SKANDERBORG KOMMUNE DIREKTIONENS IDÉ- OG ARBEJDSGRUNDLAG, OKTOBER 2015
Indledning I direktionens idé- og arbejdsgrundlag (DIA) kan du læse, hvad der kommer til at fylde i udviklingsindsatsen i Skanderborg Kommunes organisation i 2015-2016. DIA er et led i styringskæden fra byråd til medarbejder. Det er et særkende for Skanderborg Kommune, at denne styringskæde er meget kort, for Byrådet delegerer ansvaret direkte til den enkelte kontraktholder og aftaleholder. Men samtidigt med, at ansvaret ligger decentralt, har vi også en forpligtelse til at skabe sammenhæng i den store organisation og udnytte fordelene i, at vi er mange, der skal arbejder med de samme politikker og forandringer. Vidtgående decentralisering betyder ikke, at vi hver især skal kæmpe med at opfinde den samme dybe tallerken. I DIA er det beskrevet, hvor vi i særlig grad samarbejde om udviklingen. DIA er et arbejdsredskab til internt brug for direktionen og samtidigt vores besked til koncernledelsen om, hvor der skal gøres en særlig styringsmæssig indsats, oftest i større eller mindre fællesskaber. DIA er et dokument, der kan virke lidt indforstået; hvis du ikke kender kommunen så godt i forvejen, og gerne vil vide noget om organisationens ledelse og styring, kan du i stedet læse Skanderborgmodellen i praksis - håndbog for kontraktholdere. Skanderborg, uge 43, 2015 Lisbeth Binderup Lars Kirkegaard Lars Clement. 2
Indhold Indledning... 2 A. Idégrundlag... 4 Fra politik til virkelighed... 4 Effektivisering... 4 Kommunen 3.0... 5 1. Fælleden... 7 2. Politisk dialog i udvalgene med eksterne og interne parter... 9 3. Sammenhængende og helhedsorienterede indsatser... 10 4. Effektivisering i fællesskab... 11 5. Udvikling af borgerrepræsentationen... 13 6. Implementering af natur- og miljøpolitikken... 15 7. Implementering af sundhedspolitikken... 16 8. Livsmestring... 17 9. Implementering af socialpolitikken... 18 10. Bosætningspolitikken... 20 11. Modtagelse og integration af flygtninge og indvandrere... 21 12. Fælles kørselskontor... 22 13. Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag... 23 14. Fælles ejendomscenter... 25 15. Implementering af trafikpolitikken... 26 16.Nedbringelse af sygefravær... 27 17. Visible learning... 28 3
A. Idégrundlag Direktionens fundamentale ansvar er at samle organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling. Det betyder, at det ikke er nok at henvise til Byrådets politikker og politisk besluttede forandringer og bede alle i organisationen arbejde efter dem. Vi må hæve os lidt op i helikopterperspektiv og gøre det tydeligt, hvad der er den røde tråd i den politisk besluttede udvikling, og hvad der skal til, for at vi fortsat kan være en velfungerende organisation, der har ry for at være en god arbejdsplads. Samtidigt skal vi gøre det tydeligt, at mere af det samme ikke er nok, og at byrådets politikker og omverdenens impulser reelt betyder, at vi skal arbejde anderledes i morgen end i dag. For nogle år siden kogte vi Byrådets og omverdenens fordringer til organisationens sammen til tre innovationsspor: Vi skal gøre politik til virkelighed, vi skal effektivisere, og vi skal arbejde for Kommunen 3.0. De tre spor holder stadig. Inden for disse tre felter er alle ledere og medarbejdere i vores organisation forpligtede. Der er sket en masse inden for hvert af de tre spor i de sidste tre-fire år, men vi skal fortsætte og gerne komme meget længere. Fra politik til virkelighed Byrådsarbejde skal både være meningsfuldt, indflydelsesrigt, overskueligt, overkommeligt og vel også gerne lidt sjovt. Det handler om politikernes arbejdsmiljø, og det har vi som ansatte stor indflydelse på. Hvis ikke de politiske arbejdsvilkår er gode, visner det lokale folkestyre. I årene, der er gået, siden vi formulerede dette innovationsspor, er der taget mange initiativer til forbedring af de politiske arbejdsvilkår. Vi har fx arbejdet for mere overskuelighed ved at udvikle politikerhåndbogen og taget initiativ til årsplanlægning i udvalgene, så politikerne bedre kan prioritere deres tidsanvendelse. Lige nu er vi i år 2 med Byrådets nye styrelsesvedtægt, hvor Byrådet har søgt at styrke det indflydelses- og meningsgivende gennem den brede proces, der førte frem til udviklingsstrategien De 1000 Fællesskabers Land. Det fortsætter med de processer, der skal implementere strategien, og som foregår i midlertidige udvalg og i stående udvalg. De to første midlertidige udvalg (bosætning og campus) er færdige med deres arbejde, og det tredje udvalg (Skanderborg Midtby) er gået i gang. I år vil vi bl.a. arbejde videre med at udvikle de politiske dialogformer. Dialogen er måske et af de steder, hvor der faktisk også er plads til at gøre det politiske arbejde lidt sjovt. Fx har vi skabt en tradition for en sommerudflugt for Byrådet, hvor en daglang bustur giver byrådsmedlemmerne en masse indtryk fra alle dele af kommunen, både geografisk og fagligt. Og vi vil udvikle på den dialog, de stående udvalg har med borgerrepræsentationen, kontraktholdere og andre i politikformulerende og kontrollerende porcesser. Det er en tydelig tendens, at medlemmerne af Skanderborg Byråd ikke nøjes med de formelle byrådsopgaver, som langt af vejen går ud på at styre en organisation, men også påtager sig at arbejde udad og tage lederskab i lokalsamfundet. I en tid, hvor det politiske manøvrerum indadtil begrænses af staten, er det aktive politiske lederskab udadtil en vigtig faktor i styrkelsen af demokratiet, og vi skal være parat til at bakke op om den nye form for kommunalpolitisk arbejde, når der opstår nye ønsker og ideer. Én af de ting, vi selv vil tage initiativ til i de kommende måneder, er at arbejde videre med opbakningen til Den Brede Borgerrepræsentation, - det vil sige de mange aktive borgere, der arbejder ulønnet i kommunens bestyrelser, råd og nævn. Effektivisering I en årrække har alle kontrakt- og aftaleholdere haft som opgave at fastholde kvaliteter og standarder, men at gøre det med færre penge til rådighed. Effektiviseringerne fortsætter, og der er også i år indregnet budgetforbedringer, som forudsættes opnået ved, at den enkelte leder effektiviserer. Det kræver en stor ledelsesindsats, for det betyder, at der hele tiden skal være effektiviseringsprojekter i gang på den enkelte arbejdsplads. For at sikre, at alle ledere er klædt på til opgaven, er det fortsat en forventning, at alle ledere er uddannede i effektivisering. 4
