Skanderborgmodellen i praksis Håndbog for kontraktholdere
3 FORORD ER BESLUTNINGSFORUM SERVICENIVEAU BESLU GSSTRATEGI POLITIKKER VISIONER FORANDRING TTELSE KVALITETSSTANDARDER RÅD LEDELSE ST DETS UMIDDELBAR ADMINISTRATIONEN DIALO DIALOG DEBAT VÆRDIFULDT NØDVENDIGT BOR ENTANTER VALGT SAMTALEPARTNER BESTYRELS R BOLIGER ARBEJDSPLADSER MØDELEDELSE GEN
5 FORORD Velkommen som læser af håndbogen for kontraktholdere i Skanderborg Kommune Håndbogen for kontraktholdere giver en samlet beskrivelse af ledelse og styring i Skanderborgmodellen og af samspillet mellem organisationens to niveauer det centrale og det decentrale. Vi har skrevet håndbogen specielt til dig, som er nyansat kontraktholder i Skanderborg Kommune, så du får en samlet introduktion til værdier, organisation og opgaver, og så du bagefter har en opslagsbog. Samtidigt håber vi, at håndbogen kan være til nytte for fx medlemmer af kommunens brugerbestyrelser og ledere, der overvejer at søge job her. Den kan også være relevant for kolleger i andre kommuner, der kigger efter inspiration. Håndbogen kommer omkring de værdier, der lever og udvikler sig i organisationen, og de forpligtelser og muligheder, der ligger i jobbet som kontraktholder. Bogen er bygget op sådan, at værdierne omtales først, og derefter er der kapitler om organisering, roller og konkrete opgaver. Tilsvarende er hvert enkelt kapitel bygget op, så der først er en beskrivelse af, hvad meningen er, dernæst hvad forventningerne til kontraktholderen består i. I slutningen af hvert kapitel er der links til uddybende dokumenter. Håndbogen opdateres hvert år i uge 43. Dette er anden udgave af håndbogen. Din feedback og ideer til forbedring vil være meget velkommen til næste udgave! Skanderborg, oktober 2015 Lisbeth Binderup, kommunaldirektør Lars Kirkegaard, direktør Lars Clement, direktør
7 INDHOLD Forord 5 1 Skanderborgmodellen som kultur og værdier 9 1.1 Kernen i Skanderborgmodellen 10 1.2 De seks værdier 10 1.3 De tre innovationsspor 11 1.4 Mere om værdier og innovationsspor 12 2 Skanderborgmodellen som organisationsform 15 2.1 Det decentrale niveau kontraktholderne 16 2.2 Det centrale niveau direktion og fag- og stabschefer 17 2.3 Samspillet mellem de to niveauer 18 2.4 Mere om organisationens opbygning 17 3 Ledelsesgrundlag og lederudvikling 19 3.1 Projekt Stærkere Ledelse 20 3.2 Lederprofilen for kontraktholderen 20 3.3 Heartcoreledelse 21 3.4 Mere om ledelsesgrundlag og heartcoreledelse 21 4 Den politiske ledelse og styring 23 4.1 Arbejdsdelingen på politisk niveau 24 4.2 Kontraktholdernes samspil med den politiske ledelse 25 4.3 Politikerhåndbogen, udviklingsstrategien og det fælles sprog i styringen 25 4.4 Mere om den politiske ledelse og styring 26 5 Skanderborgmodellens kontraktstyring 29 5.1 Mere om kontrakterne 31 5.2 Mere om økonomi 31 6 Personalepolitik og MED-samarbejde 35 6.1 Personalepolitik, der bygger på værdier snarere end standarder 36 6.2 Dialog og kommunikation 36 6.3 MED-samarbejdet 37 6.4 Mere om personalepolitikken og dens bilag 37 6.5 Mere om MED-aftalen 38 6.6 Kontakt til staben HR/personale og løn 38 6.7 Mere om arbejdsmiljø 38 6.8 Mere om sundhed på arbejdspladsen 38 6.9 Mere om forsikring 38 7 Årets gang i samspillet mellem centralt og decentralt niveau 41 7.1 Januarkvartal 42 7.2 Aprilkvartal 43 7.3 Julikvartal 43 7.4 Oktoberkvartal 44 8 Intro-program for nye kontraktholdere 45
9 1. SKANDERBORG- MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER G KOMMUNE HISTORIE KULTUR HVERDAG KONT KULTUREN SKANDERBORGMODELLEN TILLID AR A-TER KOMPETENCE ANSVAR LEDERE MEDARBEJ IER KULTUR ORGANISATION MENNESKE INTEGRI SUNDHEDSTEGN INNOVATIONSSPOR POLITIK VIR KRATI BYRÅDET INDFLYDELSE UDFORDRINGER IN LGNING VISIONER STRATEGIER FORANDRINGER P
1. SKANDERBORG- MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER 1.1. KERNEN I SKANDERBORGMODELLEN Hvis du er ny i kommunen, har du måske på forhånd hørt om Skanderborgmodellen som en særlig måde at dele ansvaret for ledelsen og styringen af en kommune. Modellen har en historie, der går næsten 30 år tilbage. Det bliver både Skanderborgmodellen som sådan, og ikke mindst den kultur, der er skabt omkring den, der kommer til at sætte præg på din hverdag som kontraktholder. Hvis Skanderborgkulturen og Skanderborgmodellen skal sættes på den kortest mulige formel må det blive: gensidig tillid. På de fleste danske arbejdspladser lægges stor vægt på tillid. Man kan sige, at Skanderborgmodellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Der er lagt ekstra megen vægt på at delegere fra politisk til organisatorisk niveau og tilsvarende megen vægt på at delegere fra centralt til decentralt niveau internt i organisationen. Du vil opleve, at der fra politisk side er en meget stor tillid til, at kontraktholderne og i det hele taget alle ledere og medarbejdere tager ansvar, tager initiativ og skaber udvikling. Omvendt er der i organisationen en meget stor tillid til, at delegationen er alvorligt ment fra Byrådets side, at det er i orden at udfordre og eksperimentere, og at direktion og byråd bakker op, også i kritiske situationer. 1.2. DE SEKS VÆRDIER Ved Skanderborg Kommunes dannelse i 2007 formulerede politikere, ledere og medarbejdere i fællesskab seks værdier, som i dag er en velindarbejdet del af vores kultur. De seks værdier er: Åbenhed det betyder fx, at vi er interesserede og lydhøre i forhold til borgere, virksomheder og ansatte. Mod det betyder fx, at vi tør handle og prøve nyt også når vi er i tvivl. Fællesskab det betyder fx, at vi tænker og handler i helheder og sammenhænge og søger sammen vores fælles mål. Mangfoldighed det betyder fx, at vi giver plads til og ser forskellighed som en styrke og resurse. Engagement det betyder fx, at vi vil gøre en forskel og bruger os selv og hinanden, fordi det, vi laver, er vigtigt. Ordentlighed det betyder fx, at vi er ansvarlige og opmærksomme, når vi møder borgere, opgaver og kolleger. De kommunale værdier er en vigtig basis for din ledelse i hverdagen. Du vil opleve, at værdierne er et vigtigt holdepunkt for mange ledere og medarbejdere. Du vil genfinde værdierne i personalepolitikken og i MEDarbejdet. DE SEKS VÆRDIER: Åbenhed Mod Fællesskab Mangfoldighed Engagement og Ordentlighed DE TRE INNOVATIONSSPOR: Fra politik til virkelighed Kommunen 3.0 Effektivisering
