Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen er opbygget af to dele. 1. Undervisning i systematisk og videnskabelig løsning af problemer 2. Etablering af et netværk for deling af viden om løsning af problemer Når netværket for deling af viden er etableret, skal denne del af undervisningen ændres til at beskrive den etablerede struktur og hvorledes den anvendes. Underviser må skaffe sig viden om dette og selv præsentere den konkrete løsning for det etablerede netværk. Undervisningsmaterialet anvendes på dette tidspunkt alene til at beskrive principperne og elementerne i den etablerede struktur for formidling af viden om løsning af problemer. Copyright by DI 1
Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2
Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3
Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4
Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5
Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6
Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7
Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Denne første del af undervisningen vedrører principper og metoder for en systematisk og videnskabelig løsning af et problem. Det vil fremme deltagernes forståelse af principperne, hvis underviser har egne eksempler for løsning af problemer, som kan illustrere de enkelte faser, værktøjer og principper. Hvis underviser kender de problemer, der skal løses ved denne kaizenevent, kan de også inddrages i undervisningen. Der er ikke sandsynligt, at underviser løser problemet ved at bruge det som et eksempel, da problemløsning kræver opsamling af fakta fra Genba. Copyright by DI 8
Undervisningen gennemgår principper for gruppering af problemer, så indsatsen for at løse problemet er tilpasset problemets kompleksitet. Principperne for systematisk problemløsning gennemgås. Disse principper anvendes altid. For at træne værktøjerne arbejder gruppen efterfølgende med at løse et lille problem med ukendt årsag. Kaizeneventen kobler identifikationen og analyse af årsagen til et problem med implementering af en løsning. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 9
De første to punkter handler om ledelsens måde at planlægge og styre dagens indsats på for at sikre opfyldelse af kundernes behov. De tre sidste punkter handler om at skabe struktur for de ikke produktive processer, så de kan forbedres, formidles og trænes. 1. Ledelsen skal lære at gøre det synligt, hvad der på kort sigt kan forhindre levering til kunderne. Derfor skal ledelsen kende såvel kundernes behov som organisationens kapabilitet. Denne viden anvender ledelsen til dagligt at styre virksomhedens ressourcer med. 2. Ledelsen skal lære, hvordan de kan sikre, at de anvendte informationer til planlægning og styring er retvisende (audit af systemer). 3. Ledelsen skal lære, at alt udføres efter en indgået aftale (en standard). Det gælder eksempelvis samarbejdet mellem støttefunktionerne og værdistrømmen samt enkeltpersoner. Alle forbindelser mellem processer (alle forretningsprocesser) kortlægges for at finde kontaktpunkterne mellem dem. I disse kontaktpunkter skal etableres en standard for samarbejdet ved en forventningsafstemning, der beskriver den gensidige service mellem parterne. 4. Ledelsen skal lære at løse problemer på en systematisk måde og at dele viden om løsninger og metoder til systematisk problemløsning. Udgangspunktet herfor er en standard for alle berørte processer. 5. Ledelsen skal lære at træne andre i arbejdsprocesserne, i problemløsning og i at introducere nye medarbejdere efter fælles metoder. Processerne for træning og introduktion skal understøttes af relevant, specifikt materiale for hver proces. Dette specifikke materiale skal anvendes af alle ledere til løbende at forbedre processerne. Copyright by DI 10
Ledelsen skal lære at løse problemer på en systematisk måde og at dele viden om løsninger og metoder til systematisk problemløsning. Udgangspunktet herfor er en standard for alle berørte processer. Ledelsen skal sikre sig, at ledere og specialister kan løse erkendte problemer på en struktureret måde og, at de træner og uddanner medarbejderne i at anvende metoden. Ledelsen skal sikre sig, at både de gode metoder til at løse problemer og de gode løsninger bliver delt i hele enheden. Tavlemødet for enheden viser, hvilke af de processer der er kan give kunderne en dårlig oplevelse, der er ustabile. Lederens forberedelse til tavlemødet sikrer, at lederen kender årsagen til ustabiliteten. Lederen skal lære at prioritere og gruppere problemerne, så de er klar til at blive løst, når de nødvendige ressourcer er til rådighed. Lederen lærer selv at løse problemer systematisk og videnskabeligt. Lederen underviser medarbejderne i at løse problemer systematisk og videnskabeligt. Når medarbejderne behersker opgaven med at løse problemer, udfører de det selvstændigt. Det er målet, at medarbejderne på sigt løbende skal løse problemer. Der etableres en struktur for deling af viden om gode metoder til løsning af problemer og deling af viden om gode løsninger. Denne struktur ejes af ledelsen og skal sikre en hurtig og effektiv deling af viden i organisationen. Copyright by DI 11
Ledelsen, lederne og specialister lærer at løse problemer på en videnskabelig måde anvende simple værktøjer til analyse af problemer prioritere og gruppere erkendte problemer, så de er klar til at blive løst, når de rette kompetencer og ressourcer er til rådighed Når ledere selv er i stand til at løse problemer på en god måde, har de mulighed for at lære metoden til deres medarbejdere. Lederne skal uddanne medarbejderne i løsning af problemer, så virksomheden udvikler kompetencer og kapacitet til at løse problemer, efterhånden som de opstår. Alle løsninger af problemer indeholder en genetablering af optimale forhold for arbejdets udførelse. Det betyder, at 5S, flow, trækstyring, balancering, arbejdspladsens indretning og standardarbejdet er opdateret, så det understøtter den implementerede løsning. For alle løste problemer udarbejder gruppen en kaizenrapport, som anvendes til deling af deres erfaringer og resultater. Ledelsen etablerer et netværk for deling af viden vedrørende gode metoder til løsning af problemer og gode løsninger af kendte problemer. Copyright by DI 12
Kaizeneventen skal gøre deltagerne i stand til at anvende de metoder og principper, som bliver gennemgået. I det daglige er det lederen på hvert niveau i organisationen, som skal udvikle medarbejderens evner og kompetencer til at løse problemer. Det forudsætter, at ledere på alle niveauer selv er trænet i at løse problemer, og at de er i stand til at støtte dem, som de er leder for, i at løse problemer. De ledelsesmæssige kompetencer til at støtte medarbejdere i at tænke og arbejde systematisk, må ledere erhverve sig på anden vis. Dette værktøj vedrører alene de arbejdsmetoder, der skal anvendes og den opfølgning, som skal etableres. Copyright by DI 13
