Forord Dette projekt er udarbejdet på 3.semester på Erhvervsøkonomi på Aalborg Universitet af projektgruppe 6. Projektet er udarbejdet efter fagets læringsmål, og tager udgangspunkt i at den studerende opnår kendskab til disse. Ydermere er det hensigten af projektet skal præsenter teorier, modeller og perspektiver som vedrører organisations som fag og fænomen. Projektet skal formidles på maksimal 10-12 normalsider af 2400 anslag og skal skrives i artikelform. Titelblad Afleveringsdatoen for projektrapporten er den 4. november 2010. Antal anslag: 31.440 Vejleder: Jesper Engsig Projektgruppens medlemmer: Jacob Goth Jesper Aaen Nicklas Kajholm Jacob Bjarkam Steffen Helledie Ronni Bach Executive summary Denne artikel beskæftiger sig med hvordan organisationsteoretiske overvejelser, kan være med til at styrke en organisation i praksis. Artiklen anvender Vestas som case virksomhed, og holder Vestas organisation op mod de teorier som præsenteres i Jacobsen og Thorsviks teoretiske beskrivelse af Hvordan organisationer fungerer. Artiklen forsøger at forklare hvordan Vestas via en kombination mellem deres kultur, struktur og strategi har formået at opbygge en organisation der har gjort dem til en af de førende producenter på greentech markedet. I artiklen vil vi tegne et billede af Vestas struktur, samt hvilke problematikker den divisionaliserede organisationsform kan medfører. Vi vil holde organisationsteoretiske emner som kommunikation og Vi vil blandt andet beskæftige os med kommunikationsprocesser suboptimalisering og lange kommandoveje. Ydermere vil artiklen forsøge at forklare om teoretiske overvejelser kan være med til at styrke en organisation. 2
Teoretisk succes i den virkelige verden Er der nogen sammenhæng mellem organisationsteori og succes i en organisation, eller kan succes lige så vel være et sammentræf af tilfældigheder? Danmark er et lille land uden de store armbevægelser udenfor den nationale scene. Vi bliver på langt de fleste områder udkonkurreret af udlandet, der har markant lavere omkostninger til for eksempel produktion. Derfor er vi stort set alle enige om, at vi i fremtiden skal leve af viden og knowhow. Begreber som har gjort, at vi gerne betegner os selv som værende et videnssamfund. Folkeskolerne skal styrkes således, at skolerne tilbyder uddannelse i verdensklasse, og eleverne rangerer højt i internationale målinger. 95 % af alle unge skal tage en ungdomsuddannelse og 60 % skal tage en videregående uddannelse. Over den seneste årrække har der været en stigning i antallet af ansøgere på økonomistudierne. En sådan stigning, må således formodes at medføre en styrkelse af det danske erhvervsliv, i og med, at rekrutteringsfeltet bliver mere og mere kvalificeret. Der har gennem de sidste år været et massivt fokus på hvordan, man via struktureringen kan være med til at optimere organisationen. Denne artikel vil derfor beskæftige sig med, hvordan teoretiske bevæggrunde kan have en afgørende betydning for opbygningen og strukturering af en af Danmarks mest anerkendte virksomheders organisation. Vi er som nation overbevist om, at vores land bygger på nogle bestemte kerneværdier, for eksempel handlekraft, omtanke, udvikling og troværdighed. Ord som alle typisk bliver fremhævet som danske værdier. Derfor bliver vi som land og befolkning desto mere imponerede, når personer og organisationer opnår international anerkendelse, med værdier som vi generelt forbinder os med. Vindmølleproducenten Vestas Wind Systems A/S, repræsenter en dansk organisation, der har formået at opnå stor international indflydelse, ved netop at benytte nogle af de før omtalte værdier. Med et iøjnefaldende fokus på hver enkelt Vestas medarbejders potentiale, samt udviklingsmuligheder for såvel den enkelte som hele organisationen, er Vestas lykkedes med at skabe en stærk organisation med en høj grad af omstillingsparathed. Ved at placere et stort ansvar hos den enkelte medarbejder, og samtidig inddele organisationen i en række underafdelinger, har Vestas forsøgt at gøre sig attraktiv i forhold til deres kunder, men i samme omgang også overfor deres medarbejdere. Denne artikel vil med udgangspunkt i Jakobsen og Thorsviks Hvordan organisationer fungerer forsøge at indramme, hvordan Vestas har valgt at strukturere sin organisation, og hvordan Vestas med fokus på deres medarbejdere forsøger, at løse de udfordringer som deres struktur skaber. Det er samtidig nærliggende at forholde sig til, om der er sammenhæng mellem en succesfuld organisations struktur og organisationsteoretiske overvejelser. Hvad er en organisation? Et socialt system, som er bevidst konstrueret med det formål, at løse særlige opgaver og realisere bestemte mål. 1 Således kan en organisation defineres. For at vi i daglig tale vil betegne en gruppe som en organisation, kræver det altså, at der er tale om et system af mennesker, der er konstrueret med et bevidst formål. Normalt vil man sige, at en virksomhed eller den lokale politistation kan betegnes som en organisation. 1 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 13 3