Det diskuteres ind imellem, om der er grænser for effektivisering. Effektiviserings-eksperterne er mest tilbøjelige til at sige nej. Men for mange i vores organisation, føles det tit som om, at grænsen mellemeffektivisering og besparelse kan skride lidt. Innovationssporet effektivisering er udtryk for, at vi vil fastholde det stærke fokus på, at den ægte effektivisering skal fortsætte. Vi skal bl.a. blive bedre til at udnytte hinandens erfaringer, og ved hjælp af effektiviseringspakker skal det blive lettere for den enkelte leder at få letomsættelig inspiration til fortsat effektivisering. En særskilt, meget betydelig ledelsesindsats i 2015-16 gælder ibrugtagningen af Fælleden og dermed realiseringen af den betydelige effektiviseringsgevinst, som Fælledprojektet er udtryk for. Her har forberedelserne været i gang i koncernledelsen længe og fortsætter i de kommende måneder. Endelig skal vi i de nærmeste måneder bakke op om Byrådets arbejde med at beslutte strukturændringer og andre effektiviseringer, der kan medvirke til at finansiere det omprioriteringsbidrag, som staten har trukket ud af de kommunale budgetter de næste fire år. Kommunen 3.0 Lægger man alle Byrådets nyere plitikker ved siden af hinanden og tager et samlet blik på, hvad der er anderledes end for fx ti år siden, så er det karakteristisk, at de rummer et nyt syn på borgeren og et nyt syn på samspillet mellem borgenre og medarbejderne i den kommunale organisation. Det gælder ikke bare sundheds-, social- og børnepolitikker, men også fx erhvervsområdet, at samspillet ses som et partnerskab, hvor aktive borgere, der bringer deres egne resurser i spil sammen med kommunens professionelle. Alle skal have muligheden for selv at være en del af løsningen, at være en del af et fællesskab og opleve anerkendelsen ved at bidrage. Det er denne ændring i de grundlæggende værdimæssige antagelser, vi kalder Kommunen 3.0 og vi beder alle om at bidrage til at udvikle organisation og samspillet i det perspektiv. For et par år siden tog vi initiativ til at styrke VIA s opmærksomhed på, at der er brug for nye værdigrundlag i uddannelserne til kommunerne. Et af de konkrete resultater af det blev en ny videreuddannelse, playmakeruddannelsen. 35 ledere og medarbejdere fra Skanderborg har tilmeldt sig denne, teoretisk og praktisk funderede uddannelse her i 2015-16. samtidig har HMU sat intern kompetenceudvikling i Kommunen 3.0-sporet på dagsordenen, og ultimo 2015 starter vi en kort, intern uddannelse med navnet Kommunen 3.0-praktikeren. Man kan måske også kalde det en form for kompetenceudvikling, at et stort antal ledere og playmakere gennem de seneste år har holdt oplæg i andre kommuner og på konferencer om Kommunen 3.0. 5
B. Arbejdsgrundlag Indsatsområder i arbejdsgrundlaget har en prioritet, så de ventes behandlet på et direktionsmøde i projekteringsfasen og forud for behandling i HMU og politiske behandlinger. Arbejdsgrundlaget er et vigtigt dialogredskab i samarbejdet mellem direktionen og koncernledelsen, mellem direktionen og udvalgsformændene, mellem direktionen og HMU og mellem direktionen og kontrakt- og aftaleholderne. Hvert indsatsområde i arbejdsgrundlaget kan opfattes som en bestilling fra direktionen til kontrakt- og aftaleholdere i forhold til udarbejdelse af mål og efterfølgende beskrivelse af indsatser i de relevante udviklingskontrakter og -aftaler. Det betyder ikke, at det er direktionen, der har skabt alle idéerne bag indsatsområderne de er i lige så høj grad skabt i Byrådet og blandt ledere og medarbejdere. For hvert af indsatsområder angives forventningen til hvilke kontrakter og aftaler, der kommer til at indeholde udviklingsmål indenfor netop det indsatsområde. Der er enkelte indsatsområder, hvor direktionen forventer, at der er formuleres udviklingsmål i alle kontrakter og aftaler. Det gælder effektivisering og nedbringelse af sygefravær. For de øvrige indsatsområder er der angivet kontrakter og aftaler for et fagområde eller lignende. Men det står frit for den enkelte kontraktholder også at formulere udviklingsmål indenfor andre indsatsområder. Det kunne f.eks. være, at en dagtilbudsleder havde udviklingsmål indenfor det indsatsområde, der handler om implementering af natur- og miljøpolitikken. Indsatsområderne omformes i relevante faglige fællesskaber til konkrete udviklingsmål, som sættes ind i de relevante udviklingskontrakter/-aftaler for 2016. Udviklingskontrakter og -aftaler indgås mellem direktionen og kontrakt- og aftaleholdere inden årsskiftet 2015/16. Der tilrettelægges en tilbagemelding til og dialog mellem direktionen og kontrakt- og aftaleholdere i 1. kvartal 2016, om de udviklingsmål, der har rod i indsatsområderne. (Det drøftes i koncernledelsen og beskrives i en senere version, hvordan denne dialog/tilbagemelding skal ske.) I 5. kvartal dvs. i januar kvartal 2017 tilrettelægger det centrale ledelsesniveau en dialog med kontraktholdere og tilbagemelding på, hvordan det gik med udviklingsmålene. Det vil fra 2017 kunne tænkes sammen med dialogen om udviklingsmål for 2017. Der kan herudover være løbende opfølgning i løbet af året mellem kontraktholder og den relevante fag/stabschef. Direktionen har fastlagt følgende indsatsområder for 2016: 1. Fælleden 2. Politisk dialog i udvalgene med eksterne og interne parter 3. Sammenhængende og helhedsorienterede indsatser 4. Effektivisering 5. Udvikling af borgerrepræsentationen 6. Implementering af natur- og miljøpolitikken 7. Implementering af sundhedspolitikken 8. Livsmestring 9. Implementering af socialpolitikken 10. Bosætningspolitikken 11. Modtagelse og integration af flygtninge og indvandrere 12. Optimering af kørsel 13. Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag 14. Fælles ejendomscenter 15. Implementering af trafikpolitikken Der er udpeget en ansvarlig direktør og en af koncernledelsesmedlemmer som indsatsejer for hvert af temaerne i det enkelte indsatsområde. Indsatsejerens opgave er.. (beskrives nærmere efter drøftelse i koncernledelsen). 6
