Kompetenceudvikling på tid

Transkript

1 Kompetenceudvikling på tid Fjordblink Svimmingpools har givet sig selv to år til at få toptrimmet virksomheden, så alle præcist ved, hvilken funktion de har, og hvilke kompetencer de skal have. Status efter år et er, at samtlige medarbejdere har detaljerede jobbeskrivelser og uddannelsesplaner, som nu skal realiseres Fjordblink Svimmingpools er et levende bevis på, at talemåden for mange høvdinge og for få indianere ikke nødvendigvis er lig med ubeslutsomhed og slingrekurs. De i alt 6 medejere af den 10 mand store virksomhed i Drastrup ved Randers har via en proces over det seneste års tid gennemgået et forløb, hvor virksomhedens stærke såvel som knap så stærke sider er blevet beskrevet. Fastlæggelse af virksomhedens strategi, de afledte kvalifikationskrav også i forhold til hver enkelt medarbejders ansvarsområde og opgaver gennemførelse af MU-samtaler og udarbejdelse af individuelle uddannelsesplaner har været de første fem trin i den sekstrins raket, der nu skal afsluttes med efteruddannelse af medarbejderne. Det har været en sej men også meget givende proces, vi har været igennem, fortæller Karsten Kristiansen, en af de 6 medejere, der i det daglige tager sig af montage. Indledningsvis syntes vi, at opgaven var svær at overskue, men vi fik opgaven delt ind i afgrænsede faser, som vi kunne bruge både til at styre efter og til at holde os selv fast på den tidsplan, vi lagde for forløbet. God sparring til ledelsen Pernille Thorsen økonomiansvarlig og en anden af medejerne har hæftet sig ved den positive virkning, forløbet har haft på den interne arbejdsdeling. Før overlappede vi hinanden på nogle områder, men ved at få hver arbejdsfunktion defineret, har vi bedre overblik over, hvad der er vores eget primære arbejdsområde, siger Pernille. Desuden har vi opnået at få et klart fælles billede af virksomheden, hvilket er en forudsætning for at videreudvikle den. Karsten Kristiansen har personaleansvaret for de øvrige montører i firmaet, og har derfor afholdt MU-samtaler. Vi har ikke holdt udviklingssamtaler før, så jeg havde brug for gode råd og retningslinier at gå efter. Det var en uvant situation, men Dan (Skovgaard, red.) fra Center for Uddannelsesplanlægning gav mig nogle gode værktøjer, der var medvirkende til at gøre samtalerne konstruktive, siger han og fortsætter: Og vi oplever næsten dagligt de positive resultater af arbejdet i form af bedre samarbejde og bedre intern kommunikation. Vigtigt at sætte deadlines Det sjette og sidste trin i trimningen af virksomheden, selve efteruddannelserne, skal gennemføres i løbet af Såvel Pernille Thorsen som Karsten Kristiansen fremhæver, at det har været meget vigtigt at have en ekstern konsulent, der presser på og sørger for, at deadlines bliver overholdt. Det har været afgørende for os at overholde den tidsplan, vi lagde fra starten. Og med Dan som tovholder er vi nu, hvor vi skal være. Nu glæder vi os bare til at komme i gang med uddannelserne, afslutter Pernille Thorsen. side 5 / N Y H E D S B R E V N R. 8