Derimod vil man ikke opfatte sin familie eller sin vennekreds som en organisation. En organisation er opbygget af relationer mellem mennesker, der ud fra visse uformelle regler, retningslinjer og rutiner koordinerer deltagernes arbejde. Formålet for organisationen er, at det fælles arbejde slutteligt skal realisere bestemte mål. Dette kræver endvidere, at organisationen via samarbejde med andre organisationer, forstår at fremme tilgang og afsætning af ressourcer fra og til sine omgivelser. 2 Hvis man ser det fra oven, vil man altså betegne Vestas som en organisation, da Vestas er en virksomhed, hvor medarbejderne har fælles opgaver og mål, der knytter dem sammen. Samtidigt er der opstillet nogle procedurer og retningslinjer, for at sikre sig at organisationen opnår deres mål. For Vestas er disse mål, foruden at drive en sund forretning og tjene penge, at udvikle deres koncern for fortsat at være blandt eliten på vindmøllemarked. Strategi i en organisation Forhold mellem strategi og struktur er helt centralt, når der tales om en organisations strategi. Det er en almindelig antagelse, at organisationer vil få det bedste resultat ud af deres strategi, hvis strategien understøttes af den formelle struktur, som er i virksomheden. 3 Professoren Danny Miller foretog, som en af de første, en direkte kobling mellem Michael Porters kendte generiske strategier, og Mintzbergs strukturelle konfigurationer. Som et eksempel på dette kan nævnes, at hvis en virksomhed vælger en strategi knyttet til omkostningsledelse, altså at producere en vare med så lave omkostninger som muligt, bør der udformes en struktur der er rettet mod en effektiv produktion. 4 2 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 13 3 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 93 4 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 93 Michael Porters konkurrencestrategier - omkostningsledelse, differentieringsstrategi og fokusstrategi er en både hvorpå en organisation kan strukturere sig. Strategierne er altså forbeholdt virksomheder, med forskellige grundlag og mål. Analysen kan hæves et niveau, så det er muligt for organisationen at bestå af flere underorganisationer, hvilket kaldes diversificeringsstrategien. Hvis man anvender denne strategien betyder det at organisationen ønsker at beskæftige sig med flere typer aktiviteter og har flere produkter eller tjenester, som henvender sig til flere markeder. 5 Hvis vi kigger på sammenhængen mellem strategi og struktur, vil konfigurationen af en diversificeringsstrategi være en divisionaliseret struktur. Dette betyder at organisationen er decentraliseret, der er en begrænset teknostruktur og støttefunktion på koncernniveauet, og at der er en stærk standardisering af resultatet. 6 Ud fra teorien benytter Vestas en diversificeringsstrategi, der kommer til udtryk i den decentraliserede opdeling af virksomheden. Vestas overordnede mål er, at blive alle kunders foretrukne leverandør af greentech løsninger. Med udgangspunkt i denne målsætning har Vestas forsøgt, at skabe en aktiv dialog med deres kunder om, hvad der er med til at skabe værdi for netop dem. Dette har resulteret i at Vestas udvikling følger deres efterspørgsel. I praksis har Vestas over den sidste årrække præsenteret en lang række af mere eller mindre unikke produkter, der alle er målrettet til specifikke markeder. Det betyder at Vestas ikke står med et standardprodukt, der skal sælges til hele verden, men derimod har de en kundeorienteret udviklingsstrategi, hvor de har relativt mange produkter til forskellige markeder. Organisationens struktur For at få en fælles forståelse for Vestas organisationsstruktur, er det vigtigt at få defineret begrebet. Organisationsstrukturen er en model for, 5 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 94 6 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 91 4
