Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst, at det udfordrer deltagerne. Som forberedelse til den praktiske øvelse, skal der skaffes data for den produktfamilie, der skal kortlægges. Data: Afsætning for den valgte varegruppe Arbejdstid, faste pauser og antal hold Den råvare, der skal kortlægges ned til Ved kortlægning kan deltagerne opdeles i hold med 4-7 deltagere. På hvert hold skal der være mindst én person, som kan facilitere udarbejdelsen af værdistrømsanalysen. Der skal også være mindst én person, som kender virksomheden og kan svare på generelle spørgsmål. Øvelsen skal tilrettelægges, så udarbejdelsen af den Nuværende værdistrøm gennemføres, mens medarbejderne arbejder på den pågældende produktfamilie. Medarbejderne skal informeres på forhånd om, at de bliver spurgt om data vedrørende deres arbejde. 1

Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. 2

Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. 3

Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. 4

Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). 5

Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. 6

Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. 7

Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 8

Undervisning i nuværende værdistrøm VSM-a er ledelsens værktøj til at finde potentiale til forbedring af den nuværende værdistrøm. En kaizenevent i VSM-a er typisk en del af et FAS-forløb (Flow i Administration og Service) og strækker sig over 4-5 dage afhængigt af kompleksiteten i den udvalgte proces. Hver dag på kaizeneventen forløber efter samme skabelon: undervisning (ved kaizenspecialisten) om formiddagen og praktisk arbejde (ved kaizenlederen) om eftermiddagen. Selve udmøntningen af potentialet finder først sted på en efterfølgende kaizenevent, hvor ledelsen træffer beslutning om den fremtidige værdistrøm (FSM) Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet 9

For Toyota begyndte arbejdet med lean på grund af mangel på kapital efter 2. Verdenskrig. De konkurrencemæssige fordele ved lean har vist sig sidenhen. Hvis vi giver pengene senere ud og får dem hurtigere hjem, falder behovet for arbejdskapital. Hvis opgaverne udføres på kortere tid, kan vi reagere hurtigere. Det giver et mindre behov for beholdninger i processen og efter processen. Når vi reducerer beholdningerne, kan vi reducere arbejdskapitalen. Reduktion af gennemløbstid er derfor ofte det primære indsatsområde for en lean virksomhed. På kontoret er det vigtigt at få arbejdet færdiggjort hurtigst muligt, fx få faktureret nye ordrer. Hvis ikke arbejdet gøres færdigt, er der udført et stykke arbejde og anvendt ressourcer, der er bundet i et tilgodehavende som kunden endnu ikke har betalt for. De tilsvarende engelske termer: Current Assets: Lager + tilgodehavender Current Liability: Kredit (leverandører) Net Working Capital: Arbejdskapitalen Net Working Capital = Current Assets - Current Liability Equity Working Capital = Net Working Capital - Long Term Debt 10

Potentialet for forbedringer opstår, fordi vi definerer nye kriterier for succes. De nye succeskriterier fokuserer på gennemløbstid, hvilket er en helhedsbetragtning. Optimering af den enkelte proces er en suboptimering, som kan foretages på bekostning af helheden. 11

Stabile processer betyder, at vi får det, vi forventer, uden svigt. Det kan udnyttes til at starte senest muligt. Uden variation betyder, at det er gjort på samme måde og i rette tid. Alle leverancer er ens, og de er leveret til den forventede tid. Standarder giver ensartet kvalitet Pointe: der nedlægges job men ingen siges op 12

Derfor havde Ford kun én model. Da de blev tvunget til at have flere modeller, var de ikke længere de bedste. Toyota bruger samme grundlag. Citatet er fra bogen Today and Tomorrow af Henry Ford, udgivet 1926 Kan evt. allerede her kobles til Taichii Ohno s citat: Alt, vi gør, er at se på tiden fra kunden giver os en ordre til vi får betaling og mindsker tiden ved at fjerne alt det, som ikke tilfører værdi. Ohno skærper fokus fra produktionstid til værdiskabende tid. Citatet findes også på slide 23 (noter). 13

Lean ser på hele den tværgående leveringsproces i organisationen. Det bliver konsekvensen af sætning 2, idet kort reaktionstid uden lager og stop (bunker), kræver at alle led arbejder tæt sammen, og giver opgaven fokus og prioritet. Når gennemløbstiden i hver enkelt proces gøres meget kort, medfører det, at der produceres effektivt i hele værdikæden. VSM-a (svømmebaner) og VSM-p (U-celle) sikrer at overlevering mellem procestrin sker uden unødvendigt spild. Effektivitet er således en afledt effekt af at producere og levere med kort gennemløbstid. 14