2 Netværk er ikke kun for ledelsen I Ry mødes medarbejdere indenfor samme fagområde for at udveksle erfaringer på tværs af fire virksomheder. Det giver nye kompetencer i den enkelte virksomhed. I Ry har et netværkssamarbejde iværksat af Center for Uddannelsesplanlægning i samarbejde med Erhvervsforeningen udviklet sig til netværk på flere niveauer. Forskellige faggrupper i virksomhederne Busch Vakuumteknik, Fraster, ML System og Akva Waterbeds mødes og udveksler erfaringer om relevante fagområder. Doreen Carstensen fra ML System deltager i netværkssamarbejdet. Hun fortæller: Vi er fire meget forskellige virksomheder, men arbejder alligevel tit med de samme områder. Som Service Manager yder jeg teknisk support og besvarer spørgsmål om service af vores luftbefugtningsanlæg. Hos Busch Vakuumteknik, hvor de beskæftiger sig med pumper, har de også en serviceafdeling. Pumper og luftbefugtningsanlæg er ganske vist vidt forskellige produkter, men det er lærerigt at dele vores erfaringer om at yde service overfor vores kunder, da vi tit sidder med de samme problemstillinger. Nye færdigheder ved at udveksle erfaringer Netværkssamarbejdet i Ry fungerer ikke kun som en mødeplatform, hvor der udveksles erfaringer. Netværket giver også mulighed for at udvikle mere praktiske kompetencer. Da vi fik et nyt økonomisystem, som de allerede brugte hos Busch Vakuumteknik, benyttede jeg mit netværk til at lære systemet at kende. Vores arbejdsgruppe tog initiativ til at afholde en række møder på Busch, hvor vi kunne snakke om systemets fordele og ulemper. Det er en hurtigere og mere dybdegående måde at lære på, når man har dialogen med dem, der allerede bruger systemet i dagligdagen, fortæller Doreen Carstensen og afslutter: Den nye viden jeg får igennem mit netværk, tager jeg med hjem til ML-System og deler med mine kollegaer. På den måde er det ikke kun mig, der får hævet mit kompetenceniveau, men hele virksomheden. Center for Uddannelsesplanlægning tæller fem erfarne konsulenter, som servicerer virksomhederne i de forskellige regioner i Århus Amt. Teknologiparken Kongsvang Allé 29 DK-8000 Århus C Tlf cupl@cupl.dk Pia Stevn Leder af Center for Uddannelsesplanlægning og lokalkonsulent i Århus-området Dan Skovgaard Lokalkonsulent i Kronjylland Lisbeth Christensen Lokalkonsulent i Silkeborg-området Michael J. Christensen Lokalkonsulent på Djursland og i Århus-området Jakob Lollesgaard Lokalkonsulent i Hørning- Hinnerup- Galten- Skanderborg- Odder- Samsø- og Århus-området Elizabeth Kobberøe Sekretær Center for Uddannelsesplanlægning er finansieret af Arbejdsmarkedsrådet for Århus amt og drives af Teknologisk Institut. Nr. 8 marts 2004 Ansvarshavende redaktør: Pia Stevn Redaktion: Raabo Kommunikation Lay-out: Hyldgaard Design Foto:Anders Bach Oplag: 2800 stk. Tryk: Aka Print

3 N Y H E D S B R E V 8 M A R T S om bundrekord for uddannelsesaktiviteten i det danske erhvervsliv. Op mod 33 % af virksomhederne i den private sektor har ikke uddannet sine medarbejdere i 2003, og tendensen fortsætter i rende kompetencer og mulige nye udfordringer. Når denne forbindelse er etableret, bliver kompetenceudvikling svær at vælge fra også når konkurrencesituationen er vanskelig og markedet er presset. Læs om: Af Jakob Lollesgaard Center for Uddannelsesplanlægning Center for Uddannelsesplanlægning er et 3-årigt forsøgsprojekt finansieret af Arbejdsmarkedsrådet for Århus amt. Vi inspirerer og støtter mindre og mellemstore virksomheder i at gennemføre systematisk planlægning af medarbejdernes efteruddannelse. Dermed øger virksomhederne deres konkurrenceevne, og medarbejderne står bedre rustet på arbejdsmarkedet. Vores erfarne konsulenter står klar til at rådgive om, hvordan netop din virksomhed bedst og nemmest kommer i gang. Når kompetenceudvikling bliver valgt fra Ifølge den årlige analyse af det danske marked for kurser og efteruddannelse fra Institut for Konjunktur-Analyse er der tale Kursusbudgetterne reduceres primært på medarbejderniveau, hvorimod budgetterne på lederplan er uændrede men dog stadigvæk højt prioriteret. Som følge deraf vurderer kun 