Rapport om projekt: Redskaber til udvikling af erfarne medarbejdere

Aarhus Kommune Livsfasepraksis Rapport om projekt: Redskaber til udvikling af erfarne medarbejdere 5. december 2013 1

Indholdsfortegnelse 1. Udgangspunktet... 3 1.1 Hvorfor dette initiativ?... 3 1.2 Formål og Mål... 3 1.3 Projektets arbejdsmetoder har været... 4 1.4 Rapportens indhold... 4 2. Tankesæt og holdninger i forhold til erfarne medarbejdere... 4 3. Resultater fra interviews... 6 3.1 Den gode medarbejder har ingen alder.... 6 3.2 Der anvendes som oftest ikke særlige redskaber til udvikling af de erfarne medarbejdere... 6 3.3 Sammenfatning af ledernes kommentarer:... 7 3.4 Sammenfatning af ledernes særlige udfordringer ift. 50+ udvikling... 7 3.5 Konklusion på interviewene:... 8 4. Forslag til redskaber... 8 4.1 Redskab 1: Tydelige forventninger... 9 4.2 Redskab 2: Konfrontér adfærd og udsagn - på en anerkendende måde 9 4.3 Redskab 3: Individuelt fokus... 10 4.4 Redskab 4: Kvalificeret feedback... 10 4.5 Redskab 5: MUS med strategisk fokus... 11 4.6 Redskab 6: Konkret træning og opfølgning... 12 4.7 Redskab 7: Bland blod med andre... 13 4.8 Redskab 8: Kampen mod vanedyret - At udfordre vaner... 13 4.9 Redskab 9: Karriereudviklingsforløb for 50+... 14 5. Hvad kan de erfarne medarbejdere selv gøre?... 15 6. Opsamling... 16 7. Trykprøve af redskaberne... 16 8. Anbefalinger til Aarhus Kommune ift. implementering af redskaberne... 16 2

1. Udgangspunktet Projektets essens handler om 2 spørgsmål: 1. Hvordan sikrer Aarhus Kommune, at de erfarne medarbejderes kompetencer og motivation sættes bedst muligt i spil nu og i fremtiden til gavn for arbejdspladsen og for den erfarne medarbejder selv? 2. Hvilke ledelsesmæssige redskaber kan fremme den fortsatte udvikling af de erfarne medarbejderes kompetencer og motivation? 1.1 Hvorfor dette initiativ? Projektet er en del af Seniorinitiativerne og er en del af Aarhus Kommunes livsfasepolitik. Indholdet bygger på erfaringer fra nogle af de tidligere gennemførte projekter. Her tænkes på Forløb for erfarne medarbejdere og ledere (målrettet 51 59 årige medarbejdere/ledere). Her var erfaringen, at der er meget stor udviklingslyst i denne gruppe, når de rette vilkår gives. Samtidig talte deltagerne om, at der er behov for meget mere positiv fokus og støtte fra ledernes side til udviklingen af denne aldersgruppe. Udsagn fra evalueringen: Vi (de erfarne) er ikke på vej UD. Vi er på vej FREM. Vi bliver 10 15 år endnu på arbejdspladsen. I skal blive bedre til at udvikle de erfarne medarbejdere. Se muligheder i os, træne os. Et andet udsagn: Det er træls at skulle føle sig udsat (for fyring), fordi man er løntung! En af konklusionerne efter de tre forløb var: Der er så mange resurser (viden, færdigheder og motivation) i denne aldersgruppe (medarbejdere i 50érne), som ikke kommer til fuldt udtryk. Det skyldes til dels medarbejderne selv men også i høj grad at organisationen ikke ser denne viden og dette commitment til arbejdspladsen. Der er stadig en del blinde punkter ift. alder. På samme vis pegede et af resultaterne fra Antropologisk undersøgelse på, at lederne mangler værktøjer til aktivt at arbejde med medarbejdernes kompetencer. Undersøgelsen viste endvidere, at kun få seniorer og ledere arbejder aktivt med seniorernes særlige bidrag til arbejdspladsen, og at seniormedarbejderne ikke stiller krav til arbejdspladsen i senkarrieren. Kort og godt: Der er brug for en ny tilgang, der gør op med aldersgrænser og traditionelle forestillinger om erfarne medarbejdere. Det er nødvendigt, hvis vi vil sikre tilstrækkelige hænder til fremtidens arbejdsmarked og fastholde en viden, som yngre medarbejdere ikke kan erstatte på den korte bane. 1.2 Formål og Mål I Aarhus Kommunes personaleredegørelse 2012 fremgår det, at 51% af de fuldtidsansatte er over 45 år. (Tabel 2.6) Det indikerer, at der er en meget stor gruppe af ansatte, der enten allerede er eller kommer i den medarbejdergruppe de erfarne medarbejdere som dette projekt omhandler. Med andre ord: Det er en stor gruppe af ansatte, og det er 3