De første to handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få værdien frem til kunden med mindst muligt spild. I første omgang går vi kun i dybden med de 2 første trin: kundeværdi og værdistrømme samt se potentialet. De øvrige læringstrin behandles på senere events. Man skal passe på, man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet, for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lange. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang, ved at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerne metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard, og er således ikke årsagen til at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at holde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette, skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige store. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og at processerne er stabile. 15

Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. Kundens behov er set fra kundens side. Ledelsen skal forstå kundes behov, som kunden oplever det. Virksomhedens værdibegreb for kundeværdi skal ændres, så det er set fra kundens side og dermed kan anvendes som vurderingsgrundlag for alle virksomhedens aktiviteter. 16

Ledelsen er ansvarlig for at udarbejde en klar beskrivelse af hvad, der har værdi for kunderne. Kundeværdi anvendes som filter i alle kaizenevent for hvilke aktiviteter, som tilfører leverancen værdi for kunderne. Alle øvrige aktiviteter er spild, som i princippet skal afvikles, så virksomheden ikke spilder ressourcer på værdiløse opgaver. For at sikre en klar udlægning af kundeværdi, præsenterer ledelsen sin definition på den første kaizenevent for værdistrømsanalyse. Ledelsen kan også udarbejde en kort og klar beskrivelse af kundeværdi, som kaizenleder kan fremlægge. Ledelsen skal også præsentere svaret på de øvrige spørgsmål, som er listet her. Det giver deltagerne svaret på, hvorfor de skal arbejde med det område, som er udvalgt til denne kaizenevent. 17

Ledelsen skal være i stand til at se potentialet for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. Grundlaget for vurderingen for potentialet er kundeværdi set fra kundens side, samt virksomhedens evne til at udnytte medarbejdernes arbejdskraft, som de stiller til rådighed gennem hele arbejdsdagen. Kundeværdi set fra kundens side anvendes som vurderingsgrundlag for alle aktiviteter og processer. Der vælges en præsentation, som er egnet til den type af opgaver, virksomheden udfører for kunderne. 18

Værdistrømsanalyse kaldes også VSM forkortelse af Value Stream Mapping Det handler om forandringsledelse værdistrømsanalyse er en måde at skabe forandring ud fra et fælles grundlag Vi tager udgangspunkt i sådan som arbejdet faktisk udføres nu. Vi skal ud og observere der hvor tingene sker på japansk Genba. Observation er en vej til refleksion over egen praksis synliggøre ubevidst eller tavs viden: sådan gør jeg jo bare og har altid gjort Værdistrømsanalysen har ofte underteksten: Lær at se (af Mike Rother og John Shook), fordi metoden får deltagerne til at se spild og uhensigtsmæssigheder i dagligdagen også selvom arbejdet er optimeret. Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få overblik og indblik i den værdistrøm, der analyseres. En værdistrømsanalyse udføres normalt for det område, som svarer til ansvarsområdet for den, der laver analysen. Analysen udarbejdes for de varer eller ydelser, der har størst betydning for området. 19

En værdistrøm kan have forskelligt formål. Det kan være frembringelsen af et fysisk produkt, en serviceydelse eller andre typer opgave. Det afgørende er, at der er en sekventiel række aktiviteter, der tilsammen frembringer den vare eller ydelse, der dækker et behov hos en intern eller ekstern kunde. Eksempler på værdistrømme: Design fra koncept til introduktion Produktionsflow fra råvare til kunden Service fra booking til levering af ydelsen Ordrebehandling fra kundehenvendelse til ordrebekræftelse Indkøb fra registrering af behov til levering på råvarelager Fakturering fra færdigmelding af ordre til afregning med kunden Ansættelse fra afdækning af behov for kompetencer til oplæring af ny medarbejder 20

Ved opdeling i områder med hver sin faglige kompetence, bliver disse områder ofte isoleret fra hinanden. Områderne optimerer deres egen processer og udfører deres del af sagsbehandlingen uden blik for helheden. Kortlægning i svømmebaner tydeliggør uhensigtsmæssige arbejdsgange ved skift mellem områder eller kompetencer (snitflader, siloer mv) 21