hvordan organisationen er udformet og ser ud. Samtidig angiver den hvilken slags krav der formelt stilles til alle organisationens medlemmer. Strukturen giver et billede af, hvordan organisationen og opgaverne er fordelt og grupperet, og hvordan den hierarkiske opbygning og fordeling af beslutningskompetence og ansvar. Den canadiske professor Henry Mintzberg argumenterer for, at alle organisationer i varierende grad består af fem hoveddele. De tre første - en operativ kerne, en mellemledelse og en topledelse - der udgør linjeorganisationen, mens teknostruktur og støttestruktur udgør de to stabsfunktioner. Alt dette kalder Mintzberg et organigram. Disse fem elementer vil variere i størrelse og betydning og kan kombineres på forskellige måder og giver således fem forskellige konfigurationer, alt efter hvilken karakteristika organisationen indeholder 7. Divisionaliserede organisationsstruktur Den divisionaliserede organisationsform, er kendetegnet ved, at de mange selvstændige divisioner er styret fra en koncernledelse. De enkelte divisioner har fra koncernens side fået beslutningskompetencer, samt ansvar for divisionens egne resultater. Det forventes dog at resultaterne følger de rammer koncernen har bestemt. Denne struktur kaldes ofte for en koncernstruktur. Strukturen er meget udbredt i den private sektor, og divisionerne drives nærmeste som selvstændige divisioner. 8 Fordele ved denne organisationsstruktur er, at der sker en synliggørelse af produktområdernes bidrag til 7 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s 84-85 8 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 90 5
indtjening. Desuden opnår hele koncernen en bedre markedstilpasningsevne, da beslutningskompetencerne er uddelegerede. Blandt de negative problemer, i forbindelse med den divisionaliserede organisationsform, kan der nævnes organisationens manglende evne til at fungere optimalt i omgivelser præget af kompleksitet og dynamik. Der kan i dynamiske omgivelser være et stort behov for, at træffe hurtige beslutninger, hvilket kan være svært med en divisionaliseret organisationsstruktur, da beslutningsprocessen skal igennem flere divisioner for til sidst at ende i toppen af hierarkiet. Der er altså lange kommandoveje. Endnu en udfordring kan være faren for suboptimalisering inden for de forskellige divisioner. Det vil sige, at de enkelte divisioner varetager deres egne interesser, og ser bort fra koncernens. I praksis kunne det betyde, at en produktionsfabrik producerer flere vindmøller, end salgsafdelingerne vurderede svarede til efterspørgslen. Dette kunne bevirke, at der i en global koncern som Vestas, med mange ansatte og et stort antal nationaliteter, nemt kunne forekomme målforskydninger på tværs af afdelinger i forskellige lande. De ansatte kan altså blive så optagede af, at kunne fremvise resultater langs de dimensioner, der bliver målt, at man ikke tager tilstrækkelig hensyn til helheden 9. Det er derfor vigtigt, at hele organisationen arbejder ud fra de samme mål. 10 Vestas strukturelle konfiguration Vestas er opdelt i 15 forskellige divisioner, og har tilknyttet mere end 20.000 medarbejdere. De 15 divisioner er fordelt over hele verden, og fungerer rent teoretisk som selvstændige virksomheder, der dog er tilknyttet en fælles koncernledelse. Dermed benytter Vestas sig af en divisionaliseret organisationsstruktur. De enkelte divisioner er selv i stand til selv at træffe beslutninger, hvor ledelsens opgave er at føre opsyn med resultaterne af koncernens overordnede mål. Dermed er der tale om en koordineringsmekanisme, der kaldes standardisering af resultater 11. Det betyder, at Vestas som organisationen specificerer hvilke resultater, der skal komme ud af arbejdet i de enkelte divisioner. Det er eksempelvis koncernledelsen, der bestemmer med hvilken fokus Vestas skal udvikle sig, og dermed har koncernledelsen en indirekte indflydelse på hvilket arbejde, der skal gøres i for eksempel udviklingsafdelingen, selvom den ellers fungerer som en selvstændig division. 12 Hvad påvirker Vestas organisationsstruktur? Som tidligere nævnt i afsnittet om strategi benytter Vestas sig af en diversificeringsstrategi, ved at tilbyde forskellige produkter til forskellige markeder. For at opnå succes med denne strategi har Vestas valgt, at være fysisk tilstede på en lang række af markeder, med forskellige behov. Rundt omkring i verden optræder Vestas derfor med skræddersyede afdelinger, hvis fokus kan variere fra salg og marketing, til effektivisering og innovation. Vestas er et eksempel på, at udvikling af strategi og struktur, i visse tilfælde kan være et sammenspil mellem disse. Der er ingen tvivl om, at Vestas medarbejdere med deres virksomhedskultur er inkorporeret i en bestemt tankegang. En tankegang, som er med til, at definere inden for hvilke rammer Vestas som organisation kan tilrettelægge deres strategi. Dette hænger i høj grad sammen med, at Vestas har et utrolig stort fokus på hvilke medarbejdere, der rekrutteres til virksomheden. Medarbejderne kan altså blive låst fast til en bestemt strategi. Det forholder sig i virkeligheden sådan, at Vestas gennem hele virksomhedens udvikling har været præget af ækvifinalitet, således at man har kombineret strategi og struktur for, at det var mest 9 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 73 10 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s.. 91 11 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 73 12 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 73 6