vigtigt og relevant at fokusere på deres fremtidige kompetencer og motivation. Formålet med dette projekt er at øge ledernes bevidste og målrettede arbejde med at stimulere og optimere de erfarne medarbejderes kompetencer. Målet med projektet er at udvikle ledelsesmæssige redskaber til udvikling af de erfarne medarbejdere. 1.3 Projektets arbejdsmetoder har været deskresearch ift. emnet interviews af 13 chefer og ledere plus en repræsentant for de faglige organisationer ift. holdninger og udviklingspraksis af erfarne medarbejdere udvikling af redskaber afholdelse af workshop til test af foreslåede redskaber samt udvikling af yderligere redskaber test af redskaberne på et antal chefer/ledere ift. redskabernes relevans og anvendelighed udarbejdelse af rapport over hele projektet udarbejdelse af pixiudgave af redskaberne Projektet er gennemført af Aarhus Kommune ved Knud Winther Dahl og Louise Hededal Andersen samt ekstern konsulent Birgit Bertelsen, TELOS. 1.4 Rapportens indhold Rapporten indeholder Tankesæt og grundholdninger vedr. udvikling af erfarne medarbejdere Resultater fra interviews af chefer og ledere Beskrivelse af redskaberne Anbefalinger til Aarhus Kommune ift. implementering af redskaberne 2. Tankesæt og holdninger i forhold til erfarne medarbejdere Et kultur- og holdningsprojekt Projektet er i høj grad et kultur- og holdningsprojekt, der handler om tilgangen til kompetenceudvikling af de 50+. Der skal tages et opgør med stigmatiseringen af erfarne medarbejdere både fra arbejdspladsens, ledernes, kollegernes og den erfarne selv. At være 50+ er ikke det samme som at være gammeldags, ude af trit, svag, bagudskuende. 50+ere er derimod som oftest kompetente personer med drive, engagement og høj faglighed. 4

Seniorspøgelset!!! Mange bryder sig ikke om ordet senior eller om emnet for den sags skyld. De erfarne forbinder ikke ordet senior med sig selv og slet ikke med noget positivt. Nogle medarbejdere kan også være tilbageholdende med at bringe emnet på banen, fordi de er nervøse for at blive kørt ud på et sidespor eller at blive den første medarbejder, der ryger i den næste besparelsesrunde. Flere nævner, at lederne skal være opmærksomme på, hvad det gør ved de erfarne, når der ved fyringsrunder siges: Vi håber, at det kan klares ved naturlig afgang. Ligeledes er det vigtigt at være opmærksom på, at der kan være knyttet en sårbarhed ved at tænke hen mod arbejdslivets afslutning. Mange har meget identitet forbundet med arbejdet, så det er store spørgsmål, der er på spil. Også lederne kan være usikre på at bringe emnet på banen, så vi spørger os selv, om emnet er blevet en personalepolitisk varm kartoffel, eller om det ligefrem er blevet et tabuemne? Vores erfaring er dog, at der er indholdsmæssig tyngde og relevans i emnet, og at der er stor interesse og udviklingsbehov, når temaet italesættes konstruktivt, anerkendende og fremadrettet. Det vil sige, at det er medarbejdernes kompetencer og ikke alder, der skal være fokus på. Gennem dette projekt vil vi gerne dagsordenssætte emnet, så der kan arbejdes med den erfarne medarbejder på nye måder og med nye holdninger. Holdninger i nærværende projekt til de 50+ er Der er ikke forskel på aldersgrupper og dog Som udgangspunkt er der ikke forskel på de 50+ årige og andre aldersgrupper. At være 50+ er bare en livsfase, hvor mennesker har nogle særlige og ofte fælles spørgsmål til arbejdslivet. Det er en naturlig del af livet, at overgange giver anledning til livs- og arbejdslivsspørgsmål. Fx giver runde fødselsdage ofte anledning til, at man både ser tilbage og fremad. Ansatte i 30erne har ligeledes en del fælles spørgsmål, men i dette projekt arbejdes der specifikt med de 50+. Holdningen i projektet er, at mange 50+ under de rette omstændigheder udvikler sig og har lyst til nyt. De erfarne har dog en øget risiko for at gå i stå (blive forældet), men risikoen for at gå i stå ses også i yngre aldersgrupper Tænk langsigtet kompetenceudvikling Medarbejderne på 50+ er ofte godt i vej med karrieren og har fine kompetencer, der er up to date. Det kan medføre, at man ubevidst forestiller sig, at de 50+ bare skal have mere af det samme. Det betyder, at medarbejderen selv og dennes leder kan overse de mere langsigtede, udviklingsmæssige spørgsmål á la: Hvor er du på vej hen på lang sigt? Hvad drømmer du om? Herunder at planlægge længererækkende kompetenceudvikling Optimér alle resurser Kompetenceudvikling for de 50+ handler om at forvalte og slippe resurserne fri at forfine og investere i arbejdspladsens 5