Kortlægning af nuværende værdistrøm har to formål. For det første skal deltagerne lære at se potentialet ved konvertering til lean. For det andet skal deltagerne kortlægge værdistrømmen ved observationer ved processerne. Det er væsentligt, at ledelsen deltager i den første kortlægning, så de opnår forståelse for både potentialet og værdien af at observere ved processerne. Mao. Ledelsen skal lære at se I forbindelse med kortlægningen af Nuværende værdistrøm indsamles data, dér hvor frembringelsen af ydelsen eller produktet foregår (genba). Ud fra de indsamlede data beregnes gennemløbstiden som udtryk for, hvor lang tid frembringelsen tager. Ud fra værdistrømsanalysen identificeres forbedringsmuligheder, der indtegnes i Fremtidig værdistrøm. 22

Erfaringsmæssigt fordeler værdi og spild sig således: 5% værdiskabende 35% nødvendig men ikke-værdiskabende 60% ren spild Nødvendigt spild forekommer i særlig grad på områder, hvor arbejdet er underlagt udefra kommende rammer typisk i form af lovgivning. Det kan dog også være processer med meget store maskiner, der ikke lader sig flytte (monumenter). Supplér evt. med flg. citat: Alt, vi gør, er at se på tiden fra kunden giver os en ordre til vi får betaling og mindsker tiden ved at fjerne alt det, som ikke tilfører værdi (Taiichi Ohno faderen til Toyota Production System). 23

1. Uudnyttet information Relevant information er ikke tilg ngelig eller er sv r at hente frem til den aktuelle anvendelse 2. Forsinkelse Opgaver eller processer der venter på at blive udført pga. manglende informationer, materiel, maskiner eller personer Undgå forsinkelse ved at sikre, at elementer til opgavens udførelse er tilstede 3. Passiv information Overflødig frembringelse af information, som ikke anvendes. Undg at udarbejde information uden efterspørgsel 4. Unødvendige ekstra trin Der er flere involveret i at l se opgaven, end der er behov for, f.eks. mange godkendelser. Undg at l se den samme opgave flere gange, f. eks sager sendes retur efter lang behandling p grund af mangelfuld information. 5. K Hvor lang tid går der før en opgave/ordre sendes videre til næste led i kæden? Undg at have flere sager i gang end n dvendigt eller for mange opgaver/ordre i k. 6. Information under vejs Overflødig bevægelse efter information. Undgå un dvendig flytning af information eller personer. 7. Mangelfuld information (Kvalitetsbrist) At udføre ekstraarbejde grundet at arbejdet ikke er gjort godt nok. Undgå ekstra arbejde grundet fejl eller ikke f rdiggjort arbejde. 8. Ingen proces forbedringer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner. Undg at medarbejdere sidder inde med viden eller har evner, der ikke bliver brugt. 24

Potentialet kan fx hjælpes på vej med flg. optimeringsprincipper: - Tast kun én gang (kun ét fingeraftryk) - Kompetence skal matche opgaven - Standardisér - Gør det rigtig første gang - Saml opgaver - Én opgave ad gangen Spar tid fjern spild! 25

Værdistrømmen består af tre bånd, med information om hvorledes processerne styres, hvilke processer sagen (varen) gennemløber og tidsforløbet for gennemløbet. Informationsstrømmen fremskaffes ved interview af medarbejderne ved processen. Hvor får I information fra om den næste opgave? Hvordan får I besked om hvor i skal arbejde, hvis prioriteringen ændres? Hvordan får I besked om, at I skal tage en bestemt opgave først? Data til de to sidste bånd opsamles ved at måle tidsforløbet ved processerne og observere hvad der foregår. Hvor mange ligger før processen? Hvor mange ligger efter processen? Hvor mange arbejdes der på i processen? Hvor mange er involveret i at flytte opgaver til og fra processen? Hvor lang tid tager det for opgaven at gennemløbe processen? Hvor lang tid arbejdes der på den enkelte opgave i processen? Hvor stor en del af tiden står udstyret, maskinen og anlægget stille? Hvilken kapacitet har udstyret, maskinen eller anlægget når det kører? Hvor mange arbejder ved processen? Hvor belastet er de? 26

Sliden illustrerer hvordan svømmebaner (swim lanes) øger overblikket over overleveringer i den samlede værdistrøm. Overleveringer er ofte kilde til stort potentiale for at reducere spild. Hver svømmebane udgør en afdeling. Denne værdistrømsanalyse er rentegnet i Excel. Rentegning er tidskrævende, men kan være en fordel for at have et godt overblik. Det kan også være rart med elektronisk dokumentation af det udførte arbejde. Ofte vil et billede af værdistrømsanalysen dog være tilstrækkeligt. De samlede data for processen nævnes kun her, i det tilfælde at en deltager specifikt spørger. Vi kommer tilbage til det senere i gennemgangen af eksemplet 12365 min - ventetid (over 8,5 dage) 19 min - procestid 8 dg, 6 t gennemløbstid Takt: 52 ordrer pr dag 27