63 % af virksomhederne mod 71 % i 2003, at deres samlede kompetencer er vokset. Sammenhæng med strategi og mål Ud fra centrets erfaringer med systematisk uddannelsesplanlægning i 80 virksomheder i amtet, kan denne udvikling dog ændres radikalt. Kompetenceudvikling i virksomheden behøver ikke absolut at være eksterne kursusaktiviteter i offentligt eller privat regi. Udviklingsaktiviteter i virksomheden er ofte både interne og eksterne, men skal for at blive ført ud i praksis, have en direkte linie til virksomhedens mål, handleplaner, konkurrencesituation samt den enkelte medarbejders nuvæ- Tilfredse medarbejdere udvikler virksomheden Kompetenceudvikling giver ikke altid umiddelbart synlige resultater på bundlinien, men det er vores erfaring, at virksomheden oplever forandringer, der sammenlagt løfter hele organisationen. Det giver bl.a. flere tilfredse medarbejdere, der foruden at give højere kvalitet i arbejdet også resulterer i færre personaleudskiftninger i virksomheden. Systematisk uddannelsesplanlægning er således på kort og især på lang sigt et vigtigt værktøj i bestræbelsen på at bevare og især udvikle virksomhedens konkurrenceevne. Skræddersyningen af værktøjer og metoder til den enkelte virksomhed er alfa og omega, hvilket nyhedsbrevets cases gerne skulle dokumentere. Overblik over kompetencerne i Århus Diamantboring Samarbejde med Kina kræver ny viden Fjordblink Svimmingpools skal toptrimmes på to år Kursuschef Aage Krogsdal Kompetenceudvikling kræver store ressourcer

4 Forberedelse til opsvinget Hos Århus Diamantboring har de ikke mærket meget til de seneste års stagnation i økonomien. Og for at forberede sig på det bebudede opsving har de for nylig gjort status over medarbejdernes kernekompetencer og ønsker, så de kan planlægge arbejdet bedst muligt Næste gang du parkerer i Bruuns Galleri, så tag lige et kig på de sikkerhedsbøjler der forhindrer, at din bil fortsætter ud over kanten. 10 dage før Bruuns Galleri åbnede, kom bygherren nemlig på, at man havde glemt dem. Der skulle bores i alt 1600 huller med en diameter på 40 millimeter ned i betonen for at fastspænde bøjlerne og det skulle gå stærkt! Heldigvis kunne et telefonopkald til Århus Diamantboring klare problemet. Virksomhed med vokseværk Da Kaj Nielsen i 1992 startede Århus Diamantboring, var han bare sig selv og en partner. Nu 12 år senere er virksomheden vokset til mand fordelt på tre forskellige virksomheder i Randers, Viborg og Århus. Efterhånden som vi er blevet flere og flere i firmaet, er det også blevet sværere at overskue, hvad hver enkelt medarbejder er specielt dygtig til eller helst vil arbejde med, siger Kaj Nielsen og fortsætter: Derfor kunne vi også se noget fornuft i tilbuddet om at få stillet Jakob (Lollesgaard, red.) fra Center for Uddannelsesplanlægning til rådighed for at hjælpe os med at få det overblik. Status over kompetencerne På en weekend i sommerhus med fred og ro lavede Kaj Nielsen og en af hans formænd, Henning Nielsen, en kompetencevurdering for hver enkelt medarbejder. På en skala fra 1-5 bedømte de, hvor god de forskellige medarbejdere var afhængig af den enkeltes jobfunktion. Medarbejderne vurderede deres egne kompetencer ud fra samme skala, og dermed havde de et fælles grundlag at afholde medarbejderudviklingssamtaler på. Jeg startede først i firmaet i oktober måned sidste år, så for mig var det at lave profilen og så få en snak med Kaj om den en god lejlighed til at få Kajs vurdering af mine stærke og svage sider, siger Jørgen Jespersen, der dog har adskillige års erfaring i branchen. Andre af