kompetencer, så opgaveløsningen optimeres. Der skal ikke drosles ned der skal sadles om! Partnerskabstænkning Kompetenceudvikling handler om partnerskabstænkning arbejdspladsen, de ansatte og borgerne skal have noget ud af det. Det gælder for alle aldersgrupper om at skabe win-win-win løsninger. (Det vil sige fordelagtige løsninger for borgerne, arbejdspladsen og medarbejderne.) Med andre ord: De erfarne medarbejdere er kommet for at blive og de bliver længere og længere på arbejdspladsen. Derfor er det en vigtig medarbejdergruppe at forholde sig til. 3. Resultater fra interviews Vores undersøgelser og interviews fortæller, at det går rigtigt godt med de erfarne medarbejdere. Ikke overraskende ser lederne kun få problemer. Derimod ser medarbejderne, at der er plads til markante forbedringer. Det er disse forbedringer, denne rapport handler om. 3.1 Den gode medarbejder har ingen alder. Der blev gennemført 13 interviews med ledere og chefer bredt fordelt over magistrater i Aarhus Kommune. Interviewene handlede om hidtidig praksis samt fremtidige behov ift. kompetenceudvikling af erfarne medarbejdere. Alle interviewpersoner var meget positive overfor de erfarne medarbejderes indsats. De leverer værdifulde bidrag til arbejdspladsen, ligesom deres viden, erfaring og commitment kvalificerer opgaveløsningen. Adskillige ledere ser ikke noget specielt ift. de erfarne medarbejderes situation. De er bare som alle andre. De erfarnes stærke og svage sider genfindes i alle aldersgrupper. En chef udtrykte det således: Den gode medarbejder har ingen alder. Denne holdning blev gentaget på forskellig vis. Alle havde denne indfaldsvinkel: 50 år er ingen alder her er man afgjort ikke senior. Flere peger samtidig på, at der kan ske noget i 57 58 års alderen. For nogle erfarne påvirkes mindsettet á la: Nu kan jeg vist godt begynde at trappe ned. Det kan ikke betale sig at tage længerevarende uddannelse. Samtidig er der eksempler på, at også erfarne medarbejdere selv efterspørger eller tilbydes større efteruddannelser i sluthalvtredserne Som en chef sagde: De erfarne er attraktive, hvis de selv ønsker at videreudvikle sig. Det hele handler om, om de har de nødvendige kompetencer 3.2 Der anvendes som oftest ikke særlige redskaber til udvikling af de erfarne medarbejdere Som oftest anvendes der ikke bevidste redskaber ift. udvikling af 50+ medarbejdere. Eksempelvis tages der ikke specielt højde for, at alle 6