1. Fælleden Som et led i ibrugtagningen af det nye administrations- og idrætscenter på Fælleden samles de administrative funktioner, som i dag er placeret i Ry, Galten, Hørning og Skanderborg på den nye adresse. Det sker i efteråret 2016. Samlingen af de administrative funktioner bliver en stor praktisk udfordring i 2016, hvor 650 medarbejdere skal flytte fra deres nuværende arbejdspladser til den ny fælles arbejdsplads på Fælleden. Den fysiske flytning forestås og planlægges af projektledelsen på Fælledprojektet. Samlingen af de administrative funktioner indbefatter imidlertid også andre udfordringer, som der peges på med dette indsatsområde. Sigtet er, at vi i aftaler og kontrakter for 2016 får formuleret konkrete mål for håndteringen af disse udfordringer. Med indsatsområdet Fælleden peges på følgende temaer: 1.1 Etablering af den samskabende kultur på Fælleden 1.2 Virkeliggørelse af det effektiviseringspotentiale, som er forudsat i forbindelse med samlingen af de administrative funktioner på Fælleden 1.3 Etablering af en ny driftsenhed på Fælleden og sikker drift af det nye administrationscenter 1.4 Igangsættelse af arbejdet med udbud af Restaurant Fælleden 1.1 Etablering af den samskabende kultur på Fælleden Koncernledelsen har defineret den arbejdspladskultur, som skal opstå på Fælleden som Den samskabende Kultur. Det handler om, at vi alle er bevidste om, at vi ved at have tillid, ved at skabe relationer, ved at dele ressourcer og ved at tænke nyt understøtter fællesskabet og sammenhængskraften dels på arbejdspladsen, dels i hele kommunen. Det at levere velfærd og at skabe velfærdsløsninger er en kompleks opgave, som ofte løses bedst og mest effektivt, hvis vi sammensætter flere fagligheder i jagten på den gode løsning. En samskabende kultur skal sikre, at vi på tværs af fagligheder sætter fælles mål, og at vi hver især og til hver en tid er åbne for, om en opgave kan løses bedre eller mere effektivt sammen med kolleger fra andre dele af huset eller sammen med borgere, foreninger eller virksomheder i kommunen. Den samskabende kultur er vores ledestjerne, men virkeliggørelsen af den ny fælles arbejdspladskultur kommer ikke af sig selv. Den forudsætter, at alle, der skal flytte på Fælleden, sætter mål for en aktiv skabelse af en samskabende kultur. Inspirationen til arbejdet kan findes i fire kulturforstærkere i forhold til en samskabende kultur: hav tillid skab relationer del ressourcer tænk nyt 1.2 Virkeliggørelse af det effektiviseringspotentiale, som er forudsat i forbindelse med samlingen af de administrative funktioner på Fælleden I beslutningen om etablering af et fælles administrations- og idrætscenter på Fælleden er det forudsat, at der kan realiseres en effektivisering af administrationen ved samling af de administrative funktioner på en adresse. Effektiviseringen er forudsat udmøntet med 6 mio. kr. i 2017, 9 mio. kr. i 2018 og 12 mio. kr. i 2019 (heraf er de 6 mio. kr. hvert år besparelser på bygningsdrift). En virkeliggørelse af effektiviseringspotentialet kræver med andre ord, at der i 2016 sættes mål eventuelt flerårige mål - for arbejdet med at udmønte den forudsatte effektivisering. 1.3 Etablering af et nyt kommunalt kontraktsted med ansvar for driften af administrations- og 7
idrætscentret på Fælleden Byrådet vedtog ved møde den 2. september 2015, at driften af administrationscentret og dobbelthallen på Fælleden organiseres som et kommunalt kontraktsted. På den baggrund skal der i 2016 etableres en kontrakt for den nye driftsenhed samt formuleres mål for etablering af sikker drift på det nye administrations- og idrætscenter. 1.4 Igangsættelse af arbejdet med udbud af Restaurant Fælleden (EJ BESKREVET ENDNU) 1.1 Etablering af den samskabende kultur på Fælleden Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer(e): Fag- og Stabschefer Udbredelse: Alle aftaler Flerårig 1.2 Virkeliggørelse af det effektiviseringspotentiale, som er forudsat i forbindelse med samlingen af de administrative funktioner på Fælleden Direktør: Lars Clement Indsatsejer(e): Stabschefen for Økonomi, Innovation og IT Udbredelse: Alle aftaler Flerårig 1.3 Etablering af et nyt kommunalt kontraktsted med ansvar for driften af administrations- og idrætscentret på Fælleden Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer(e): Sekretariatschefen samt ny kontraktholder på driftsenheden vedr. Fælleden. Udbredelse: Aftale for Byråds- og Direktionssekretariatet samt ny kontrakt. i 2016 1.4 Igangsættelse af arbejdet med udbud af Restaurant Fælleden Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer(e): Sekretariatschefen samt ny kontraktholder på driftsenheden vedr. Fælleden. Udbredelse: Aftale for Byråds- og Direktionssekretariatet samt ny kontrakt. i 2016 8
2. Politisk dialog i udvalgene med eksterne og interne parter I innovationssporet Fra Politik til Virkelighed arbejdes der blandt andet med udvikling af den politiske arbejdsform, som Byrådet har fastlagt med den aktuelle styrelsesvedtægt herunder ambitionen om et mere udadvendt politisk lederskab. Arbejdet med udvikling af den politiske arbejdsform har i de første par år af indeværende valgperiode haft særligt fokus på organiseringen af arbejdet i de særlige udvalg, som er nedsat med henblik på virkeliggørelse af Byrådets Udviklingsstrategi, og erfaringsopsamlingen herfra fortsætter I forhold til Byrådets stående udvalg er der behov for et fortsat fokus på indhold og organisering af arbejdet med politikformulering og politikkontrol for Byrådet. Senest er Byrådets temamøder gjort til et mere aktivt redskab for udvalgenes arbejde i dette felt, men på tværs af de stående udvalg er der endnu et tema, som direktionen sætter særligt fokus på i 2016, nemlig: 2.1 Den politiske dialog i udvalgene med eksterne og interne partnere 2.1 Den politiske dialog i Byrådets stående udvalg med eksterne og interne partnere Som et led i den politiske arbejdsform er der udviklet en praksis, hvor de politiske udvalg årligt afvikler flere end 30 dialogmøder med kontraktholdere, bestyrelser, råd, nævn og andre eksterne aktører. Praksis for gennemførelsen af dialogmøderne er forskellig fra udvalg til udvalg, og naturligvis også afhængig af dialogpartneren. Generelt er det indtrykket, at udvalg og dialogpartnere er glade for at mødes jævnligt, men også at der er potentiale for at udvikle møderne i forhold til de stående udvalgs politikformulerende og -kontrollerende arbejde. Det forudsættes derfor, at der for 2016 sættes mål for et forøget udbytte af den politiske dialog med eksterne og interne partnere i Byrådets stående udvalg 2.1 Den politiske dialog i udvalgene med eksterne og interne partnere Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: Sekretariatschefen Udbredelse: Alle aftaler 2016 9