gutterne har fortalt mig, at samtalen har styrket deres selvtillid, fortæller Jørgen Jespersen. Al uddannelse klares internt I samtalerne med medarbejderne har jeg også spurgt, hvilke typer arbejde, hver enkelt medarbejder helst vil have. På den måde kan vi, i planlægningen af de opgaver vi får, forsøge at tage højde for såvel ønsker som evner, fortæller Kaj Nielsen, der fortsætter: Og så har vi fået sat fingeren på de eventuelle områder, hvor medarbejderen skal have lidt mere erfaring. Der findes nemlig ikke nogen decideret uddannelse, der kvalificerer til at arbejde i Århus Diamantboring. Efteruddannelse kan heller ikke fås, så nye medarbejdere går det første stykke tid sammen med en af de erfarne og lærer på den måde branchens finesser. Men det tager tid ifølge Kaj Nielsen faktisk lige så lang tid som enhver anden håndværkeruddannelse. Jeg har dog så dygtige medarbejdere, at vi nok skal få uddannet de folk, vi skal bruge fremover. Og med det overblik vi nu har fået over vores kompetencer, kan opsvinget bare komme vi er klar, afslutter Kaj Nielsen. God viden om medarbejdernes kompetencer letter planlægningen af arbejdet, siger Kaj Nielsen side 2 / N Y H E D S B R E V N R. 8

5 Kompetenceudvikling kræver store ressourcer Af kursuschef Aage Krogsdal, Aarhus tekniske Skole Kompetenceudvikling står meget højt på såvel virksomhedernes som den politiske dagsorden. Der har aldrig været tilmeldt og gennemført så mange efteruddannelsesforløb på de østjyske tekniske skoler som lige for tiden. En nylig analyse fra Institut for Konjunktur-Analyse (IFKA) viser ellers, at niveauet for uddannelsesaktivitet i dansk erhvervsliv er på det laveste tal siden 1989, hvor instituttet begyndte at lave sine undersøgelser. Det stemmer ikke overens med den udvikling, de tekniske skoler i Østjylland oplever. For at følge med efterspørgselen og udvikle og udbyde uddannelser, som elever, kursister og erhvervslivet har brug for, arbejder vi stadig tættere sammen i det såkaldte TSØ-samarbejde (Tekniske Skoler Østjylland, red.). Og det kræver en stor indsats. Virksomhederne og de offentlige institutioner stiller nemlig stadig stigende krav til vores kursusudbud og vores måde at arbejde på. De ønsker én fast samarbejdspartner med hensyn til kompetenceudvikling, der kan tage sig af samtlige forhold fra afklaring af såvel medarbejdernes formelle kompetencer som realkompetencer, udarbejdelsen af individuelle uddannelsesplaner til selve designet og gennemførelsen af kompetenceløftet. Udviklingen på arbejdsmarkedet går fortsat meget stærkt, og man må som kursusudbyder investere betydelige ressourcer for at følge denne udvikling, og de deraf afledte kompetencebehov. Individuelle, behovstilpassede uddannelser er nemlig en forudsætning for, at virksomhederne vil benytte sig af uddannelsesinstitutionerne. Det kan netop være en af forklaringerne på IFKA s konklusion om at virksomhederne dropper kurser. Mange kursusudbydere og uddannelsesinstitutioner har simpelthen ikke de fornødne ressourcer til at leve op til det niveau, virksomhederne forventer. Den økonomiske ramme, vi for tiden har til rådighed fra Undervisningsministeriet, lever ganske enkelt ikke op til de forventninger, som både vi og erhvervslivet har til udbuddet af uddannelser. Resultatet er, at kompetenceudviklingen går langsommere, end det er ønskeligt med efterfølgende negative konsekvenser for dansk erhvervsliv. Kvalifikationskrav nu og om 5 år Som virksomhedsleder er det sundt at vurdere, hvilke kvalifikationer medarbejderne skal have f.eks. om 5 år og sammenligne dem med de