Morgendagens Private Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

Morgendagens Private Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

Forord: Det er nu fjerde år i træk, at dagbladet Børsen i samarbejde med SAS Institute sætter fokus på Morgendagens Ledere i Danmark. Morgendagens Ledere er i denne sammenhæng defineret som personer under 40 år, der i dag bestrider et job med ledelsesansvar i en af de største danske virksomheder. Inspirationen til undersøgelsen har været, at mange af dagens topledere i danske og internationale virksomheder allerede i en ung alder begyndte karriereopstigningen, og at stort set alle nuværende topchefer bestred en direktørpost inden de nåede 40 år en lang række gjorde det væsentligt tidligere. Hypotesen har været, at vi med Morgendagens Ledere kunne identificere en gruppe af ambitiøse karrieremennesker, som med rette kan ventes at blive synlige i toppen af dansk erhvervsliv i årene der kommer. En lille gruppe må indenfor en årrække forventes at sætte sig på de absolutte topposter i dansk erhvervsliv, hvis erfaringerne fra dagens ledere skal stå til troende. Som en ekstra dimension af undersøgelsen forsøger vi hvert år at sætte fokus på en række aktuelle problemstillinger som præger og påvirker Morgendagens Lederes hverdag og handlekraft. Et af temaerne i indeværende undersøgelse har været private kapitalfondes stigende opkøb af store danske virksomheder med det mål at afnotere selskabet fra fondsbørsen og gøre virksomheden klar til videresalg. Et andet tema er ledelse generelt, med fokus på de faktorer, som har haft størst betydning for Morgendagens Lederes egen udvikling, samt hvilke udfordringer den nærmeste fremtid byder på. Jeg håber, at denne rapport vil bidrage til en dybere forståelse af denne særlige gruppe af unge ledere, som må forventes at sætte sig på magten i danske erhvervsliv i de kommende år. Hvis man ved hvilke karakteristika og kompetencer, der er udbredt blandt Morgendagens Ledere, vil man ad den vej kunne få et fingerpeg om hvad der præcist kræves for at være blandt kandidaterne til at blive topchef i Danmark København, maj 2006 Leif Beck Fallesen Adm. direktør og chefredaktør

Indholdsfortegnelse 1 DEFINITION OG METODE...1 1.1 Formål med Morgendagens Ledere... 1 1.2 Definition af Morgendagens Ledere... 1 1.3 Datagrundlag... 1 1.4 Ledelsesniveauer... 3 2 PROFIL AF MORGENDAGENS LEDER...5 2.1 Ledelsesniveau... 5 2.2 Køn og alder... 6 2.3 Uddannelse... 6 2.4 Arbejdstid... 7 2.5 Indkomst... 9 2.6 Partner og børn... 10 3 KARRIEREFORLØB...12 3.1 Ledererfaring... 12 3.2 Nuværende og tidligere ansættelser... 12 3.3 Fremtidige planer... 13 4 UDVIKLING OG ERFARING SOM LEDER...14 4.1 Kommunikation og erfaringsdeling... 14 4.2 Udvikling som leder... 15 4.3 Fremtiden som leder... 16 5 PRIVATE KAPITALFONDE...19 5.1 Private kapitalfonde generelt... 19 5.2 Private kapitalfonde personlig vinkel... 21 BILAG 1. HOVEDRESULTATER 2006...23 BILAG 2. SPØRGESKEMA 2006...29

1 Definition og metode 1.1 Formål med Morgendagens Ledere Formålet med undersøgelsen af Morgendagens Ledere er at identificere ledere under 40 år, som kan ventes at blive synlige i toppen af dansk erhvervsliv i de kommende år. En lille gruppe af de unge ledere må indenfor en årrække forventes at sætte sig på de absolutte topposter i dansk erhvervsliv. 1.2 Definition af Morgendagens Ledere Morgendagens Ledere er defineret som personer i dansk erhvervsliv, som bestrider en lederstilling og er under 40 år. FIGUR 1. MORGENDAGENS LEDERE Dagens Topledere Funktionsniveau Morgendagens Ledere Under 40 år Koncernchef Adm. direktør 1.3 Datagrundlag Da Morgendagens Ledere første gang blev gennemført var der ifølge Danmarks Statistik, 63.066 topledere i dansk erhvervsliv. Definitionen af en topleder er relativt bred, hvilket understreges af, at toplederne i gennemsnit har en personindkomst på 500.000 kroner og at det nedre lønkvartil er på 316.000 kroner. Vi valgte derfor at skærpe kravene til Morgendagens Ledere med udgangspunkt i virksomhedens størrelse, og baserer undersøgelsen på navnebogen fra Greens Erhvervsinformation A/S. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 1

Databasen fra Greens Erhvervsinformation A/S er den eneste tilgængelige database, hvor det er muligt at koble virksomhedsstørrelse, personer, alder og funktion sammen på en analytisk tilfredsstillende måde. Undersøgelsen tager derfor udgangspunkt i personerne i Greens Håndbog bind 4 med personbiografier. Databasen omfatter beslutningstagere, som er ansat i en virksomhed med mindst 45 ansatte, har en omsætning over 50 mio. kroner eller 35 mio. kroner i bruttofortjeneste samt hvis de har en særlig betydning i dansk erhvervsliv. Personer, der ikke har ønsket at oplyse deres personlige data som fx alder, vil dog ikke være inkluderet i undersøgelsen. Fra den samlede database er personer fra før 1966 sorteret fra. Det vil sige, at kun beslutningstagere under 40 år optræder i undersøgelsen. Herefter er advokater og revisorer blevet sorteret fra, da disse titler ikke med sikkerhed angiver et ledelsesansvar. Desuden ses der i denne undersøgelse bort fra offentlige ledere, idet databasen i den sammenhæng er ufuldstændig. Tilbage er 584 personer, som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Offentlige ledere er behandlet i en separat undersøgelse (Morgendagens Offentlige Ledere), som omhandler ledere i den kommunale og statslige sektor. Figur 2. Metode Navne i Greens A/S under 40 år som bestrider 11.000 personer Datagrundlaget for identificering af de potentielle emner er Greens Håndbog Bind 4, som omfatter ledelsen i Danmarks største virksomheder (>45 ansatte/>50 mio. oms) 1066 personer 584 personer Personer født Personer med en cheffør 1966 eller direktørtitel udvalgt blev frasorteret. frasorteret er personer indenfor offentlige institutioner samt advokater og revisorer 265 svar Spørgeskemaet fra Greens Analyseinstitut blev besvaret af 265 Morgendagens Ledere, hvilket svarer til en svarprocent på 45,4 %. Alle 584 personer fik tilsendt et spørgeskema (se bilag 2) med mulighed for at besvare spørgeskemaet elektronisk eller på papir. Svarene blev indsamlet i perioden 29. marts til den 29. april 2006, og med en rykkerprocedure opnåede Greens Analyseinstitut en svarprocent på 45,4 procent (265 svar). Indeværende rapport baserer sig i hovedtræk på de 265 svar fra Morgendagens Ledere. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 2