aldersfaser har særlige spørgsmål. For de erfarne medarbejdes vedkommende (fra 50 år eller nærmere 57 58 år) bliver fx spørgsmålet om arbejdslivets afslutning gradvist mere present. Der er ikke en fælles politik/kultur/praksis for at håndtere eller legitimere dette store spørgsmål, som har stor betydning for både arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hertil skal dog tilføjes, at nogle ledere tager dele af spørgsmålet op i almindelige MUS. Ingen anvendte deciderede seniorsamtaler. 3.3 Sammenfatning af ledernes kommentarer: De erfarne medarbejdere værdsættes i organisationen De har en stor erfaring at trække på Deres erfaring befordrer et øget overblik og driftssikkerhed De er stabile, og det giver tryghed De er loyale De har et mere afklaret selvbillede De fleste ønsker udviklingsmuligheder De erfarne kan komme med konstruktive initiativer, der bidrager til hele arbejdspladsens fælles udvikling Det er vigtigt at fastholde de dygtige, erfarne medarbejdere 3.4 Sammenfatning af ledernes særlige udfordringer ift. 50+ udvikling Konklusionen på interviewene/projektet kunne være, at der ingen særlige udfordringer er overhovedet i udviklingen af erfarne medarbejdere. Interviewene pegede dog på nogle udviklingsbehov. Behovene er ikke fælles for alle erfarne. Behovene kan udspringe af typen af arbejdsopgaver, og også faggrupper kan have forskellige behov. Sammenfatning af ledernes særlige udfordringer ift. 50+ udvikling: For nogle erfarne kunne nogle generelle udfordringer være: En tendens til at gro fast både fagligt, men også i forhold til vante arbejdsgange - mere fastgroede arbejdsvaner/uvane IT kan være en udfordring for de erfarne medarbejdere, hvor IT ikke er det vigtigste redskab i arbejdsdagen Nogle har mindre udviklingslyst. Vil bare blive hvor de er Nogle tænker ikke over karriereudvikling, mens andre er meget optaget af det Nogle mangler robusthed ift. forandringer eller bliver forandringsresistente Fysisk og psykisk nedslidning Nogle 60+ kan føle et personligt ansvar for, at de beslaglægger et job fra yngre arbejdsløse 7

Gennem interviewene fremkom der en del idéer til redskaber til udvikling af de erfarne medarbejdere. Mange af idéerne var lavpraktiske og meget virkningsfulde. Flere af idéerne var ikke tænkt som specielt møntet på de erfarne medarbejdere, men bidrog konstruktivt til håndtering af de erfarnes udfordringer. 3.5 Konklusion på interviewene: Generelle indtryk af de erfarne medarbejdere Interviewene gav indtryk af, at de erfarne medarbejdere er meget værdsatte. Det er ikke en problemgruppe. Gruppen har dog nogle særlige spørgsmål vedr. karrieren, som kan adresseres mere direkte, end det gøres i dag. For nogle erfarnes vedkommende er der endvidere en risiko for reduktion af motivation og udviklingslyst, der ikke mindst viser sig i de vedvarende forandringer, der forekommer i en moderne organisation. Ledelsesmæssige redskaber Hvordan fastholdes og udvikles de erfarne medarbejderes motivation, kompetenceudvikling og arbejdsglæde? Omdrejningspunktet er forebyggelse af forældelse = tab af motivation og udviklingslyst Det er ikke nødvendigt at opfinde nye redskaber Det er snarere et spørgsmål om at anvende allerede eksisterende redskaber meget mere individuelt, målrettet, systematisk og handlingsorienteret For de erfarne medarbejdere med hårdt fysisk arbejde skal der endvidere sættes fokus på at holde sig sund mhp. at undgå nedslidning. Det sker fx allerede i et forsøgsprojekt i MSO, hvor alle medarbejdere klædes på til at passe på sig selv. De skal bruge kroppen optimalt, så de forebygger skavanker. Hvis der allerede er opstået skavanker, arbejdes der fx med: Hvordan lever jeg med en dårlig arm? I projektet arbejdes der både med krop og tanker ift. at holde sig sund. 4. Forslag til redskaber Nedenstående redskaber kan anvendes hver for sig eller gerne parallelt tilpasset medarbejdernes og arbejdspladsens specifikke situation. Idéerne til redskaberne kommer fra interviewene, workshoppen, konsulenternes erfaringer samt praksis i andre organisationer. Det er tilstræbt, at redskaberne er motiverende, enkle, operationelle og lette at anvende for lederne. Der er ingen tegn på, at højteknologiske, omfattende og tidskrævende redskaber vil have større effekt. Tværtimod kan store systemer hindre, at redskaberne bringes i spil i en travl hverdag, hvor lederne står med mange andre ledelsesmæssige udfordringer. 8

