Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse

Transkript

1 Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej Aarhus C anne-mette.hjalager@advance1.dk

2 Indledning FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Undersøgelsen LederPejling startede i januar 2003, hvor den første internetbaseret spørgeskemaundersøgelse blev gennemført om lederkompetencer og -uddannelse. Herefter blev der etableret et panel af FTF-ledere, som var villige til at bidrage til efterfølgende undersøgelsesrunder, som planlægges gennemført med jævne mellemrum. Dette notat indeholder hovedkonklusionerne af Lederpejling 2, hvor der er fokus på forandringsledelse. Notatet opsummerer undersøgelsesresultaterne særligt for ledere, som er medlem af Danske Fysioterapeuter. 173 leder-medlemmer af Danske Fysioterapeuter har besvaret skemaet. Det giver en nogenlunde god pålidelighedsgrad for en særanalyse. Dog kan der være forbehold for visse krydstabuleringer med få respondenter. Dette kommenteres undervejs. Analysen skal ses i tæt sammenhæng med hovedrapporten, hvor undersøgelsesmetoder er præsenteret, og hvor resultaterne også diskuteres i et bredere perspektiv. 2

3 Emnekreds 1: Forandringsledelse hvor udbredt er det? Følgende vigtige pointer kan drages ud af analysematerialet om udbredelsen og vilkårene for forandringsledelse: Kun 8% af Danske Fysioterapeuters ledere finder, at de i mindre grad eller slet ikke er ledere af forandringer. For næsten halvdelen er forandringer et særdeles vigtigt element i deres arbejde. De kvindelige ledere erklærer i højere grad end deres mandlige kolleger, at forandringer står på programmet i dagligdagen. Jo højere placeret man er, desto mere byder dagligdagen på forandringsledelse. På det strategiske niveau erklærer hele 86% i høj grad at være ledere af forandringer, mens det på det nederste niveau kun er 22%. På samme måde erklærer 15% af lederne på det laveste niveau, at der ikke eller kun i ringe grad er udfordringer i form af forandringslederskab, mens ingen af de øverste ledere føler sig uden for muligheden for at kunne udøve en forandringsledelse. For så vidt angår Danske Fysioterapeuters ledere, er der en klar sammenhæng mellem anciennitet som leder og graden af forandringsledelse i dagligdagen. Jo længere anciennitet, desto mere kan man ændre på. Det kan tyde på, at forandringsledelse ikke bare er en udfordring, som man tager på sig og gør sig kvalificeret til ud fra personlige egenskaber og engagement, men også noget som ligger i arbejdspladsernes karrieresystemer. Det understøttes af, at lange karrierer i samme job ikke giver ekstra udfordringer med forandringer. Ledere, som er optaget af og som bruger stadig mere tid på personaleledelse, administrativ ledelse og strategi, er også i højere grad involveret i forandringer end ledere, hvis hovedfokus er den faglige ledelse. Hvem tager initiativ til forandringer? Fordeling af 100 point, gennemsnit Gennemsnit Politikere centralt/bestyrelsen 31 Dig selv 25 Chefen/ledelsen 25 Medarbejderne 15 Andre 3 Chefen eller ledelsen har efter Danske Fysioterapeuters lederes mening en pænt stor initiativkraft, men man har selv meget at skulle have sagt. Politikere er indflydelsesrige inden for fysioterapeuternes område, mens medarbejderne ikke i så høj grad tager initiativ. Danske Fysioterapeuters ledermedlemmer tager i lige så 3