I forhold til undersøgelsen sidste år har der været et naturligt frafald af personer, der ikke længere opfylder de opstillede alderskriterier (under 40 år), men tilsvarende en tilgang af nye Morgendagens Ledere via nyansættelser eller forfremmelser. 117 nye personer er kommet til fra 2005 til 2006, hvilket er ensbetydende med at knap 80 procent af Morgendagens Ledere i årets undersøgelse er gengangere. 1.4 Ledelsesniveauer Overordnet fordeler de 265 respondenter sig på følgende ledelsesniveauer defineret ud fra Center for Ledelses ledelsesinddeling: Koncernledelse: 27 procent af personernes arbejde kræver overordnet ledelse og udvikling af en virksomhed/koncerns forretningskoncept og virke. Beslutningerne har betydning for en eller flere tilhørende virksomheder og/eller forretningsenheder. Virksomhedsledelse: 30 procent af personernes arbejde kræver ledelse af en virksomhed, selvstændig forretningsenhed eller tilsvarende, hvor der er givet et betydeligt ansvar for virksomhedens samlede strategi og økonomi Funktions- og : 28 procent af personernes arbejde kræver ledelse af flere afdelinger, en funktion, en division eller tilsvarende, hvor der er givet et betydeligt ansvar for funktions strategi og økonomi, men ikke et direkte ansvar for virksomhedens strategi. Afdelings- og førstelinieledelse: 15 procent af personernes arbejde kræver ledelse af komplekse projekter eller ledelse af en afdeling med underafdelinger, herunder økonomi og ledelse af ledere med personaleog/eller projektansvar. Figur 3. Fordeling af Morgendagens Ledere på ledelsesniveau Funktionsniveau Morgendagens Ledere Dagens Topledere Koncernchef 27,1 pct. Adm. direktør 29,8 pct. Første linieleder 1,6 pct. 12,8 pct. 28,3 pct. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 3

En stor andel af respondenterne sidder med andre ord i dag i en særdeles tung stilling, hvor det kun er personens alder og eksponeringsgrad, der gør at de ikke betragtes som Dagens Topledere. Dagens Topledere er i denne sammenhæng defineret som adm. direktører (virksomheds- og koncernledere) i de største danske virksomheder. I indeværende rapport er de fem ledelsesniveauer fra spørgeskemaet reduceret til følgende tre ledelsesniveauer: Figur 4. Ledelsesniveau: Ledelsesniveauer (spørgeskema) Førstelinieledelse Afdelingschef Funktions-/ Virksomhedsledelse Koncernledelse Ledelsesniveauer (Rapporten) Adm. direktør Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 4

2 Profil af Morgendagens Leder I dette kapitel vil der blive tegnet en profil af Morgendagens Ledere i den private sektor. For at sætte resultaterne i perspektiv vil undersøgelsen blandt Morgendagens Ledere i den offentlige sektor dog blive indraget som reference, for at se om der er væsentlige forskelle mellem de to sektorer. I rapporten Morgendagens Offentlige Ledere findes en mere udførlig gennemgang af resultaterne af denne undersøgelse. 2.1 Ledelsesniveau Når man skal sammenligne stillingsbetegnelser på tværs af sektorer eller blot kommune, ministerium eller virksomhed kan det være svært at afgøre, hvad betegnelsen dækker over. En mulighed kunne være at betragte antallet af medarbejdere, men dette er også behæftet med væsentlige usikkerhedsmomenter. Vi har valgt at foretage en inddeling i ledelsesniveauer for hver af de tre sektorer, som respondenten selv placerer sig indenfor. Knap seks ud af ti af Morgendagens Ledere er i dag placeret øverst i organisationen som adm. direktører (virksomheds- og koncernledelse). 28 procent arbejder med funktionseller divisionsledelse og 15 procent sidder som ledere af en afdeling. Ledelsesniveau A) Koncernledelse: Indebærer beslutninger med betydning for en eller flere tilhørende virksomheder. B) Virksomhedsledelse: Indebærer ledelse af en virksomhed eller tilsvarende C) Funktions- / divisionsledelse: Er givet et betydeligt ansvar for funktionens strategi og økonomi D) Afdelingsledelse: Indebærer ledelse af en afdeling med underafdelinger E) Førstelinieledelse: Indebærer ledelse af projekter eller medarbejdere uden ledelsesansvar Private 27 % 30 % 28 % 13 % 2 % Ledelsesniveau A) Koncernledelse: Overordnet ansvar for kommunen. Indebærer beslutninger med betydning for en eller flere tilhørende dele af kommunen B) Forvaltningsledelse: Er givet et betydeligt ansvar for forvaltningens strategi og økonomi, men ikke direkte ansvar for kommunens strategi C) Afdelingsledelse: Indebærer ledelse af en afdeling med underafdelinger D) Gruppe- eller afsnitsledelse: Indebærer ledelse af medarbejdere uden ledelsesansvar Kommunale 44 % 36 % 18 % 2 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 5

Ledelsesniveau A) Departementschef: Overordnet ledelse og udvikling af et ministeriums forretning. Beslutningerne har betydning for en eller flere tilhørende forretningsenheder B) Direktør: Indebærer ledelse af en styrelse eller selvstændig forretningsenhed, hvor der er givet et betydeligt ansvar for den samlede strategi og økonomi C) Afdelingschef: Indebærer ledelse af flere afdelinger, en funktion eller tilsvarende, hvor der er givet et betydeligt ansvar for funktionens strategi og økonomi D) Kontorchef: Indebærer ledelse af komplekse projekter eller ledelse af førstelinieledere E) Førstelinieledelse: Indebærer ledelse af projekter eller medarbejdere uden ledelsesansvar Statslige 0 % 2 % 3 % 37 % 59 % De fem niveauer (fire kommunale) er ikke nødvendigvis sammenlignelige på tværs af sektorerne i forhold til arbejdsopgaver og ansvar, men angiver hvorledes respondenter er placeret i den respektive organisations interne hierarki. Vi mener, at denne inddeling giver det bedst mulige grundlag for at sammenligne ledelsesniveauer på tværs af sektorerne. 2.2 Køn og alder Mændene er tydeligt overrepræsenterede blandt morgendagens ledere. Især i den private sektor, hvor kun hver tiende leder er kvinde. Til sammenligning er mændene i den statslige sektor kun en smule overrepræsenteret i forhold til gennemsnittet for hele befolkningen, mens der i kommunerne findes så godt som to mandlige ledere for hver kvindelig. Der er således langt til en ligestilling mellem kønnene. I en ligestillings debat må begge offentlige sektorer dog betegnes som rene mønster eksemplarer i sammenligning med den private sektor. Alder & køn Kommunale Statslige Private Gennemsnitlig alder 36,8 36,6 37,7 Mænd 67 % 55 % 89 % Kvinder 33 % 45 % 11 % 2.3 Uddannelse Morgendagens ledere er generelt veluddannede sammenlignet med befolkningen som helhed, men der er dog væsentlige forskelle blandt de tre sektorer. I den statslige sektor synes en lang videregående uddannelse næsten at være en forudsætning for en lederstilling, således angiver 99 pct. at have en kandidatgrad. Den kommunale sektor er ligeledes domineret af akademikere, men her har 28 pct. en videregående uddannelse på Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 6