De fleste redskaber kan også anvendes til andre aldersgrupper, ligesom nogle af redskaberne lægger op til et øget samspil mellem alle medarbejdere. 4.1 Redskab 1: Tydelige forventninger Lederne skal være eksplicitte og aktive ift. egne holdninger til de erfarnes kompetenceudvikling: Det skal være tydeligt, at der er de samme krav til alle typer af medarbejdere herunder at de erfarne naturligvis deltager på lige fod med øvrige medarbejdere i kompetenceudviklingsaktiviteter. Holdningen er: Alle skal flytte sig fagligt og mentalt og Alle skal leve op til niveau (Livslang læring) Vær tydelig på, at det forventes, at medarbejderne også de erfarne skal tage et medansvar og tage initiativer til egen kompetenceudvikling Udarbejd kompetenceprofiler for afdelingen, så forventningsniveauet er tydeligt? Hermed kan medarbejderen tage medansvar for, om egne kompetencer matcher fremtidens behov Sæt emnet omkring fortsættelse eller afvikling af arbejdslivet på dagsordenen. Gør det legitimt at tale om emnet Vær eksplicit om, at det forventes, at de erfarne skal bringe erfaringer i spil. At bringe erfaringer i spil handler ikke kun om at fortælle om, hvad man gjorde for 5 år siden. Erfaringer skal bringes ind som ét element i nytænkningen 4.2 Redskab 2: Konfrontér adfærd og udsagn - på en anerkendende måde Lederen skal være opmærksom på den erfarnes adfærd. Positivt som negativt. Det er vigtigt at konfrontere en medarbejder, der er i risiko for at gå i stå. Det er vigtigt for både medarbejderen som for arbejdspladsen. Konfrontationen skal bygge på respekt og ligeværdighed og lægge op til dialog om iagttagelserne. De første tegn på, at en medarbejder er ved at trække sig kunne fx være: hvis medarbejderen udviser begyndende træthedssignaler/tomgangssymptomer = manglende udviklingslyst hvis en medarbejder siger: Nu er der heldigvis kun fem år til, at jeg kan gå på efterløn! En leder udtalte følgende i et interview: Det er for så vidt ok at gå i stå. Den enkelte skal bare kende konsekvenserne. Det er ikke sikkert, at man kan beholde nuværende job. Men den enkelte skal behandles med respekt på lige fod med andre. 9

4.3 Redskab 3: Individuelt fokus Mennesker er ikke ens. Det er de erfarne medarbejdere heller ikke. Derfor er det nødvendigt med et individuelt fokus i kompetenceudvikling. Det fælles er dog, at alle får udviklingsmuligheder på jobbet. Herunder at lederen ser den enkeltes kompetencer, muligheder og drømme og finder konkrete udviklingsmuligheder for netop denne medarbejder. Husk at også 50+ stadig kan have tanker om: Hvad kan jeg blive? siger det, hvis lederen ønsker, at medarbejderen skal forblive på jobbet/arbejdspladsen. Forskning viser, at den største motivationsfaktor for en erfaren medarbejder til at forblive på arbejdsmarkedet er, hvis lederen beder vedkommende om at forblive i jobbet. Mere enkelt kan det vist ikke blive! 4.4 Redskab 4: Kvalificeret feedback Alle medarbejdere også de erfarne har brug for kvalificeret feedback. Mange ledere siger: Jamen det gør vi da! Det er sikkert rigtigt, men erfaringen og talrige medarbejderudsagn siger, at der gives alt for lidt feedback. Især er der mangel på kvalificeret feedback. Lederne skal være opmærksomme på forskellen på den umiddelbare feedback og den kvalificerede feedback. Umiddelbar feedback: Eksempel på den umiddelbare feedback: Godt gået Kvalificeret feedback: Den kvalificerede feedback kan fx omhandle medarbejderens Tilgang til opgaven Inddragelse af andre Nytænkning i opgaveløsningen Opnået læring og resultater Valg af arbejdsmetode Dokumentation Videndeling Eksempel på den kvalificerede feedback: Du gennemførte x-opgave grundigt og tog nogle nye idéer ind i processen eller Jeg sætter stor pris på dit engagement og forudseenhed i opgaveløsningen. Det gør en kæmpe forskel for vores borgere. Den kvalificerede feedback må meget gerne have en sammenhæng med både medarbejderens individuelle udviklingsmål og organisationens strategiske mål. Som en deltager på workshoppen sagde: Der er penge og trivsel i feedback Eksempel på organisatoriske feedbackprocesser i Børn og Unge I Aarhus Kommune, Børn og Unge gennemføres for tiden et kompetenceudviklingsforløb Fællesskaber for alle. Hovedfokus i forløbet er 10