4 høj grad initiativ til forandringer som ledere i gennemsnit i organisationerne i FTF. Kun 10% af Danske Fysioterapeuters ledere oplever, at de altid har indflydelse på valget af forandringstiltag, men flertallet (69%) mener, at de ofte har det. 21% synes, at de sjældent eller aldrig kommer til orde. Niveauet for indflydelse svarer nogenlunde til de øvrige forbund under FTF. Emnekreds 2: Mål og temaer for forandringsledelsen Analyserne under denne emnekreds viser følgende om lederne inden for Danske Fysioterapeuters regi: Forandringerne for ledermedlemmer af Danske Fysioterapeuter handler i meget høj grad om arbejdsorganisationens struktur. 54% har været med til at gennemføre sådanne ændringer. I højere grad end andre FTF-ledere har man i fysioterapierne skullet tage vare på ændringer som følge af fusioner og sammenlægninger. Ændringer i kultur, idegrundlag m.v. tæller mindre, og ændringer af produktet eller serviceydelsen er der heller ikke rigtig tale om. Hvilke 3 typer af forandring har haft størst betydning i de sidste tre år? % Forandringer i organisationens struktur 54 Forandringer i det økonomiske grundlag 38 Forandringer i forbindelse med fusion/sammenlægning 36 Forandringer i dit ledelsesansvar og kompetence 34 Forandringer i (IT) systemer og arbejdsgange 27 Forandringer i måden opgaven løses på 25 Forandringer i kultur og værdier 22 Forandringer i regler/love/overenskomster 13 Forandringer i produkter og ydelser 10 Forandringer i styringsmæssige forhold 9 Forandringer i idegrundlag 5 Forbedringen af kvaliteten og servicen står absolut i højsædet for forandringer på ledermedlemmernes arbejdspladser, idet 78% nævner det. Lige efter dette formål kommer produktivitet og effektivitet, som nævnes af 69%. Begge formål vejere tungere for fysioterapeutlederne end for andre FTF-ledere. Besparelser, som næves af 49%, kommer ind på en tredjeplads. Kompetencer og læring kommer lige herefter, idet 48% giver det en høj prioritet. 4

5 Emnekreds 3: Forudsætninger for at lykkes med forandringer I denne emnekreds kan følgende konstateres følgende om ledermedlemmer af Danske Fysioterapeuters vurderinger af forudsætninger for at lykkes med forandringer: De er meget opmærksomme på, at forandringer skal forankres hos ledere og medarbejderne. Begge parters motivation er en væsentlig betingelse for, at forandringer lykkes. På disse punkter ligner lederne af Danske Fysioterapeuter de øvrige FTF-medlemmer. At produkterne i høj grad går på en personlig service er formentlig en vigtig årsag til denne markante vægtning af medarbejderengagementet som succesfaktor. Ledernes roller koncentreres også især om at sikre, at medarbejderne er i stand til at gennemføre forandringer. Tilførsel af viden betyder også noget for forandringsprocessernes succes. Fysioterapeut-ledernes succesredskaber ligner i høj grad FTF-ledernes set under ét. Hvordan bidrager du som leder til at forandringer lykkes? % Jeg støtter mine medarbejdere, når der er behov herfor 75 Jeg følger op på at forandringen viser i praksis 46 Jeg viser, at forandringer prioriteres 42 Jeg sikrer, at der tilføres nødvendig viden 34 Jeg har et klart mål 28 Jeg sikrer, at motivationen er høj 24 Jeg gennemfører de nødvendige tilpasninger 24 Jeg sikrer de nødvendige ressourcer 11 Jeg søger feed-back på en egen rollevaretagelse 8 Det er mest almindeligt i fysioterapeuternes verden, at forandringer gennemføres i små bidder eller i én enhed ad gangen. Det kan tyde på, at ledermedlemmerne gerne vil lære af erfaringerne som følge af denne gradvise ændringsproces, og den kan også have fordele i forhold til motivationen af medarbejderne. Ledermedlemmer af Danske Fysioterapeuter beskriver med egne ord deres roller og funktioner i forbindelse med forandringerne: o Motivator o Implementator o Målsætter o Personaleplejer o Processtyrer o Projektansvarlig o Koordinator o Inspirator 5

6 o En der undgår konfrontationer med topledelsen o Procesovervåger o Strategiudvikler o Planlægger o Imageskaber udadtil o Økonomisk ankerperson o En der håndterer modstand o Informationscentral o Ledelsens forlængede arm. Emnekreds 4: Kompetencer til forandringer Danske Fysioterapeuters ledermedlemmer har følgende bud på kompetencer - og kompetenceudvikling - i forbindelse med forandringer: Især udfordringerne i forbindelse med motivation og engagement af medarbejdere kræver flere og bedre kompetencer. Kultursiden betyder mere for fysioterapeutlederne end for de øvrige FTF-ledere. Hvilken viden og erfaringer opleves som vigtige for at kunne håndtere forandringsprocesser, % At skabe ejerskab til og forandring af forandringen 64 At håndtere modstand mod forandringer og motivere til forandringen 56 At implementere forandringens resultater i det daglige arbejde 42 Formulering af mål og visioner 41 Hvordan forandring af kultur (vaner og værdier) gribes an 23 Den personlige rolle i ledelsesarbejdet 23 Strategiske værktøjer 19 Forandringsprocesser 14 Styringsmæssige redskaber 9 Ledere i Danske Fysioterapeuter føler sig generelt rimeligt rustet til at varetage forandringsprocesser, men i sammenligning med de øvrige FTF-ledere vakler de mere. 12% føler sig i høj grad rustet, 61% i nogen grad, og 25 % giver udtryk for usikkerhed om deres kompetencer. De højeste ledelsesniveauer føler sig klart bedre rustet end de lavere niveauer, og de med lang ledelseserfaring kan lukrere herpå. Mændene erklærer sig i nogen grad bedre rustet end kvinderne, i hvert fald har de ikke så mange forbehold omkring deres kompetencer eller mangel på samme. Lederne er meget opmærksomme på, at de har brug for udvikle deres kompetencer. Danske Fysioterapeuters ledermedlemmer føler sig mindre hjemme i og dermed behov for - strategiske ledelsesinstrumenter, projektstyring o.l. De peger 6