3. Sammenhængende og helhedsorienterede indsatser Borgeren skal være i centrum og vores indsatser skal opleves som sammenhængende og helhedsorienteret for den enkelte borger, og hvor den enkelte borger i videst muligt omfang har mulighed for selv at holde tovet. Også når der er tale om komplekse forløb med mange forskellige aktører involveret. Også aktører på tværs af stat, kommune og region. Dette skal ske for at give borgerne, det bedst mulige udgangspunkt for at være en aktiv del i forløbet og dermed være medansvarlig for, at det lykkes. En forudsætning herfor er, at indsatserne er overskuelige for borgerne, og at der arbejdes hen mod et fælles mål, således at borgeren ikke oplever sig fremmedgjort i sit eget liv. Den politisk besluttede forandring: Mere helhed og sammen i Beskæftigelse og Sundhed realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet sammenhængende og helhedsorienterede indsatser peges på følgende tema: 3.1 Få skabt sammenhængende og helhedsorienterede indsatser for borgerne 3.1 Få skabt sammenhængende og helhedsorienterede indsatser for borgerne Vi har allerede gjort os nogle erfaringer i forhold til at styrke den sammenhængende og helhedsorienteret indsats, især i projektet sammenhængende forløb og koordinerende sagsbehandler på tværs af forskellige fagligheder og organisatoriske forankringer i Ældre&Handicap, Børn&Unge og Beskæftigelse&Sundhed, men vi tror på, at vi kan blive endnu bedre. Både når der er tale om overgange fra forskellige områder, f.eks. fra børneområdet til voksenområdet, og når der er mange forskellige fagligheder og dagsordner i spil på samme tid. Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Kortlægning af udfordringer og barrierer for sammenhængende og helhedsorienterede indsatser, herunder borgerens muligheder for selv at være tovholder i eget liv, og sammenhængen på tværs af stat-kommuneregion Udbredelse af læring af allerede eksisterende tiltag og indhentet inspiration til nye eller videreudvikling af eksisterende indsatser Iværksættelse af pilotprojekter om muligt 3.1 Få skabt sammenhængende og helhedsorienterede indsatser for borgerne Direktør: Indsatsejer: XX? Udbredelse: Relevante kontrakt- og aftaleområder 10
4. Effektivisering i fællesskab I alle kommuner i Danmark er effektivisering en del af dagligdagen. Der diskuteres ikke længere om der skal effektiviseres, men hvordan effektiviseringerne bedst kan håndteres. I kommuneaftalen for 2016 har regeringen tilkendegivet, at den ønsker at frigøre ressourcer til politisk prioritering via effektiviseringer med det såkaldte omprioriteringsbidrag. De næste 4 år vil det betyde en forventning til kommunerne om at effektivisere med 1 procent om året. Det kommer oveni den allerede vedtagne effektivisering i Skanderborg på en ½ procent, som fortsætter i 2016, 2017 og 2018 Det betyder, at vi har færre ressourcer til rådighed i 2016. Helt konkret at vi skal håndtere et budget der er ca. 15 millioner lavere. Vi skal derfor være endnu mere bevidste om, hvordan vi prioriterer. Vi skal håndtere opgaverne så smart som muligt, tænkte nyt og ikke mindst langsigtet i forhold til at skabe en effektiv kommune, som kan håndtere de opgaver, som borgere og politikere efterspørger. Det at arbejde med effektivitet bør være en naturlig del af fagligheden for såvel ledelsen som for den enkelte medarbejder det skal være en del af kulturen i forhold til den gode arbejdsplads. I Skanderborg skelner vi mellem effektiviseringer og serviceforringelser. Det vil vi forsat gøre. Og det er et mål i sig selv at undgå besparelser. Derfor skal vi være gode til at effektivisere. Når det bliver nødvendigt med besparelser, så vil vi lægge dem frem til en politisk prioritering og deraf følgende ændring af de politisk vedtagne standarder på det område, hvor der sker besparelser. Der kan være brug for at lave serviceforringelser for at få budgettet til at hænge sammen. Men det må ikke gå ud over den effektiviseringsindsats, som vi har brug for blomstrer lokalt. Effektivitet skal gå hånd i hånd med kvalitet og trivsel, hvis det skal være langtidsholdbart. Effektivisering er og skal være en positiv opgave, hvor borgerne og medarbejderne oplever et samspil, hvor opgaverne bliver løst professionelt og gnidningsløst og der er fokus på kerneopgaven. Men at arbejde med effektiviseringskulturen giver et forandringspres hos medarbejdere, som ikke bare kan gøre som de plejer. Det er en del af ledelsesopgaven, at skabe de fornødne rammer, så organisationen kan håndtere dette pres. Leanværktøjskassen er et centralt element i at skabe disse rammer. Den politisk besluttede forandring: Reduktion på ½ pct. På alle budgetområder realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet effektivisering peges på følgende tema: 4.1 Strategisk fokus 4.1 Strategisk fokus Som det væsentligste element i udbygningen af effektiviseringskulturen i Skanderborg kommune ønsker direktionen at løfte effektiviseringsindsatsen, således at den bliver en central del af de enkelte driftsenheders strategiske fokus. Forventninger til kontraktholdere: Direktionen lægger således op til, at kontraktholdere forholder sig strategisk til effektiviseringer. I kontrakten sættes mål for den strategiske indsats omkring effektiviseringer i 2016. Der skal herunder tages stilling til hvilke effektiviseringspakker/indsatsområder den enkelte kontraktholder vil arbejde med i kontraktperioden. Senest i 1. kvartal 2016 skal den enkelte kontraktholder have en lokal strategi og en plan for, hvordan man vil gennemføre effektiviseringer i 2016. 11
Forventninger til fag- og stabschefer: Som led i at løfte effektiviseringsindsatserne forventes det, at alle fag- og stabschefer tager initiativ til at effektivisering kommer på dagsordenen i relevante lederfora såvel i strategisk perspektiv, som i forhold til løbende opfølgning. I det strategiske arbejde bør indgå en vurdering af potentialet i forhold til forskellige effektiviseringspakker, således at effektiviseringsindsatser koordineres og får et målrettet fokus. Forventninger til effektiviseringsstyregruppen: Direktionen nedsatte i for forbindelse med DIA 2015 en effektiviseringsstyregruppe, til at følge arbejdet med effektiviseringer. Gruppen fortsætter sit arbejde i 2016. Effektiviseringsstyregruppen bakker strategiarbejdet med effektiviseringer op af konkrete initiativer såsom workshops og fyraftensmøder samt en værktøjskasse, som kan understøtte organisationen. Effektiviseringsstyregruppen vil endvidere have fokus på de større tværgående projekter, som prioriteres i budget 2016. Tilbagemeldinger: Direktionen ønsker, at de konkrete planer danner grundlag for en systematisk tilbagemelding på effektiviseringsindsatser til relevante interessenter. Form og forventninger til indhold defineres af effektiviseringsstyregruppen, således at det bliver muligt at give tilbagemeldinger til byråd, økonomiudvalg, direktion, koncernledelse, effektiviseringsstyregruppen mfl. 4.1 Effektivisering Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Lars Clement Udbredelse: Alle kontrakt- og aftaleområder flerårig 12