en praksisnær, on location videndeling og videnskabelse. Målet er at øge den bevidste, aktive viden om egne og andres faglige kompetencer, at man styrker den faglige stolthed hos den enkelte og skaber handlings-tillid. En vigtig del af forløbet bygger på forskellige, systematiske og organiserede feedbackprocesser. For erfarne (som for yngre) medarbejdere er dette et godt eksempel på konkret kompetenceudvikling via feedback. 4.5 Redskab 5: MUS med strategisk fokus MUS er måske det væsentligste omdrejningspunkt i kompetenceudviklingen i alle livsfaser. For de erfarne medarbejderes vedkommende, er det vigtigt at holde fokus på udvikling og ikke på afvikling. Lederen kan hjælpe den erfarne med at se sin udvikling i perspektiv både i forhold til eget arbejdsliv og også i forhold til enhedens strategiske retning. I interviewene nævnes, at det kan være vanskeligt at opstille udviklingsmål for nogle erfarne medarbejdere. Nogle medarbejdere ønsker bare at forblive i den samme situation med de samme opgaver som hidtil. Det kan også være relevant. Samtidig viser tendensen, at langt de fleste opgaver, metoder eller strukturer ændres over kortere og kortere tid. Derfor kan holdningen om, at jeg vil bare blive ved med at gøre det, som jeg gør nu føre medarbejderen ind i en kompetencemæssig blindgyde. Lederen kan med fordel italesætte forventninger om, at alle skal have udviklingsmål og planer og at medarbejderne selv aktivt skal tage stilling til målene følge målrettet op på de individuelle planer. Vær proaktiv ift. opfølgning. Fx kan lederen umiddelbart efter MUS, datosætte korte opfølgningsmøder på udviklingsmålene. Aftaler om feedback kan være en del af opfølgningsaktiviteterne. Det er i opfølgningen at aftalerne omsættes til værdi for arbejdsplads og medarbejder En enkelt leder nævner, at et kommunalt kursuskatalog måske kunne give inspiration, når det er vanskeligt at gøre udviklingsmål handlingsorienterede. Som leder kan det være vanskeligt at kende de forskellige kursustilbud, som kan understøtte en medarbejders udvikling. Giv plads til længere-rækkende drømme i MUS Udsagn fra en deltager på karriereafklaringsforløb: Tal i MUS om: Er du, hvor du ønsker at være? Det skal være legalt at prøve noget andet. Se Aarhus Kommune som én stor arbejdsplads. Det kan give bevægelse på tværs. Nedenstående spørgsmål til de erfarne kunne indgå i MUS hvert 3 5 år Hvad drømmer du om på sigt i dit arbejdsliv? Hvordan ser det ud med dit potentiale og dine kompetencer får du dem anvendt? Hvad vil du gerne dyrke/udvikle? Hvad kunne du specielt godt tænke dig at bidrage med? Hvilke muligheder ser du selv? Hvilke langtidsplaner har du? 11