Den øverste ledelse skal være opmærksom på, at ledere og medarbejdere tilpasser sig det, de bliver målt på. Det betyder, at hvis ledelsen alene måler på resultater, vil organisationen forsøge at skaffe gode resultater uden fokus på processer. I praksis gøres det ved, at skaffe forbedring hvor de kan hentes. Denne metode giver på kort sigt gode resultater, men de dårlige processer sætter en grænse for, hvor gode resultaterne kan blive. Hvis ledelsen fokuserer på gode processer, vil organisationen etablere stabile processer. Det gøres i praksis ved at forbedre det, som er nødvendigt. Med gode og stabile processer, kan medarbejderne forbedre de anvendte metoder, så resultaterne bliver gode. Denne metode giver på meget kort sigt en mindre vækst i resultaterne, men den etablerer grundlaget for en større, stabil og vedvarende forbedring af resultaterne. De vedvarende forbedringer kommer af, at de forbedrede metoder til sidst vil presse processerne, så de bliver ustabile. Når ledelsen løser dette problem, kan medarbejderne fortsætte arbejdet med at forbedre metoderne. Copyright by DI 14
De to principielt forskellige fremgangsmåder er her vist i figuren for resultater og processer. Som det ses af figuren, har medarbejderne ikke et selvstændigt vedvarende bidrag til forbedring af resultatet, hvis der alene fokuseres på resultatet. Hvis ledelsen skaffer gode resultatet med dårlige processer, kompenseres der for de dårlige processer. Kompenseringen udføres ofte af kompetente medarbejdere og ledere, som er i stand til at fastholde et godt resultat. Resultatet er i dette tilfælde desværre personafhængig, da processerne ikke er stabile. Det betyder, at der er stor risiko for, at dårlige resultater kommer igen og kan blive en permanent situation, når opgaverne overtages af andre. Hvis ledelsen forbedrer processerne, så de bliver stabile, kan medarbejderne forbedre metoderne, så resultaterne bliver gode. Ledelsen må forvente, at processerne på et senere tidspunkt skal forbedres, da medarbejderens arbejde med at forbedre metoderne kan stille nye krav til processerne, som ledelsen skal indfri. De nye krav opstår fordi reaktionstider og gennemløbstider afkortes, så processerne bliver for langsomme. Copyright by DI 15
Den nedre grænse for forbedringer er 0,6 sekund, som er tiden for at åbne en hånd. Inden arbejdet med at løse et problem igangsættes, skal lederen have afklaret, hvorledes den frigjorte tid skal anvendes. Det er en forudsætning for vedvarende forbedringer, at kapaciteten reduceres med det samme som belastningen. Kapaciteten skal nedsættes med det samme, for at sikre en hurtig træning i de nye standarder og metoder. Hvis flowet er tilpasset TAKT, udføres der en ny balancering efter løsningen af problemet. Hvis den frigjorte tid ikke kan omsættes, reduceres åbningstiden for processerne. Der skal findes relevant anden beskæftigelse til hele holdet i den reducerede tid. Tiden kan blandt andet anvendes til problemløsning. Copyright by DI 16
Når der opstår et problem, er det lederens opgave at sikre, at kunden ikke bliver ramt af problemet. Når lederen har sikret, at kunden holdes skadesløs, indledes arbejdet med afhjælpe og senere løse årsagen til problemet. Copyright by DI 17
Der identificeres løbende mange problemer. Det er ikke alle problemer, som skal løses. En række problemer er uhensigtsmæssigheder, som ingen konsekvens har for kunderne og medarbejderne. Problemer skal derfor sorteres, så vi får opsamlet den gruppe, som skal løses. De opsamlede problemer kan vedrøre meget forskellige forhold. Det er muligt, at det område hvor et problem optræder, ikke har mulighed for at løse problemet. Lederen må i dette tilfælde bringe problemet videre til enheden, hvor de tværgående problemer prioriteres. Det er muligt, at chefen delegerer problemet til den afdeling, som kan løse problemet. I alle områder og afdelinger bør lederne have en liste med problemer, som skal løses, så medarbejdernes spildtid kan anvendes til løsning af disse problemer. Copyright by DI 18
Den disponible tid til løsning af problemer kan have forskellig varighed. Der bør derfor være et udvalg af problemer, hvis løsning stiller forskellige krav til omfanget af tid og ressourcer, så det er muligt at tilpasse opgaven til kapaciteten på et givet tidspunkt. For at få kapaciteten til at gå op, kan arbejdet med løsningen af større problemer inddeles i faser, som har forskellige behov for tid og ressourcer. Copyright by DI 19
Problemer har mange årsager. Nogle af årsagerne kræver ingen ændringer af processer og metoder, men er alene et spørgsmål om, at træning og uddannelse er udført som foreskrevet. Lederens løbende opfølgning på, at medarbejderne følger de aftalte standarder, er det bedste middel til at sikre, at alle problemer kræver ændringer i processer og metoder for at blive løst. De problemer, som opstår af uklarheder om standarder og metoder, skal løses ved at uklarhederne fjernes og standarderne forbedres, så problemet ikke opstår igen. De problemer, som opstår af dårlige processer og metoder, skal løses ved at forbedre processerne og metoderne. De nye processer og metoder forankres ved at opdatere de relevante standarder og ved, at lederen og ledelsen regelmæssig opfølger på, at standarderne følges. Alle problemer løses med strukturerede metoder, så årsagen til problemet identificeres og fjernes. Der indføres en specifik opfølgning på problemet for at sikre, at årsagen til problemet er fjernet, og at problemet ikke opstår igen. Copyright by DI 20
Det er ikke alle problemer, der skal løses. En række problemer er uhensigtsmæssigheder, som kun opleves af nogle personer. Løses disse uhensigtsmæssigheder, kan det medføre gener for andre. Vi ønsker kun at bruge ressourcerne på de vigtigste problemer, så der skal foretages en udvælgelse af de problemer, som skal løses. Udvælgelsen skal være baseret på objektive kriterier, så den er ensartet over tid. Hvis problemet påvirker sikkerheden, kvaliteten eller medfører spild, skal det løses. Hvis problemet ikke påvirker en af disse forhold, skal det ikke løses. Sikkerheden er vigtig, for at medarbejderne ikke lider overlast i forbindelse med udførelsen af arbejdet. Kvaliteten er vigtig, for at kunden får opfyldt sine forventninger til alle leverancer. Formålet med alle aktiviteter er, at opfylde kundernes behov, så enhver trussel mod at kunne opfylde behovet, skal fjernes. Spild er unødvendige aktiviteter, som ikke giver kunden værdi. Denne type af aktiviteter skal fjernes, da de forringer kvaliteten samt forsinker og fordyrer frembringelsen af ydelsen. Copyright by DI 21
Der er otte spildtyper. For at lære at se dem, oversættes de ofte til det relevante funktionsområde. Her er vist en oversættelse af spildtyperne for administration, materialehåndtering (produktion) og service. Copyright by DI 22
Problemer udvalgt til at blive løst skal prioriteres. Prioriteringen afhænger af potentialet og de ressourcer, det kræver at løse problemet. Alle problemer opdeles derfor efter disse to parametre. Potentialet opgøres i penge, så det kan sammenlignes. Det betyder for eksempel, at besparelser i tid skal omsættes til økonomiske gevinster, så de kan indgå i sammenligningen. Opgavens omfang opgøres enten i tid eller i penge. Tid kan kun anvendes, hvis der ikke skal afholdes omkostninger af betydning for at løse problemerne. Anvendes penge til at opgøre omfanget for opgaven, skal tiden til at løse opgaven omregnes til penge. Denne omregning kan udføres med satser for grupper af medarbejdere. Uanset om der anvendes tid eller penge for opgavens omfang, skal der foretages en opdeling efter faglige kompetencer, så der kan etableres et overblik over behovet for ressourcer med forskellig baggrund. Den endelige prioritering medtager flere forhold, som gennemgås i det følgende. Copyright by DI 23