5. Udvikling af borgerrepræsentationen Skanderborg Byråd har vedtaget en lang række politikker og andre strategiske beslutninger, som viser en klar bevægelse fra tænkningen om, at kommunen først og fremmest skal agere som en servicebutik med borgerne som kunder, over mod tænkning om, at en kommune er et fællesskab af aktive borgere, der bringer deres resurser i spil i store og små fællesskaber og på den måde opnår både mere værdighed og livskvalitet. Sideløbende har Byrådet med udgangspunkt i den nye styrelsesvedtægt, kodeks for politisk ledelse, politikerhåndbogen mv. arbejdet med at udvikle politikernes arbejdsvilkår, så det bliver muligt og naturligt for den enkelte politiker at påtage sig den politiske ledelse i lokalsamfundet. Med indsatsområdet Borgerrepræsentationen peges på følgende temaer: 5.1 Nedsættelse af en gruppe af byrådspolitikere til at videreudvikle politikernes arbejdsvilkår og anerkende Borgerrepræsentationen 5.2 Udvikle forslag til en ny normal-styrelsesvedtægt for brugerbestyrelser, råd og nævn i Skanderborg Kommune 5.3 En handleplan for, hvordan kommunen kan arbejde for høj deltagelse ved aktuelle folkeafstemninger og valg 5.1. Nedsættelse af en gruppe af byrådspolitikere til at videreudvikle politikernes arbejdsvilkår og anerkende Borgerrepræsentationen Dette indsatsområde har som formål at fortsætte arbejdet med at udvikle arbejdsvilkårene for politikerne og anderkende Borgerrepræsentationens arbejde. Indsatsområdet skal føre til, Udvikling af en selvstændig vision/ strategi under Politikområde 1, Demokrati om at anerkende og udvikle borgernes deltagelse i det lokale folkestyre Udvikling af de årlige nytårskure for Borgerrepræsentationen Udvikle gode ideer til, hvordan vi ellers kan involvere den samlede borgerrepræsentation Tilbud om foredrag/møder i kommunen og uden for kommunen, hvor folk er interesserede i at høre, hvad vi har gang i i Skanderborg. 5.2. Udvikle forslag til en ny normal-styrelsesvedtægt for brugerbestyrelser, råd og nævn i Skanderborg Kommune Dette indsatsområde har som formål at udbrede Kommunen 3.0 ænkningen til også at komme klar ttil udtryk i de styrelsesvedtægter, forretningsordner m.v.. der er grundlag for arbejdet i bestyrelser, råd og nævn, som tilsammen udgør Borgerrepræsentationen. Indsatsområdet skal føre til, Analyse af eksisterende styrelsesvedtægter m.v., herunder evt. lovmæssigt grundlag herfor Udarbejdelse af nye standardvedtæger med udgangspunkt i en kommunen 3.0 tænkning. 5.3. En handleplan for, hvordan kommunen kan arbejde for høj deltagelse ved aktuelle folkeafstemninger og valg Dette indsatsområde har som formål at fastholde og højne en relativ høj valgdeltagelse ved folkeafstemninger og valg. Udfordringen vil et stykke ad vejen være den samme fra afstemning til afstemning, men aktualiteten i de enkelte afstemninger kan kalde på forskellige værktøjer til at sikre en høj valgdeltagelse. Indsatsområdet skal føre til, En handleplan for høj deltagelse ved aktuelle folkeafstemninger og valg. 13
5.1. Nedsættelse af en gruppe af byrådspolitikere til at videreudvikle politikernes arbejdsvilkår og anerkende Borgerrepræsentationen Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: sekretariatsleder Henrik Rosenlund Udbredelse: Aftalen for Byråds- og Direktionssekretariatet 2016 5.2. Udvikle forslag til en ny normal-styrelsesvedtægt for brugerbestyrelser, råd og nævn i Skanderborg Kommune Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: sekretariatsleder Henrik Rosenlund Udbredelse: Relevante kontrakt- og aftaleområder der har dele af Borgerrepræsentationen 2016 5.3. En handleplan for, hvordan kommunen kan arbejde for høj deltagelse ved aktuelle folkeafstemninger og valg Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: sekretariatsleder Henrik Rosenlund Udbredelse: Aftalen for Byråds- og Direktionssekretariatet 14
6. Implementering af natur- og miljøpolitikken Byrådet forventes at vedtage en ny natur- og miljøpolitik ultimo 2015. natur- og miljøpolitikken lægger vægt på benyttelse og beskyttelse. Natur- og miljøpolitikkens umiddelbare og lettest tilgængelig virkeområde er de kommunale arealer og ejendomme. Visionen fra natur- og miljøpolitikken følges af 6 strategispor: Naturen skal benyttes og beskyttes Miljø med plads til mennesker, natur og erhverv Grundvand alle har ret til rent drikkevand Søer og vandløb må benyttes og skal beskyttes Skove for mennesker, natur og aktivitet Friluftliv for alle og til alle Tilgængelighed og det at rumme fritidsaktiviteter af forskellig art efter lokale ønsker. Det er en fælles opgave for alle i organisationen, der råder over lokaler og arealer. Beskyttelse handler i høj grad om adfærd, og dermed også adfærd overalt hvor borgere og ansatte færdes kommunale bygninger og arealer hver dag. Med indsatsområdet implementering af natur- og miljøpolitikken peges på følgende temaer: 6.1 Implementering af natur- og miljøpolitikken i sagsbehandling, planer og drift 6.2 Kommunikation af natur- og miljøpolitikken 6.1 Implementering af natur- og miljøpolitikken i sagsbehandling, planer og drift Natur- og Miljøpolitikken er udviklet i et samspil mellem Miljø- og Planudvalget, Byrådet, administrationen, interessentorganisationer og borgerne. Det endelige resultat er Byrådets prioritering og retning for, hvordan naturen kan benyttes og skal beskyttes og dermed grundlag for samarbejde om projekter, hvor naturen danner ramme om fritidsaktiviteter, erhverv og vores dagliglig, og for sagsbehandling af lodsejeres ansøgninger og daglige drift. Nu skal natur-og miljøpolitikken ud og sætte spor i projekter og i sagsbehandlingen. Vores forventning er, at der sættes mål for, at natur- og miljøpolitikken implementeres i den løbende sagsbehandling på myndighedsområdet miljøtilladelser, byggetilladelser herunder i dialogen med borgere og virksomheder. at natur- og miljøpolitikken implementeres i kommune- og lokalplaner, og i konkrete udviklingsprojekter i samarbejde med borgere, virksomheder og foreninger. 