Hvad gør lederjobbet attraktivt?

Transkript

1 Oktober 2004 LederPejling 4 Hvad gør lederjobbet attraktivt? Analyse af særkørsel for Ergoterapeutforeningen Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej Aarhus C anne-mette.hjalager@advance1.dk 1

2 Indledning Med jævne mellemrum gennemfører FTF Internet-baserede spørgeskemaanalyser blandt forbundets ledermedlemmer. Formålet er at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud, pejle sig ind på hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne undersøgelse er den fjerde i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse samt holdninger til strukturreformen. De kan læses på FTF s hjemmeside Emnet for LederPejling 4 koncentreres om, hvad der gør lederjobbet attraktivt. Der er mange faktorer, der har indflydelse på, hvor tiltrækkende et lederjob er. I denne undersøgelse beder vi lederne om at vægte dem. Formålet er tillige at få et bud på, om disse faktorer nu også er til stede i ledernes aktuelle job. Hvis der er stor afstand mellem ledernes ønsker og virkeligheden, kan der sættes strøm til advarselslamperne. Både ledernes arbejdsgivere, de faglige organisationer og lederne selv har et medansvar for at gøre lederjobbet attraktivt. Undersøgelsen kommer ind på, hvad disse kan sætte i værk for at fremme en tilfredsstillende sammenhæng mellem forventninger og realiteter. Hovedrapporten, som omfatter 22 FTF-organisationer, kan læses på I den drøftes på tværs af faglige organisationer en række generelle problemstillinger og perspektiver omkring lederrollens attraktivitet. Denne rapport rummer en mere kortfattet analyse af en særkørsel foretaget alene for leder-medlemmer af Ergoterapeutforeningen. I alt 98 ledermedlemmer af Ergoterapeutforeningen har besvaret skemaet, hvilket er tilstrækkeligt til at udpege de vigtigste hovedtendenser. 2

3 Emnekreds 1: ER lederjobbet attraktivt? Attraktionen ved at være leder inden for ergoterapeutområdet er meget stor. 87 % af alle respondenter fastslår, at deres lederjob, således som det er komponeret lige nu, er attraktivt. Holdningen hos lederne i Ergoterapeutforeningen svarer til gennemsnittet for FTFledermedlemmer (85 %). Figur 1: Er lederjobbet nu, samlet set, attraktivt, fordelt på alder, ledelsesniveau og køn, % 50'erne 40'erne 30'erne Laveste niveau Mellemniveau Øverste niveau Kvinder Mænd Figuren peger i retning af: AT ledere i 40 erne finder deres lederjob lidt mere attraktivt end de ældre og yngre aldersgrupper. AT lederne på det øverste og mellemste lederniveau har mere attraktive jobs end ledere på det laveste niveau. Dette spænd i vurderingen er ret markant, når man sammenligner med andre FTF-organisationer. AT kvinderne finder deres lederjobs lidt mindre attraktive end mændene. Det skal bemærkes, at der kun er meget få mænd blandt respondenterne, og at resultatet skal tages med dette forbehold. Lederrollen indeholder i almindelighed mange ingredienser, hvor nogle i sagens natur er mere attraktive end andre. Men det er ikke sikkert, at de attraktive funktioner fylder så meget, som lederne kunne ønske sig. Det fremgår af figur 2, at den administrative ledelse optager mere tid end ideelt, og at den strategiske ledelse er henvist til en sekundær plads på lederens kalender. Også faglig ledelse og personaleledelse er mindre optimalt doseret, hvis det skal bedømmes ud fra kriteriet om jobattraktivitet. 3

4 Figur 2: Gennemsnitligt antal point ud af 100 for attraktivitet og tidsforbrug på fire ledelsesfunktioner Attraktion Tidsforbrug Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Strategisk ledelse Det er sådanne misforhold, som kan medvirke til, at lederne med mellemrum tager deres lederroller op til revurdering. Ergoterapeut-lederne er dog mindre trængte med hensyn til tid til den strategiske ledelse end andre ledermedlemmer af FTF, og der er i sammenligning med de øvrige god balance mellem attraktivitet og tidsforbrug inden for den faglige ledelse og personaleledelsen. 4