Når problemer skal løses, foregår det i fire trin. Først skal problemet identificeres og beskrives. Dette trin er foretaget i forbindelse med prioriteringen. Det andet trin er at finde årsagen til det valgte problem. Det problem vi oplever, er som regel forårsaget af noget andet end det, vi ser og oplever. Vi skal derfor finde den egentlige årsag til problemet, for at vi kan fjerne problemet. Når vi har fundet årsagen til problemet, skal vi som det tredje trin finde en måde at fjerne denne årsag på, så problemet ikke opstår igen af denne grund. Det sidste trin er at implementere og standardisere den løsning, vi har fundet. I forbindelse med dette trin etableres en overvågning, så vi sikrer os, at problemet er løst. Problemet er først løst, når vi kan dokumentere, at det ikke forekommer mere. Copyright by DI 24
Den første prioritering vedrørte sikkerhed, kvalitet og spild. Inden vi kan foretage en prioritering af problemerne, skal vi kvantificere den første sortering af problemerne, så disse kriterier også kan indgå i prioriteringen. Kvalitet skal vurderes ud fra kundernes synspunkt. Kvalitetsproblemer er kun en omkostning, hvis de løses ved ekstra arbejde og aldrig når kunderne. Denne omkostning indgår i vurderingerne som spild. Kvalitetsproblemer har meget stor betydning, hvis de kan ramme kunderne, da det dels påvirker det fremtidige salg negativt og dels har de højeste omkostninger at udbedre. For sikkerhed og kvalitetsproblemer hos kunderne etableres en model for beregning af omkostningerne, så de tre grupper kan beregnes til en samlet omkostning. Indsatsen vurderes ud fra de samlede omkostninger, forbruget af knappe ressourcer og den tid det tager, inden problemet er løst. Copyright by DI 25
Den enkelte medarbejders tid til rådighed til løsning af problemer kan variere. Der skal derfor være en gruppering af problemerne efter den indsats, der skal leveres for at løse dem, for at udnytte tiden til løsning af problemer bedst muligt. Når et problem skal løses, er behovet for ressourcer og kompetencer betinget af problemet kompleksitet. Problemerne opdeles derfor også efter kompleksitet, så vi dels får prioriteret de kritiske ressourcer bedst muligt og dels får løst så mange problemer som muligt med de ressourcer, som vi har til rådighed. Copyright by DI 26
Dette skema samler problemerne i en oversigt med de relevante informationer til at foretage en løbende prioritering af dem. Der skal etableres en standardiseret metode til at beregne værdierne i skemaet. Denne metode er virksomhedsspecifik, og udarbejdes som en del af implementeringen af værktøjet PL, Problemløsning, med mindre den er udarbejdet i forbindelse med en tidligere kaizenevent. Copyright by DI 27
Et problems størrelse er ofte afhængig af hvor meget den påvirker forskellige interessenter. Sondringen mellem store og små problemer skal derfor også tage hensyn til denne parameter. Copyright by DI 28
I praksis vokser problemets størrelse, når det påvirker stærke interessenter. Denne sammenhæng bør indgå i vurderingen af problemets omkostninger. Copyright by DI 29
For at få den rette vurdering af interessenterne, skal de kortlægges. Når interessenterne er identificeret, skal deres styrke vurderes ud fra de forhold, som er vist på denne side. Copyright by DI 30
Dette skema anvendes til at kortlægge interessenterne og deres styrke i forhold til problemet. Copyright by DI 31
Vores adfærd overfor interessenterne afhænger af deres styrke og holdning til problemet. I dette skema er vist hvordan vi forholder os til forskellige grupperinger. Copyright by DI 32
Problemer skal løses ud fra data, fakta og egne observationer. Alle som skal arbejde med at løse problemet skal have set og forstået hvordan problemet optræder. Der skal anvendes videnskabelige metoder til at løse problemerne. Det betyder, at der skal være en sammenhæng mellem data, fakta, egne observationer og den løsning, som forventes at ville løse problemet. Når der er denne sammenhæng, kan resultatet for implementeringen af løsningen forudsiges. Forudsigelsen omsættes til hvad resultatet af målinger skal vises, hvis sammenhængen er som forventet. Alle målinger udføres og sammenlignes med forudsigelserne. Afvigelser mellem resultatet og forudsigelserne skal kunne forklares. Hvis løsningen ikke er sikker, anvendes de fundne afvigelser i det videre arbejde. Copyright by DI 33
Arbejdet med at finde årsagen til problemet udføres struktureret, så der er en logisk sammenhæng i søgeprocessen for årsagen. Den logiske sammenhæng kan etableres ved anvendelsen af egnede værktøjer til analyse af sammenhængen mellem årsag og virkning. Når årsagen er fundet, udvikles en måde til at fjerne årsagens indflydelse på problemet, så problemet forsvinder. Hvis det er muligt, fjernes årsagen. Den valgte løsning er en hypotese. Hypoteser skal eftervises. Ved test eftervises det, om hypotesen er korrekt. Hvis hypotesen ikke kan eftervises, anvendes resultatet af målingerne i det videre arbejde med at løse problemet. Når hypotesen er eftervist, implementeres løsningen som fjerner problemet. Copyright by DI 34
Grundlaget for at opstille hypotesen kan være behæftet med fejl og mangler. Hvis det er tilfældet, vil det udførte arbejde måske ikke løse problemet permanent. Det skal derfor etableres en overvågning i en periode for at eftervise, at problemet er løst. Copyright by DI 35
PDCA blev udbredt af Dr. W. Edwards Deming, som anses for at være grundlæggeren af moderne kvalitetskontrol. Deming refererede altid til modellen som Shewhart cycle. PDCA metoden er baseret på videnskabelige metoder, som er udviklet af Francis Bacon. Den videnskabelige metode kan beskrives som: hypotese - eksperiment - evaluering eller planlæg (plan), udfør (do) og evaluér (check). PDCA metoden er en iterativ proces. Når hypotesen forkastes, gentages processen, og der opsamles yderligere viden, som kan bruges til at nærme sig målet. Deming erstattede senere C med S for Study (undersøg), da Check opmuntre til inspektion i stedet for analyse. Copyright by DI 36
Inden arbejdet med at løse problemet kan igangsættes, skal problemets natur og fremtræden være forstået at alle, som bliver involveret i arbejdet. Forholdene omkring problemets fremtræden kan ændre sig over tid, lige som rammebetingelserne for mange processer ændre sig over tid. De involverede i at løse problemet skal derfor regelmæssigt opdatere deres forståelse for problemets fremtræden og de vilkår, der er gældende, når problemet opstår. Copyright by DI 37
Inden arbejdet med at fjerne årsagen igangsættes, skal der være en fælles forståelse af, hvad det er for et problem, der skal løses, og der skal være en aftale om, hvordan problemet løses. Fasen Plan indeholder mere end halvdelen af alle aktiviteter for at fjerne årsagen til problemet: Beskriv den nuværende situation Beskriv den ønskede situation Klarlæg gabet Fremskaf data og fakta for at finde årsagen til problemet Find interessenterne og analysér deres relation til problemet Involvér de relevante interessenter i at finde årsagen Involvér de relevante interessenter i at finde en løsning Aftal behovet for hurtige forsøg og andre omkostninger Aftal med de involverede hvordan løsningen implementeres Udarbejd en koordineret projektplan med mål for hvert trin Copyright by DI 38
Alle mål bør være defineret, så de opfylder betingelserne for SMARTE mål. Nogle af disse betingelser er objektive, mens andre er subjektive. For de subjektive skal den ansvarlige for løsningen sikre sig, at de involverede oplever målene stimulerende og inspirerende, så de er SMARTE mål for alle deltagerne. Copyright by DI 39