11 1.3. DE TRE INNOVATIONSSPOR Man kan sammenligne værdier og kultur i en organisation med værdier og overbevisninger hos et menneske. Vi har hver især nogle grundværdier, som kun udvikler sig ganske langsomt, og som vi kalder for den personlige integritet. Samtidigt har det enkelte menneske i mange tilfælde vaner, antagelser og værdier, som han eller hun aktivt arbejder med at ændre altså det, vi kalder personlig udvikling. Både integriteten og udviklingen regnes for sunde og sympatiske træk. De seks grundværdier i Skanderborgmodellen kan sammenlignes med personlig integritet hos et menneske. Men lige som et menneske kan arbejde med sin personlige udvikling, arbejder vi også som organisation med at udvikle os, både værdimæssigt og i konkrete projekter. For at markere, at noget er mere overordnet end andet og har karakter af værdimæssig udvikling, har vi defineret tre innovationsspor. Innovationssporene gennemsyrer store dele af den konkrete udvikling, vi er i gang med. Forventningen til dig som kontraktholder er, at du kender til innovationssporene, kan formidle dem over for dine medarbejdere, og at I aktivt er med til at omsætte dem gennem den løbende faglige udvikling på din arbejdsplads. Det er en vigtig pointe, at innovationssporene ikke ligger ved siden af fagligheden, men er en fælles retning for den faglige udvikling. Eksempelvis kan effektivisering ikke ses som noget løsrevet fra fagligheden, men det er en bestræbelse på at få endnu mere nytteværdi og kvalitet ud af de fagprofessionelles daglige indsats. Derfor er innovationssporene skrevet ind i de lederprofiler, vi har. (se kapitel 3) Innovationssporene er: Fra politik til virkelighed En kommune er et vigtigt element i det danske folkestyre, og lokaldemokratiet fungerer kun, hvis de borgere, vi vælger til at repræsentere os i Byrådet, har gode muligheder for indflydelse. Et byråd har blot fire år til at skabe overblik, afdække udfordringer, formulere sine politikker og omsætte dem i resultater, før resultaterne skal vurderes af vælgerne. Derfor arbejder vi med innovation inden for politisk styring og ledelse, så vi sikrer politikerne gode muligheder for indflydelse samtidigt med, at vi holder fast i den tillidsbaserede kultur. Som kontraktholder bidrager du bl.a. til styrkelsen af demokratiet ved at sikre systematisk omsætning og opfølgning på de visioner, strategier og forandringer, som er besluttet af politikerne, men som først får effekt, når de er ført ud i livet på din og de øvrige arbejdspladser. Det er også vigtigt, at du deltager aktivt i den løbende dialog mellem politikere og fagfolk, der bl.a. sikrer en fælles forståelse af udfordringer og handlemuligheder på kommunens mange fagområder. Skanderborgmodellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Der er lagt ekstra meget vægt på at delegere fra politisk til organisatorisk niveau og at delegere fra centralt til decentralt niveau internt i organisationen. Andre indsatser i dette innovationsspor er stabenes løbende udvikling af de politiske arbejdsredskaber (fx Politikerhåndbogen og et nyt, enkelt sprog i styringen) og Byrådets egne initiativer (fx en ny og mere udadvendt udvalgsstruktur fra 2014 og en ny arbejdsform, hvor det strategiske får større vægt, ligeledes fra 2014). I Direktionens Ide- og Arbejdsgrundlag (DIA) for 2015-2016 kan du læse mere om, hvordan vi arbejder i dette spor. Kommunen 3.0 Kommunen 3.0 er et paradigmeskift, der gør op med de foregående ti års tænkning om, at forholdet mellem borgeren og kommunen skal svare til forholdet mellem en kunde og en managementstyret virksomhed. Udtrykket kommunen 3.0 kommer af, at kommunen måske oprindeligt blev betragtet som en myndighed, der traf beslutninger om borgerens ret og pligt altså en relation ansat/borger, hvor en overhøjhed står over for en undersåt (kommunen 1.0). Senere kom en ny forestilling om denne relation svarende til forholdet mellem en servicemedarbejder og en kunde (kommunen 2.0). Med ideen om Kommunen 3.0 lægger vi vægt på, at en kommune ikke bare er en organisation bestående af ansatte, men et fællesskab bestående af de borgere, der bor i kommunen, og de medarbejdere, der er ansat af fællesskabet. Relationen mellem medarbejder og borger ses som et partnerskab, hvor der er fokus på, at alle har resurser. Kommunen 3.0 udspringer af en tro på, at det både giver bedre livskvalitet for borgeren og bedre jobkvalitet for medarbejderen at arbejde ud fra tanken om, at alle skal have mulighed for at tage ansvar og indgå i meningsfulde fællesskaber sammen med andre. Et af målene med Kommunen 3.0 er at skabe et fælles sprog, der kan være med til at fremme samarbejde og forståelse på tværs af faggrænser. Medarbejdere, der griber ideen om Kommunen 3.0, og gør den til en del af deres egen værdimæssige bagage, er med til at øge sammenhængskraften i organisationen. Kommunen 3.0 skal gerne give følelsen af, at vi har noget sammen her i Skanderborg.