Værdistrømsanalyse kan udarbejdes på mange niveauer. For at bevare overblikket bør antallet af processer begrænses. Det kan medføre, at der er behov for at se nærmere på indholdet i en eller flere af processerne med en værdistrømsanalyse. Vi begynder på procesniveau. I takt med at vi får kortlagt alle arbejdsgange, kan vi bevæge os videre i hierarkiet. På den efterfølgende SAS-event (standardisering i adm. og service) går vi i detaljen og kigger på aktivitetsniveau for en enkelt proces. 28

Sliden fungerer som en slags agenda for eventen. Der skal ikke bruges tid på detaljeret forklaring af de præsenterede begreber det kommer senere i præsentationen. 29

Ved implementering af lean reduceres gennemløbstiden. Det reducerer også den tid, der er til at rette fejl, hvis kunden skal holdes skadesløs. Det medfører, at alle, der skal holde værdistrømmen i flow, skal have fokus på værdistrømmen. Dette fokus er ofte i modstrid med den hidtidige prioritering af administrative funktioners arbejde, hvor det snarere var kvalitet og service der var i fokus end flow. I konverteringen vælges en værdistrøm, hvor ansvaret er placeret på en leder. Denne leder skal kunne træffe beslutninger, der indebærer at opgaver flyttes mellem processerne. 30

De 5 trin i en værdistrømsanalyse proces. Fra Lær at se Trin 1 af de fem trin i en værdistrømsanalyseproces er at identificere ydelsesfamilier. 31

Ydelser der er forudsigelige hhv. uforudsigelige i deres tidsforbrug kan ikke grupperes i samme familie 32

Eksempel på en kortlægning af VL-PR (Vægtet Levering og Proces Rute) til udvælgelse af ydelsesfamilie 33

Trin 1 af de fem trin i en værdistrømsanalyseproces er at identificere ydelsesfamilier. Værdistrømsanalysen udarbejdes for så simpelt et forløb som muligt. Det fremmer muligheden for at se, hvor der kan etableres forbedringer. Den udarbejdede løsning til at indfri forbedringerne afprøves på de øvrige ydelser. Afprøvningen omfatter alle de ydelser, der i dag udføres med de kortlagte processer. For alle disse ydelser skal der findes en løsning for det fremtidige procesforløb, så de alle kan leveres uden afbrydelser. 34

De 5 trin i en værdistrømsanalyse proces. Fra Lær at se Trin 2 af de fem trin i en værdistrømsanalyseproces er at tegne nuværende værdistrøm. 35

Denne opskrift beskriver, hvordan man udarbejder en værdistrømsanalyse Bemærk at alt skal kunne laves om (derfor whiteboard/post-it) Bemærk at dataindsamling er en naturlig følge af dette arbejde. Alle data skal være troværdige og tjekkede! 36

Værdistrømsanalysen i FAS fokuserer på de overordnede procestrin. Det kan være en fordel at bruge grønne Post-it til at illustrere procestrin. Det giver øget overblik senere i kortlægningen. I første omgang interesserer vi os ikke så meget for hvordan vi udfører arbejdet men det er naturligvis en del af observationen. Hvordan kommer først til senere i leanrejsen med indførelse af standardarbejde. Detaljeringsniveau på procestrinnene besluttes af Kaizenleder og vil bl.a. være afhængig af værdistrømmens kompleksitet. Høj kompleksitet = lav detaljegrad 37

Data - data data Brug evt. Deming (én af fadderne til moderne lean) citat: In God we trust. All others must bring data! Data indsamles på alt det, der giver mening i relation til den konkrete værdistrøm Desuden: afvigelser, afbrydelser (altid frustration i administration, så ligeså godt tage den up front), arbejdsfordeling (distrikt, kompetence mv) Cyklustid kan med fordel kaldes procestid, da man i adm. sjældent tænker arbejdet som i cyklus 38