Under gennemførelsen af planen, opgøres effekten af handlingerne, så resultatet kan sammenlignes med planen. 1. Udfør de planlagte aktiviteter 2. Koordinér forløbet, så planen følges 3. Igangsæt korrigerende handlinger ved afvigelser fra forløbet 4. Det er nemmere at holde planen end at indhente forsinkelser 5. For hvert trin i planen evalueres effekten i forhold til forventningerne for trinet Copyright by DI 40
Check udføres løbende for hver afsluttet handling. Hvis målet for handlingen ikke nås, skal der laves en korrigerende handling, som bringer os tilbage på planen, eller revurderer den samlede plan og de tilhørende mål. 1. Tjek at planen følges 2. Tjek at delmålene nås 3. Tjek at det stadig er en god hypotese 4. Ved afvigelser foretages korrigerende handlinger 5. Hvis hypotesen ikke holder, startes der forfra med en ny proces 6. Ved nedlukning opsamles alle de erhvervede erfaringer Copyright by DI 41
Efter hvert tjek reageres der på afvigelser Efter hvert tjek igangsættes nødvendige korrigerende handlinger Kompenserende og undersøgende tiltag følger PDCA Der er flere små hurtige PDCA forløb i et stort PDCA forløb Hvis hypotesen bekræftes Det skal verificeres, at den planlagte metode er fulgt. Hvis metoden ikke er fulgt, kan det være et tilfælde, at vi har opnået resultaterne. Planen gennemføres (hvis det giver mening), så vi får resultater ved anvendelse af den planlagte metode. Hvis metoden er fulgt, skal de fundne løsninger på problemet indføres som nye standarder. Der etableres en overvågning af at problemet er løst. Hvis hypotesen IKKE bekræftes Det skal verificeres, at den planlagte metode er fulgt. Hvis metoden ikke er fulgt, skal planen gennemføres, så vi får resultater ved anvendelse af den planlagte metode. Hvis metoden er fulgt, må der udtænkes en ny plan, så vi kan gennemføre et nyt PDCA forløb, for at løse problemet. Hvis det ikke er muligt at få ideer, som kan løse problemet, må det vurderes, om målsætningen eventuelt skal justeres. Copyright by DI 42
Videnskabelig problemløsning Afvigelser er eksperimenter, som vi kan lære af. Hypoteser opstilles for eliminering af afvigelsen. Hypoteserne afprøves ved test. Læring er først værdifuld, når det kan omsættes i virksomheden Kræver forankring i organisationen. Copyright by DI 43
For store problemer med mange involveret, skal der arbejdes struktureret med at involvere og informere alle deltagerne. For de mest involverede skal ejeren af problemet sikre sig, at der er en fælles forståelse af udgangspunktet, problemet og en god løsning (den fremtidige situation). Det strukturerede arbejde udføres ofte i egnede skemaer, for at sikre at alle relevante forhold er belyst, samt at alle har en fælles forståelse af konklusionerne. Ovenfor er beskrevet de trin, som gruppen skal udføres sammen, for at løse problemet, så det ikke kommer igen. Copyright by DI 44
A3 er et forhandlingsdokument. Det betyder, at det er aftaler og konklusioner, der skrive i dokumentet. Ved at skrive meget lidt kræver det, at teksten er meget præcis. Det fremmer forståelsen og skaber overblik for læserne, at teksten er meget præcis. På vejen rundt til de involverede interessenter bliver ejeren af problemet klogere. Det betyder, at grundlaget for tidligere aftaler ændres. Herved opstår der et behov for igen at tale med dem, der er indgået aftaler med, for at justere aftalerne. Ejeren af problemet modtager også støtte og vejledning fra sin leder, som forsøger at sikre, at ejeren har forstået problemet og har fundet den grundlæggende årsag til, at problemet er opstået. Efter flere runder vil der på et tidspunkt være enighed bland alle involverede interessenter om indholdet i dokumentet, så handlingsplanen kan iværksættes. Copyright by DI 45
Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emner, som A3 behandler. Figuren ude til højre, er for markering af hvor svært det er at gennemføre projektet og hvilket tidsperspektiv, projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt / Current State (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse / Gab analyse (PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x WHY, Sildebensdiagarm og Paretoanalyse, analyseres problemet, for at finde årsager, der kan bearbejdes, for at fjerne problemet. / Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder der skal forbedres identificeres. 4 - Mål / Target State (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunktet. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. / Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De der har interesse i problemet eller i det løsning listes. De skal inddrages på rette tid og vis i løsningen af problemet. 6 Omkostninger og investeringer / Hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. / Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for at aktiviteten gennemføres. Det anføres også hvornår aktiviteten skal være gennemført, samt hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Ved hver evaluering af A3, vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning / Standardisering (CKECK) Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. / Når målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende Standard. 9 Korrigerende handlinger / Tilpasninger (ACT) Hvis målene ikke blev indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger, for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være en ny A3, eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. Copyright by DI 46
Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt / Current State (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse / Gab analyse (PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x Hvorfor?, Sildebensdiagarm og Paretoanalyse, analyseres problemet, for at finde årsager, der kan bearbejdes, for at fjerne problemet. / Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder der skal forbedres identificeres. 4 - Mål / Target State (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunktet. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. / Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De der har interesse i problemet eller i løsning listes. De skal inddrages på rette tid og vis i løsningen af problemet. 6 Omkostninger og investeringer / Hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. / Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for at aktiviteten gennemføres. Det anføres også hvornår aktiviteten skal være gennemført, samt hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Ved hver evaluering af A3, vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. Copyright by DI 47
Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for at aktiviteten gennemføres. Det anføres også hvornår aktiviteten skal være gennemført, samt hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Ved hver evaluering af A3, vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. Copyright by DI 48
Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for at aktiviteten gennemføres. Det anføres også hvornår aktiviteten skal være gennemført, samt hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Ved hver evaluering af A3, vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning / Standardisering (CKECK) Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. / Når målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende Standard. Copyright by DI 49
Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. 9 Korrigerende handlinger / Tilpasninger (ACT) Hvis målene ikke blev indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger, for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være en ny A3, eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. Copyright by DI 50
Her vises den overordnede arbejdscyklus. I hvert trin og for flere sammenhængende trin er der ofte flere iterationer. Copyright by DI 51
Hvis det er et lille problem med ukendt årsag, skal der indsamles flere informationer om problemet. De indsamlede informationer analyseres på samme måde, som for store problemer. Opgaven forventes at være meget mindre, så den kan udføres af en enkelt person eller en meget lille gruppe. Copyright by DI 52
Hvis både problemet og årsagen er kendt for et lille problem, skal der blot afsættes ressourcer til at løse opgaven. Copyright by DI 53
Et stort problem er kendetegnet ved, at det kræver mange ressourcer at løse og ofte også forskellige kompetencer. Opgaven er egnet til at blive løst i en gruppe, som sammensættes med de rette kompetencer. Ofte kan problemet løses ved at anvende en kombination af elementer fra kendte værktøjer. For at få en hurtig afklaring for løsning af problemet, udføres arbejdes i en kaizenevent. Kaizeneventen følger de samme rammer, som en værktøjsspecifik kaizenevent, men indholdet er ofte sammensat fra forskellige værktøjer. Kaizeneventen indledes med at løse problemet og afsluttes med at etablere nye standarder for den opdaterede proces. De nye standarder vedrører alle de berørte forhold, og kan således omfatte både 5S, flow, trækstyring og arbejdsstandarder. Copyright by DI 54
Ved kaizenevent udføres kun undervisning for dem, der ikke kender arbejdsmetoden. Alle behøver ikke at blive undervist i de dele af værktøjer, som udføres af erfarne deltagere. Deltagerne behøver ikke undervisning i de principper og systemer, de anvender i deres arbejdsområde. Den midlertidige opfølgning udføres for at dokumentere, at problemet er løst. Virksomheden kan vælge en fast metode til denne verifikation. Det kan for eksempel være ved at overvåge et fastsat antal leverancer. Antallet fastsættes ud fra virksomhedens erfaringer for, hvad der skal til for at verificere, at løsningen er robust. Copyright by DI 55
For at løse et problem, skal det være forstået i dybden, så løsningen ikke bliver en behandling af symptomer. Forud for løsningen af et problem skaffes fakta og data fra processen. Alle involverede får forevist processen og problemet Alle involverede forstår processens normale situation Alle involverede forstår problemet Copyright by DI 56
Problemløsning i praksis udføres ved at alle involverede har set og forstået problemet. Gå til processen (arbejdspladsen) hvor afvigelsen kan ses. Løs ikke problemet fra et kontor eller i et møde lokale. Andres oversættelser i rapporter er helt utilstrækkelige. Se afvigelsen selv og forstå problemet. Analysér problemet ud fra data og fakta Få så mange fakta og data som muligt. Vær objektiv og brug observationer og målinger. Find selv den umiddelbare årsag til problemet. Kunden skal isoleres fra problemet. Beslut straks kortsigtede korrigerende handlinger. Copyright by DI 57
Hvis målet er at have gode nøgletal, er målet ofte nået, når der kompenseres for problemet. Ved implementering af lean er det en risiko, at problemløsningen standser ved, at der kompenseres for problemet. Generne fra problemet er herved overvundet, men kompenseringen er en ny opgave. For at undgå at falde i denne fælde, skal arbejdet med problemløsning først udbredes, når konverteringen er gennemført og procesledelsen er indført. Der skal være opnået en forståelse for, at hele organisationen arbejder på at forbedre virksomhedens processer. Problemløsning er er værktøj til at forbedre processer, som alle skal lære. Indtil et problem bliver så stort og synligt, at det skal fjernes, har der ofte været kompenseret for det i en længere periode. Processerne bliver mere effektive ved at fjerne årsagen til problemet, da kompenseringen ikke længere skal udføres. Når årsagen til et problem fjernes, vil det ofte være naturligt at indføre de forbedringer for processen, som er blevet identificeret i arbejdet med at identificere og fjerne årsagen. Problemløsning anvendes således også til en løbende forbedring af processerne, da den gruppe som analyserer problemet også analyserer processen og dens rammevilkår, og her ofte finder muligheder for forbedringer. Når årsagen fjernes etableres en ny eller opdateret proces, som tilpasses de gældende rammevilkår. Processen optimeres og standardiseres. Der etableres en løbende opfølgning i en periode for at sikre, at problemet er løst. Copyright by DI 58
Det er flere gange anført, at problemer skal løses videnskabeligt. Det betyder, at de skal analysers, så der er en kendt sammenhæng mellem årsager og variation for processerne. Når denne sammenhæng kendes, skal årsagerne til variation fjernes, så processen bliver stabil. Ved undersøgelsen af variationen kan der blandt andet anvendes de syv værktøjer til analyser og præsentationer af data, som er listet ovenfor. Værktøjerne gennemgås i det følgende. Der kan desuden med fordel anvendes en afbildningsform og en spørgemetode, som også gennemgås i det følgende. Copyright by DI 59
Årsagerne sorteres efter de seks overskrifter. Under hver overskrift kan der være en gruppering i undergrupper, som igen kan nedbrydes. Herved samles årsager af samme art, så de kan undersøges samlet eller på samme tid. Identificér årsagernes sammenhæng med den effekt, der er observeret (problemet). Der kan ses bort fra alle de årsager, som ikke har effekt på det, som er observeret. Der skal arbejdes på at fjerne effekten fra de årsager, som har en kendt sammenhæng til det, som er observeret, så årsagen bliver neutral. Hvis det ikke er muligt at fjerne påvirkningen, skal den korrigeres, så den med korrektioner eller kompensering bliver neutraliseret. For årsager med en ukendt sammenhæng, skal der foretages analyser, undersøgelser og forsøg, så sammenhængen bliver kendt. Der må ikke være ukendte sammenhænge mellem årsager og den effekt, der er observeret. Når sammenhængen er kendt, behandles det som de øvrige årsager med en kendt sammenhæng til den observerede effekt. Metoden 6M kan tilpasses de konkrete forhold. Hvis der bliver en overvægt i nogle få af de standardiserede årsager, kan nogle af årsagerne erstattes med andre årsager efter eget valg, som er mere egnet til den konkrete situation. Copyright by DI 60
Her er arbejdsmetoden vist med en undergruppe, som har endnu tre nedbrydninger. Der kan nedbrydes yderligere, hvis det fremmer arbejdet med at løse problemet. Til højre er grupperingen af årsagerne anført øverst og nederst er anført den arbejdsmetode, som anvendes i arbejdet med at løse problemet. Copyright by DI 61
Processen med at identificere årsager til problemet indledes ofte med, at gruppen frembringer så mange ideer til mulige årsager som muligt (brain storming). Ideerne noteres på små sedler. Sedlerne placeres i den gruppe af årsager, som den hører under. Hver gruppe kan herefter nedbrydes i undergrupper. Alle sedler gennemgås for effekt på problemet. Når sedlernes effekt er vurderet, behandles de som beskrevet for processen 6M. Copyright by DI 62