under 5 år og er dermed kategoriseret som kort eller mellemlang. I den private sektor er der eksempler på ledere uden en akademisk baggrund, men de udgør tilsammen kun 6 pct. Således er den lange videregående uddannelse også den fremherskende blandt de private ledere, men med en andel på 57 pct. er den stadig markant lavere end blandt de offentlige ledere. Uddannelsesniveau Kommunale Statslige Private Folkeskole 0 % 0 % 0 % Gymnasial uddannelse 0 % 0 % 1 % Erhvervsuddannelse 0 % 0 % 5 % Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 27 % 1 % 37 % Lang videregående uddannelse (min 5 år) 73 % 99 % 57 % 100 % 100 % De statslige ledere har således som udgangspunkt et højere uddannelsesniveau end deres kollegaer i den private og kommunale sektor, men til gengæld forekommer videreuddannelse i form af MBA/MPA væsentligt sjældnere. En ud af ti statslige ledere har en MPA eller lignende, mens det tilsvarende tal for henholdsvis de private og kommunale ledere er 21 pct. og 22 pct. Det fremgår tydeligt af materialet, at udbredelsen af en MBA/MPA stiger i takt med ledelsesniveauet. En del af forklaringen på forskellen mellem sektorerne kan således være ren strukturel, da både de kommunale og private ledere gennemsnitligt bestrider højere ledelsesniveauer end de statslige ledere. Har De gennemgået en MPA/MBA eller lign.? Kommunale Statslige Private Ja 22 % 10 % 21 % Nej 76 % 90 % 79 % Vil ikke svare 2 % 0 % 0 % 100 % 100 % 2.4 Arbejdstid Morgendagens ledere har i gennemsnit en arbejdsuge langt ud over de traditionelle 37 timer. I den private og den kommunale sektor har lederne en gennemsnitlig arbejdsuge på henholdsvis 52 og 51 timer, mens de statslige ledere arbejder godt 46 timer om ugen. I forhold til sidste års undersøgelse er der nu færre blandt de private ledere, der arbejder mindre end 46 timer om ugen, mens flere arbejder mere end 55 timer om ugen. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 7

Arbejdsugen er generelt stigende i takt med ledelsesniveauet, så når de statslige ledere i gennemsnit har den korteste arbejdsuge, bør det endnu en gang fremhæves, at lederne i staten befinder sig på et lavere ledelsesniveau i det interne hierarki end i de øvrige sektorer. Hvor mange timer arbejder De i gennemsnit på en uge? Kommunale Statslige Private Mindre end 46 timer 30 % 59 % 30 % 46 55 timer 51 % 33 % 39 % Over 55 timer 19 % 8 % 31 % 100 % 100 % Gennemsnit 51,5 46,3 52,5 De lange arbejdstider kan måske også være en medvirkende årsag til at næsten alle morgendagens ledere til tider oplever stress. Kun 2 pct. af lederne i staten og 5 pct. af lederne i det private tilkendegiver, at de aldrig føler sig stressede i kommunerne er der slet ingen. Både i den kommunale og statslige sektor er oplevelsen af stress væsentligt mere udbredt end i den private sektor. Hvor ofte føler De Dem stresset? Kommunale Statslige Private Aldrig 0 % 2 % 5 % Sjældent 16 % 20 % 34 % Somme tider 62 % 60 % 45 % Ofte 20 % 17 % 15 % Altid 2 % 1 % 1 % 100 % 100 % I den kommunale sektor er oplevelsen af stress blevet betydeligt stærkere sammenlignet med sidste år, og det er nærliggende at foretage en kobling til konsekvenserne af strukturreformen. Både i den private og kommunale sektor viser resultaterne, at jo højere op i ledelseshierarkiet man spørger, jo mindre udbredt er følelsen af stress. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 8

2.5 Indkomst Med ledelsesansvar og lange arbejdsdage følger også en høj løn, og således tjener hovedparten af morgendagens ledere over 500.000 kr. årligt. Svarmulighederne er ikke ens på tværs af de tre undersøgelser, så en direkte sammenligning kan ikke lade sig gøre. Der er dog ikke tvivl om, at lederne i den private sektor er bedre aflønnet end deres kollegaer i det offentlige. Således tjener kun 5 pct. af de private ledere under 500.000 kr. årligt, mens det tilsvarende tal for de kommunale og statslige ledere er henholdsvis 17 pct. og 19 pct. I det private tjener mere end hver sjette leder over 1,5 mio. kr. årligt, og blandt de administrerende direktør er det knap hver fjerde. Bruttoindkomst Private Under 500.000 5 % 500.000 1.000.000 54 % Over 1.000.000 39 % Vil ikke svare 2 % Bruttoindkomst Kommunale Under 500.000 17 % 500.000 700.000 52 % Over 700.000 29 % Vil ikke svare 2 % Bruttoindkomst Statslige Under 500.000 19 % 500.000 750.000 61 % 750.000 1.000.000 14 % Over 1.000.000 5 % Vil ikke svare 1 % Blandt de private ledere, som også har de højeste indkomster, mener hele 69 pct. at lønnen er passende i forhold til arbejdsindsatsen og kun 29 pct. mener at den er for lav. Til sammenligning er der er en betydelig utilfredshed med sammenhængen mellem løn og arbejdsindsats blandt de kommunale ledere. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 9

Hvorledes vurderer De Deres nuværende løn i forhold til Deres arbejdsindsats? Kommunale Statslige Private For lav 51 % 38 % 29 % Passende 42 % 61 % 69 % For høj 0 % 0 % 1 % Ved ikke/vil ikke svare 7 % 1 % 1 % 100 % 100 % Dette må forventes at hænge sammen med de mange ekstraordinære opgaver, der har fulgt i kølvandet på strukturreformen. Allerede sidste år var andelen, som anså deres løn for at være for lav i forhold til deres arbejdsindsats, dog større end de 38 pct. som kan identificeres blandt de statslige ledere. Morgendagens ledere befinder sig generelt godt i deres nuværende stilling. I alle tre sektorer er omtrent otte ud af ti tilfredse eller endog meget tilfredse med deres nuværende stilling. Tilfredsheden blandt de private ledere er faldende i forhold til sidste år, hvor hele 35 pct. angav at være meget tilfredse med stillingen. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende stilling? Kommunale Statslige Private Meget tilfreds 31 % 25 % 26 % Tilfreds 51 % 53 % 54 % Hverken tilfreds eller utilfreds 11 % 15 % 14 % Utilfreds 4 % 6 % 4 % Meget utilfreds 0 % 1 % 1 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 0 % 1 % 100 % 100 % 2.6 Partner og børn Langt hovedparten af morgendagens ledere er enten gift eller samlevende, men profilen af samleveren afslører flere forskelle på tværs af sektorerne. Generelt har morgendagens ledere valgt en samlever, som har en kortere uddannelse end dem selv. De statslige ledere har dog i langt højere grad end de øvrige valgt en partner med samme profil som dem selv. Hele 75 pct. af morgendagens statslige ledere har en partner med en lang videregående uddannelse, mens det blandt de kommunale og private ledere kun er henholdsvis 26 pct. og 33 pct. Hvor mange timer arbejder Deres samlever i gennemsnit på en uge? Kommunale Statslige Private Under 5 års videregående uddannelse 68 % 18 % 60 % Lang videregående uddannelse 26 % 75 % 33 % Vil ikke svare / ikke aktuel 6 % 7 % 7 % 100 % 100 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 10