kvalifikationer, de har i dag. Grafisk kan resultatet af en sådan analyse vises som Spindelvævet neden for, hvor betydningen af kvalifikationerne vurderes på en skala fra 1-5. Figuren viser tydeligt et behov for udvikling og efteruddannelse. Købmandsskab Overblik/planlægning? Se muligheder Aktuelle kvalifikationer Forandringsparat Samarbejde 5 4? IT-Bruger Kvalitetskrav Krav til kvalifikationer om 5 år Arbejdsmetoder Servicering Normer & standarder Montage Produktkendskab Dokumentation/tegninger Krancertifikat side 3 / N Y H E D S B R E V N R. 8

6 Fra Danmark til Kina Vores samarbejde med Kina betyder, at vi har brug for nye kompetencer herhjemme i Danmark, siger direktør Bent Kyndesgaard På virksomheden Loevshcall Bright Solutions i Randers er uddannelsesniveauet hævet for at tilpasse virksomheden til det internationale marked Hvordan håndterer man det, at den nærmeste samarbejdspartner befinder sig på den anden side af jorden, taler et andet sprog og lever i en anden kultur? Disse udfordringer har virksomheden Loevschall Bright Solutions i Randers arbejdet med de sidste fem år, hvor virksomheden har flyttet mere og mere af produktionen af belysning og elartikler til Kina. Vi skal ikke kunne tale kinesisk, men vi har været nødt til at hæve uddannelsesniveauet hos vores medarbejdere for at ruste dem til det internationale marked, fortæller direktør Bent Kyndesgaard og fortsætter: Flere af vores medarbejdere var nervøse for at tale engelsk, men ved hjælp af sprogkurser er medarbejderne ikke længere bange for at tage telefonen og sige hello. Individuel læring Sprogkurserne er en del af en femårig strategiplan, der blev sat i værk på Loevschall i Vi har altid haft dygtige medarbejdere med mange kvalifikationer, men de skal kunne lidt mere, for at vi kommer op i 5. gear og yder den service, vi ønsker, overfor vores kunder, siger Bent Kyndesgaard. Tidsforskellen til Østen betyder, at vi i højere grad bruger IT som kommunikationsredskab. Vi har derfor også været nødt til at hæve vores uddannelsesniveau indenfor IT, så medarbejderne er trygge ved at bruge computeren i dagligdagen. For at få identificeret hvilke kompetencer de skal have forbedret, har Loevschall gennemgået et forløb i samarbejde med Center for Uddannelsesplanlægning, hvor både ledelse og de i alt 30 medarbejdere har været aktivt involveret. Det er jo forskelligt, hvad man har brug for at lære, alt efter hvor man arbejder i virksomheden. Arbejder man på lageret, hvor man ikke har personlig kontakt til Kina, behøver man ikke at kunne tale lige så godt engelsk, som dem der tager telefonen hver dag, siger Bent Kyndesgaard. Konfronteret med vores daglige rutiner For ledelsen har samarbejdet med centret været en lærerig proces. Sammen fik vi klarlagt, hvordan vi i ledelsen opfatter måden, vi håndterer vores forskellige arbejdsopgaver såsom kvalitetsvurdering af vores produkter og kommunikation både internt og eksternt. Medarbejderne svarede på samme spørgsmål, og ved at sammenligne resultaterne blev vi bevidste om nogle uoverensstemmelser. Igennem processen fik vi også øjnene op for, at vi i ledelsen ikke har været gode nok til at informere medarbejderne om blandt andet vores nye produkter. Vi vil have, at vores medarbejdere skal yde en god service overfor vores kunder, og derfor skal vi også sikre os, at de har den viden, der skal til for at give den,fortæller Bent Kyndesgaard og afslutter: Ved at få hjælp fra en ekstern konsulent blev vi konfronteret med vores daglige rutiner og fik lejlighed til at tænke nye tanker. side 4 / N Y H E D S B R E V N R. 8