Alle observationer henføres til en kategori, som skal være så entydig som mulig. Med et Pareto-diagram afbildes observationerne grafisk i faldende orden. Pareto anvendes til at identificere de mest betydende årsager. For at kunne anvendes efter hensigten, skal målingen udføres på en måde, så hver måleenhed har samme værdi. Hvis omkostningen for kunderne er meget forskellig for kategorierne, kan en simpel optælling af hændelser blive misvisende. Opmærksomheden skal derfor samles om, at normere målingerne så hver hændelse har samme vægt. Hvis hændelserne omregnes til værdi og værdierne afbildes, kan afbildningen anvendes til en direkte sammenligning. Copyright by DI 63
Histogram anvendes til at vise fordelingen af hændelser over en periode. Perioden opdeles i intervaller, hvor antallet af hændelser opgøres. For at kunne anvendes efter hensigten, skal målingen udføres på en måde, så hver måleenhed har samme værdi. Hvis omkostningen for kunderne er meget forskellig for intervallerne, kan en simpel optælling af hændelser blive misvisende. Tilsvarende kan omkostningen variere for intervallerne. Opmærksomheden skal derfor samles om opdelingen i intervaller og normering af målingerne, så hver hændelse i alle intervaller har samme vægt. Copyright by DI 64
Kontrolskema viser grafisk de observerede målinger i forhold til den nominelle værdi og kontrolgrænserne. Kontrolskemaet viser, hvor meget målingerne varierer, og hvorledes de er placeret i forhold til den nominelle værdi og kontrolgrænserne. Copyright by DI 65
Spredningsdiagrammet anvendes til at vise sammenhænget mellem to sæt af data, som har en indbyrdes sammenhæng. Hvis sammenhængen er ideel, vil alle punkter være placeret på den kurve, som tegnes af funktionen for sammenhængen. Den grafiske sammenhæng viser, hvor meget målingerne spreder, ved den sky de grafiske data danner. Kendes den funktion som beskriver sammenhængen, kan data analyseres for afvigelser til denne kurve. Herved kan de mest afvigende identificeres og analyseres. Copyright by DI 66
Kurver anvendes som en grafisk præsentation af data. Kurver giver et bedre overblik end en tabel med data. Variation og trend er hurtige at identificere på en kurve. En kurve er egnet til at identificere data for videre analyse i arbejdet med at finde årsagen til problemet. Copyright by DI 67
Tjeklister anvendes for at kunne følge op på, at ønskede handlinger er udført som planlagt. Tjeklister anvendes som grundlag for verifikation af data. Copyright by DI 68
Procesflow anvendes til at afbilde et komplet procesforløb. Procesflow anvendes for komplekse procesforløbet, så alle får et fælles billede at arbejde ud fra. Procesflowet tegnes af gruppen, ved at indsamle viden fra de medarbejdere, som arbejder med processen. Procesflow tager udgangspunkt i en gennemgang af procesforløbet for ydelse. Procesflow suppleres med viden fra medarbejderne ved processerne. Der søges efter alle forgreninger og tilbageløb. Frekvensen (andelen af evaluerede hændelser) for tilbageløb anføres i data felterne. Procesflow kan også suppleres med data fra en analyse af et antal gennemførte procesforløb. Denne metode anvendes ofte ved meget lange forløb med lav frekvens (lang tid mellem hvert enkelt forløb). Copyright by DI 69
Sakichi Toyoda er grundlægger af vævemaskineforretningen Toyoda Automatic Loom Works. Hans søn Kiichiro er grundlægger af automobilforretningen Toyota Motors som i 1937 blev etableret som et selvstændigt selskab. Kiichiro arbejde hos sin far og videreførte hans grundlæggende syn på kvalitet, styring af processer og opfyldelse af kundernes behov. Sakichi reflekterede i årene før første verdenskrig over, hvordan han selv løste problemer. Han erkendte, at han fra ungdommen havde søgt efter årsagen til, at et synligt problem opstår. Kernen i denne søgen er at spørge, hvorfor det synlige problem er opstået. Han erkendte også, at han som regel kunne gentage spørgsmålet "hvorfor?" fem gange, inden han nåede frem til den grundlæggende årsag. Denne erkendelse omsatte han som en læring i sin virksomhed, så årsagen til problemer blev søgt ved at spørge hvorfor fem gange. Denne arbejdsmetode blev arvet fra Toyoda til Toyota. Copyright by DI 70
Vi er trænet i at levere en løsning på erkendte problemer. Vi vurderes ofte på, hvor hurtig vi fremkommer med en løsning og på, hvor effektivt vores løsning er. Ingen forholder sig til, om løsningen fjerner årsagen til problemet, eller om løsningen blot kompenserer for det, vi har oplevet. Analysen af problemet skal derfor gennemføres hurtigt, hvilket træner et beredskab af afprøvede løsninger, som kan anvendes. Vi er ikke bevidste om, hvorvidt vi får fjernet årsagen til problemet, men fokuserer alene på om problemet forsvinder. Copyright by DI 71
Metoden "5 gange hvorfor?" er en metode til metodisk at finde den grundlæggende årsag til et problem, så denne årsag bliver fjernet. Vi er ikke trænede i denne metodiske analyse. Vi springer naturligt til den første gode løsning, vi får i tankerne. For at anvende metoden "5 gange hvorfor?", skal vi trænes i metoden. Det gøres mest effektivt i mindre grupper, så vi hele tiden skal redegøre for sammenhængen, mellem det vi ser, det spørgsmål vi stiller og det svar, vi giver på spørgsmålet. Copyright by DI 72
Hvis vi stiller spørgsmålet på et strategisk niveau, skal svaret også være på et strategisk niveau. Hvis vi svarer på et taktisk niveau, vil der ofte være flere svar, da der er flere taktiske elementer i det strategiske emne. Hvis vi stiller spørgsmålet på et taktisk niveau, skal svaret også være på et taktisk niveau. Hvis vi svarer på et operationelt niveau, vil der ofte være flere svar, da der er flere operationelle elementer i det taktiske emne. Ønskes der et svar på et lavere niveau, skal problemet opdeles i flere mulige bidrag, svarende til hvert bidrag fra det lavere niveau. Herefter kan spørgsmålene behandles med metoden "5 gange hvorfor?". De fundne årsager undersøges hver for sig, for at afklare om de bidrager til problemet. Copyright by DI 73
Hvis vi vil analysere en årsag fra en brainstorming med metoden "5 gange hvorfor?", for at finde den bagvedliggende årsag, skal vi sikre os, at årsagen er nedbrudt til de dele, det er relevant at undersøge, inden vi anvender metoden "5 x hvorfor?". Hvis årsagen kan nedbrydes i flere relevante elementer, vil der opstå flere mulige svar, når vi vil analysere årsagen med metoden "5 gange hvorfor?". For at få en entydig analyse, opdeles årsagen i sine delelementer, som analyseres hver for sig, for at afklare, om de bidrager til problemet. Copyright by DI 74
Underviser udleverer og gennemgår eksemplet med "5 x Hvorfor?". For at fremme læringen af metoden "5 gange Hvorfor?" beskrives problemet i en tekst. Det spørgsmål vi stiller til årsagen skrives i en tekst nedenfor. I morgen skal spørgsmålet også være et naturligt spørgsmål at stille til årsagen for, hvorfor det beskrevne problem er opstået. Vi får ofte lyst til at stille et spørgsmål, som delvis er afledt af beskrivelsen for problemet, og delvist er afledt af den idé, vi har til en løsning for problemet. Ved at skive både problemet og spørgsmålet kan vi analysere, om der er en naturlig relation fra problemet til det spørgsmål, som vi stiller. Arbejdet med at analysere fremmes ved at arbejde i en mindre gruppe, da der opstår forskellige ideer til løsning af problemet. Den første formulering af spørgsmålet passer som regel ikke med alle ideer til en løsning, hvilket igangsætter en analyse af spørgsmålets relevans for det observerede problem. Processen fortsætter med et svar på problemet. Svaret behandles som spørgsmålet og analyseres for relevans, som svar på det stillede spørgsmål. I en gruppe opstår forskellige bud på et egnet svar, hvilket igangsætter en analyse af svarets relevans på det stillede spørgsmål. Copyright by DI 75