5 Emnekreds 2: Krydderierne på lederjobbet I tabel 3 er lederjobbets ingredienser analyseret under nogle andre overskrifter. Her ses der på, hvad forskellige ledelsesvilkår betyder for jobbets attraktivitet. Tabel 3: Hvad gør et lederjob attraktivt for dig? % Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Oplever anerkendelse Har ansvar og selvstændighed Har indflydelse på målene for hele organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling Har gode fysiske rammer i jobbet Indgår i et lederteam Har tid til refleksion Indgår i eksternt netværk Får selvindsigt i styrker og svagheder Bliver udfordret i lederjobbet Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Har menneskelige relationer Lige som de fleste af FTF-lederne sætter Ergoterapeutforeningens ledere især fokus på indflydelse, selvstændighed og ansvar, og de værdsætter de menneskelige relationer både til medarbejdere, til andre ledere og til medarbejderrepræsentanter/tr. Sammenlignet med gennemsnittet af FTF-ledere er de mere immune over for at tænke i karrieremuligheder, og de er tillige meget lidt opmærksomme på seniorordninger som en attraktion ved lederrollen. De lægger også mindre vægt på gode fysiske rammer, end andre ledere gør. Det øverste niveau i ledelseshierarkiet prioriterer at have indflydelse på hele organisationens mål, og disse ledere er også mere opmærksomme på betydningen af eksterne netværk. Det øverste ledelsesniveau stiller generelt høje krav og forventninger. De nederste niveauer har ikke mindst øje for det at være med i et lederteam. Det er også her, at interessen er størst for karrieremuligheder og seniorordninger. Forventninger til ansvar og selvstændighed stiger med alderen. De ældste ledere synes også, at de menneskelige relationer, de eksterne netværk og kontakten til medarbejderrepræsentanter er vigtigere end de yngre ledere. I sammenligning med de yngre lægger de formentlig i sagens natur mere vægt på seniorordningerne. Herudover er sammenhængene med alder meget diffuse. 5

6 Da der kun er få mænd blandt respondenterne, kan der ikke foretages en meningsfuld analyse på køn. 6

7 Emnekreds 3: Er lederjobbet lige nu attraktivt? Vi så, at 87 % af ergoterapeut-lederne generelt opfattede deres nuværende lederjob som attraktivt. Men det er muligvis ikke på alle fronter, at der er fuld valuta for pengene. Tabel 4 viser, hvordan ergoterapeut-lederne bedømmer deres job på rækken af dimensioner. Tabel 4: Hvorvidt er de attraktive sider til stede i dit lederjob? % I høj grad I nogen grad I ringe grad Ikke til stede Oplever anerkendelse Har ansvar og selvstændighed Har indflydelse på målene for hele organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling Har gode fysiske rammer i jobbet Indgår i et godt team Har tid til refleksion Indgår i godt eksternt netværk Får selvindsigt i styrker og svagheder Bliver udfordret i lederjobbet Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Har menneskelige relationer Når man sammenligner jobattraktionernes betydning med deres tilstedeværelse, må man konstatere, at ergoterapeut-lederne får valuta for pengene på mange punkter. De finder for eksempel ansvar, selvstændighed, udfordringer og menneskelige relationer meget vigtige, og de vurderer samtidig, at deres job rummer disse kvaliteter i høj grad. De får mere anerkendelse end egentligt påkrævet for et attraktivt job. Karrieremulighederne er også flere, end der forventes. Der er bedre fysiske rammer, end det egentligt er prioriteret. Ergoterapeut-ledernes hjertesuk finder vi især på punktet Har tid til refleksion, hvor arbejdsgiverne ikke kan imødekomme kravene til det attraktive lederjob. Jobbet er heller ikke helt optimalt, når der ses på mulighederne for at få indflydelse på målene for hele organisationen. Der er også et svælg på området for attraktive seniorordninger, og der er nogle forbehold i forbindelse med eksterne netværk. Ergoterapeut-lederne på det øverste ledelsestrin finder systematisk og på alle punkter, at deres forestillinger om det attraktive lederjob i højere grad bliver imødekommet end lederne på de lavere niveauer. Det laveste niveau synes især at mangle indflydelse på organisationen. Mulighederne for at indgå i teamwork modsvarer heller ikke deres forventninger. Ikke engang karrieremulighederne ligger rullet ud for ledere på de laveste niveauer i samme omfang som for ledere på de højere niveauer. Placeringen i ledelseshierarkiet synes for ergoterapeutlederne at have større betydning for, om kriterierne for de attraktive lederjob kan imødekommes end for de fleste andre ledere i FTF. 7