Morgendagens private ledere har generelt fundet en partner, som arbejder noget mindre end dem selv. De private ledere har som nævnt en gennemsnitlig arbejdsuge på 52,2 timer, mens deres partnere til sammenligning kun har en gennemsnitlig arbejdsuge på 33 timer. Der er tegner sig noget nær det samme billede for de kommunale lederes partnere, mens morgendagens statslige ledere generelt har fundet en partner som næsten arbejder lige så meget som dem selv. Hvor mange timer arbejder Deres samlever i gennemsnit på en uge? Kommunale Statslige Private Arbejder ikke 4 % 1 % 8 % 1 37 timer 63 % 25 % 56 % 38 45 timer 23 % 49 % 25 % Over 45 timer 10 % 25 % 11 % 100 % 100 % Gennemsnit 36,3 42,5 33,0 Da et af kravene for at blive betegnet som Morgendagens Leder er, at man er under 40 år, er det næppe overraskende, at en betydelig andel har hjemmeboende børn. Mens 84 pct. og 82 pct. af henholdsvis de kommunale og private ledere har hjemmeboende børn. Den tilsvarende andel for de statslige ledere er kun 73 pct., hvilket må ses i relation til at de finder partnere som matcher dem selv i arbejdsmængde. Har De hjemmeboende børn? Kommunale Statslige Private Ja 84 % 73 % 82 % Nej 16 % 26 % 18 % Vil ikke svare 0 % 1 % 0 % 100 % 100 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 11

3 Karriereforløb 3.1 Ledererfaring Der er stor forskel på erfaringen blandt lederne i de tre sektorer samt hvornår lederkarrieren tog sin begyndelse. Størst erfaring har lederne i den private sektor med et gennemsnit på 8,8 år, herefter følger de kommunale ledere med 6,1 år, mens de statslige ledere kun har 2,8 års erfaring at trække på. Den gennemsnitlige Morgendagens Private Leder er således indtrådt i sin første lederstilling kort før han blev 29 år. I den kommunale sektor starter lederkarrieren cirka et år senere i livsforløbet, mens man i den statslige sektor typisk ikke får den første lederstilling før man nærmer sig 34 år. En del af forklaringen på denne forskel i erfaring er sandsynligvis de statslige lederes lange uddannelsesbaggrund, men det kan næppe forklare hele forskellen. I det private og til dels kommunale regi synes der således at være større tilbøjelighed til at give unge talenter i organisationen ledelsesansvar. Års ledererfaring: Kommunale Statslige Private 0-5 år 48 % 90 % 24 % 6-10 år 40 % 10 % 51 % Over 10 år 12 % 0 % 25 % Gns. 6,1 2,8 8,8 3.2 Nuværende og tidligere ansættelser Den store forskel i mængden af ledererfaring kan helt naturligt også genfindes i det antal lederstillinger respondenterne har haft. Analysen viser, at morgendagens ledere generelt sidder lidt under 3 år i en lederstilling før de søger nye udfordringer ved et jobskifte. Antal lederstillinger: Kommunale Statslige Private 1 26 % 56 % 14 % 2 46 % 34 % 31 % 3 18 % 9 % 25 % Flere end 3 10 % 2 % 31 % Gns. 2,2 1,6 3,0 Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 12

For lederne i den private sektor synes frekvensen i jobskifte dog at falde i takt med at erfaringen stiger. Således har de private ledere i snit siddet 4,2 år i deres nuværende stilling, hvilket er ensbetydende med, at deres første jobskifte blev foretaget med 2 års intervaller. Der er tegn på, at lederne i staten følger samme princip. Således har lederne i staten i snit haft mere end én lederstilling, selvom de endnu ikke har tre års erfaring. Blandt de kommunale ledere kan man ikke genfinde tendensen fra de to øvrige sektorer. Her synes 3 års intervaller at være det udbredte i starten af karrieren. År i nuværende stilling: Kommunale Statslige Private 0-2 år 64 % 57 % 36 % 3-5 år 30 % 37 % 39 % Over 5 år 6 % 6 % 25 % Gns. 2,6 2,7 4,2 3.3 Fremtidige planer Ser man på ledernes forventninger til de kommende tre år, forventer mellem 80-90 pct. af de offentlige ledere at være ansat i en anden stilling. Omvendt venter mere end halvdelen af de private ledere, at de forsat bestrider deres nuværende stilling om tre år. Dette bekræfter analysen fra forrige afsnit om, at intervallet mellem jobskifte falder i løbet af karrieren. Derudover sidder halvdelen af Morgendagens Private Ledere allerede i toppen af deres organisations interne hierarki, og yderligere avancement muligheder vil således typisk kræve et skifte til en anden organisation. Blandt de statslige ledere forventer knap firs procent at skifte job indenfor de kommende tre år. Morgendagens Statslige Ledere har i modsætning til de private ledere næsten alle mulighed for at stige i det interne hierarki, hvilket formentlig er medvirkende til de udbredte forventninger om jobskifte. Morgendagens Kommunale Ledere bestrider for en stor andels vedkommende allerede topposter i organisationen, og man kunne således forvente samme billede som blandt de private ledere. Her kan man dog tydeligt aflæse strukturreformens konsekvenser i besvarelserne, således at kun 10 procent af de kommunale ledere forventer at bestride samme stilling om 3 år. Forventer De at være ansat i samme stilling om 3 år? Kommunale Statslige Private Ja 10 % 19 % 52 % Nej 88 % 78 % 46 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 3 % 2 % 100 % 100 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 13

