles i forbedrede resultater i såvel imagemålinger som RepTrak og kundetilfredshedsanalyser. 16
Arbejde med servicekultur i DSB SERVICE VISION Forståelse for rollen som servicegivere ATTITUDE KUNDE- OPLEVELSE SERVICE KONCEPT Praktiske guidelines & rutiner KONKRET ADFÆRD Service vision i DSB 17
Strategi i Jobcenter Hvidovre Conmoto A/S Kunde: Jobcenter Hvidovre 18
Conmoto A/S Morten Tamstorf Indstillende kunde Jobcenter Hvidovre, Hvidovre Kommune, Jobcenterchef Casper Christensen Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Strategi i Jobcenter Hvidovre Kort beskrivelse af casen Strategiafklaring i ledelsesgruppen, involvering af medarbejdere og implementering af strategi 2011 i Jobcenter Hvidovre. Projektets varighed (antal uger) 16 Antal involverede konsulenter En gennemgående + To til facilitering af workshop Udfordring Et jobcenter er en kompleks organisation med mange interessenter. Mål og indsatser er styret af love, lokale og regionale beskæftigelsesråd, aftaler og planer samt f.eks. regeringens særlige politiske opmærksomhedsområder. Resultaterne er i høj grad konjukturafhængige og valget af indsatser har ofte været baseret på tro frem for egentlig viden om effekter. Jobcenter Hvidovre ønskede: at beskæftigelsesplan 2011 (de politisk vedtagne målsætninger) er en fælles og realistisk plan for arbejdet i 2011. at alle medarbejdere bidrager aktivt til Jobcentrets udvikling og tager ansvar for deres egne og deres afdelings mål. at alle medarbejdere har større forståelse af jobcentrets samlede opgave og sammenhænge på tværs. at ledelsen har et fælles grundlag for fælles ledelse, strategi implementering og opfølgning. Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Jobcenter Hvidovre at gennemføre en strategiproces, med fokus på fælles ledelse og involvering af medarbejdere suppleret af implementering af nye enkle styrings- og kommunikationsværktøjer i form af strategikort og tilhørende scorecard. Processen bestod af følgende elementer: 1. Forberedelse (det strategiske grundlag) 2. Ledelsesseminar med fastlæggelse af strategiske indsatser og udarbejdelse af strategikort 3. Beskrivelse af strategiske indsatsområder og rammer for involvering. 4. Strategiworkshop med 150 medarbejdere, der foreslog indsatser og handlinger relateret til strategien i egen 19
afdeling og på tværs af jobcentret. 5. Beskrivelse af indsatser og handlinger og etablering af enkelt scorecard framework 6. Ledelsesworkshops med beslutning om indsatser og fastlæggelse af mål 7. Teammøder i alle enheder omkring egne og fælles indsatser i 2011 8. Kvartalsvis fælles opfølgningsmøder. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med jobcenterchefen og jobcentrets udviklingskonsulenter, facilitering af workshops, undervisning i strategiværktøjer, etablering af strategisk framework og review af jobcentrets beskrivelser og dokumentation. Resultat Jobcenter Hvidovre har gennem processen opnået et stærkt fælles ledelsesgrundlag og større fælles indsigt i Jobcentrets strategiske prioriteringer i 2011. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål og indsatser og samarbejdet på tværs langt større interesse end tidligere. Der er etableret et enkelt system for måneds- og kvartalsvis opfølgning og muliggjort en langt tydeligere overvågning af sammenhængen mellem indsatser og resultater gør vi de rigtige ting og får vi de forventede resultater? Der er skabt et strategisk årshjul og en styringsplatform, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. > Bilag # 1: Hvidovre og samfundet Jobcenter Hvidovres strategi 2011 Borgere og interessenter Interne processer Medarbejdere og udvikling Fire perspektiver: To der viser hvilke resultater, der er særlige vigtige og to der viser hvilke indsatser, der er særligt vigtige for at vi når vores mål. Tre sammenhængende strategier for beskæftigelsesindsatsen, for større viden og for øget effektivitet. Et strategikort, der viser sammenhængen mellem indsatser og resultater. 20
> Bilag # 2: Hvidovre og samfundet Flere i arbejde hurtigt Flere i uddannelse Borgere og interessenter Aktiv, meningsfuld og rettidig indsats Jobcentret er effektivt, kompetent og troværdigt Flere i virksomhedsrettetaktivering Fastholdelse af sygemeldte i arbejde Flere unge i uddannelse Jobcentret er lokalt videnscenter Interne processer Styrket virksomhedsindsats Synliggøre job- og praktikåbninger Rette tilbud på rette tidspunkt Systematisk evaluering af indsatser Vi følger fælles arbejdsgange Medarbejdere og udvikling Introforløb for nye medarbejdere Strategisk kompetenceudvikling Fælles jobcenterkultur Større fælles viden og kontinuitet En attraktiv arbejdsplads Beskæftigelsesindsatsen Større viden Øget effektivitet 21