effektivt i forhold til både medarbejdere, investorer og omverdenen. Hybride organisations former Teorien om den divisionaliserede organisationsstruktur præciserer, at der i de enkelte divisioner kan forekomme forskellige konfigurationer 13. En anden organisationsform er ad hockrati. Adhockrati kendes ved at have en relativ flad struktur, hvor retningslinjer og procedure ikke er nedfældet på skrift. For at fremhæve at den er indrettet til kreativitet og innovation. Beslutningskompetencerne indenfor denne organisationsform er decentraliseret, hvilket vil sige at den pågældende division ikke modtager retningslinjer oppefra 14. Fordelene ved en sådan organisationsform er fleksibilitet, god koordinering og den optimale udnyttelse af de ansattes individuelle kompetence. Et administrativt adhockrati kan være en særskilt enhed i en organisation med det formål at fremme kreativiteten og innovationen i den pågældende organisation. Således kan kommunikation defineres. Selve kommunikationsprocessen i organisationen består af en række handlinger hvor informationen videregives fra afsenderen til modtageren. Gennem denne overførsel af informationer er det mange ting der kan gå galt, og det er derfor vigtigt at afsenderen overvejer hvordan informationens skal videregives. For det første skal formuleringen være forståelig for modtageren, desuden er det afgørende informationerne videregives via det rigtige medie. Hvis dette ikke er tilfældet vil det være svært for modtageren at afkode informationerne, og dele af informationerne kan være misforståede. Den sidste handling i kommunikationsprocessen er at modtageren skal give en tilbagemelding til afsenderen. Kigger vi på Vestas, er der et fremragende eksempel på et adhockrati. Forsknings- og udviklingscenteret i Skejby er baseret på tværfagligt og fleksibelt gruppearbejde, og beslutningskompetencerne er decentraliseret. Dette virker også fornuftigt når vi nu ved, at denne organisationsform fremmer muligheden for innovation. I Vestas organisation er der altså divisioner med en hybrid organisationsstruktur. Kommunikationsprocesser i en organisation En kontinuerlig proces hvor medlemmerne opretholder og forandre organisationen ved at kommunikere med individer og grupper af mennesker både internt og eksternt. 15 13 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 91 14 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 89 15 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 240 7
medlemmer i organisationen som ikke relatere sig direkte til arbejde. 16 Som vist på modellen er der flere stadier i kommunikationsprocessen, hvor der kan opstå problemer. I en stor organisation forekommer der desuden tilfælde hvor informationer skal videregives fra person til person gennem hierarkiet. Dermed opstår der lange kommandoveje og risikoen for misforståelser forøges. I en organisation skelnes der mellem formel og uformel kommunikation. Med formel kommunikation menes der den information, der formidles med relation til hierarkisk styringssystemer, altså informationer mellem ledere og medarbejdere. Desuden hører etablerede kommunikationsprocesser såsom samarbejde og koordinering i organisationen også under formel kommunikation. Uformel kommunikation kan beskrives kort som al kommunikation der ikke er formel kommunikation. Det kunne blandt andet være private samtaler mellem Med 20.000 medarbejdere må Vestas vurderes som en stor organisation, og derfor har Vestas selvfølgelig store udfordringer med deres kommunikationsprocesser. Når man som Vestas vælger at benytte sig af en divisionaliseringsstruktur og diversifikationstrategi opstår der som tidligere nævnt nemt lange kommandoveje, som besværliggør kommunikationen internt i Vestas. Fordi der kan blive langt fra det operationelle niveau til ledelsen i de enkelte divisioner. For at gøre det nemmere for hele organisationen at interagere med hinanden, har man i Vestas