4 Udvikling og erfaring som leder 4.1 Kommunikation og erfaringsdeling Langt hovedparten af Morgendagens Lederes kommunikation foregår internt i virksomheden, og ganske naturligt er det især på de ansatte at tiden investeres. Uanset funktionsniveau fremhæves medarbejderne, som den gruppe, der bruges mest tid på at kommunikere med. Der er dog en tendens til, at ledere på de lavere funktionsniveauer bruger en større andel af deres tid på medarbejderne. Modsat bruger den øverste ledelse mere tid end de andre grupper på at kommunikere med deres foresatte, for de adm. direktører er dette bestyrelsen. Blandt divisionslederne er der en forholdsmæssig stor gruppe, som angiver, at den meste kommunikation foregår med sideordnede ledere. Dette kunne indikere, at en vigtig arbejdsopgave for divisionslederne er at facilitere samarbejdet mellem forskellige divisioner i virksomheden. Dette understøttes endvidere af, at divisionslederne i mindre grad end de øvrige ledere bruger tid på kundekontakt. Hvilke af følgende personer bruger De mest tid på at kommunikere med i forbindelse med Deres arbejde? Alle Adm. direktør Medarbejdere 76 % 81 % 77 % 74 % Overordnede ledere eller bestyrelse 31 % 24 % 30 % 34 % Sideordnede ledere 30 % 24 % 43 % 25 % Kunder og samarbejdspartnere 19 % 27 % 11 % 21 % Medier 1 % 3 % 0 % 1 % Andre: 1 % 0 % 0 % 1 % Total 157 % 156 % 160 % 160 % Den bedste måde at fremme udvekslingen af viden, erfaring og ideer er ifølge Morgendagens Ledere at sikre plads og tid til uformelle samtaler. De uformelle samtaler vurderes markant bedre end formelle situationer, såsom indkaldte møder etc. Det er dog også meget vigtigt, at organisationen er struktureret korrekt. Således angiver godt hver anden, at det er selve arbejdets organisering, som bedst fremmer ide og vidensudveksling i virksomheden. Både IT-systemer (intranet) og udveksling af notater vurderes som en væsentlig dårligere løsning end de kanaler, hvor man mødes ansigt til ansigt. Hvilke af følgende forhold mener De bedst fremmer udvekslingen af faglig viden, erfaring og ideer internt i Deres virksomhed? Alle Adm. direktør Uformelle samtaler 53 % 53 % 59 % 49 % Arbejdets organisering 52 % 53 % 53 % 52 % Formelle situationer 33 % 39 % 27 % 35 % Et IT-system 15 % 17 % 14 % 16 % Medier 7 % 3 % 10 % 8 % Udveksling af notater 3 % 3 % 3 % 3 % Andet: 2 % 0 % 0 % 3 % Total 165 % 164 % 166 % 167 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 14

4.2 Udvikling som leder Ledelse læres ved praktisk erfaring, mens teoribøger kun i begrænset omfang kan give ny indsigt. Dette er konklusionen på Morgendagens Lederes egne forklaringer med hensyn til deres nuværende lederevner. Den vigtigste parameter for udviklingen som leder har for langt hovedparten været det daglige arbejde, og denne konklusion holder på tværs af funktionsniveauerne. Der ud over angiver omtrent halvdelen af Morgendagens Ledere, at de har nydt godt af sparring med andre ledere. Særligt for afdelingslederne har det haft stor betydning at trække på andre lederes erfaringer. Hver fjerde divisionsleder fremhæver en egentlig videreuddannelse som skelsættende, mens afdelingslederne i højere grad har gjort brug af kortere kurser. Hvilke af følgende aktiviteter mener De har været vigtigst for Deres udvikling som leder? Alle Adm. direktør Udvikling gennem Deres daglige arbejde 75 % 73 % 80 % 73 % Erfaringsudveksling med andre ledere 46 % 60 % 43 % 45 % Egentlig videreuddannelse 17 % 16 % 25 % 14 % Korte kurser 13 % 19 % 15 % 11 % Læsning af fagbøger og tidsskrifter 11 % 11 % 10 % 11 % Andet: 1 % 3 % 1 % 1 % Total 163 % 181 % 173 % 154 % Omverdens betydning for Morgendagens Ledere er uomtvistelig. Kun 17 pct. angiver at deres ledelsesstil ikke har været influeret af internationale forhold. Denne konklusion bliver yderligere fremtrædende blandt den øverste ledelse, hvor kun 14 pct. af de adm. direktører kan sige sig fri for international påvirkning. Hvilke af følgende internationale forhold har haft størst indflydelse på Deres måde at være leder på? Alle Adm. direktør Samarbejde eller samhandel med virksomheder i udlandet 36 % 33 % 34 % 38 % Netværk med andre ledere i udlandet 20 % 31 % 26 % 14 % Udstationering i udlandet 19 % 11 % 20 % 21 % Etablering af aktiviteter i udlandet 17 % 17 % 10 % 21 % Ingen international påvirkning 17 % 22 % 21 % 14 % Udenlandske konkurrenter og markedsforhold 16 % 11 % 10 % 20 % Kulturel påvirkning af virksomhedens aktiviteter i udlandet 11 % 8 % 16 % 10 % Modervirksomhed i udlandet 11 % 8 % 10 % 12 % Udenlandske kurser 11 % 8 % 14 % 10 % Andet: 1 % 0 % 0 % 1 % Total 158 % 150 % 161 % 159 % Den mest fremtrædende inspiration er fremkommet ved samhandel eller samarbejde med udenlandske virksomheder. Der er endvidere bred enighed på tværs af funktionsniveauerne om, at denne arbejdsmæssige kontakt er den vigtigste indflydelse på Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 15

ledelsesstilen. Diverse netværk med ledere i udlandet og egentlig udstationering har samlet set haft næsten samme betydning for Morgendagens Lederes tilgang til ledelse. Der er dog væsentlige forskelle på tværs af funktionsniveau, idet udbredelsen af netværk med udenlandske ledere er stærkt faldende i takt med funktionsniveauet. Modsat har udstationering betydet væsentlig mere for adm. direktører og divisionsledere end for afdelingslederne. På trods af en væsentlig udbredelse af udenlandsk ejerskab af virksomheder i Danmark er det kun hver tiende, som angiver dette forhold som en væsentlig faktor med indflydelse på ledelsesstilen. 4.3 Fremtiden som leder Morgendagens Ledere er deres egne største kritikere. Næsten tre ud af fire angiver, at det største pres for at udvikle sig som leder kommer fra dem selv. Ud over ambitiøse planer på egne vegne oplever Morgendagens Ledere også et vist pres fra medarbejderne for at udvikle lederevnerne. Resultaterne viser, at dette pres er stigende i takt med funktionsniveauet, og opleves stærkest hos de adm. direktører. Funktionen som afdelingsleder synes samtidig at være en udsat post. Således oplever denne gruppe et stærkt pres fra både medarbejderne og de overordnede ledere. Internationale forhold eller globaliseringen er rangeret som den tredje største kilde til pres for forandring. Dermed overgår globalisering klart forhold som teknologiske fremskridt og kundernes forventninger. Fra hvilke af følgende sider oplever De størst pres for at udvikle Dem som leder? Alle Adm. direktør Dem selv 73 % 72 % 75 % 72 % Medarbejderne 27 % 25 % 26 % 29 % Internationale forhold / globaliseringen 18 % 14 % 21 % 18 % Overordnede ledere 15 % 25 % 15 % 13 % Ny teknologi og ny faglig indsigt 9 % 11 % 7 % 9 % Kundernes forventninger 9 % 8 % 7 % 10 % Konkurrenternes adfærd 7 % 6 % 7 % 7 % Medierne 1 % 0 % 1 % 1 % Total 159 % 161 % 159 % 159 % Det pres Morgendagens Ledere føler fra organisationen medarbejdere og overordnede ledere spiller tilsyneladende ind på de egenskaber, som de vil prioritere højest i de kommende år. Således er kommunikationsevner og empati de egenskaber, som Morgendagens Ledere vil tillægge størst vægt i bestræbelsen på at udvikle sig som leder. Markeds- og kundeorientering er ligeledes en egenskab, som vil blive prioriteret højt i de kommende år særligt blandt de adm. direktører, hvor denne egenskab prioriteres på linie med empati. Udviklingen af specifikke tekniske og faglige evner er den absolutte bundscorer, med kun 6 pct. af Morgendagens Ledere, som føler at dette område kræver særlig opmærksomhed. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 16