Strategirevidering og implementering i Scanenergi Conmoto A/S Kunde: Scanenergi A/S 22
Conmoto A/S Heine Kaasgaard Bang Indstillende kunde Scanenergi A/S Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Strategirevidering og -implementering i Scanenergi Kort beskrivelse af casen Fortsat udvikling af en succesfuld virksomheds forretningsmæssige resultater gennem strategirevidering, implementering af udvidet value proposition og integration af tilkøbte aktiviteter. Projektets varighed (antal uger) ca. 12 sammenhængende uger over 24 måneder Antal involverede konsulenter Tre Udfordring Scanenergi har gennem flere år leveret stærke væksttal på såvel toplinje som bundlinje gennem enkelhed, et stærkt produktudbud og fokus på realisering af virksomhedens vision. I starten af 2009 havde Scanenergi etableret en ny chefgruppe, der skulle sikre Scanenergis fortsatte succes og løfte virksomheden til nye højder. Samtidig havde Scanenergi tilkøbt kompetencer inden for energirådgivning og energistyringssoftware med købet af Enervice og delvis ejerskab af Omega SoftTec (100 % ejet pr. 1. april 2011) for at skabe grobund for en udvidelse og styrkelse af virksomhedens value proposition. Scanenergi udvidede deres value proposition til at levere samlede energipakkeløsninger med elementer som energistyring, energirådgivning, prissikring, implementering og finansiering for at opnå en samlet styrket konkurrencekraft. Den nye chefgruppe stod over for at skulle revidere organisationens strategi i overensstemmelse med deres nye vision og samtidig sikre, at virksomhedens udvidede value proposition blev omsat til forretningsmæssige resultater. Scanenergi ønskede: At revidere den overordnede strategi At implementere ny value proposition med nye ydelser både i markedet og internt i organisationen At øge den strategiske forståelse og værktøjskasse til strategi-implementering i chefgruppen At den overordnede strategi blev nedbrudt til afdelingsspecifikke delstrategier At træne lederne i strategisk forståelse og sikre en strategi-implementeringsproces, der understøttede, at medarbejdere blev bekendt med, forstod og var i stand til at koble den udviklede strategi sam- 23
men med eget job og foretage strategiske prioriteringer i hverdagen At styrke chefgruppens samlede strategiske kommunikation for at sikre, at strategien blev implementeret, og at medarbejderne udviste den rette adfærd i henhold til afdelingsspecifikke delstrategier og handleplaner. Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Scanenergi at gennemføre en strategi- og organisationsudviklingsproces med fokus på fælles og enkel ledelse med bred involvering af medarbejdere i identificering af afdelingsvise bidrag til realisering af strategien. Samtidig blev der implementeret nye enkle kommunikations- og styringsværktøjer i form af strategikort, strategisk dashboard og tilhørende kommunikationsartefakter som salgsbarometer, KPI-skærme, strategilogodøre etc. Processen bestod af følgende elementer: 1. Uddannelse af chefgruppe i strategisk forståelse og strategiske værktøjer 2. Revidering af strategien for Scanenergi 3. Kaskadering af overordnet strategi til afdelingsspecifikke strategier, strategikort og handleplaner 4. Udvikling og formulering af centrale KPIer, der monitorerer, at den aftalte strategi eksekveres i den rette hastighed 5. Udvikling af kommunikationsplan og artefakter, der understøtter implementering af strategien 6. Udvikling af sælgerorganisation fra produktsalg til konceptsalg 7. Styrkelse af samarbejde mellem energirådgivere og sælgere 8. Opstart og udvikling af teamorganisering 9. Videreudvikling af en performance-orienteret kultur. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med Scanenergis direktion, facilitering af workshops, etablering af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, sparring af chefgruppe og undervisning i strategiforståelse og strategiske værktøjer samt gennemførelse af teamudviklingsseancer. Resultat Der er skabt et fælles strategisk framework og ledelsesgrundlag, der har muliggjort fælles indsigt i organisationens strategiske prioriteringer i de kommende år. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål, strategi og indsatser større interesse end tidligere. Dette afspejles tydeligt i Scanenergi medarbejdertilfredshedsundersøgelse for 2010 og 2011, hvor spørgsmålene til strategiforståelsen ligger på et særdeles højt niveau. Den nye value proposition med tilhørende ydelser er lanceret succesfuldt i markedet, og der er opnået et tilfredsstillende salg af energipakker. Der er etableret øget samarbejde på tværs af afdelinger og skabt fælles ejerskab til virksomhedens strategiske mål og virksomhedens nye værditilbud i markedet. Der er skabt et strategisk metodegrundlag, sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. Endvidere er der etableret en fast opfølgningsstruktur, hvor alle afdelingschefer mødes en gang i kvartalet til opfølgningsmøder. 24