valgt at oprette et interaktivt kommunikationssystem, der har til hensigt at gøre den interne kommunikation lettes. Programmet er blevet døbt Vestas World og samler både det vertikale og horisontale kommunikationsniveau. Systemet er opbygget som en kombination af computerspil og tegnefilm, og fungerer som et virtuelt univers, hvor medarbejderne har mulighed for alt fra, online e-learning, til præsentationer af Vestas interne værdier og kulturer. Ydermere udnyttes systemet som en talerstol for koncerndirektionen, der direkte kan kommunikere med samtlige medarbejdere i virksomheden. Vestas World bliver også benyttet til at lade medarbejdere prøve sig selv af i nye job situationer, hvor man virtuelt kan prøve, hvordan det for eksempel er at være sælger, projektleder eller mekaniker. Systemet har allerede vundet flere internationale priser, for dets evne til, at involvere alle medarbejdere aktivt i den interne informationsudveksling i virksomheden, samtidig med at det er en effektiv måde at kunne kommunikere bredt til alle i organisationen. 16 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 249 8
Medarbejderhåndtering Da den menneskelige kapital i en virksomhed bliver et stadig større aktiv, nogle ville argumentere for, at det er det største aktiv, for virksomheden, bliver medarbejderhåndtering endnu mere væsentlig. Der konkurreres derfor i høj grad også på personale, og det er derfor vigtigt for organisationer i konkurrence, at de kan tiltrække og uddanne de rigtige medarbejdere. Vi skal derfor nu se på personalepleje, herunder rekruttering og uddannelsesprogrammer. opgave bliver derfor, at lære sit personale at lede sig selv. Et vigtigt element i denne strategi er at fremme holdfølelsen. Desuden er det en række faktorer, der gør at medarbejderne i stand til at selvlære. Jacobsen og Thorsvik nævner en undersøgelse, der viser, at lønnen ikke er den vigtigste faktor, når der skal vælges arbejdsgiver. Lønnen kommer helt nede på fjerdepladsen, hvorimod afvekslende og udfordrende arbejde opprioriteres. Desuden prioriteres arbejdsmiljøet, samt udviklingsmulighederne på arbejdspladsen, også frem for kroner og øre. Dermed tyder det på, at en organisation med god organisationskultur og gode strategiske rammer, er en vigtig faktor når der skal vælges arbejdsgiver, og derfor bliver virksomhedens image stadig vigtigere. Forventningsteorien handler om, at motivationen og viljen til at yde en ekstra indsats opstår, når man forventer at kunne opnå noget man nærer et stærkt ønske om. Dette understreger igen hvor vigtigt det er, at kunne tilbyde tiltag af flere former for sin arbejdsstyrke, så den enkelte medarbejder kan se, at hvis de gør dette job fornuftigt, er der mulighed for, at de kan videreudvikle sig i virksomheden og opnå en højere status. Man skal altså som arbejdstager værdsætte det resultat man arbejder hen mod. Teorien kalder dette for valens og hvis valensen er lig nul er der heller ingen motivation. Motivationsformlen lyder således: valens gange forventningen om, at det man gør fører til et bestemt resultat, er lige med motivation. Det er blandt andet derfor, at organisationer bruger mange penge på efter- og videreuddannelse. Selvledelse er en teori der siger, at organisationens vigtigste opgave er at få sine medarbejdere til at lede sig selv. Den enkelte er ikke bedre end det team han eller hun er medlem af. Lederens fornemmeste Opmuntring er en vigtig faktor, hvilket stemmer godt overens med hvad en arbejdstager prioriterer højt ved et nyt job, nemlig godt arbejdsmiljø. Derudover får medarbejderne lov til at realisere sig selv og afprøve sig selv ved denne ledelsesform, og dette er også i rød tråd med ansøgernes prioriteringsliste. Medarbejdermotivering samt rekruttering Vestas har udviklet både uddannelsesprogrammer, ledelsesprogrammer og online læringsværktøjer som de kan tilbyde deres medarbejdere. Vestas Graduate Programme består af et toårigt kursus. Programmet har til hensigt, at være med til at udforme og udvikle personer, som kan indtræde på at højt fagligt niveau i organisationen. Med udgangspunkt i Vestas internationale perspektiv, er det en naturlig del af forløbet, at en længere periode kan finde sted i udlandet. Med denne designede medarbejdersøgning, eksperimenterer Vestas med at skabe en unik situation 9