8 Der er ikke konsistente forskelle, når svarene deles op på aldersgrupper. 8

9 Emnekreds 4: Ligestilling på ledelseskorridoren? Stemningen i ergoterapeutkredse er i nogen grad for ligestilling, men det er mere underspillet end lederne fra alle andre FTF-organisationer. 49 % af respondenterne i Ergoterapeutforeningen finder, at det er vigtigt eller meget vigtigt at have både mandlige og kvindelige lederkolleger for at lederjobbet er attraktivt. 50 % finder fordelingen på deres eget job passende. Man kan således observere, at der er noget at arbejde på, selv om dette ikke opleves som det væsentligste dagordenspunkt for denne faggruppe. Figur 5. Hvor vigtigt er det for dig at have mandlige og kvindelige lederkolleger? Meget vigtigt Vigtigt Hverken/eller Mindre vigtigt 30'erne 40'erne 50'erne De yngste ledere er noget mere optaget af kønsfordelingen end ledere i aldersgrupperne 40 erne og 50 erne. Der er ingen tydelige meningsforskelle, når der ses på placering i stillingshierarkiet. 9

10 Emnekreds 5: Den nærmeste overordnedes rolle for attraktiviteten af lederjobbet Lederne af Ergoterapeutforeningen giver i lige så høj grad som de øvrige FTF-ledere udtryk for forventninger om dialog, feedback og kommunikation med deres nærmeste leder. Og forventningerne er meget høje, jf. tabel 6. Tabel 6: Hvordan bør forholdet til din egen nærmeste leder være for at dit lederjob er attraktivt? % Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udviklingen i mit lederjob Forventningerne til mine præstationer er klare Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Tabel 7: Er de attraktive ledelsesvilkår i forhold til den overordnede leder faktisk til stede? % I høj grad I nogen grad I mindre grad Ikke til stede Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udviklingen i mit lederjob Forventningerne til mine præstationer er klare Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Forventningerne synes ikke at blive indfriet fuldt ud. Ergoterapeutforeningens ledere retter i høj grad en kritik mod deres overordnede for at forsømme dialog og feedback. Der er lidt større balance i forhold til formalia omkring kompetence og ansvar, men situationen synes stadig ikke optimal i forhold til det attraktive lederjob. Holdningerne deles i store træk på tværs af ledelsesniveauerne, og alle føler de samme mankoer med hensyn til dialog og feedback. Men lederne på det laveste niveau oplever dog i noget højere grad end de øverste ledere, at forventningerne ikke altid indfries. De er særligt underforsynede med klart ansvar og præcis kompetence. Dialog, feedback og klare rammer er vigtigst for de yngste ledere, for at de finder deres lederjob attraktivt. Desværre ser det ud som om, at de i nogen grad savner disse kendetegn i forholdet til deres overordnede sammenlignet med ledere i de øvrige alderskategorier. 10