Kommunen 3.0 er et spørgsmål om, at hver enkelt medarbejder tænker over sin faglige praksis og sin relation til andre, specielt borgerne selvfølgelig. Kommunen 3.0 er derfor ikke noget, der kan styres igennem. Der kun én vej at inspirere på en måde, der taler til hver enkelt. Udfordringen består derfor i kommunikation af holdninger og formidling af gode ideer. Nye fortællinger, nye eksempler fra praksis, nye rollemodeller og nye anledninger til at gøre sin egen holdning op og give sine erfaringer videre er derfor vejen frem. Som kontraktholder bidrager du ved at udbrede forståelsen for Kommunen 3.0 og ved aktivt at integrere den i den løbende faglige udvikling på jeres arbejdsplads. Effektivisering I Skanderborg Kommune skelner vi nøje mellem effektiviseringer og besparelser. Effektivisering er det vanskeligste, for her er forventningen, at vi præsterer det samme eller mere, selv om budgetterne reduceres. Byrådet har gennem de seneste år bedt organisationen gennemføre betydelige effektiviseringer. Det er i vidt omfang sket ved, at kontraktholderne (og øvrige ledere) har løst effektiviseringsopgaven lokalt. Vi lægger stor vægt på støtte til alle ledere i denne vigtige opgave. Det indebærer bl.a., at alle organisationens mere end 300 ledere er uddannet i LEAN. Vores forventning til dig som ny kontraktholder er, at du også gennemgår denne uddannelse, så du kan blive fortrolig med det fælles sprog og de fælles redskaber, når det gælder effektivisering. I 2015-16 gør vi en ekstra indsats for at bakke op og hjælpes ad med effektiviseringerne. Det indebærer bl.a., at der vil blive formuleret en række effektiviseringspakker, som den enkelte kontraktholder kan hente inspiration i til effektiviseringen på sin egen arbejdsplads. Vi forventer, at du din egen effektiviseringsplan og løbende har effektiviseringsprojekter i gang både for at leve op til udmeldte effektiviseringskrav og for at skabe luft til mere kvalitet og bedre vilkår for dine medarbejdere. 1.4. MERE OM VÆRDIER OG INNOVATIONSSPOR Direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag, DIA Hvert år i uge 43 udkommer en ny udgave af Direktionens Idéog Arbejdsgrundlag, forkortet DIA. DIA består af to hovedafsnit. Idéafsnittet opsummerer organisationens værdier, og det er her, man kan læse, hvad der aktuelt er organisationens innovationsspor. Det skal ikke forstås sådan, at der er nye innovationsspor hvert år, tværtimod. Vi gør os umage for at arbejde vedholdende med forandringerne på lange stræk i stedet for at kaste nye emner i luften for ofte. Både innovationssporene og indsatsområderne i DIA slår igennem i din og dine kollegers kontrakter, se mere i kapitel 5. Du kan finde den seneste DIA her www.skanderborg.dk/dia. Mere om Kommunen 3.0 Der er udarbejdet et planchesæt til støtte for kontraktholdernes og andre lederes forståelse og formidling af innovationssporet Kommunen 3.0. Det kan du finde på medarbejderportalen se under Viden og værktøj, Ledelse og Kommunen 3.0. Paradigmeskiftet til Kommunen 3.0 understøttes bl.a. af HRafdelingens medarbejdere og af en ambassadørgruppe, hvor ledere og medarbejdere fra forskellige dele af organisationen arbejder sammen om at udbrede kommunen 3.0-tænkningen. Du er velkommen til at trække på gruppens medlemmer og kan kontakte dem ved at henvende dig til Byråds- og Direktionssekretariatet. Kommunen 3.0 er ikke bare interessant for os ansatte, men også for borgerne. Derfor udgiver vi Fællesskabsavisen, der husstandsomdeles cirka en gang om året og fortæller spændende historier om aktive borgere og samspil mellem borgere og kommune. Du kan finde Fællesskabsavisen på Skanderborg.dk og på medarbejderportalen under Viden og værktøjer, Ledelse og Innovationssporet Kommunen 3.0. Sammen med fire andre kommuner og den midtjyske professionshøjskole, VIA, har vi prøvet at sætte lidt flere ord på, hvad det er for nye forventninger, der møder kommunale medarbejdere i Kommunen 3.0. Den nye rolle har fået betegnelsen Playmakeren, og på den baggrund udbyder VIA en playmakeruddannelse. Du kan finde de fem kommuners og VIA s korte dokument om playmakeren på Kommunen 3.0 siden på medarbejderportalen. Der deltager 35 ledere og medarbejdere fra Skanderborg Kommune på VIAs Playmakerhold 2015-2016. Vores nye tænkning om medarbejdernes og borgernes roller har fået opmærksomhed i Norge. Derfor findes en lille film på 25 minutter, hvor kommunaldirektør Lisbeth Binderup fortæller om Kommunen 3.0 i Skanderborg Kommune, tekstet på norsk. Vi har også en film, hvor du kan høre medarbejdere fortælle om deres arbejde med Kommunen 3.0. Du kan finde link til filmene her http://video.skanderborg.dk under menuen Kommunen 3.0 eller på medarbejderportalen. Mere om effektivisering Der er udarbejdet et planchesæt, beregnet på bl.a. kontraktholdernes forståelse og formidling af innovationssporet effektivisering. Det kan du finde på medarbejderportalen under Viden og Værktøj, Ledelse og Effektivisering. Som sagt forventer vi, at du som ny kontraktholder deltager i effektiviseringsuddannelsen. Der oprettes med mellemrum opsamlingshold. Effektiviseringsarbejdet i organisationen understøttes af Staben for Økonomi, Innovation og IT. Her arbejder man f.eks. med at formulere effektiviseringspakker, der gør det lettere at støtte sig på andres erfaringer. Du er velkommen til at henvende dig til staben, som kan give dig en introduktion til effektiviseringsarbejdet og bistå som konsulenter i dine egne effektiviseringsprojekter.
13
15 2. SKANDERBORG- MODELLEN SOM ORGANISATIONSFORM KNING TILLID PRINCIP KOMPETENCE ANSVAR HV DERKOLLEGER FELTER ARRANGEMENTER KONTR TSOVERENSKOMST GRUPPE FAGOMRÅDE ÆLDRE BUDSOMRÅDET SKOLEOMRÅDET MØDER SKOLEL MRÅDET LEDELSESOPGAVER UDVIKLINGSKONTR DERDAGE FAG- ELLER STABSCHEF UDVIKLING TR SESTILSYN ØKONOMISTYRING OVERENSKOMSTE
2. SKANDERBORG- MODELLEN SOM ORGANISATIONSFORM Som nævnt i kapitel 1 kan Skanderborgmodellen ses som en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Organiseringen er gennemsyret af princippet om, at kompetence og ansvar skal ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne. Det betyder, at organiseringen er flad og består at to niveauer det decentrale niveau og det centrale niveau. 2.1. DET DECENTRALE NIVEAU KONTRAKTHOLDERNE Det decentrale niveau er opdelt i kontraktstyrede enheder. Dem er der godt 60 af. Langt de fleste kontraktholdere er ledere af kommunale institutioner, men ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår på lige fod i gruppen af kontraktholdere. Der er kontraktholdermøde for alle ca. tre gange om året. Organiseringen er gennemsyret af princippet om, at kompetence og ansvar skal ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne. Det betyder, at organiseringen er flad og består af to niveauer det decentrale niveau og det centrale niveau. Hvis du arbejder på et område med flere kontraktholdere, vil du desuden med jævne mellemrum blive inviteret til kontraktholdermøder på fagområdet, fx kontraktholdermøder på ældre- og handicapområdet, dagtilbudsområdet eller skoleområdet. På ældre- og handicapområdet er der fælles møder for alle kontraktholdere en gang om måneden. På børne- og ungeområdet er der møder for skoleledelserne ca. en gang om måneden. På dagtilbudsområdet er der dels møder for alle dagtilbudslederne, hvor der er otte til ti møder om året, dels for kontraktholderne, hvor der er seks møder om året. På klubområdet er der fire til seks møder om året for kontraktholderne. Kontraktholderne har stor kompetence og et stort ansvar og står hver især til ansvar over for direktionen. Rammerne og forventningerne til dig som kontraktholder aftales år for år i en udviklingskontrakt, der indgås mellem dig og direktionen. Du får som kontraktholder også anledning til at være i dialog med politikerne. Du kan læse mere om den politiske arbejdsform i kapitel 4. I alt arbejder ca. 4.500 af kommunens 5.200 medarbejdere på det decentrale niveau.