Denne slide forklarer bl.a. de gængse forkortelser til brug i kortlægningen, samt definitioner af begreberne. Hvis der arbejder flere medarbejdere på den samme opgave, vil processens cyklustid være kortere end medarbejdernes cyklustid. Forholdet vil være lig med antallet af medarbejdere, når de arbejder lige meget og har samme cyklustid. CT = 5 (4+1). Hvis der behandles flere sager i samme forløb, beregnes tiden pr. sag. VT = 45 (5+10+5+15+10) GT = 350 (VT + ventetid (røde kort)) VA = Grønne x 100 / Røde = 14.75 % Normalt er følgende gældende: VT < CT < GT TAKT = antal indkomne sager. I eksemplet angivet med en pil I produktion måler man ofte på omstillingstid af maskiner. I administration taler vi i stedet om forstyrrelser eller skift mellem opgaver. Omstillingstiden vil her være den tid der går fra afbrydelse til man er oppe på samme effektivitetsniveau igen 39

Denne slide kan med fordel printes og hænges op i lokalet hvor kortlægningen skal foregå. Deltagerne skal dog ikke lade sig begrænse af symbolerne. Det vigtigste er at få skabt et retvisende billede af nuværende værdistrøm, Symbolerne kan altid tilføjes senere 40

Skemaet deles ud til deltagerne Det er vigtigt at få talt om, hvordan man kan indsamle denne type data. Det kræver et godt samarbejde mellem alle parter for at sikre de mest valide data. Overskrifter Proces Navnet eller betegnelsen for den proces der observeres. Dato Datoen for observationerne. Observatør Navn eller initialer for den person, som har udført observationerne. Tidsrum Det tidsrum behovene opgøres i. Behov Den mængde der er behov for indenfor det valgte Tidsrum. Data i skemaet Trin Proces Udført af Procestid Fortløbende nummerering af processerne. Navn eller beskrivelse af processen i dette trin. Angivelse af hvem der har udført opgaven. Den tid det er observeret at processen tager. Kundeværdi Den tid det er observeret, at processen tilføre kunden værdi. Antal i kø Afstand Det antal sager, der afventer behandling med processen. Den afstand der tilbagelægges af medarbejderen under udførelse af processen. 41

Det handler om at producere i TAKT. Dette er et fiktivt eksempel for at illustrere udregning af takt. Hvad er takt tid? Kundens aftræk! Eller mere præcist: den gennemsnitlige tid mellem at kunden skal have opfyldt det gennemsnitlige behov. Arbejdstid 20 arbejdsdage i måneden 9 timers arbejdstid fordelt på forskellige medarbejdere Effektiv arbejdstid pr. dag= 9 * 60 min = 540 min Kundekrav 5760 tilmeldinger pr år Kundebehov pr. dag = 5760/240 dage = 24 tilmeldinger 42

Der kan enten følges op efter en tid svarende til TAKT, eller der kan følges op med faste tidsintervaller. I et fast tidsinterval skal der leveres et antal svarende til: antal = tidsintervallet / TAKT 43

Eksemplet Keramex A/S er taget fra værktøjet VSM-a i Konverteringsfasen 44

45

46

47

48

49

50

51

52

Vælger man at opdele processen i svømmebaner, er næste trin at overføre post-it til de relevante svømmebaner. Start med et rent papir (brown paper) og tegn svømmebanerne herpå. Tegne svømmebaner: Svømmebaner for kunden tegnes øverst. Nedenunder tegner vi procesejer, dvs. den person eller afdeling der står for hovedparten af arbejdet i værdistrømmen. Herefter noteres øvrige involverede afdelinger. Notere kundedata: I Lean er kunden i centrum for alt hvad vi gør. Vi er derfor interesseret i at få så mange relevante kundedata som muligt. I dette eksempel ved vi ikke meget mere end hvor mange ordrer der kommer ind pr dag. Den mængde der skal håndteres i flowet kaldes takt. Ordrekontoret modtager i gennemsnit 52 ordrer pr dag. Dvs. TAKT = 52. I eksemplet her, er der også en sælgergruppe, men det har ingen betydning for VSM om ordren kommer fra sælger eller direkte fra kunden. Kundeværdi: Det rigtige produkt (kvalitet - rigtigt først gang) til aftalt pris og til aftalt tid (stabil proces med flow uden tilbageløb). 53

Procestrin Vi følger sagen fra ordren modtages til kunden får svar om at ordren er ekspederet. Vi er optaget af HVAD der sker. Vi laver et nyt procestrin hver gang sagen ligger stille eller sagen skifter hænder. Dette indbefatter bl.a. også når vi skifter skærmbillede til et andet IT-system. Vi siger at sagen ligger i bunke Tip: hvis du følger sagen bagfra, har du nogle gange større fokus på kundeværdi 54