Fusion og strategiudvikling for Viking Genetics Conmoto A/S Kunde: Viking Genetics 25
Conmoto A/S Heine Kaasgaard Bang, Direktør Indstillende kunde Viking Genetics Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Fusion og strategiudvikling for Viking Genetics Kort beskrivelse af casen Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking Genetics. Forløbet koncentrerede sig om en at skabe en succesfuld fusion og udvikle virksomhedens fremtidige strategi. Projektets varighed (antal uger) 10 uger over en periode på 24 måneder Antal involverede konsulenter To Udfordring Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking Genetics. Viking Genetics blev etableret gennem en fusion af svenske Svensk Avel og danske Dansire pr. 1. januar 2008. Ved fusionen med finske FABA pr. 1. januar 2010 var de to oprindeligt fusionerede selskaber Svensk Avel og Dansire ikke endeligt integreret som et samlet selskab, idet man stadig kørte med 2 parallelle organisationer, økonomistyring, it-systemer etc. Bestyrelsen for Viking Genetics ønskede: At lave en succesfuld integration af FABA ind i Viking Genetics At udvikle en ny strategi for Viking Genetics, der skulle udstikke de kommende års retning for såvel ledelse som organisation i Viking Genetics Herunder: At skabe en Én international virksomhed med Én strategi, Én organisation og Én kultur Udvikle en strategi der should be a plan for developing a sustainable economic growth for the company as well as realization of the Vision for Viking Genetics At strategien blev implementeret og omsat til medarbejderadfærd, der understøttede strategien. 26
Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Viking Genetics at gennemføre en strategiudviklingsproces, der involverede både bestyrelse, ledelse og medarbejdere i Viking Genetics. Processen bestod af følgende elementer 1. Interview af alle bestyrelsesmedlemmer i Sverige, Danmark og Finland samt virksomhedens ledelse for at identificere strategiske udfordringer og sikre indflydelse for alle landes bestyrelsesmedlemmer. 2. Udvikling af en overordnet strategisk retning og ramme i form af overordnede ledestjerner og Must Win Battles. Udarbejdet af Viking Genetics bestyrelse. 3. Udvikling af strategikort for Viking Genetics der viser de veje, som ledelsen mener, er farbare hen i mod realiseringen af organisationens overordnede målsætninger under hensyntagen til en balanceret tilgang til virksomheden og dens udvikling. Udarbejdet af virksomhedens samlede ledelse. 4. Udvikling af Balanced Scorecard der monitorerer, at den aftalte strategi eksekveres i den rette hastighed. Udarbejdet af Viking Genetics topledelse. 5. Udvikling af strategiske handleplaner der skal sikre eksekveringen af Viking Genetics strategi. Udarbejdet gennem involvering af organisationens medarbejdere. 6. Optimering af organisationen gennem tilpasninger i såvel driftsorganisationen som den politiske organisationen bestående af bestyrelse, repræsentantskab og avl komiteer. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med Viking Genetics bestyrelse og direktion, facilitering af workshops, etablering af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, og sparring af bestyrelse og direktion. Resultat Viking Genetics har gennem processen opnået enighed i bestyrelsen omkring virksomhedens fremtidige udvikling. Der er skabt et fælles strategisk framework og ledelsesgrundlag, der har muliggjort fælles indsigt i organisationens strategiske prioriteringer i de kommende år. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål, strategi og indsatser større interesse end tidligere. Der er etableret øget samarbejde på tværs af landegrænser og sammenhæng mellem bestyrelsens, ledelsens og medarbejdernes prioriteringer. Der er skabt en væsentlig større bevidsthed om, at man er én virksomhed og nødvendigheden af at agere som sådan. Der er skabt et strategisk metodegrundlag, sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. 27