11 Emnekreds 6: Profession kontra ledelse? Lederrollen er under forandring. De tidligere analyser i LederPejling illustrerede, at lederne er meget opmærksomme på, at faglig spidskompetence måske nok er vigtig, men ikke tilstrækkelig. Dette afsnit undersøger, i hvor høj grad professionsidentiteten indgår i forestillingerne om det attraktive lederjob. Tabel 8: Vurdering af udsagn om ledelsesopgaver, % Udsagn Der er mere opmærksomhed på specifik daglig ledelse frem for nødvendigheden af tværfaglig og tværorganisatorisk ledelse Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Ved ikke Det er vigtigt at kunne skabe et tværfagligt samarbejde mellem faggrupper Ved besættelse af lederstillinger lægges der overvejende vægt på pågældendes (professions)faglige kvalifikationer Det er kendetegnende, at lederne har større faglig viden inden for arbejdsområdet end medarbejderne Ledermedlemmerne i Ergoterapeutforeningen finder endnu mere end øvrige FTFmedlemmer evner til at skabe tværfagligt samarbejde særdeles vigtige. Dette udsagn rummer nogle af tidens plus-ord. Ledelsesidentiteten står i det hele taget stærkt hos ergoterapeuterne sammenlignet med de øvrige FTF-ledere. De har mindre fokus på, at lederen er en dygtig fagperson. Kvalifikationer i forhold til ledelse vejer også tungere ved besættelse af lederstillinger, end vi ser i de øvrige organisationer. Der er en lille tendens til, at den ledelsesorienterede holdning især ligger hos ledere i 40 erne og på mellemniveauet, hvor de øvrige ergoterapeutlederes hjerter måske banker en anelse mere for professionens kerneområder. 11

12 Emnekreds 7: Kamplysten bevaret? Ledermedlemmerne af Ergoterapeutforeningen er blevet spurgt om, hvad de selv foretager sig for at gøre deres lederjob attraktivt. De har mange håndtag at dreje på, blandt andet: Gør mig umage for at være en god personaleleder og -udvikler Medvirker til at øge det faglige og kvalitetsmæssige fokus Tager udfordringer op Uddanner mig Forsøger at skabe kontakt til den øverste ledelse Tager ansvar Formulerer mulige fremtider Gør, hvad jeg kan for at bruge min tid rigtigt Er opsøgende, stiller krav til min overordnede ledelse Uddelegerer meget ansvar og kompetence Tager selv ansvaret for at udvikle stillingsindhold og funktion Samarbejder tæt med min overordnede og nærmeste underordnede leder Lytter til personalet Griber muligheden for indflydelse, når den viser sig Følger med i samfundsudviklingen og i kommunens udvikling Prøver at finde de gode ting og øjeblikke og holde fast i dem, prøver at være positiv, ærlig og se på arbejdet med humoristiske øjne Koncentrerer mig Tager stilling og handler i stedet for at vente på andres stillingtagen Opsøger nye, anderledes opgaver Engagerer mig på strategisk- politisk niveau i langt højere grad, end man kan forvente og får god respons herpå Starter projekter, som jeg synes er relevante og spændende Er fleksibel, ser ikke på klokken Deltager i netværk Får tæt sparring med ekstern konsulent, dels om egen lederstil, dels om hvorledes jeg kan påvirke vilkårene omkring mit job Prøver at passe på mig selv Interesserer mig for forandringsledelse Lederne synes at have meget praktisk og pragmatisk greb om det daglige, og deres besvarelser af dette spørgsmål illustrerer, at de i høj grad påtager sig et ansvar for deres lederjobs attraktivitet. Men ledermedlemmerne i Ergoterapeutforeningen er også blevet bedt om at lade fantasien rulle: Du kan selv skabe dit attraktive lederjob. Du får en tryllestav i hånden og alt er muligt. Skriv tre ønsker. Hvad svarer de på dette? I modsætning til, hvad vi så ovenfor, rettes tryllestavens magiske kraft mod omverdenen. Mere attraktive lederjobs opstår ved: Mere tid til og fokus på ledelse. I særlig grad tid til at tænke fremad og tage udfordringer op. Mindre tidsforbrug til administration, mere koncentration om samspillet om udvikling med medarbejderne Bedre økonomi med den handlefrihed dette kunne give i forhold til fremdrift i servicetilbudet og mere optimale muligheder for personalepleje 12