6.2 Kommunikation af natur- og miljøpolitikken Natur- og Miljøpolitikken har betydning for mange aktører i Skanderborg Kommune. Det er en forudsætning for aktører bredt internt og eksternt at de har kendskab til natur- og miljøpolitikkens indhold. Vores forventning er, at der sættes mål for kommunikation af natur- og miljøpolitikken. 6.1 Implementering af natur- og miljøpolitikken i sagsbehandling, planer og drift Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Teknisk chef Luise Pape Rydahl Udbredelse: Teknik og miljø, Entreprenørafdelingen, Kultur, Borgere og Planlægning, evt. udvalgte kontraktholdere i konkrete projekter flerårig 6.2 Kommunikation af natur- og miljøpolitikken Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Teknisk chef Luise Pape Rydahl Udbredelse:? Teknik og miljø 2016 15
7. Implementering af sundhedspolitikken Byrådet vedtog i juni 2013 en ny sundhedspolitik. Med dette indsatsområdet fortsætter implementeringen af sundhedspolitikken bredt i hele Skanderborg Kommune. Sundhed handler om at forebygge, at borgerne bliver syge af usund livsstil. Men sundhed handler om meget mere end det. Det handler om den enkelte borgers livskvalitet og oplevelsen af at kunne mestre sit liv. Visionen for sundhedspolitikken udfordrer vores hidtidige måde at arbejde med sundhed på. Vi skal have fokus på borgernes kompetencer, relationer, accept og mestring. Vi skal understøtte aktive fællesskaber. Og vores indsats skal fremme den mentale trivsel. Samtidig skal vi blive endnu bedre til at nedbryde den sociale ulighed i sundhed. Sundhedspolitikken har stadig de strategispor, som blev vedtaget sammen med visionen i juni 2013: Den mentale trivsel styrkes Større lighed i sundhed At skabe sunde rammer At fremme borgernes sunde vaner At skabe et stærkt nært sundhedsvæsen At gøre sundhed til en fælles opgave Implementeringen er hidtil sket gennem Sundhedsplan 2014 og Sundhedsplan 2015. Ud over en række sundhedsfaglige udviklingsprojekter er der udviklet en kommunikationsstrategi for implementeringen af sundhedspolitikken og arbejdet med at indarbejde sundhedspolitikken i centrale styringsdokumenter, f.eks. budgetskemaer. De politisk besluttede forandringer: Flere borgere med misbrug skal påbegynde og gennemføre behandling, Strategi for sundhedsindsats for flygtninge og indvandrere, Sundhedssamtaler på vej mod mestring, Røgfrit Skanderborg 2025, Sundhed på arbejdspladsen samt Mere sundhed for pengene realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet implementering af sundhedspolitikken peges på følgende tema: 7.1 Et fortsat fokus på implementering af sundhedspolitikken 7.1 Et fortsat fokus på implementering af sundhedspolitikken Den fortsatte implementering i 2016 sker bl.a. gennem Sundhedsplan 2016, der udarbejdes og godkendes i direktionen inden udgangen af 2015. I Sundhedsplanen kan der indgå indsatser fra alle dele af organisationen. Derudover er det op til de enkelte kontrakt og aftaleholdere at definere egne mål for implementering af sundhedspolitikken i egne kontrakter og aftaler. Vi forventer at der sættes mål for et fortsat fokus på implementering af sundhedspolitikken I Sundhedsplan 2016 I de kontrakter og aftaler, hvor aftale- og kontraktholderen i samarbejde med bestyrelsen og medarbejdere udpeger sundhedsfremmende tiltag som særlige indsatsområder i 2016. Sundhedsfremmeafdelingen har en særlig rolle med at inspirere og understøtte sundhedsfremmende tiltag rettet mod institutionens brugere. 7.1 Sundhedsplan 2016 Direktør: Lars Kirkegaard Indsatsejer: Jørgen Erlandsen Udbredelse: Afhænger af Sundhedsplan 2016 og de kontrakt- og aftaleholdere, der selv definerer sundhedspolitiske udviklingsmål. flerårig 16
8. Livsmestring Mestring af eget liv er et gennemgående element i vores Sundhedspolitik, Socialpolitik og Den bedste start på livet. Evnen og lysten til at mestre og tage styring med eget liv også når livet viser sig svært er således en helt centralt egenskab for den enkelte borger i forhold til at sikre god livskvalitet. Den politisk besluttede forandringer: Udarbejdelse af en forebyggelses- og familiestrategi realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet peges der på følgende temaer: 8.1 Vores faglighed og adfærd i forhold til i det daglige arbejde at sikre en understøttelse af borgernes mestring af eget liv 8.2 Indsatser, der kan understøtte borgerne i mestring af eget liv 8.1 Vores faglighed og adfærd i forhold til i det daglige arbejde at sikre en understøttelse af borgernes mestring af eget liv Hvordan er det vi som medarbejdere bedst kan understøtte boregerne i mestring af eget liv, både i vores tilgang til vores faglighed og i de mange daglige situationer, hvor vores adfærd bliver afgørende for, om vi understøtter eller tager over. Det kan komme til udtryk i de daglige situationer i f.eks. hverdagsrehabiliteringen, hvor vi skal overveje, hvornår vi skal hælde kaffen op og give støttestrømpen på, og hvornår vi skal lade være. Eller i daginstitutionen hvor vi skal tage stilling til, hvornår det er ok at lade det lille barn, der er ved at lære at gå, falde i tillid til, at barnet selv rejser sig op igen, og hvornår vi skal holde det i hånden. Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Medarbejdernes faglighed og adfærd i forhold til at understøtte borgerne i mestring af eget liv. 8.2 Indsatser, der kan understøtte borgerne i mestring af eget liv Med udpegningen af dette indsatsområde ønsker vi i det kommende år, at sætte særligt fokus på vores overordnede indsatser i forhold til at understøtte borgerne i at mestre eget liv. Understøtter vores indsatser borgerne i at mestre eget liv og er tilgangen indarbejdet (nok) i både vores forebyggende og behandlende indsatser. Eller er der behov for flere eller andre indsatser, således at borgerne bedre kan takle og agere aktivt både i svære livssituationer eller i livet generelt. F.eks. opleves der i dag på børneområdet et stigende antal børn, der lider af angst i et sådan grad, at de har svært ved i periode at klare deres hverdag. Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Arbejdet med overordnede indsatser, der kan understøtte borgerne i mestring af eget liv 8.1 Vores faglighed og adfærd i forhold til i det daglige arbejde at sikre en understøttelse af borgernes mestring af eget liv Direktør: Indsatsejer: Annie Noes Udbredelse: Relevante kontrakt og aftaleholdere 8.2 Indsatser, der kan understøtte borgerne i mestring af eget liv Direktør: Indsatsejer: Annie Noes Udbredelse: Relevante kontrakt og aftaleholdere 17