Hvilke af følgende egenskaber vil De som leder lægge størst vægt på inden for de kommende år? Alle Adm. direktør Kommunikationsevne 47 % 51 % 49 % 45 % Menneskekundskab og indlevelsesevne 41 % 49 % 44 % 37 % Markeds- og kundeorientering 36 % 32 % 36 % 37 % Udviklingsevne 26 % 27 % 33 % 23 % Økonomisk sans 19 % 22 % 14 % 21 % Faglig og teknisk specifik indsigt 6 % 5 % 8 % 6 % Andet: 2 % 5 % 0 % 2 % Total 177 % 192 % 185 % 170 % De største ledelsesmæssige udfordringer i de kommende år er ifølge Morgendagens Ledere, at sikre virksomhedens attraktivitet overfor kvalificerede medarbejdere, samt selve kommunikationen med de ansatte. Der er således en klar sammenhæng mellem de egenskaber Morgendagens Ledere har valgt at prioritere højt i de kommende år og de vigtigste ledelsesmæssige udfordringer. Som nævnt ovenfor oplever afdelingslederne både pres fra medarbejdere og de overordnede ledere for at udvikle egne lederevner, og netop pres for forandring ses af afdelingslederne som den næststørste udfordring de kommende år. Også globaliseringen ventes at få en indflydelse idet hver fjerde af Morgendagens Ledere ser international påvirkning som en af de vigtigste ting i årene fremover. Hvilke af følgende ledelsesmæssige udfordringer forventer De vil blive De vigtigste de kommende år? Alle Adm. direktør Virksomhedens attraktivitet overfor kvalificerede medarbejdere 44 % 46 % 40 % 47 % Kommunikation med medarbejderne 36 % 32 % 37 % 37 % Pres for forandring 34 % 41 % 34 % 31 % Evnen til at skabe plads til selvbestemmelse og forskellighed 29 % 27 % 36 % 27 % International påvirkning 25 % 24 % 23 % 27 % Andet: 1 % 3 % 0 % 1 % Total 170 % 173 % 170 % 169 % At Morgendagens Ledere peger på virksomhedens attraktivitet som den største ledelsesmæssige udfordring kunne måske skyldes, at virksomhederne allerede i dag oplever problemer med at tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Næsten tre ud af fire har således oplevet problemer med at finde de rettte folk til de ledige stillinger. Har De oplevet problemer med at tiltrække tilstrækkelig kvalificeret personale? Alle Adm. direktør Ja 73 % 68 % 77 % 74 % Nej 25 % 32 % 22 % 24 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 0 % 1 % 2 % 100 % 100 % 100 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 17

Det skyldes ikke mindst, at halvdelen af Morgendagens Ledere har oplevet faldende udbud af kvalificeret arbejdskraft indenfor det seneste år. Den nuværende meget gunstige konjunktursituation er naturligvis en stærk forklaringsfaktor i forhold til faldet i den tilgængelige arbejdskraft, men en række strukturelle ændringer i befolkningssammensætningen kan ligeledes medføre, at den hårde konkurrence om medarbejderne bliver normen i fremtiden. Er mængden af kvalificeret arbejdskraft steget eller faldet de seneste år? Alle Adm. direktør Steget 9 % 8 % 10 % 8 % Faldet 50 % 43 % 55 % 49 % Ingen ændring 38 % 46 % 34 % 39 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 3 % 1 % 4 % 100 % 100 % 100 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 18

5 Private kapitalfonde 5.1 Private kapitalfonde generelt Handlen med danske virksomheder slog alle rekorder i 2005, og det skyldes ikke mindst en stor investeringsiver hos både danske og internationale kapitalfonde. Kapitalfondene har i 2005 købt bl.a. TDC, ISS, Chr. Hansen, Nycomed og hovedparten af Københavns Lufthavne. TDC er fortsat børsnoteret, men kontrollen over selskabet ligger hos Nordic Telephone Company (NTC), der er ejet af kapitalfondene Apax, Permira, Providence, Blackstone og KKR. ISS er ejet af EQT og Goldman Sach Capital Partners. Samlet blev der annonceret virksomhedshandler for godt 324 mia. kroner og alene handlen med TDC og ISS udgør omkring 127 mia. kroner. Tendensen, hvor store virksomheder overtages af private equity-fonde, har længe været udbredt i USA, og det er en kendsgerning, at en væsentligt større del af de amerikanske virksomheder er ejede af kapitalfonde i forhold til de europæiske. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 19

Mange forventer, at kapitalfondene vil satse hårdere på Europa i de kommende år, og Morgendagens Ledere er derfor blevet bedt om forholde sig til denne tendens, og de konsekvenser som et ændret ejerskabet måske vil give. To ud af tre af Morgendagens Ledere vurderer fortsat, at trenden vil blive stærkere i de kommende fem år, men forventningerne er faldet en anelse i forhold til sidste år. Kun fire procent mener, at den vil blive svagere. Blandt administrerende direktører er der mindre forventninger til at et stigende antal virksomheder vil blive opkøbt af private kapitalfonde end blandt personer i de øvrige ledelsesgrupper, men i alle grupper er det et flertal som tror på en styrkelse af tendensen. Der er i øjeblikket en trend mod, at flere store virksomheder bliver opkøbt af private equityfonde. Tror De, at denne trend vil blive stærkere eller svagere i de kommende 5 år? 2005 2006 Adm. Direktør Stærkere 73 % 65 % 70 % 70 % 63 % Hverken stærkere eller svagere 21 % 30 % 19 % 26 % 33 % Svagere 3 % 4 % 5 % 3 % 3 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 1 % 6 % 1 % 1 % 100 % 100 % 100 % 100 % Der er ligeledes stor enighed om at de private kapitalfonde vil stille større krav til det forventede afkast end hvis virksomheden er børsnoteret. Knap otte ud af ti af Morgendagens Ledere tror, at kravene til virksomhedens indtjening er større hvis man er ejet af en privat kapitalfond og dermed at der vil blive stillet større krav til både medarbejdere og ledelse. Tror De, at private equity-fonde forventer et større eller mindre afkast af deres investeringer end aktiemarkedet generelt? 2005 2006 Adm. direktør Større 73 % 78 % 78 % 82 % 76 % Hverken større eller mindre 22 % 21 % 22 % 15 % 24 % Mindre 3 % 1 % 0 % 1 % 1 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 0 % 0 % 2 % 0 % 100 % 100 % 100 % 100 % Ikke nok med at de private kapitalfonde vil stille større krav til det forventede afkast af deres investering næsten to ud af tre ledere tror ligeledes at tidshorisonten mht. at efterkomme det større afkast vil være kortere end for aktiemarkedet generelt. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 20