7 herefter på, at de har behov for redskaber til at håndtere modstand mod forandring. Herefter kommer håndtering af kulturfaktorerne og arbejdet med en personlige lederrolle. Det er således ikke de bløde kompetencer, som primært efterspørges af fysioterapeuter, som måske har dem med sig i bagagen fra uddannelsen og arbejdet med patienter og kolleger. Det er ikke fordi, der ikke bliver gjort noget ved kompetenceudviklingen. Kurser, herunder kompetencegivende efteruddannelser, og læsning af faglitteratur er primære kilder til viden. Men også kollegiale fora af forskellig art anvendes aktivt, herunder det at lytte til medarbejderne. En af lederne nævner musik og teater som inspirationskilde. Emnekreds 5: Tillidsmandssystemet og samarbejdsudvalgene I dette afsnit trækkes nogle vigtige sider frem om involveringen af tillidsmandssystemet og samarbejdsudvalgene i forandringsprocesserne. Sammenlignet med andre af FTF-organisationerne indtager tillidsrepræsentanternes en ganske fremskudt rolle i forbindelse med forandringsprocesser. De modtager information og er i et vist omfang bindeled til medarbejderne, men de opfattes i ganske betydelig grad som samarbejdspartnere i processerne. TR/TM som modtager af nødvendig information, som bindeled til medarbejderne og som samarbejdspartner, % Nødvendige informationer Bindeled til medarbejderne Samarbejdspartner Altid Ofte Sjældent Aldrig Lige som i FTF set under et er de kvindelige ledere mere tilbøjelige til at inddrage og involvere tillidsrepræsentanterne end deres mandlige kolleger. Ledere højere oppe i systemerne synes at se mere positivt på samspillet med tillidsrepræsentanterne end ledere på mellem- og lavere niveau. Samarbejdsudvalg findes på 90% af arbejdspladserne, hvilket er højere end for FTF-organisationerne set under et. 7

8 Danske Fysioterapeuters leder-medlemmer har en stor tiltro til, at samarbejdsudvalgene kan bidrage i forandringsprocesser. Kun 18% mener, at det sjældent eller aldrig sker. På samme måde er 86% helt eller næsten overbeviste om, at udvalgets inddragelse er en garanti for, at tingene lykkes. Der er da også kun et mindre antal (16%), som ligefrem mener, at samarbejdsudvalgets inddragelse forsinker processerne. Man er heller ikke tilbøjelig til at trække udvalgene ind, bare fordi man skal. Ligesom i andre faglige organisationer har kvinder og højtplacerede ledere en lidt mere demokratisk tankegang end henholdsvis mænd og lavere placerede, når det gælder inddragelse og brug af samarbejdsudvalgene. Emnekreds 6: Konsulenthjælp til forandringsprocesser Om anvendelsen af eksterne konsulenter i forbindelse med forandringsprocesser siger ledere i Danske Fysioterapeuter følgende: Eksterne konsulenter anvendes med en vis hyppighed af en tredjedel af respondenterne. Resten bruger dem sjældent eller slet ikke. Inden for fysioterapeuternes verden er ikke det almindeligt, at man har interne konsulenter, som anvendes i forbindelse med forandringer. Den manglende brug af eksterne konsulenter skyldes oftest (nævnt af 37% af ikke-brugerne), at der ikke er traditioner herfor. Økonomien spiller også en rolle. 64% af respondenterne siger, at anvendelsen af konsulenter sker på ledelsens initiativ, og kun 14% giver udtryk for, at de selv kan tage initiativ. Medarbejderne har stort set ingen betydning for anvendelsen af eksterne konsulenter. Der er andre, som har indflydelse, og det er for eksempel samarbejdsudvalget eller ledere og medarbejdere i fællesskab. Jo højere en ledelsesplacering, desto større grad af selvstændighed i beslutningen om anvendelse af konsulenter. Konsulenternes fortrin og egenskaber er især evnen til at holde processer i kog. Hertil kommer i langt mindre grad tilførsel af viden og igangsætning af processer. Emnekreds 7: De faglige organisationer som hjælp i forandringsprocesser Om den faglige organisations rolle i forandringsprocesser har Danske Fysioterapeuters ledere følgende at sige: 8