For at få den ønskede udvikling af stabiliteten, fjerner vi de største bidrag til ustabilitet. Vi anvender målinger til at finde de største bidrag. Vi anvender målinger til at vise forbedringen i stabiliteten. For andre statistiske fordelinger, vil reduktion af variation have en tilsvarende effekt, da forudsigeligheden stiger. Copyright by DI 76
Hvad normalt er der ved normalfordelingen? Teoretisk adskiller normalfordelingen sig fra andre sandsynlighedsfordelinger ved sin rolle i den centrale grænseværdisætning. Meget populært udtrykt siger denne sætning, at en størrelse vil være (tilnærmelsesvis) normalfordelt, hvis den fremkommer som resultatet af mange små tilfældige uafhængige bidrag. Dette giver en teoretisk "begrundelse" for hvorfor netop denne fordeling ofte er brugbar i praktiske anvendelser. Normalfordelingen benævnes Gaussfordelingen (klokkekurven). Middelværdien er gennemsnitsværdien (, det græske bogstav My) Spredningen benævnes også Standardafvigelsen (, det græske bogstav Sigma). Middelværdien beregnes som summen af alle værdier delt med antallet af værdier. Variansen beregnes som summen af kvadratet på afvigelsen fra middelværdien delt med antallet af værdier. Spredningen er den positive kvadratrod af variansen. Hvis tallene er opdelt i intervaller, regnes der med værdien i intervallernes midtpunkt. Copyright by DI 77
Normalfordelingen er sandsynlighedsfordelingen for resultatet af mange små tilfældige uafhængige bidrag. Det samlede areal under en normeret normalfordeling er 1. Det medfører, at kurvens facon afhænger af den største værdi for middelværdien. En højere middelværdi giver en smal og høj kurve, mens en lav middelværdi giver en bred og lav kurve. Kurven er kendetegnet ved middelværdien ( ) og spredningen ( ). For den normerede normalfordeling er middelværdien nul og spredningen er én. Tæthedskurven er fordelingen af observationerne. Ved middelværdien er antallet af observationer størst og falder med afstanden fra middelværdien. Kurven beskrives ved: f(x) = exp[-(x - ) 2 / (2 x ) 2 ] / [ (2 x ) x ] Hvor er kvadratroden af den efterfølgende parentes. Den normerede tæthedskurve beskrives ved f(x) = exp[- (X/2) 2 ] / (2). Copyright by DI 78
Klokkekurven viser hyppigheden af hændelser. Den er vist på de foregående sider. Hvis sandsynligheden for at værdien af hændelser er mindre end en valgt værdi, skal antallet af hændelser under denne værdi optælles og divideres med det samlede antal hændelser. Når antallet af hændelser går mod uendelig, foretages optællingen ved at udregne arealet under kurven til den valgte værdi. Den normerede fordeling har arealet 1, så i denne fordeling er det beregnede areal sandsynligheden for, at en hændelse er under den valgte værdi. Kurven for hændelser får for den normerede normalfordeling det forløb, som er vist i grafen ovenfor. Copyright by DI 79
Når spredningen varieres, ændres kurvens stejlhed ved vendetangenten i middelværdien. For den normerede normalfordeling er middelværdien nul. Ændres spredningen ændres kurvens facon som vist ovenfor. Copyright by DI 80
For forskellige værdier af spredningen er her vist sammenhørende grafer for fordelingen af hændelser og for sandsynligheden for, at hændelsen er mindre end den valgte værdi. Ved en fast nedre kontrolgrænse kan spredningens indflydelse på værdier under kontrolgrænsen aflæses på grafen for de valgte værdier af spredningen. Som det fremgår kasseres henholdsvis 31%, 16% og 2% ved en nedre grænse på -1. Reduktion af spredningen reducerer således det antal hændelser, som er udenfor grænserne omkring middelværdien. Spredningen er et udtryk for variationen. Kurven viser den generelle erfaring, at mindre variation giver et mere stabilt resultat. Med normalfordelingens værdier for middelværdi og spredning, får vi mulighed for, at sætte værdier på denne erfaring. Ved at måle på resultaterne før og efter en ændring, kan vi afgøre, om ændringen har forbedret stabiliteten. Vi opnår den højeste stabilitet når middelværdien er midt imellem sorteringsgrænserne og spredningen er mindst. Copyright by DI 81
For at kunne løse problemer, skal medarbejderne gennem en personlig udvikling, hvor de først lærer at: 1 - Finde problemer - Trænes ved 5S og FAS hvor afvigelser gøres synlige 2 - Se problemer - Trænes ved kanban og SAS hvor afvigelser omsættes til trusler for opfyldelse af behov 3 - Afgrænse problemer - Trænes ved standardarbejde (BSA, SMED, TPM, SAS og GLM) hvor effekten af truslen afgrænses til bestemte leverancer og specifikke procesårsager Alle ledere skal kunne løse problemer efter den videnskabelige metode: Hypotese - Eksperiment - Evaluering så de kan støtte medarbejderne i at løse problemer efter den. Det er lederens opgave at udvikle medarbejdernes evne til at løse problemer efter dem videnskabelige metode. Lederen må ALDRIG give medarbejderne løsningen for et problem, som de blot skal implementere. Alle lærer (kun) af fejl. Medarbejderne skal derfor udføre så mange forsøg som muligt, for at få så meget læring som muligt. Lederen skal fokusere på, at medarbejderne lærer af forsøg og fejl. Lederen skal i udviklingen af medarbejderne fokusere på de overvejelser, der ligger bag medarbejderens valg og beslutninger i forbindelse med problemløsningen. Lederen skal bidrage til at udvikle medarbejderens evne til at analysere problemer og identificere løsninger. I praksis løses problemer af: - Medarbejdere - Medarbejdere og teknikere (stab) - I tværorganisatoriske projektgruppe (A3) Copyright by DI 82
Lederen lærer selv at løse problemer ved at gøre det. I dette arbejde skal lederen foretage så mange forsøg som muligt, for at prøve så meget som muligt og lære af det, som ikke kan anvendes. Lederen lærer også af sine fejl, hvis lederen gør sig bevidst om dem. For at lære af fejl skal der være en forventning til resultatet, så afvigelsen kan erkendes. Det er derfor vigtigt, at alle forsøg har et forventet resultat på så mange parametre som muligt. Resultatet forudsiges for alle de parametre, som kan måles. Når der måles på resultatet, skal alle afvigelser forklares. Hvis der er afvigelser, som ikke kan forklares, søges efter årsagen til afvigelsen, for at få mere læring om problemet. Efterhånden som lederen lærer at løse problemer, træner lederen medarbejderne i at løse problemer. Medarbejderne trænes ved, at de løser små problemer. De lærer systematik og metoder ved at anvende det i praksis ved løsning af problemer. Copyright by DI 83
Lederen skal lære sig disse seks trin i arbejdet med at løse problemer. For at få en effektiv deling af læringen, samles resultaterne på en standardiseret form for alle løste problemer. Copyright by DI 84
Underviser udleverer og gennemgår eksemplet for en kaizenrapport. Skemaet til afrapportering anvendes til at formidle og dele viden om metoder til at løse problemer og om problemer, som er blevet løst. Effekten opgøres i penge. Formularen for rapportering er udarbejdet i tre versioner, som har spildtyper for henholdsvis administration, service og produktion. Copyright by DI 85