9. Implementering af socialpolitikken Som en del af innovationssporet: Fra politik til virkelighed, sættes der i dette indsatsområde fokus på implementeringen af strategien for handicapområdet. Byrådet vedtog i efteråret 2013 vision og principper for Socialpolitikken og besluttede tillige, at der som følge heraf, skulle udarbejdes selvstændige strategier for: Ældreområdet Handicapområdet og socialpsykiatrien Frivilligt socialt arbejde Misbrugsområdet Integrationsområdet Socialudvalget har som følge heraf siden november 2014 arbejdet med udmøntningen af Socialpolitikken i selvstændige strategier, herunder en strategi for handicapområdet. Strategierne forventes endeligt vedtaget i Byrådet i enten december 2015/januar 2016. De politisk besluttede forandringer: Udmøntning af kvalitetsløft for kommunal madlevering fra Vores Køkken, Kvalitetsløft på kommunal madlevering fra Vores Køkken, Øget anvendelse af velfærdsteknologiske løsninger, Harmonisering af serviceneveau på Bostederne samt Harmonisering af serviceniveau vedr. madservice og indkøb til niveauet for ældreområdet realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet implementering af socialpolitikken peges på følgende temaer: 9.1 Implementering af socialpolitikken på ældreområdet 9.2 Implementering af socialpolitikken på handicapområdet 9.3 Implementering af socialpolitikken i lokalpsykiatrien 9.4 Frivilligt socialt arbejde 9.1 Implementering af socialpolitikken på ældreområdet Efter ældrestrategiens vedtagelse, skal der administrativt arbejdes med en implementering af denne. Implementeringen skal tage afsæt i ældrestrategiens indsatsområder: Tydelig, koordineret og helhedsorienteret indsats Plejecentre med tidssvarende boliger, faciliteter og arbejdsmiljø Afhjælpe og forebyggelse af ensomhed Digitalisering og tydelig kommunikation Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Implementeringen af strategien på ældreområdet 9.2 Implementering af socialpolitikken på handicapområdet Efter handicapstrategiens vedtagelse, skal der administrativt arbejdes med en implementering af denne. Implementeringen skal tage afsæt i handicapstrategiens fokusområder: Kvalitet i tilbuddene Mulighed for mestring af eget liv Øget livskvalitet 18
Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Implementeringen af strategien på handicapområdet 9.3 Implementering af socialpolitikken i socialpsykiatrien Efter handicapstrategiens vedtagelse, skal der administrativt arbejdes med en implementering af denne. Implementeringen skal tage afsæt i strategien for socialpsykiatriens fokusområder: Passende boligtilbud Undgå social stigmatisering og isolation Fælles mål og koordinering på tværs Støtte- og aktivitetstilbud Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Implementeringen af strategien for socialpsykiatrien 9.4 Frivilligt socialt arbejde Efter strategien for frivilligt socialt arbejdes vedtagelse, skal der administrativt arbejdes med en implementering af denne. Implementeringen skal tage afsæt i fokusområderne i strategien for frivilligt socialt arbejde: Gode rammer Samarbejde Synliggørelse og anerkendelse Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Implementering af strategien for frivilligt socialt arbejde. 9.1 Implementering af socialpolitikken på ældreområdet Direktør: Lars Kirkegaard Indsatsejer: Ældre- og handicapchef Jan Møller Iversen Udbredelse: Relevante kontraktområder 9.2 Implementering af socialpolitikken på handicapområdet Direktør: Lars Kirkegaard Indsatsejer: Ældre- og handicapchef Jan Møller Iversen Udbredelse: Relevante kontraktområder 9.3 Implementering af socialpolitikken i lokalpsykiatrien Direktør: Lars Kirkegaard Indsatsejere: Jan Møller Iversen og Jørgen Erlandsen Udbredelse: Relevante kontraktområder 9.4 Frivilligt socialt arbejde Direktør: Lars Kirkegaard Indsatsejere: Jørgen Erlandsen Udbredelse: Relevante kontraktområder 19
10. Bosætningspolitikken Byrådet vedtog i december 2014 en bosætningspolitik for Skanderborg Kommune. Udkastet til bosætningspolitikken var formuleret af det særlige udvalg om bosætning og infrastruktur, og dermed udarbejdet som et led i realiseringen af Byrådets udviklingsstrategi. Med dette indsatsområde peges på følgende tema: 10.1 Implementering af bosætningspolitikken 10.1 Implementering af bosætningspolitikken Det fremgår af bosætningspolitikken, at vi vil: Fortsat være den foretrukne tilflytter kommune, når unge og yngre familier vælger at flytte fra Aarhus, og når virksomheder leder efter en god lokalisering Tilbyde unikke vilkår for børnefamilier og børnenes opvækst Sikre plads til hele livet og alle slags liv Udvikle vores kultur-, natur- og idrætsliv, så de rige rekreative muligheder udfoldes Have en velfungerende og opgraderet infrastruktur, som understøtter en travl og aktiv hverdag med behov for høj mobilitet og bevægelse For at nå denne vision, blev der i Bosætningspolitikken udpeget 4 strategispor: 1. Vi skal sørge for, at der byliv og boformer til hele livet og alle slags liv 2. Vi skal have unikke rammer og muligheder for børnefamilierne 3. Vi skal styrke infrastrukturen i og omkring os 4. Vi skal dele og markedsføre vores fortællinger med hinanden og alle andre Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der med afsæt i bosætningspolitikkens strategispor, bliver sat mål for: Implementeringen af bosætningspolitikken 10.1 Implementering af bosætningspolitikken Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer(e): XXX? Udbredelse: Relevante kontrakt- og aftaleområder 20