17 2.2. DET CENTRALE NIVEAU DIREKTION OG FAG- OG STABSCHEFER Det centrale niveau i organisationen ledes af en direktion på tre samt otte fag- og stabschefer. Fag- og stabscheferne refererer til direktionen. Direktionen og fag- og stabschefer udgør tilsammen koncernledelsen på 11 medlemmer. Bagerst fra venstre: Jørgen Erlandsen, Runa Brøchner, Luise Pape Rydahl, Jørn Prætorius, Henrik Rosenlund Knudsen, Bente Hornbæk, Annie Noes, Lars Kirkegaard, Lisbeth Binderup, Lars Clement, Jan Møller Iversen. Direktionen skal sætte retning og samle organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling. Det centrale niveau i organisationen arbejder med spørgsmål og projekter, der er strategiske i forhold til direktionens opgaveløsning, samt med tværgående koordinering på koncernniveau. Direktionens møder anvendes som forum, når der skal træffes formelle beslutninger på koncernniveau herunder når der skal foretages indstilling til politisk behandling af sager, der er strategiske i forhold til direktionens opgaveløsning. Direktionen har følgende arbejdsfordeling kommunaldirektør Lisbeth Binderup, referencedirektør for de 4 stabe direktør Lars Kirkegaard, referencedirektør for fagsekretariaterne Ældre og Handicap samt Beskæftigelse og Sundhed direktør Lars Clement, referencedirektør for fagsekretariaterne Teknik og Miljø samt Børn og Unge Koncernledelsen er et rådgivende forum for direktionen i forhold til beslutninger om strategiske og tværgående spørgsmål samt et forum, der arbejder med kommunikation og implementering af direktionens beslutninger. Koncernledelsen mødes en gang om måneden. Det centrale niveau understøttes af en række ledelses-, konsulent- og sekretariatsfunktioner i de fire fagsekretariater og de fire stabsfunktioner. Fagsekretariater og stabe rummer således en række understøttende organisatoriske enheder i forhold til det centrale niveau. Samtidig er det dog vigtigt at bemærke, at der i fagsekretariater og stabe også løses andre opgaver end opgaver på det centrale niveau. Ja, faktisk gælder det, at langt de fleste af de ca. 650 ansatte i fagsekretariater og stabe arbejder på andre felter og meget ofte med en direkte borgerkontakt. Fagsekretariater og stabe rummer således også en række myndighedsfunktioner - her varetages fx opgaver som byggesagsbehandling, naturforvaltning, tildeling af kontante ydelser, rådgivning og specialindsats til børn og unge, arbejdsmarkedsindsats over for unge og voksne, visitation til fx genoptræning, praktisk hjælp i hverdagen og sundhedsydelser.
I daglig tale kaldes stabe og fagsekretariater under ét for de aftalestyrede enheder. Disse enheder styres nemlig gennem udviklingsaftaler, der er sammenlignelige med kontraktholdernes udviklingskontrakter. De otte enheder er: Byråds- og Direktionssekretariatet v. sekretariatschef Henrik Rosenlund Staben for HR/Personale og Løn v. personalechef Runa Brøchner Staben for Økonomi, Innovation og IT v. økonomichef Jørn Prætorius Staben for Kultur, Borgere og Planlægning v. stabschef for Kultur, Borgere og Planlægning Bente Hornbæk Din egen fag- eller stabschef er selvfølgelig det medlem af koncernledelsen, som du lærer bedst at kende. Men du får også hyppig kontakt til andre dele af det centrale niveau, fordi der her er råd, vejledning og bistand at hente i mange sammenhænge. Fx vil det være stabschefen på HR/personaleområdet og hendes medarbejdere, der kan yde dig bistand vedr. løn, MED-samarbejde, sikkerhed, forsikring mm. Skanderborgmodellens store vægt på tillid og lokalt ansvar slår altså igennem i organiseringen på den måde, at kontraktholderne har mange frihedsgrader, og at det centrale niveau agerer som ét niveau og ikke er opdelt i forvaltninger. Det er en vigtig detalje, at det er direktionen og kontraktholderen, der indgår udviklingskontrakt med hinanden direktionen og kontraktholderen er den øverste ansvarlige på henholdsvis det centrale og det decentrale niveau. Fagsekretariatet for Teknik og Miljø v. teknisk chef Luise Pape Rydahl Fagsekretariatet for Beskæftigelse og Sundhed v. beskæftigelses- og sundhedschef Jørgen Erlandsen Fagsekretariatet for Børn og Unge v. børne- og ungechef Annie Noes Fagsekretariatet for Ældre og Handicap v. ældre- og handicapchef Jan Møller Iversen 2.3. SAMSPILLET MELLEM DE TO NIVEAUER Det er vigtigt, at vi, der har ledelsesopgaver på det centrale niveau, optræder koordineret over for dig som kontraktholder. I din udviklingskontrakt er det beskrevet, hvordan du refererer direkte til direktionen, og hvordan direktionen har delegeret bestemte dele af ledelsesopgaverne i forhold til dig. Direktionen udøver fortrinsvis sin ledelse af kontraktholderne gennem kontraktholderdage og gennem DIA, og styringen udøves fortrinsvis gennem udviklingskontrakterne. I udviklingskontrakten står navnet på den fag- eller stabschef, der har fået delegeret det daglige ledelsesansvar over for dig. Det består i ansvaret for din ansættelse (og afskedigelse), din udvikling og trivsel plus ansvaret for at bakke op og skabe fællesskab på tværs af kontraktholderne i den faglige udvikling, herunder ikke mindst udmøntningen af Byrådets politikker. Det fremgår også af din udviklingskontrakt, at direktionen har delegeret sit ledelsestilsyn vedrørende din økonomistyring til økonomichefen og ledelsestilsynet vedrørende overenskomster og sygefravær til HR/personalechefen. Skanderborgmodellens vægt på tillid og lokalt ansvar slår igennem i organiseringen på den måde, at kontraktholderne har mange frihedsgrader, og at det centrale niveau agerer som ét niveau og ikke er opdelt i forvaltninger. 2.4. MERE OM ORGANISATIONENS OPBYGNING De godt 60 kontraktholdere er fagligt set fordelt således: Skoler, klubber, dagtilbud og andre tilbud på børne- og ungeområdet: 40 Institutioner for handicappede og ældre: 11 Entreprenørafdeling, museum, bibliotek, kulturskole, idrætshaller og Fælleden : 11 Du kan se en oversigt over alle kontraktområderne her: www.skanderborg.dk/kontraktportalen. I din udviklingskontrakt kan du se, hvilke medlemmer af koncernledelsen der varetager de forskellige ledelsesroller i forhold til dig. Det vil sige, hvilken fag- eller stabschef det umiddelbare ledelsesansvar er delegeret til, og hvilke andre fag- og stabschefer der følger op i forhold til dele af dit ansvarsområde. Du kan finde alle udviklingskontrakter og -aftaler på kontraktportalen her: www.skanderborg.dk/kontraktportalen.