I skemaet for Løbende forbedringer registreres de mindre problemer, som er udvalgt til at blive løst. For hvert problem er udpeget en ansvarlig for at løse problemet. Den udpegede person er også ansvarlig for at opdatere skemaet. Når et problem optages i listen, registreres med det samme: Dato, for igangsætning af arbejdet, Foredring/afvigelse, for en beskriver af problemet, Færdig dato, for det forventede tidspunkt, hvor løsningen er indført, Ansvarlig Init., initialerne for den person, som er ansvarlig for at løse problemet. Arbejdet med at løse problemet kan foretages en enkelt personer eller af en mindre gruppe. Under Aktiviteter i gang noteres, hvad der arbejdes med i øjeblikket. PDCA hjulet markeres med en farve, efterhånden som faserne afsluttes. Når løsningen er fundet, skal den verificeres. Det gøre ved at overvåge 8 forløb for opgaven. Under overskriften verificering registreres med en farve (grøn eller rød), hvordan hver enkelt af de 8 verificeringer er forløbet. Når verificeringen er afsluttet med en verificering af løsningen, udarbejdes der en Kaizenrapport. Under dato noteres dagen for udgivelse af Kaizenrapporten. Copyright by DI 86
Tavlerne opdateres med skemaer for problemløsning. Listen med problemer placeres efter skemaet for afvigelser ved audit. Efter listen med problemer placeres skemaerne med igangværende opgaver for henholdsvis mindre (listen) og større (A3) opgaver. Copyright by DI 87
Bag oversigten over problemer placeres de udfyldte kaizenrapportskemaer for afrapportering af løste problemer. Problemlisten gennemgås regelmæssigt. I forbindelse med denne gennemgang præsenteres resultatet af løste problemer. For at adskille de kaizenrapportskemaer som ikke er gennemgået, fra dem som er gennemgået, placeres nye kaizenrapportskemaer foran listen med problemer. Når de er blevet præsenteret og gennemgået, placeres de bagved listen med problemer i en aftalt periode. Den endelige arkivering for kaizenrapportskemaer aftales med dem, som formidler resultatet på tværs af organisationen. Copyright by DI 88
Når et problem er løst, skal løsningen verificeres. Der etableres en overvågning af problemet i en periode for at sikre, at løsningen har den forventede effekt. Virksomheden etablerer en standard for, hvor længe løste problemer skal overvåges. Hvis kassationer er et væsentligt problem, kan værdien af kassationer indgå som en måling af kvaliteten. Copyright by DI 89
På et fast tidspunkt efter tavlemødet holdes et ugentligt møde om løsning af problemer. Mødet behandler følgende emner: Gennemgang af de problemer, der er løst. Kort status for igangværende opgaver, som har noget at rapportere. Opsamling og prioritering af nye problemer. Udvælge de problemer, som der skal arbejdes med. Prioriteringen for igangsatte opgaver ændres kun, hvis opgavens omfang og indhold ændrer sig væsentligt. Hvis det sker, behandles sagen som en ny sag. Opgavelisten opdates i forbindelse med mødet, så status og prioriteringerne er synlig for alle. Copyright by DI 90
De følgende sider anvendes første gang til at etablere et netværk for deling af viden om gode metoder til løsning af et problem og viden om gode løsninger for et problem. Ledelsen er ansvarlig for at etablere denne struktur, samt for at afsætte ressourcer til at servicere strukturen. For at få etableret en netværksstruktur for videndeling for problemløsning som virker: Skal opgaven og de involverede personer have ledelsens bevågenhed Ledelsen og lederne skal sikre, at de udvalgte personer er kvalificerede og respekterede Ledelsen og lederne skal kræve, at alle udveksler erfaringer, gode metoder og gode løsninger Ledelsen og lederne skal arrangere kaizenevent med tværgående deltagelse Ledelsen og lederne skal selv deltage i kaizenevent for problemløsning Når strukturen er etableret, bruges de følgende sider til at præsentere grundlaget og strukturen for det etablerede netværk. Underviser skal på forhånd have gjort sig bekendt med denne struktur. Copyright by DI 91
Der etableres en struktur, som kan formidle informationer begge veje til alle dele af enheden (virksomheden). Formidlingen skal udføres struktureret og effektivt, så den ikke påvirker den værdiskabende tid nævneværdigt. Formidlingen vil ofte blive knyttet til kaizenevent og afslutning af opgaven med at løse et problem. Formidlingen kan også knyttes til de ugentlige møder om løsning af problemer. Copyright by DI 92
For at få en effektiv deling af viden organiseres det som et netværk. Det betyder, at de centrale personer har kontaktpersoner i de enkelte områder af enheden (virksomheden), som er konktakt og bindeled til medarbejderne i deres område. Ledelsen fastlægger organiseringen og strukturen for videndeling. Opgaven løses i løbet af denne kaizenevent. Ressourceforbruget hos de dedikerede personer må forventes at svare til godt 2 promille af den samlede arbejdstid. Copyright by DI 93
For at få en sikker og effektiv videndeling skal kontaktpersonerne være respekterede medarbejdere med stor viden om virksomheden og den forretning virksomheden bedriver. Ledelsen skal fastlægge kontaktpersonernes opgave. Ovenfor er listet en række forslag til opgaver. Copyright by DI 94
Kontaktpersonerne skal knyttes til ledelsen, da de dirigerer indsatsen for at udvikle virksomhedens processer. Det er vigtigt for kontaktpersonerne, at ledelsen ved sin adfærd viser, at problemløsning er vigtig. Ledelsen bør afholde formelle møder med kontaktpersonerne og dele af deres netværk med faste intervaller. Møderne kan knyttes til specielle begivenheder i forbindelse med løsning af problemer (kaizenevent), så ledelsen får indsigt i arbejdet med at løse problemer. Copyright by DI 95
Kontaktpersonernes opgaver skal knyttes til løsning af problemer og afholdelse af kaizenevent, for at de med sikkerhed kan få indsamlet de nødvendige informationer til at udføre deres opgave. Ledelsen beslutter de rammer kontaktpersonerne skal arbejde under. Ledelsen er ansvarlig for, at den interne videndeling er effektiv. Copyright by DI 96
Ledelsen udarbejder en opgavebeskrivelse for kontaktpersonerne med angivelse af, hvordan delingen af viden organiseres. Copyright by DI 97
De følgende sider er et resumé af de anvendte metoder og værktøjer. Underviser kan med disse sider give deltagerne et overblik over den proces, de skal igennem i løbet af kaizeneventen. Alle trin i processen og de tilhørende dokumenter er vist. Copyright by DI 98
1. Alle problemer vurderes for effekt på sikkerhed, kvalitet og spild. 2. De udvalgte problemer grupperes efter om årsagen er kendt og efter problemets størrelse. 3. De udvalgte problemer opsamles på listen over problemer i området. 4. Problemerne prioriteres, og deres løsning igangsættes, når de relevante ressourcer er til rådighed. Copyright by DI 99
1. Problemløsningen indledes med, at alle involverede ser og forstår problemet. 2. Gruppen kortlægger de mulige årsager til problemet og deres indflydelse på problemet 3. Problemet kan eventuelt kortlægges i sit procesforløb, for at få en bedre forståelse af problemet. 4. For at finde årsagen til problemet kan eventuelt anvendes metoden 5 x Hvorfor? 5. Der skaffes data for problemet for at finde årsagerne og deres kobling til problemet. Målingerne anvendes også til at eftervise, at problemet er løst. Copyright by DI 100