9 Der er meget delte meninger om den faglige organisations kompetencer i forbindelse med forandringer, som det fremgår af figuren. Der er ikke en entydig tilfredshed eller utilfredshed. Set fra den faglige organisations side ligger der en særlig udfordring i at hjælpe med at klæde lederne bedre på. Omkring halvdelen føler også, at organisationen kunne gøre mere for at inspirere eller bistå. Den faglige organisations roller i forbindelse med forandringer, % Stiller relevante krav Hænger sig i regler Tager medarbejdernes parti Inspirerer Klæder på Bistår Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Danske Fysioterapeuters ledermedlemmer er antydningsvist mere positive i holdningerne til deres faglige organisations potentialer i forbindelse med forandringsprocesser end resten af FTF-ledermedlemmerne. De er også i høj grad indstillet på, at deres organisation bør involvere sig mere. 25% mener, at det bør den, 43% er delvist enig heri. Det vil sige, at en tredjedel ikke finder en større involvering ønskelig. Det er dog stadig sådan, at medlemmerne set under ét føler, at der er et ganske stort gab mellem deres faglige organisations aktuelle involvering og den ønskelige. Roserne til den faglige organisation går især på: o Behjælpelige med at søge viden o Konstruktiv dialog, når der er problemer o Stadig mere opmærksomme på ledermedlemmernes behov for opkvalificering o Er på forkant med udviklingen 9

10 Kritikpunkterne, som der er en del af, koncentrerer sig om følgende: o For langt væk fra lederne o Paralysering i forhold til overordnede strukturændringer i sektoren o For lidt fokus på ledernes behov o Er mest medarbejdernes organisation. Emnekreds 8: Forandringernes betydning Danske Fysioterapeuters ledermedlemmer har følgende grundholdninger til forandrin- betydning: gers Som det observeres af figuren har langt hovedparten af Danske Fysioterapeuters ledermedlemmer en positiv grundindstilling til forandringer. Forandringer giver i helt overvejende grad mere spænding i jobbet, fordi der sker noget nyt. De bidrager til, at produktkvaliteten og organisationen udvikles. Der kan være konflikter med udførelsen af driftsopgaver. Men lederne mener ikke, at forandringer blot gennemføres for forandringernes egen skyld. Organisationerne forandrer sig i høj grad af egen drift og ikke blot, fordi er kommer nye regler, love, overenskomster og andre krav udefra. Forandringers betydning for Danske Fysioterapeuters ledermedlemmer, % Kun forandringer under pres Symbolforandringer Nye arbejdsopgaver Driftsopgaverne lider Kvalitet i ydelsen Spænding i jobbet Chance for udvikling Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Danske Fysioterapeuters ledere er i det store hele enige med andre FTF-ledere i deres grundindstilling til forandringer. 10

11 Emnekreds 9: De hedeste ønsker for forandringer Hvis lederne skulle være forsynet med en tryllestav i hånden, når de står over for forandringer, hvad ville så ønske sig? Her er et udpluk af typiske besvarelser fra Danske Fy- sioterapeuters ledere: Mere tid At alle er engagerede i forandringen Frie hænder til at forandre Klarere mål og visioner Integration af fysio- og ergoterapiens funktioner Opbakning fra ledelsen Økonomi til forandringerne At højne arbejdsmiljøet At højne fagligheden At vi udvider vores arbejdsområder Hurtige beslutninger At man fik tid til at se og vurdere resultaterne af tidligere forandringer At medarbejderne tager ansvar for forandringerne Mere læring og uddannelse At jeg beholder mit job 11