19 3. LEDELSESGRUNDLAG OG LEDERUDVIKLING ULTUR ORGANISATIONSFORM LEDELSE BUREAUK ION FORBINDELSESSTREGER KONTRAKTHOLDER ELATION ORGANISATIONS-DIAGRAM UDFORDRIN ATIONSKILDE FÆLLESSKAB STORMØDER LEDERT ROFILER MEDARBEJDERE INDFLYDELSE MEDANS ELSESGRUNDLAG SAMSPILLET TOPLEDERE KONT TABSCHEFER DIREKTIONEN ARBEJDSDELING SAM FFEKTIVITET OMKOSTNINGER LEDELSESREDSKA
3. LEDELSESGRUNDLAG OG LEDERUDVIKLING Når vi tager afstand fra et klassisk bureaukrati og et klassisk organisationsdiagram, hvordan skal vi så beskrive den gode ledelse og måden, vi er organiseret på? Det er det, vi prøver at beskrive med Skanderborgmodellens nye ledelsesgrundlag 3.2. LEDERPROFILEN FOR KONTRAKTHOLDEREN I ledelsesgrundlaget står der følgende om kontraktholderens færdigheder, prioriteter og værdier i relation til det fundamentale ansvar i kontraktholderrollen: Har ansvar for kontraktområdets drift, faglige kvalitet og udvikling Bidrager til udvikling af det store fællesskab i Skanderborg Kommune 3.1. PROJEKT STÆRKERE LEDELSE Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform fører til, at vi har et anderledes syn på ledelse end det klassiske, hierarkiske bureaukrati. Vi ser ledelse som lederens pligt snarere end lederens ret, og som et spørgsmål om at motivere, engagere og få andre med sig snarere end et spørgsmål om at bestemme over andre. Vi tegner ikke organisationen ved hjælp af kasser og lodrette forbindelsesstreger. For det er ikke tilstrækkeligt blot at tænke på sin egen lille kasse kontraktholderen har også en forpligtelse over for helheden og omgivelserne, og kontraktholderen har ikke kun én relation, men mange relationer til det centrale niveau. Når vi tager afstand fra et klassisk bureaukrati og et klassisk organisationsdiagram, hvordan skal vi så beskrive den gode ledelse og måden, vi er organiseret på? Det er det, vi prøver at beskrive med Skanderborgmodellens nye ledelsesgrundlag, der er inspireret af Leadership Pipeline. Ledelsesgrundlaget består af seks lederprofiler. Forventningen til dig som kontraktholder i forhold til ledelsesgrundlaget er for det første, at du sætter dig ind i den lederprofil, der er formuleret for kontraktholderrollen og tilrettelægger din egen fortsatte kompetenceudvikling i forhold til den. For det andet at du i din ledelse og udvikling af ledere og medarbejdere på din arbejdsplads tager udgangspunkt i de profiler, der gælder for dem. Har ansvaret for omsætningen af udviklingskontrakten, herunder økonomien Har ansvaret for trivsel, arbejdsmiljø og kultur på kontraktområdet Arbejder med de politiske forandringer i drift og udvikling Skaber et konstruktivt samspil med borgere, brugere og medarbejdere omkring kontraktenheden I hver af de seks profiler, og dermed også i profilen for kontraktholderen, er der beskrivelser af færdigheder, prioriteter og værdier inden for i alt 11 felter. Meget vil du kunne nikke genkendende til fra tilsvarende profiler i andre organisationer. Men der er også et lokalt Skanderborg-præg, nemlig innovationssporene, som er den overordnede retning, vi har sat for organisationens udvikling, og som er beskrevet i kapitel 1. Vi har gjort op, hvad hvert af de tre innovationsspor kræver af ledere i de forskellige lederroller. Om kontraktholderrollen i forhold til de tre innovationsspor står der følgende i profilen: Effektivisering Kan illustrere, hvilke effektiviseringer kontraktområdet arbejder med, og hvor fremtidens muligheder ligger Sikrer en positiv sammenhæng mellem trivsel og effektivisering Sørger for, at ledere og medarbejdere løbende arbejder med effektivisering
21 Kommunen 3.0 Sikrer at Kommunen 3.0 omsættes til virkelighed inden for området Italesætter og formidler de gode historier om Kommunen 3.0 Fra politik til virkelighed Evner at omsætte politikker og udviklingsmål til konkrete og målrettede indsatser inden for eget kontraktområde Er en brobygger i forhold til lokalsamfundet Kan give politikere mod- og medspil rent fagligt Har udpræget politisk forståelse 3.3. HEARTCORELEDELSE Ledelsesgrundlaget er ét af flere elementer i vores indsats for lederudvikling. Vi har givet ledelsesudviklingen en samlet overskrift HeartCoreLedelse. Baggrunden for overskriften er denne: Med den tillidsbaserede arbejdsdeling og med grundholdningen om, at ledelse er et spørgsmål om at motivere og engagere, ligger det lige for at tale om at have hjertet med i ledelsesopgaven. Samtidigt arbejder vi i en globaliseret verden og i et samfund, der kæmper for sin konkurrenceevne og for høj effektivitet og lave omkostninger i det offentlige. Det præger den samlede udfordring, enhver kontraktholder står over for. Derfor er det vigtigt, at ledere i Skanderborg Kommune ikke kun tilbydes udvikling inden for de blødere ledelsesredskaber, men også er godt rustede til opgaver som effektivisering og omstillinger. Det er disse to træk ved lederopgaven vi har prøvet at symbolisere med betegnelsen HeartCoreLedelse god ledelse indebærer, at du har hjertet med, også når du løser de udfordringer, der har med effektivisering og omstilling at gøre. Elementerne i HeartCoreLedelse er: Formel lederuddannelse: Alle ledere i Skanderborg Kommune har et teoretisk ledelsesfundament at udøve deres ledelse ud fra. Indtil videre tilbyder vi lederne en lederuddannelse på diplomniveau. Diplomuddannelsen består af tre grundmoduler tilrettelagt og tilpasset til Skanderborg Kommune, tre valgmoduler og et afgangsprojekt. Professionshøjskolen VIA er valgt som samarbejdspartner på diplomuddannelsen. Ledere, som ønsker en teoretisk lederuddannelse med mere vægt på lederpraksis, kan vælge at deltage i akademiuddannelsen i ledelse eller andre relevante godkendte formelle lederuddannelser med lokal finansiering. Det er en af dine opgaver som kontraktholder at sikre, at lederne i dit team har/får en formel lederuddannelse. Effektiviseringsuddannelsen: Uddannelsen er omtalt under innovationssporet effektivisering. Vi forventer, at du tilmelder dig og sørger for, at alle nye ledere i din organisation også gennemgår denne uddannelse og afslutter med eksamen. Dialogbaseret lederevaluering: Der foretages systematisk lederevaluering hvert tredje år i Skanderborg Kommune, jf. Trepartsaftalens fokus på, at alle offentlige ledere bør have evalueret deres ledelsespraksis mindst hvert tredje år. Lederevalueringen indgår i 3i1-undersøgelsen, som er et samlet koncept for psykisk APV, trivselsundersøgelse og lederevaluering. Du kan læse mere om 3i1 i kapitel 6. Værktøjskassen: Der vil løbende blive udbudt interne kurser til ledernes værktøjskasse, fx emner om håndtering af sygefravær og økonomistyring. Et årligt ledertræf: En gang om året mødes alle ca. 280 ledere i organisationen til en spændende dag med et program, der består af strategiske temaer, aktuel ledelsesfaglig inspiration og samvær. Det er en dag, hvor du har mulighed for en god, fælles oplevelse sammen med dit lederteam og jeres kolleger i hele organisationen. Ledertalentudvikling: Hold øje med ledertalenter på din arbejdsplads. Med mellemrum er der mulighed for at blive tilmeldt udviklingsforløb for ledertalenter. Det er både vigtigt for den enkeltes udvikling og for vores evne til at forny ledergruppen, der har en høj gennemsnitsalder. Men udvikling af ledertalenter er naturligvis ikke begrænset til et kursusforløb. Det vigtigste er, at du i din hverdag uddelegerer ledelsesopgaver til medarbejderne af hensyn til den enkeltes udvikling, styrkelsen af den fælles ansvarsfølelse på arbejdspladsen og muligheden for at skabe rum og overskud i din egen hverdag. Begrebet HeartCoreLedelse symboliserer, at det er vigtigt, at du har hjertet med og er klædt godt på til opgaverne, også når du løser de udfordringer, der har med effektivisering og omstilling at gøre. 3.4. MERE OM LEDELSESGRUNDLAG OG HEARTCORELEDELSE Du kan læse alle profilerne i det nye ledelsesgrundlag og finde mere information om elementerne i HeartCoreLedelse her: www.skanderborg.dk/ledelse eller på medarbejderportalen under Viden og værktøjer og ledelse. Du er velkommen til at søge sparring hos HR-afdelingen i Staben HR/Personale og Løn med hensyn til din egen lederudvikling og den generelle lederudvikling på jeres arbejdsplads.