Afvigelser Vi tilføjer yderligere detaljer om afvigelser i processen, så vi får det fulde billede og kan se spildet. Afvigelser markeres med antal eller (ca.) andel af det samlede antal sager En tommelfingerregel er at vi ikke kortlægger afvigelser der forekommer i mindre end 10-15% af sagerne. I dette eksempel valgte kaizenlederen dog at kortlægge alle afvigelser for at inkludere samtlige aktører. Øvrige aktører i processen I mange administrative processer er der flere aktører direkte involveret i processen. Når vi tegner den fulde proces med alle aktører, får vi et klart billede af potentielt spild i form af overleveringer og stop. Vurdereringer angives med split I administrative sagsflow forekommer mange vurderinger (fx om alle nødvendige data er tilstede). Disse vurderinger angives i kortlægningen med et split, hvor man samtidig beskriver vurderingen som et ja/nej spørgsmål. Det er en god idé at notere alle relevante oplysninger om processen særligt når det drejer sig om afvigelser 55

Kø/bunke Når vi har tegnet afvigelser og procestrin hos øvrige aktører, er det ofte en god idé at lade deltagerne kigge på tegningen 5 minutter og verificere at vi har alle (væsentlige) procestrin og afvigelser med i kortlægningen. Vi fortsætter nu med at tegne, der hvor der er kø eller bunke. Der vil som hovedregel altid være en kø (stor eller lille) foran hvert procestrin. Skub eller træk? I dette eksempel har vi allerede angivet pile mellem hvert procestrin. Disse pile angiver at flowet fungerer via skub-princippet, dvs. at en opgave sendes videre i flowet så snart den er færdig uanset om næste trin er klar til at modtage sagen eller ej. Mange administrative processer fungerer som udgangspunkt som et skub flow. Typisk ved at én medarbejder arbejder med sagen fra ende til anden, evt. med supplerende oplysninger udefra. I Lean vil vi så vidt muligt gerne arbejde med enkeltstykprincippet, dvs. med et flow der fungerer via trækstyring. Trækstyring markeres med den tilhørende figur (jfr. Oversigten over anvendte symboler til kortlægning) 56

Angiv cyklustid Når vi observerer en proces gør vi os umage med at få alle informationer. Når vi noterer tider på kortlægningen får vi ofte gode diskussioner om arbejdets udførelse. Ved først at drøfte tid efter kortlægningen får vi en ekstra mulighed for at verificere om kortlægningen er retvisende. Vigtigst er det at notere cirka, hvor lang tid hvert procestrin tager (også kaldet cyklustid (CT)). Vi har også brug for at vide antal medarbejdere, der er involveret i hver proces. I dette eksempel er det samtlige personer (3) i afdelingen der laver ordreoprettelse. Køtid og øvrige data Endelig noterer vi køtid, dvs. alle de steder hvor sagen stopper op eller skifter hænder. Her ud over kan det være relevant at notere sig: - omstillingstid (CO) - skal man eks. starte et særligt IT-program eller finde en speciel mappe for at kunne udføre procestrinet. - antal afbrydelser - særlige kompetencer eller IT-systemer, der er nødvendige for at udføre procestrinet Tegn tidslinjen Til sidst tegner vi en tidslinje nedenunder kortlægningen. På tidslinjen trækker vi data ned fra kortlægningen så vi får den akkumulerede tid for såvel procestrin som køer. Tiden for procestrinene noteres nederst i tidslinjens gitter. Tiden for køerne noteres øverst i tidslinjens gitter. Disse data lægges sammen til højre for tidslinjen ligesom i et regnestykke får den samlede tid for henholdsvis procestrin (værdiskabende tid) og køer (spild/ventetid). Disse to tal lagt sammen giver den samlede tid som det tager for sagen at løbe igennem hele sagsflowet, deraf navnet - gennemløbstid. Her ud fra kan beregnes den værdiskabende andel (19x100/12365) = 0,15% VA 57

58

Kaizenspecialist kan overveje om slides med problemstillinger til værdistrømsanalyse 1-3 kan udelades 59

60

61

Nu skal virksomhedens ledere og medarbejdere i gang med arbejdet. Det er en anbefaling at man går ud og ser. Selvom man tror man ved det hele er der ofte brug for ekstra viden og ekstra "syn for sagn". 62