Det er et væsentlig andet billede end sidste år hvor godt en tredjedel mente, at kapitalfondene forventede et afkast på investeringerne endnu hurtigere end aktiemarkedet generelt, mens 42 procent gav udtryk for at kapitalfondene ville give længere tid. Kun 24 procent forventer nu, at kapitalfondene har en længere tidshorisont mht. afkast på investeringer end aktiemarkedet generelt, og det er specielt de administrerende direktører, som tror at kapitalfondene vil være mere tålmodige. Tror De, at private equity-fonde har en kortere eller længere tidshorisont mht. afkast på investeringer end aktiemarkedet generelt? 2005 2006 Adm. direktør Kortere tidshorisont 36 % 57 % 54 % 62 % 54 % Samme tidshorisont 20 % 18 % 24 % 16 % 18 % Længere tidshorisont 42 % 24 % 19 % 21 % 27 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 1 % 3 % 1 % 1 % 100 % 100 % 100 % 100 % 5.2 Private kapitalfonde personlig vinkel Et mindretal, men dog alligevel en betydelig andel på 14 procent, af Morgendagens Ledere forventer, at deres nuværende virksomhed vil blive opkøbt af en kapitalfond inden for de næste fem år. Mens kun fem procent af afdelingslederne ser en privat kapitalfond som en mulig kommende arbejdsgiver, er der således 14 procent af de adm. direktører, der forventer at skulle skifte den nuværende bestyrelse ud inden for en kort årrække. Det kan måske være lidt overraskende, at så stor en andel forventer at blive opkøbt, men forventningen om at ens egen virksomhed vil blive berørt vil naturligt stige i takt med, at de private kapitalfonde forventes at få stadig større betydning i de kommende år. Tror De, at Deres virksomhed vil blive opkøbt af en private equity-fond inden for de næste 5 år? 2005 2006 Adm. direktør Ja 12 % 14 % 5 % 16 % 14 % Nej 84 % 81 % 92 % 80 % 80 % Ved ikke / vil ikke svare 4 % 5 % 3 % 4 % 6 % 100 % 100 % 100 % 100 % Næsten halvdelen af dem, som forventer at virksomheden bliver overtaget af en kapitalfond, ser også muligheder deri, men en lige så stor andel tror ikke det vil have nogen mærkbar effekt. Der er dog sket et væsentligt fald i andelen, som angiver, at det ville være en fordel for virksomheden. Sidste år svarede næsten to ud af tre ledere, at de forventede, det ville være en fordel, hvis de blev overtaget af en kapitalfond, men i årets undersøgelse er den andel faldet til 46 procent. Blandt dem som ikke forventer, at virksomheden bliver opkøbt af en kapitalfond, er der betydeligt større skepsis og mere end fire ud af ti mener det vil være en ulempe hvis virksomheden skulle blive købt af en kapitalfond. Blandt Morgendagens Ledere generelt er der ligeledes en vis betænkelighed ved kapitalfondene. Således vurderer 35 procent, at det vil være en ulempe at blive opkøbt, mens 22 procent ser det som en fordel. Denne skepsis er størst blandt afdelings og divisionslederne, hvor henholdsvis 35 og 37 procent ser det som en ulempe, hvis Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 21

virksomheden skulle blive overtaget af en kapitalfond. Blandt de adm. direktører, for hvem et opkøb umiddelbart vil have størst konsekvens, er andelene, som venter henholdsvis fordele og ulemper næsten lige store. Vil De se det som en fordel eller ulempe for Deres virksomhed, hvis den blev opkøbt? 2005 2006 Adm. direktør Fordel 22 % 22 % 25 % 19 % 26 % Hverken fordel eller ulempe 42 % 38 % 36 % 38 % 41 % Ulempe 30 % 35 % 35 % 37 % 28 % Ved ikke / vil ikke svare 6 % 5 % 4 % 6 % 5 % 100 % 100 % 100 % 100 % På trods af at Morgendagens Ledere ikke ubetinget ser en fordel for deres egen virksomhed ved at blive overtaget, mener de alligevel, at det kunne blive en personlig fordel rent økonomisk. Således angiver godt hver anden af Morgendagens Ledere, at ledere i en virksomhed ejet af en kapitalfond, har større økonomiske incitamenter, end ledere i traditionelle børsnoterede virksomheder. Andelen er stigende i forhold til året før og troen på større økonomiske incitamenter er samtidig stigende i takt med funktionsniveauet. Næste seks ud af ti administrerende direktører tror på bedre aflønningsmuligheder hos en kapitalfondsejet virksomhed, mens den tilsvarende andel blandt afdelingslederne er 43 procent. Tror De, at det økonomiske incitament vil være større eller mindre for ledere i en virksomhed ejet af en private equity-fond end i en børsnoteret virksomhed? 2005 2006 Adm. direktør Større 44 % 52 % 43 % 45 % 58 % Hverken større eller mindre 49 % 42 % 46 % 47 % 39 % Mindre 3 % 4 % 5 % 4 % 3 % Ved ikke / vil ikke svare 4 % 2 % 6 % 4 % 0 % 100 % 100 % 100 % 100 % Der har i dansk erhvervsliv været eksempler på at ledere og nøglemedarbejdere har tjent formuer på at arbejde for kapitalfonde, og det kan ikke afvises, at det kan have spillet positivt ind på ledernes vurdering af den økonomiske attraktivitet af ejerskabet. Men det ser omvendt ikke ud til at gøre kapitalfondene mere attraktive som arbejdsgivere generelt. Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 22