23 4. DEN POLITISKE LEDELSE OG STYRING BORGERE KONTRAKTHOLDERE FÆLLESSKAB GR TNING ORGANISATION STYRING LEDELSE BEVILL IONER STRATEGIER TÆNKNING INDGANGSVINKE STYRELSESVEDTÆGT FORVALTNINGSANSVAR KU ELLEN UDVALG BYRÅDSMEDLEMMER EKSPERTE VALGPERIODE BRUGERBESTYRELSER RÅD NÆVN N BORGERREPRÆSENTATION KONTRAKTHOLDE
4. DEN POLITISKE LEDELSE OG STYRING En kommune er en del af det danske folkestyre og ledes af et byråd, som er direkte valgt af borgerne. Som kontraktholder har du derfor det privilegium at arbejde for det demokratisk ledede fællesskab, og du har det grundvilkår, at din ledelsesindsats skal understøtte den retning, der sættes politisk. Skanderborg Byråd påvirker organisationen både gennem styring og ledelse. Ved politisk styring forstår vi Byrådets fastlæggelse af bevillinger, standarder og forandringer, der bliver fulgt op på helt konkret. (Begreberne forklares i afsnit 4.3). Ved politisk ledelse forstår vi Byrådets mere overordnede påvirkning af holdninger og udviklingsretninger, fx gennem formuleringen af politikker. Byrådets fokus på styring og ledelse som politisk arbejdsform kombineret med den stærke tillidskultur betyder, at ansvaret for den umiddelbare forvaltning til gengæld er delegeret til organisationen. Rent formelt er denne vidtgående delegation et vigtigt særkende for Skanderborgmodellen. Både den vidtgående delegation og sondringen mellem de tre virkemidler er et spørgsmål om at give Byrådet det stærkest mulige fundament for indflydelse. Tænkningen er, at Byrådet i kraft af delegationen kan koncentrere sig mere om at udstikke retning, og at Byrådet ved at bruge alle tre virkemidler kan skabe bedst mulige resultater. Specielt tænkningen om, at politikerne ikke blot lytter til borgernes krav og ønsker (kundetænkningen i Kommunen 2.0), men også optræder som civilsamfundets lederskab, inspirerer og stiller krav til borgerne (Kommunen 3.0) er ny i forhold til en traditionel styrelsesvedtægt for en kommune. 4.1. ARBEJDSDELINGEN PÅ POLITISK NIVEAU De stående udvalg er politikformulerende og politikkontrollerende. Det vil sige, at de stiller forslag til Byrådet om politikker, standarder og forandringer (se afsnit 4.3 for forklaring af begreberne), og at de på Byrådets vegne følger op på de politiske beslutninger. Byrådet har nedsat et økonomiudvalg og fire stående udvalg: Økonomiudvalget (hvor også erhvervs- og beskæftigelsesområdet ligger) Den politiske arbejdsform er lagt fast i styrelsesvedtægten. Fokuseringen på styring og ledelse som politisk arbejdsform betyder, at det konkrete forvaltningsansvar til gengæld er delegeret til organisationen i overensstemmelse med den tillidsbaserede kultur. Rent formelt er denne vidtgående delegation et vigtigt særkende for Skanderborgmodellen. Vores styrelsesvedtægt bygger på Den Kommunale Styrelseslovs 64b, som er en ret ny paragraf, der i lovens kommentarer simpelt hen omtales som Skanderborgmodellen. I styrelsesvedtægten er der indbygget en skelnen mellem Byrådets virkemidler, nemlig 1) myndighedsudøvelse, 2) styring og ledelse af organisationen og 3) ledelse af civilsamfundet. Socialudvalget Undervisnings- og Børneudvalget Miljø- og Planudvalget (hvor også infrastruktur ligger) Kultur- og Sundhedsudvalget (hvor også borgerserviceområdet ligger) Desuden arbejder Skanderborg Byråd med såkaldte paragrafsytten-stykke-fire-udvalg. Det er udvalg, nedsat af Byrådet med et antal byrådsmedlemmer som deltagere sammen med ikke-politikere, fx borgere, eksperter og embedsmænd. Vores styrelsesvedtægt forudsætter, at Byrådet nedsætter et antal midlertidige udvalg af denne type til at implementere nogle af de visioner, som Byrådet formulerer i sin udviklingsstrategi tidligt i valgperioden.