11. Modtagelse og integration af flygtninge og indvandrere Skanderborg Kommune oplever i lighed med landets øvrige kommuner et stort pres i forhold til at modtage, huse og integrere flygtninge og indvandrere. Presset opleves ikke mindst på grund af det forholdsvis store antal flygtninge, som ankommer, og hvor det må formodes, at mange af dem efterfølgende vil opnå familiesammenføring. Den politisk besluttede forandring: Tosprogede forældre og børn realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet modtagelse og integration af nye borgere peges på følgende tema: 11.1 Modtagelse og integration af flygtninge og indvandrere 11.1 Modtagelse og integration af flygtninge og indvandrere Henset til antallet af flygtninge og indvandrere, forudsætter en god modtagelse og integration af de nye borgere, en ekstra ordinær indsats de kommende år fra både fagprofessionelle og eksterne samarbejdspartnere som f.eks. erhvervs-, uddannelses- og foreningslivet og herunder også parter inden for det frivillige sociale arbejde. Derfor er modtagelsen af nye borgere udpeget som et selvstændigt fokusområde for direktionen. Opgaven med en god modtagelse og integration af vores nye borgere, er en tværfaglig opgave, og det er essentielt, at de mange forskellige aktører arbejder i samme retning og mod et fælles mål, og at denne indsats prioriteres. Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Afdækning af hvilke områder der måtte være særlige udfordringer i forhold til en god modtagelse og integration af vores nye borgere, og hvor det derfor er nødvendigt med ekstra ordinære indsatser Identificering af hvilke både interne og eksterne partnere, der kan være en del af løsningen Iværksættelse af konkrete indsatser Direktør: Indsatsejer: Jørgen Erlandsen Udbredelse: Relevante kontrakt- og aftaleområder 21
12. Fælles kørselskontor Med baggrund i innovationssporet effektivisering vil direktionen analysere mulighederne og potentialet i en evt. etablering af et fælles kørselskontor til løsning af de kommunale kørselsopgaver. Erfaringer fra andre kommuner viser, at der er et effektiviseringspotentiale at hente i de kørselsopgaver kommunen har for forskellige grupper af borgere, og kørsel i kommunen egne biler (personalets kørsel). Det er f.eks. kørsel af skolelever til folkeskoler og specialskoler, og kørsel med pensionister til daghjem. Den politisk besluttede forandring: Analyse af muligheden for optimering af kørsel realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet Fælles kørselskontor peges på følgende tema: 12.1 Etablering af fælles kørselskontor 12.1. Etablering af fælles kørselskontor Dette indsatsområde har som formål at få afdækket, hvilket potentiale, der er i at få etableret et fælles kørselskontor for de kommunale kørselsopgaver for borgere i kommunen og optimering af brug af kommunens egne biler. Kørselsopgaven løftes i dag af flere aktører en stor del løftes af Midttrafik i regionale og lokale busruter, fleksture mv., en anden del løftes via kommunale busruter for skoleelever, og den tredje store aktør er eksterne vognmænd med specialkørsel. Derudover er der individuel kørsel med taxa. Mulige tiltag kunne f.eks. være: Bedre koordinering af kollektiv trafik og individuel kørsel Ansættelse af egne chauffører til dele af kørslen Udbygning af samarbejdet med Midttrafik Bedre udnyttelse af kommunen egne biler Det kræver involvering af de bestillere, der er i dag, og de kontraktsteder, der modtager borgere, der kommer med forskellige kørselsordninger, at få organiseret og etableret et fælles kørselskontor. Vores forventning til aftale- og kontraktholdernes arbejde inden for dette indsatsområde er bl.a. At der sættes mål for hvilken kørsel et fælles kørselskontor skal omfatte, hvordan det organiseres og det idriftsættes. At opgaveløsningen er på mindst samme niveau som i dag. At effektiviseringspotentialet høstes. 12.1 Etablering af fælles kørselskontor Direktør: Indsatsejer: Økonomichef JørnPrætorius Udbredelse: Staben for Økonomi, IT og Analyse 22
13. Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag Gennem 2013 og 2014 er der udviklet et nyt ledelsesgrundlag i Skanderborg Kommune. I den forbindelse er der blandt andet beskrevet 6 profiler, der tilsammen dækker alle medarbejdere og ledere i organisationen. Medarbejderne er med som en særskilt profil, fordi enhver medarbejder øver indflydelse på andre og dermed påtager sig og har medansvar for den samlede ledelsesopgave. På den baggrund arbejdes der aktuelt med at tilrette en række ledelsesværktøjer, og direktionen vil i 2016 have særligt fokus på følgende temaer: 13.1 Udvikling af ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget i Skanderborg Kommune 13.2 Udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0-tænkningen 13.3 MedarbejderUdviklingsSamtale til alle 13.1 Udvikling af ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget i Skanderborg Kommune Det nye ledelsesgrundlag er omsat bl.a. gennem beskrivelser af, hvordan samspillet er mellem toplederne på henholdsvis centralt og decentralt niveau. Det vil sige mellem direktører, fag- og stabschefer samt kontraktholdere. Og endvidere er ledelsesgrundlaget omsat på afdelingsniveauer / i teams. Direktionen forudsætter, at der for 2016 sættes nye mål for udviklingen af ledelse i Skanderborg Kommune i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget. 13.2 Udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0- tænkningen Skanderborg Kommunes ledelsesgrundlag indbefatter en medarbejderprofil. Heraf fremgår det, at medarbejderne forudsættes at forstå Kommunen 3.0, samt at de evner at omsætte tænkningen i de daglige arbejdsopgaver. Direktionen anerkender, at virkeliggørelse af Kommunen 3.0 er et langsigtet mål, idet der er lang vej fra den spirende interesse for og forståelse af udviklingen, over en personlig faglig udvikling til en gennemgribende ændring af de automatiske reaktionsmønstre i den daglige praksis. Fokus på udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0 skal sikre, at der også for 2016 sættes mål for det langsigtede arbejde med at sikre, at medarbejderne evner at omsætte tænkningen om Kommunen 3.0 i de daglige arbejdsopgaver. 13.3 MedarbejderUdviklingsSamtale til alle I forbindelse med den aktuelle 3i1-undersøgelse af trivsel og ledelse i Skanderborg Kommune er det konstateret, at der er relativt mange medarbejdere, som ikke har været kaldt til MUS inden for den seneste 12 måneder. Der skal på den baggrund sættes mål for sikring af, at alle medarbejdere og ledere tilbydes udviklingssamtaler hvert år. 13.1 Udvikling af ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget i Skanderborg Kommune Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: Runa Brøchner Udbredelse: Aftalen for HR, Løn og Personale 23