omkring det at søge job. Dette medfører oftest en større og forhåbentlig bedre kvalificeret ansøgerskare. 17 Vestas har med deres Graduation program forsøgt, at skabe en organisatorisk fordel i forhold til andre danske og internationale virksomheder, der efterspørger den samme arbejdskraft. Ved at Vestas fysisk har placeret sig på et stort antal markeder, spredt ud over hele verden, har de formået at skabe en lang række nærmarkeder, der alle har en høj grad af markedskontakt. Denne internationale rekruttering gør, at Vestas har mulighed for at komme i kontakt med de bedste og mest egnede medarbejdere indenfor netop det felt, som de afsøger. Vestas har endda som et etableret mål at blive en mere international funderet virksomhed, hvad medarbejderstaben angår. Et program som dette er med til at skabe et image, som er vigtigt for organisationer i konkurrence. Det sender det signal til omverdenen, at Vestas er en virksomhed med mange muligheder. Vestas har forstået, at den menneskelige kapital er en af de vigtigste dele af en moderne virksomhed med ambitioner. Vestas har en skrivelse de kalder Code of Conduct, hvor alle Vestas medarbejdere kan lære hvad ægte Vestas adfærd er 18. Code of Conduct er samtidig med til at skabe et fælles handelsgrundlag, på trods af den divisionaliserede opdeling. Strategien selvledelse opfordrer til initiativ, ansvar og opmuntring, og Vestas benytter sig ivrigt af alle tre. Dette har således, som før beskrevet, givet flere priser og det fungerer godt for virksomheden. Til sidst kan det nævnes, at Vestas kører et High potentiel program, der er et ledelsesprogram, hvor de uddanner medarbejdere med ledelsespotentiale. Dette er afgjort en faktor, der er med til at motivere medarbejder. Programmet er med til at få det bedste 17 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 212 18 Vestas årsrapport 2009 ud af Vestas medarbejdere, men er samtidig en stor motivationsfaktor for dem og fremtidige medarbejdere. Det kan altså konstateres at Vestas med deres udviklingsprogrammer har formået skabe et produkt for sine medarbejdere, der kan være en bonus for både virksomheden og medarbejderne selv. Som Vestas selv skriver det i årsrapporten fra 2009 Vestas ønsker at fremme en kultur kendetegnet ved selvstændigt initiativ og samarbejde, og hvor den dynamik og ansvarsfølelse, der normalt kendetegner en mindre virksomhed, fastholdes. Vidensproduktion i Vestas For at der opstår læring i en organisation, så kræves det, at der skabes viden blandt flere af organisationens medarbejdere, og at organisationen handler som én enhed på baggrund af den viden, der er blevet tilegnet. 19 Ovenstående afspejles i Vestas, som bygger på at være en meget innovativ og nytænkende organisation, hvor der er fokus på at skabe en kultur, der opfordrer til at tilvejebringe eksplicit viden frem for tavs viden, således at en medarbejder der besidder knowhow, får videreformidlet denne viden. Det er lykkedes Vestas at opbygge en læringsproces, hvor man forsøger at fremme en artikulering af den tavse viden i organisationen, så den bliver artikuleret og derved gjort anvendelig i virksomheden. Samtidig skabes der grundlag, for at eksplicit viden bliver gjort anvendelig og taget i brug i virksomheden. Der skabes en læringsspiral hvor eksternalisering og internalisering bliver vigtige elementer mellem den tavse og den eksplicitte viden. Hvis man vil tilskynde en vidensproduktion og en vidensspredning, så er den organiske organisation, der indeholder et fladt hierarki og en ikke-bureaukratisk 19 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan Hvordan organisationer fungerer s. 316 10
opbygning, at foretrække. Ifølge teorien vil en sådan organisationsform effektivisere kommunikationen, samt sikre en hurtig spredning af information. Den vil derfor blive betragtet som idealet i forhold til strukturelle træk, der er kendetegnene for en lærende organisation. 20 Vestas gør ligeledes brug af denne proces på en større skala. På den måde opnår organisationen en konstant læring og udvikling på tværs af de ellers selvledende mekanismer i Vestas koncern. Man kan derfor karakterisere Vestas som en lærende organisation. For en hver organisation vil der være et læringsdilemma. Organisationen kan enten vælge at fremme læringen af eksisterende viden eller fremme læringen af ny viden. Hvis man vælger at fokusere på eksisterende viden, vil det være muligt at forbedre arbejdsrutiner og procedure, altså vil organisationen opnå en effektivisering. Hvis organisationen derimod fremmer læringen af ny viden, kan det medføre nye og bedre produkter. Det klassiske læringsdilemma siger, at hvis en organisation fokuserer mere på den ene læringstype, vil det altid gå ud over den anden. Vestas har tilsyneladende tacklet problemstillingen mellem optimering og innovation, ved at dele koncernen op i divisioner med hver deres primære fokus. På den måde formår Vestas stadig at være verdens mest innovative vindmølleproducent, samtidig med at de opretholder et højt produktionsniveau. Balancegangen mellem at være en innovativ organisation, med fokusset rettet på at skabe nye og forbedrede produkter, samt det faktum at produkterne er effektive og profitable, har Vestas tidligere tacklet ved at outsource simple opgaver eller oprette interne fokusgrupper. Blandt andet ansatte Vestas i 2006 80 nye ingeniører hvis opgave udelukkende var at varetage reparationer og vedligeholdelse af nye produkter. Dette skyldes, at ressourcerne Vestas brugte på vedligeholdelse, gik ud over Vestas hovedinteresser. 