25 Der er 29 medlemmer i Skanderborg Byråd. Men antallet af borgere, der er engageret i kommunens ledelse, er på i alt mellem 800 og 1000. Det store tal fremkommer, når vi tæller medlemmer af brugerbestyrelser, råd og nævn med. Vi har i vores kommune valgt at gøre lidt særligt ud af denne gruppe. Det er blandt andet for at yde anerkendelse for det ulønnede arbejde, der gøres af de mange borgere, og for at give dem alle en fornemmelse af at være en del af det større fællesskab, som kommunen er, og ikke bare det mindre fællesskab i den enkelte institution. Vi har valgt at give de mange råds- og bestyrelsesmedlemmer betegnelsen, Den Brede Borgerrepræsentation, eller blot Borgerrepræsentationen. Forventningen til dig som kontraktholder er dels, at du etablerer et godt samspil med bestyrelsen på din arbejdsplads, dels at du er med til at formidle tænkningen om, at alle bestyrelsesmedlemmer indgår i det større fællesskab. En gang om året inviterer Byrådet alle kontraktholdere og alle i Borgerrepræsentationen til nytårskur sammen for at markere fællesskabet og vise anerkendelse af kontraktholdernes og borgerrepræsentanternes indsats. 4.2. KONTRAKTHOLDERNES SAMSPIL MED DEN POLITISKE LEDELSE Det er en vigtig del af tænkningen i Skanderborgmodellen, at det tværgående samarbejde skal have gode vilkår. Lige som alle andre kommuner kæmper vi med det dilemma, at enhver klar arbejdsdeling rummer en risiko for uhensigtsmæssig silotænkning. Én af vejene, vi har valgt for at sikre balance, er at undgå parallelitet mellem den politiske og den administrative organisering. Vi tror på, at helhedstænkningen får bedre vilkår, når både politikere og ledere på centralt og decentralt niveau skal samarbejde i flere forskellige relationer. Som kontraktholder skal du derfor have din opmærksomhed rettet mod flere af de politiske udvalg. Den økonomiske politik, sundhedspolitikken og politikken for mødet med borgerne er eksempler på politisk styring, der udspringer af forskellige udvalg, men har stor relevans for alle kontraktholdere. Udvalgenes politikkontrol på politikkerne inden for dit område vil dog typisk ske fra det politiske udvalg, som dit område hører til. Fx vil det være Undervisnings- og Børneudvalget, som er politikkontrollerende på sundhedspolitikken i forhold til dagtilbud og skoler. Skanderborgmodellen indebærer en kultur for dialog mellem kontraktholdere, bestyrelser og det politiske niveau og med samarbejdsparter i øvrigt. Det sker fx i dialogmøder, hvor udvalget inviterer kontraktholdere o.a. ind i politikformulerende processer. Endelig bliver der tre gange om året fulgt op på overholdelsen af budgettet og realiseringen af de besluttede forandringer, sådan at politikerne kan få forelagt en samlet oversigt over, hvordan det går med at realisere de beslutninger, der blev truffet ved budgetlægningen. Det sker i en proces hovedsagligt baseret på skriftlighed. 4.3. POLITIKERHÅNDBOGEN, UDVIKLINGSSTRATEGIEN OG DET FÆLLES SPROG I STYRINGEN Som det fremgår af innovationssporet fra politik til virkelighed, er vi optaget af at gøre politikernes arbejdsvilkår gode, så indflydelsesvejene er tydelige, og så det er overkommeligt at få overblik. Specielt det med overblikket kommer også dig til gode som kontraktholder, når du skal sætte dig ind i, hvilke visioner og strategier der er vedtaget politisk. Du kan nemlig finde alle besluttede politikker, forandringer og bevillinger mm. i Politikerhåndbogen. Politikerhåndbogen opdeler det politiske ansvar i 21 politikområder. For hvert politikområde er der en kortfattet oversigt over ansvarsdeling og gældende politiske beslutninger. Et vigtigt politisk redskab til indflydelse på kommunens udvikling i bred forstand er udviklingsstrategien. Den formuleres i første halvår af den fire år lange valgperiode og sammenfatter, hvad Byrådet finder det væsentligt sammen at ændre. Det nuværende byråds udviklingsstrategi hedder De 1000 Fællesskabers Land. Den rummer en række temaer, som Byrådet arbejder videre med i de stående udvalg og i et antal paragrafsytte-stykke-fire-udvalg. http://www.skanderborg.dk/borger/ Kommuneplan-og-Lokalplaner/Udviklingsstrategi.aspx. Mål- og rammestyring er et andet vigtigt redskab. Her har vi gjort os umage med at få skabt et fælles sprog i styringen, så begreberne er entydige og genkendelige fra udvalg til udvalg og fra fagområde til fagområde. Vi har bestræbt os på at sikre, at de politiske drøftelser af økonomi og indhold så vidt muligt følges ad. Målstyringen er derfor integreret med budgetstyringen, både i den forberedende og den opfølgende fase. Begrebet mål er ikke entydigt. For at undgå misforståelser indgår ordet mål slet ikke i vores sprogbrug om den politiske styring. Hovedbegreberne i styringssproget er: Vision en vision er en politisk beslutning om en tilstand, der stræbes imod. Strategi er en politisk beslutning om de vigtigste veje frem til visionen. Strategierne er kendetegnet ved, at det er vigtige indsatsområder, som kan opfyldes inden for en overskuelig fremtid. Der er ikke knyttet bevillinger direkte på strategier. Politik - når Byrådet vedtager en ny politik, består politikken af visioner og strategier. Forandring er en fællesbetegnelse for Byrådets konkrete beskeder til organisationen om at løse en opgave, der fører til en forandring. Når der vedtages en forandring, skal der samtidigt være taget stilling til økonomiske konsekvenser af forandringen. Nogle beslutninger om forandringer har penge med, andre forandringer skal efter Byrådets beslutning gennemføres inden for de eksisterende budgetrammer. En politisk besluttet forandring kan have form af et anlægsprojekt,
men det kan også være et projekt, der indebærer forandringer i driften. Forandringen er, som ordet antyder, en midlertidig tilstand. Forandringen kan eventuelt medføre en varig ændring i de politisk besluttede standarder. Forandringer besluttes næsten altid som en del af budgettet eller budgetopfølgningen. Standard det er den service og de kriterier, som borgerne kan forvente. Fx en visitationsstandard for praktisk hjælp i hjemmet hos den ældre, åbningstiden i dagtilbud eller taksten for tømning af skraldespand. Eller de regler, der gælder i en lokalplan. Bevilling en bevilling er en bemyndigelse fra Byrådet til at afholde udgifter og oppebære indtægter under nærmere forudsætninger. Eller sagt på en anden måde: En bevilling er de penge, der er til formålet. Bevillinger gives som hovedregel til en kontrakt- eller aftaleholder. Formelt falder uforbrugte bevillinger bort ved årsskiftet, men hvis forudsætningerne for bevillingen er opfyldt, kan der spares op af bevillingen eller lånes/overføres underskud på op til fem procent af bevillingen. Vi har gjort os umage med at få skabt et fælles sprog i styringen, så begreberne er entydige og genkendelige fra udvalg til udvalg og fra fagområde til fagområde. Vi har bestræbt os på at sikre, at de politiske drøftelser af økonomi og indhold så vidt muligt følges ad. 4.4. MERE OM DEN POLITISKE LEDELSE OG STYRING Politikerhåndbogen kan du læse her www.skanderborg.dk/budget. Dagsordener og referater fra Byrådets og udvalgenes møder fremgår af hjemmesiden www.skanderborg.dk/dagsordener. Det er kun Byrådets møder, der er åbne for tilhørere. Byrådsmøderne holdes i Kulturhuset i Skanderborg frem til efteråret 2016. I efteråret 2016 tager vi det nyopførte Skanderborg Fælled i brug, både som hjemsted for de ca. 650 medarbejdere i stabe og fagsekretariater og som hjemsted for det politiske liv, herunder byrådsmøderne.