13 Mere helhedsorientering i sundhedsvæsenet og deraf følgende mere konstruktivt tværgående samarbejde og prioritering samt respekt for ergoterapeuternes faglighed Mere i løn så ansvaret og tidsforbruget i jobbet matches bedre Mere kompetenceudvikling hvor mange nævner, at de ønsker diplom-, master- og lederuddannelser for at kunne udvikle deres lederevner og selv blive mere herre over det attraktive lederjob. 13

14 Emnekreds 6: Hvornår kastes håndklædet i ringen? 46 % af ledermedlemmerne i Ergoterapeutforeningen har overvejet at vælge lederjobbet fra. Det er flere end andre grupper i FTF, hvor gennemsnittet ligger på 36 %. Hvis lederjobbet ikke er attraktivt, så har ergoterapeutlederne en udpræget tilbøjelighed til at gå med overvejelser om at standse. Figur 9 viser, at ergoterapeuterne er meget konsekvente. Samtlige de, som oplever jobbet som uattraktivt, overvejer at gå, mod kun 38 % af de, som finder deres job attraktivt. Figur 9. Vurdering af lederjobbets attraktivitet og om man har overvejet at vælge lederjobbet fra? % Overvejet at vælge fra Ikke overvejet at vælge fra 20 0 Attraktivt Ikke attraktivt De yngre ledere har også haft disse overvejelser hyppigere oppe end deres ældre kolleger. De lavest placerede er langt mest interesserede i at stoppe, hvilket muligvis kan ses i sammenhæng med mankoer i forhold til de optimale forestillinger om indflydelse, ansvar og selvstændighed. 48 % har gjort sig konkrete overvejelser over, hvornår de vil stoppe med deres lederjob. Ganske mange af dem forventer at blive ved til efterløns- eller pensionsalderen. Andre siger, at de fortsætter, så længe det er givende og sjovt. Strukturereformen giver anledning til en del spekulationer om det rette tidspunkt at stoppe. De hyppigst forekommende årsager til at ville noget andet beskrives som følgende: Manglende indflydelse og ringe vilkår for udøvelse af ledelse er problemstillinger, som i forskellige formuleringer nævnes af en stor del af de ergoterapeuter, som overvejer at droppe lederjobbet. Arbejdsbyrden, som af mange anføres at være urimeligt stor med megen stress til følge. Hvis det bliver for meget sur pligt uden begejstring, ønsker lederne at gå. Personlige forhold nævnes også af en række af ergoterapeut-lederne. De begyndt at tænke på pensionen, vil opprioritere familien eller de ønsker at gå ind i videre uddannelsesforløb. 14

15 Svarene tyder på, at meget få ledere ønsker at gå før tid, og at det heller ikke er almindeligt at smække med døren. I kommentarerne i undersøgelsen skriver mange respondenter, at de er glade for deres job og finder det attraktivt trods byrderne. 15

16 Emnekreds 7: Den faglige organisations rolle Der er 65 % blandt ergoterapeuterne, som meget gerne ser en involvering af deres organisation i forbindelse med at gøre det mere attraktivt at være leder. Det skal sættes over for nogenlunde det samme, 68 %, i FTF under ét. Figur 10 viser, at der er en tendens til, at ældre i højere grad end yngre ledere ser potentialerne i en organisations-rolle på dette punkt. Der er ikke store forskelle, når svarene analyseres for niveau i stillingshierarkiet. Figur 10. Min faglige organisation bør involvere sig i at gøre det attraktivt at være leder? % 50'erne 40'erne 30'erne Laveste niveau Delvist enig Helt enig Mellemniveau Øverste niveau Der er ikke noget som tyder på, at ønsket om organisationsinvolvering er et nødråb. De, som ikke føler, at deres nuværende lederjob er attraktivt, kalder ikke på mere støtte fra organisationen end de med de gode og givende lederjobs. Ergoterapeutforeningen lederne ønsker deres organisations involvering på følgende to hovedpunkter: Styrke efteruddannelse, erfaringsudveksling og netværksdannelse for ledere, gerne i nye former. Tage bedre vare på lønforholdene og overenskomsterne, højere løn er et varmt ønske, men afklarede arbejdstider og mere præcise vilkår nævnes også af en del af lederne. 16