21 20 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan Hvordan organisationer fungerer s. 322 21 Vestas, Om Vestas Vestas-modellen Da Vestas benytter en divisionaliseret struktur, har de været i stand at gøre de enkelte divisioner til lokale leverandører til de markeder, som de agere på. Man kan sige at Vestas med deres divisioner, har skabt en række af nærmarkeder, som er knyttet til de lokale afdelinger. Medarbejdersammensætningen på de lokale divisioner afspejler ydermere, at der både skal være et klart lokalt fokus, samtidig med et internationalt præg, der skal gøre divisionerne i stand til at tænke på både nærmarkederne og fjernmarkederne. Vestas anvendelse af divisionalisering som et styringsværktøj, stemmer altså på mange måder overens med den teoretiske tilgang til at strukturere en organisation. Den store grad af decentralisering som kendetegner Vestas, er med til at skabe en høj grad af selvstændighed i en lang række af divisionerne. Det er altså nærliggende at konkludere, at Vestas har haft stor succes med deres anvendelse af divisionalisering som struktureringsredskab, da Vestas over en periode fra 2006 til 2008 oplevede en fordobling i antallet af installeret megawatt, hvor hovedparten blev opført uden for det danske marked. Samtidig med at en stor del af ansvaret for Vestas aktiviteter er placeret hos de enkelte divisioner, er der en klar skildring mellem hvilke opgaver, der varetages lokalt, og hvilke som styres fra central hånd. Denne centralisering sker som en konsekvens af, at man på visse områder ønsker en klar linje i forhold til, hvordan forskellige emner håndteres. Et eksempel på hvordan Vestas håndterer forskellige centrale opgaver er for eksempel deres kommunikation med omverdenen, som er styret af en intern presseafdeling. Et andet eksempel er udviklingsafdelingen, der styres med en kombination af selvstændighed og topstyring, da det er direktionens overvejelser og målsætningen, som danner grundlaget for udviklingen. 11
Vestas har med deres massive investering i medarbejderkompetenceudvikling gjort det klart, at de anser deres medarbejdere for det absolut vigtigste råstof de besidder. Denne kompetenceudvikling skal være med til at styrke medarbejdernes muligheder for hele tiden at søge hen mod de udfordringer og arbejdsområder, som de ønsker at beskæftige sig med. Denne udvikling går godt i spænd med Vestas ønske om, at alle medarbejdere hele tiden skal være i bevægelse, forstået på den måde, at der helst ikke skal være nogen medarbejdere, som bliver hængende i et job, uden ambitioner om at bevæge sig videre. På mange måder opnår Vestas en form for psykologisk kontrakt, som binder deres medarbejdere til organisationen via en form for uformel forventning, om gensidig tillid. Dette gør, at de færreste Vestas medarbejdere ønsker, at forlade organisationen så længe kontrakten bliver overholdt. Udover en psykologisk kontrakt med virksomheden, opstår der også en form for symbolsk belønning af medarbejderne, i og med de hele tiden er i konstant udvikling, og dermed også kan blive forfremmet til forskellige positioner i virksomheden. En forfremmelse der kan udmønte sig i en reel belønning. Samtidig med den personlige udvikling og individuelle tilknytning til Vestas, kan denne medarbejderhåndteringsmetode være med til, at fremme udbredelsen af eksplicit viden således, at alle i organisationen har muligheden for at benytte den. Vestas er med udgangspunkt i denne personalehåndteringsmetode lykkedes med at skabe en stor grad af tilhørsforhold til organisationen. Denne tilknytning kommer til udtryk i de årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelser som Vestas fortager. Disse undersøgelser viser med alt tydelighed, at Vestas medarbejderne trives i organisationen, og med en svarprocent på 92 % af alle ansatte tegner det et klart billede af loyalitet overfor Vestas. Når man sammenholder dette med, at