27
29 5. SKANDERBORG- MODELLENS KONTRAKTSTYRING SKONTRAKT DIREKTIONEN UDVIKLINGSAFTALE RUKS HIERARKI SKANDERBORGMODELLEN SYMB LEDELSESINDSATS KRAV ØNSKER BYRÅDET LED AGSEKRETARIAT UDVIKLINGSINDSATS MEDARBE ALG SKRIFTLIGHED PARTER ROLLE ØKONOMI FA ND BUDGET FORANDRINGER IDÉ- OG ARBEJDSGR ELON DIGITAL PLATFORM BYRÅDS- OG DIREKTIO
5. SKANDERBORG- MODELLENS KONTRAKTSTYRING En gang om året indgår du som kontraktholder en udviklingskontrakt med direktionen. Det sker lige op til nytår, men du starter forberedelsen noget tidligere. Udviklingskontrakten sammenfatter hele udviklingsindsatsen, som du står over for i det følgende år. Formålet med udviklingskontrakten er at sætte retning, skabe mening og placere ansvar. Med lidt flere ord på er formålet med din udviklingskontrakt at sætte retningen for udviklingen, herunder illustrere hvordan du vil arbejde med de politisk vedtagne forandringer at binde de forskellige udviklingstiltag sammen, så de skaber mening for dig og dit lederteam og jeres medarbejdere at placere ansvaret for udviklingen hos dig - kontraktholderen, som er i dialog med det lokale MEDudvalg og den eventuelle bestyrelse. Udviklingskontrakten har både en symbolsk og en praktisk betydning. Den symbolske værdi ligger i, at en kontrakt jo i den juridiske verden indgås mellem ligemænd og dermed er noget ganske andet end en instruks fra en overordnet til en underordnet i et hierarki. At ordene kontraktholder og kontrakt har en vigtig plads i Skanderborgmodellen, er altså et tydeligt symbol på de frihedsgrader og metodefrihed, der ligger i dit job. I DIA sætter direktionen sammen med koncernledelsen rammerne for arbejdet med formulering af indsatsområder med strategisk betydning, og giver dem retning. Samtidig tydeliggør direktionen, hvilke kontrakter, de forventer skal indeholde udviklingsmål indenfor netop dette indsatsområde. Fagsekretariaterne planlæger en proces, således at du sammen med dine kolleger på samme fagområde får mulighed for at formulere udviklingsmål indenfor de fælles indsatsområder. Derudover består kontrakten af udviklingsmål, som du formulerer i dialog med dit lederteam og efter inddragelse af LMU og din evt. bestyrelse, og kommer således til at opfatte hele udviklingsindsatsen for det kommende år. Det fremgår også af udviklingskontrakten, hvordan der skal følges op på udviklingsmålene. Så det vil være naturligt, hvis udviklingskontrakten spiller en væsentlig rolle på flere MEDog bestyrelsesmøder i årets løb både når den skal forberedes, og når der i årets løb skal følges op på den. Den løbende opfølgning på din udviklingskontrakt sker i den almindelige ledelsesdialog mellem dig og den fag- eller stabschef, der står for den daglige ledelse af dit fagområde. Udviklingskontraktens praktiske værdi ligger i, at den klart viser, hvordan din ledelsesindsats skal prioriteres. Udviklingskontraktens ret stramme form hjælper dig til at prioritere og til at holde fokus. Kontrakten er med til at minde alle parter også bestyrelse og medarbejdere om, at noget er vigtigere end andet.
31 Det er dig selv, der har ansvar for at skrive udkast til udviklingskontrakten. Men inden du kan gå i gang med at skrive, sker der følgende: BUDGETTET VEDTAGES NYT DIA FRA DIREKTIONEN KONTRAKT- HOLDERE SKRIVER KONTRAKTEN DIALOG MED FAGSEKRETARIATET OM KONTRAKTEN DIREKTIONEN OG KONTRAKTHOLDER GODKENDER KONTRAKTEN Medio oktober November December Inden 15. oktober vedtager Byrådet budgettet for næste år. Hermed er der taget politisk stilling til økonomien for dit område. Hver kontraktholder tildeles en bevilling direkte af Byrådet. Det er en del af Skanderborgmodellen, at den økonomiske relation går direkte fra Byrådet til kontraktholderen og ikke omkring hverken fagudvalg eller direktør eller fag- eller stabschef. Økonomien er kontraktholderens ansvar, men det er en opgave, hvor der er god bistand at trække på. Du kan se dit budget og budgetforudsætningerne i den administrative budgethåndbog. Som nævnt er det ligeledes en vigtig detalje i den politiske styring, at økonomi og indhold styres i en integreret proces. Det vedtagne budget vil typisk rumme nogle politisk besluttede forandringer, der får betydning for det faglige udviklingsarbejde, du skal bruge kræfter på i årets løb, og som du skal have med ind som udviklingsmål i kontrakten. Kort tid efter budgetvedtagelsen i uge 43 lægger direktionen et nyt Idé- og Arbejdsgrundlag (DIA) frem. DIA består af et afsnit om idégrundlaget, det vil sige den aktuelle udvikling af organisationens værdier og innovationsspor, og et arbejdsgrundlag, det vil sige en liste over indsatsområder, der af direktionen er prioriteret som særligt strategisk vigtige. Både idégrundlaget og arbejdsgrundlaget i DIA kan rumme punkter, som får betydning for dit udviklingsarbejde i det kommende år, og som skal med ind i din udviklingskontrakt. Når du skal i gang med at formulere dine udviklingsmål, sker det dels i et samarbejde med andre kontraktholdere på dit eget fagområde, dels i et samarbejde på tværs af organisationen, hvor du kan blive inspireret af og samarbejde med andre kontraktholdere. Det er det centrale niveau, der dels står for en dialog i hele kontraktholdergruppen, dels en proces indenfor det enkelte fagområde. Sideløbende formulerer du de udviklingsmål, som har rod i lokale prioriteringer, sammen med dit lederteam med inddragelse af dit LMU og din evt. bestyrelse. Du får en mail med et link til din kontraktskabelon, som ligger på en digital platform. Den digitale platform er det sted, hvor arbejdet med udviklingskontrakterne er samlet. Den digitale platform er både det sted, du skriver udviklingskontrakten, og det sted hvor du og direktionen godkender udviklingskontrakten digitalt. Det er Byråds- og Direktionssekretariatet, der hjælper til med det praktiske. I december kommer alle udviklingskontrakter til behandling på et direktionsmøde. Herefter godkender et direktionsmedlem din udviklingskontrakt på den digitale platform. De færdige udviklingskontrakter kan ses af alle på vores kontraktportal så der er altid inspiration at hente i de andre udviklingskontrakter. Den symbolske værdi i kontraktbegrebet ligger i, at en kontrakt jo i den juridiske verden indgås mellem ligemænd og dermed er noget andet end en instruks fra en overordnet til en underordnet i et hierarki. Udviklingskontraktens praktiske værdi ligger i, at den klart viser, hvordan din ledelsesindsats skal prioriteres. 5.1. MERE OM KONTRAKTERNE Alle udviklingskontrakter for det kommende/igangværende år kan ses på www.skanderborg.dk/kontraktportalen efter godkendelsen i december. 5.2. MERE OM ØKONOMI En opgave, som med rette opleves som meget ansvarsfuld og væsentlig af alle kontraktholdere, er disponeringen og overholdelsen af enhedens budget. Det budget, du som kontraktholder har ansvar for, er en samlet pengepose, som både omfatter løn og alle andre udgifter og indtægter. Denne opgave kræver en særlig introduktion, som vil være indbygget i introforløbet, der skræddersys til alle nye kontraktholdere. Byrådet i Skanderborg Kommune har i februar 2014 vedtaget en ny økonomisk politik, som du kan læse her www.skanderborg.dk/politikker. Her kan du også læse om baggrunden for den økonomiske politik. Intentionerne i den økonomiske politik er, at kommunen skal have en sund økonomi, således at vi ikke bliver sårbare over for udefrakommende trusler. Det kan for eksempel være et lavere tilskud fra staten, så kommunens indtægter ikke bliver så store. En betingelse for at realisere den økonomiske politik er, at