Bilag 1. Hovedresultater 2006 Der er i øjeblikket en trend mod, at flere store virksomheder bliver opkøbt af private equity-fonde. 1 Tror De, at denne trend vil blive stærkere eller svagere i de kommende 5 år? MDL 2006 Stærkere 66 % Hverken stærkere eller svagere 29 % Svagere 3 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 2 Tror De, at private equity-fonde forventer et større eller mindre afkast af deres investeringer end aktiemarkedet generelt? MDL 2006 Større 78 % Hverken større eller mindre 21 % Mindre 3 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 3 Tror De, at private equity-fonde har en kortere eller længere tidshorisont mht. afkast på investeringer end aktiemarkedet generelt? MDL 2006 Kortere tidshorisont 57 % Samme tidshorisont 18 % Længere tidshorisont 24 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 4 Tror De, at Deres virksomhed vil blive opkøbt af en private equity-fond inden for de næste 5 år? MDL 2006 Ja 14 % Nej 81 % Ved ikke / vil ikke svare 5 % 5 Vil De se det som en fordel eller ulempe for Deres virksomhed, hvis den blev opkøbt? MDL 2006 Fordel 22 % Hverken fordel eller ulempe 38 % Ulempe 35 % Ved ikke / vil ikke svare 5 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 23

6 Tror De, at det økonomiske incitament vil være større eller mindre for ledere i en virksomhed ejet af en private equity-fond end i en børsnoteret virksomhed? MDL 2006 Større 52 % Hverken større eller mindre 42 % Mindre 3 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 7 Forventer De, at den nuværende regering vil gå til valg med løfter om skattelettelser? MDL 2006 Ja 57 % Nej 42 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 8 Mener De at skattelettelser vil give øget økonomisk vækst i Danmark? MDL 2006 Ja 89 % Nej 10 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 9 Mener De, at skattelettelser vil true det danske velfærdssamfund? MDL 2006 Ja 8 % Nej 91 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 10 Har De oplevet problemer med at tiltrække tilstrækkelig kvalificeret personale? MDL 2006 Ja 73 % Nej 25 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 11 Er mængden af kvalificeret arbejdskraft steget eller faldet de seneste år? MDL 2006 Steget 9 % Faldet 50 % Ingen ændring 38 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 24

12 Forventer De en større eller mindre lønspredning mellem private og offentlige ledere i fremtiden? MDL 2006 Større 59 % Mindre 11 % Uændret spredning 27 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 13 Hvilke af følgende personer bruger De mest tid på at kommunikere med i forbindelse med Deres arbejde? MDL 2006 Overordnede ledere eller bestyrelse 32 % Sideordnede ledere 30 % Medarbejdere 76 % Kunder og samarbejdspartnere 19 % Medier 1 % Andre: 1 % Vil ikke svare 0 % Total 157 % 14 Hvilke af følgende forhold mener De bedst fremmer udvekslingen af faglig viden, erfaring og ideer internt i Deres virksomhed? MDL 2006 Uformelle samtaler 53 % Formelle situationer 33 % Arbejdets organisering 52 % Et IT-system 15 % Udveksling af notater 3 % Fælles efteruddannelse 7 % Andet: 2 % Vil ikke svare 0 % Total 165 % 15 Hvilke af følgende aktiviteter mener De har været vigtigst for Deres udvikling som leder? MDL 2006 Erfaringsudveksling med andre ledere 46 % Udvikling gennem Deres daglige arbejde 75 % Korte kurser 13 % Egentlig videreuddannelse 17 % Læsning af fagbøger og tidsskrifter 10 % Andet: 1 % Vil ikke svare 0 % Total 163 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 25

16 Hvilke af følgende internationale forhold har haft størst indflydelse på Deres måde at være leder på? MDL 2006 Netværk med andre ledere i udlandet 20 % Samarbejde eller samhandel med virksomheder i udlandet 36 % Udenlandske konkurrenter og markedsforhold 16 % Kulturel påvirkning af virksomhedens aktiviteter i udlandet 11 % Modervirksomhed i udlandet 11 % Udenlandske kurser 11 % Etablering af aktiviteter i udlandet 17 % Udstationering i udlandet 19 % Ingen international påvirkning 17 % Andet: 0 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Total 158 % 17 Fra hvilke af følgende sider oplever De størst pres for at udvikle Dem som leder? MDL 2006 Dem selv 73 % Ny teknologi og ny faglig indsigt 9 % Kundernes forventninger 9 % Konkurrenternes adfærd 7 % Medarbejderne 27 % Internationale forhold / globaliseringen 18 % Medierne 1 % Overordnede ledere 15 % Andet: 0 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Total 159 % 18 Hvilke af følgende egenskaber vil De som leder lægge størst vægt på inden for de kommende år? MDL 2006 Økonomisk sans 19 % Kommunikationsevne 47 % Udviklingsevne 26 % Menneskekundskab og indlevelsesevne 41 % Markeds- og kundeorientering 36 % Faglig og teknisk specifik indsigt 6 % Andet: 2 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Total 177 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 26

19 I hvilken grad vil De vurdere, at Deres evner og ressourcer bliver udnyttet i Deres nuværende stilling? MDL 2006 Under 50 % 1 % 50-74 % 23 % 75-90 % 59 % Over 90 % 17 % Gns. 80,4 20 Hvilke af følgende ledelsesmæssige udfordringer forventer De vil blive De vigtigste de kommende år? MDL 2006 Evnen til at skabe plads til selvbestemmelse og forskellighed 29 % Kommunikation med medarbejderne 36 % Virksomhedens attraktivitet overfor kvalificerede medarbejdere 44 % Pres for forandring 33 % International påvirkning 25 % Andet: 1 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Total 170 % 21 Hvilket af følgende ledelsesniveauer matcher bedst Deres nuværende placering? MDL 2006 Adm. direktør 57 % 28 % 14 % 22 Hvilken af følgende kategorier beskriver bedst Deres uddannelsesniveau? MDL 2006 Folkeskole 0 % Gymnasial uddannelse 0 % Erhvervsuddannelse 5 % Kort eller mellemlang videregående uddannelse (< 5 år) 37 % Lang videregående uddannelse (min. 5 år) 57 % Vil ikke svare / ikke aktuel 0 % 23 Hvor mange timer arbejder De i gennemsnit på en uge? MDL 2006 Under 46 30 % 46-55 39 % Over 55 31 % Gns. 52,5 Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 27

24 Hvad er Deres årlige bruttoindkomst? MDL 2006 Under 500.000 5 % 500.000-1.000.000 54 % 1.000.000-1.500.000 23 % Over 1.500.000 16 % Vil ikke svare 2 % 25 Hvorledes vurderer De Deres nuværende løn i forhold til Deres arbejdsindsats? MDL 2006 For lav 29 % Passende 69 % For høj 0 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 26 Hvor ofte føler De Dem stresset? MDL 2006 Aldrig 5 % Sjældent 34 % Somme tider 45 % Ofte 15 % Altid 0 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 27 Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende stilling? MDL 2006 Meget tilfreds 26 % Tilfreds 54 % Hverken tilfreds eller utilfreds 14 % Utilfreds 3 % Meget utilfreds 1 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 28 Angiv venligst køn: MDL 2006 Mand 89 % Kvinde 11 % Vil ikke svare 0 % Morgendagens Private Ledere 2006, Greens Analyseinstitut 28