Vestas flere gange nationalt og internationalt har været nomineret til forskellige priser som årets arbejdsplads, giver det et indtryk af en virksomhed der er på linje med sine ansatte, og som formår at holde på kompetent arbejdskraft, som Vestas selv beskriver som, altafgørende for at klare sig på greentech markedet. I og med Vestas har en forventning om, at alle medarbejdere er i en stabil udvikling og en konstant bevægelse indenfor virksomheden, nærer man samtidig et håb om, at medarbejderne bærer de interne værdier med sig rundt. På denne måde har Vestas en forventning om, at man kan opnå en styrkelse af selve virksomhedskulturen. Vestas virksomhedskultur er gennemsyret af en række fællesskabsorienterede værdier, som er båret frem af et fokus på det enkelte individ. Disse fælles værdier, kan betegnes som Vestas ånden, hvilket kan være med til at forklare medarbejdernes loyalitet overfor organisationen, men samtidig også over for de andre medarbejdere i Vestas, da alle forhåbentlig arbejder efter og støtter op om de samme værdier. Ydermere lægger et fælles værdisæt op til en større grad af demokratisk og selvstændig selvledelse, i og med at alle i organisationen kender de mekanismer, virksomheden arbejder med. Derfor skulle to personer der, uafhængigt af hinanden, løser en opgave, gerne nå det samme resultat. Dette værdifællesskab danner samtidig grundlaget for Vestas succes med anvendelsen af decentralisering og divisionalisering, da alle divisioner gerne skulle have værdierne med i deres tankegang. Ud fra det ovenstående er det nærliggende at konkludere, at Vestas helt bestemt gør brug af forskellige teoretiske overvejelser, i deres opbygning af Vestas organisation. Både kultur, strategi og struktur er elementer som alle går forholdsvis godt i spænd med den teori, som findes på området omkring disse emner. Denne artikel tager udgangspunkt i Jacobsen og Thorsviks organisationsbog, og ud fra deres teoriopfattelse er det muligt at forklare en række af de mekanismer, som kendetegner den måde Vestas opbygger, håndterer og agerer på i forhold til deres organisation. Som tidligere beskrevet har Vestas opnået stor succes, gennem de sidste mange år. Denne succes kan muligvis på mange måder, tilskrives deres brug af teoretiske overvejelser. 12
De teoretiske overvejelser har været med til at styrke Vestas organisation på flere områder. Klarhed i forhold til at navigere rundt i organisationen, således at der ikke opstår forvirring omkring hvor i organisationen forskellige beslutninger skal træffes, hvilke arbejdsopgaver der er placeret hvor, og hvilke personer der skal udføre dem. Samtidig er kommunikationen internt i organisationen styrket, i og med de teknologiske kommunikationsmuligheder er udviklet, således at alle ansatte hurtigt kan kommunikere med hinanden, på tværs af divisionerne, og vertikal arbejdsdeling. Den klareste og tydeligste udtryk for Vestas brug af organisatoriske overvejelser, er samspillet mellem kultur, strategi og divisionalisering. Som beskrevet tidligere er divisionalisering og diversifikation nært beslægtet, og er ifølge organisationsteorien en ideal kombination af strategi og struktur. Denne kombination kan dog kun lykkes, da Vestas har en bestemt virksomhedskultur, der tillader medarbejderne at arbejde selvstændigt. Det står altså klart, at en virksomhed som Vestas har nydt godt af at benytte teorien i praksis. Det er simpelthen teoriens opgave at gøre virksomhederne i stand til at træffe beslutningerne, der hviler på både teoretiske og praktiske erfaringer. Det er altså medarbejderne med en teoretisk baggrund, som skal være med til at hjælpe virksomheder, som Vestas, til at ræsonnere over hvordan både teori og praksis i en forening kan være med til at skabe de bedste løsninger og resultater. Med udgangspunkt i denne artikel kan man vurdere at Vestas i stor grad gør brug af organisationsteoretiske overvejelser. Det er derfor yderst interessant, at overveje om der er lignende organisationer, der kan benytte Vestas teoretiske tilgang til strukturering. Med denne artikel er det blevet påvist, at der er en klar sammenhæng mellem Vestas strukturelle forhold og den grundlæggende organisationsteori beskrevet i Hvordan organisationer fungerer. Med Vestas uomtvistelig succes i mente, er det derfor nærliggende at antage at Vestas har draget fordel af netop deres teoretiske tilgang til opbygningen af en organisation. Litteratur liste Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan: Hvordan Organisationer fungerer. 2. ugave, 2008, Forlaget Hans Reitzels Vestas årsrapport, 2009 13