Generelt bør kompetenceudvikling for de erfarne ikke være anderledes end for alle andre medarbejdere, og mulighederne er mange. - Vertikalt (den klassiske karrierevej i hierarkiet) - Horisontalt (skift til andet fagområde/speciale) - Alternative karriereveje (fx projektleder, proceskonsulent, coach, leankonsulent, forandringsagent mv.) (Uddrag fra Århus Kommune, MSB s Livsfasepolitik 2010) 4.6 Redskab 6: Konkret træning og opfølgning Forskning og erfaring viser, at mange nye strategiske tiltag, systemer, metoder ikke anvendes i fuldt omfang. Dermed opnås heller ikke de forventede resultater fuldt ud. Lederne har en tendens til at tænke: Jeg har talt om formål og mening med det nye. Medarbejderne har været på kursus. Det er voksne mennesker, de finder sikkert selv ud af det. Der er meget, der tyder på, at sådan forholder det sig ikke. Lederne kan med fordel følge meget mere bevidst op på udviklingsmål gennem konkret, skemalagt træning og oplæring - Fx i forhold til om nye IT-systemer, arbejdsmetoder mv. anvendes, som det var tiltænkt finde læringsmetoder, der matcher de erfarnes behov. Spørg dem om hvad der virker for den enkelte. Er det nye opgaver, selvstændigt ansvar, temadage, sidemandsoplæring, selvinstruerende materialer, sparring, mentor/mentee-ordninger mv., der skal til? anvend fx læringspartnere i enheden, hvor man er gensidigt ansvarlige for at nyt implementeres stimulere en kultur hvor det er ok at spørge og vise, at der er noget man er usikker på og gerne vil lære Erfaringsopsamling og videndeling De erfarne medarbejdere besidder som oftest megen værdifuld, tavs viden. Det er resursespild, hvis denne viden går tabt. Derfor er det en ledelsesopgave at understøtte en kultur, hvor det er interessant at dele sin viden med kollegerne. Herunder er det en ledelsesopgave at formalisere vidensopsamling. Målet er, at det er attraktivt for den erfarne medarbejder at videndele. Det kan gøres på forskellig vis: Den erfarne medarbejder kan selv skrive lærepunkter og anvisninger ned Andre kan interviewe den erfarne medarbejder, så den tavse viden gøres eksplicit Ofte vil medarbejderen opleve det som en anerkendelse, at organisationen interesserer sig for opsamlet viden og erfaring. 12

4.7 Redskab 7: Bland blod med andre Match bevidst aldersgrupper i enheden Sammensæt bevidst duoer og team på tværs af aldersgrupper Vær eksplicit om forventningerne til duoer og team - de erfarne skal bidrage med erfaringer og lære af de yngres idéer og viden - de yngre skal bringe nyt ind og udfordre det bestående og lytte til erfaringer Motivér til mere videndeling også til de mindre erfarne. De erfarne må ikke gemme viden, men har en særlig forpligtigelse ift. de mindre erfarne. Målet er, at de to grupper beriger hinanden med erfaring og nye anskuelser, så der skabes nyt Mød andre på tværs af magistrater Læring og inspiration kommer ofte udefra. At møde andre dele af kommunen kan være en jordnær læringsmetode og øjenåbner ift. organisatorisk forståelse og helhedstænkning Lederen kan sørge for, at alle medarbejdere møder andre tilgange til arbejdet gennem deltagelse i projekter på tværs af magistrater gennem fælleskommunal uddannelse gennem tvungen jobrotation eller udveksling med andre medarbejdere (jobswop) gennem planlagte møder med interne kunder og leverandører i kommunen ved at gennemføre audit i andre afdelinger ved at oprette et tværmagistratligt udrykningsteam eller ad hoc grupper, der løser særlige opgaver. Det kunne være nytænkning af sagsgange og opgaveløsning Flere af ovenstående punkter kræver en overordnet beslutning, styring og planlægning i Aarhus Kommune. Nogle ledere og medarbejdere har stillet spørgsmål om, hvem der i Aarhus Kommune i givet fald har et samlet overblik over muligheder for match på tværs af magistrater. 4.8 Redskab 8: Kampen mod vanedyret - At udfordre vaner I et interview sagde en leder følgende om de erfarne medarbejdere: De erfarne er generelt sværere at flytte både fagligt og holdningsmæssigt. De har været vant til helt faste arbejdsgange. Det 13

er sværere at stille dem spørgsmålet: Skal vi prøve at gøre det på en anden måde? De erfarne skal turde sætte fagligheden i spil: De erfarne kan have rutiner, som skal justeres. Der kunne være brug for observationer af hinanden. Nyere hjerneforskning (bl.a. Bruce Lipton: Intelligente celler 2012) fremfører, at mennesket styres i langt højere grad af vaner end hidtil antaget. Vaner er konstruktive, når vi gentager succeser, men kan være hindrende, hvis handlinger gentages ureflekteret over tid. Med alderen kan vaner cementeres og bevirke en uhensigtsmæssig stivhed og rigiditet i både tanke- og handlemønstre, der modvirker nytænkning og fleksibilitet. De erfarne har prøvet meget. Det er nemt at sige: Det her nye tiltag duer ikke. Det er prøvet før. Nogen medarbejdere glemmer, at de nye tiltag indeholder nye elementer, ligesom situationen i dag er anderledes end for 10 år siden. Også indlæringskapaciteten kan falde især hvis man er ude af vanen med at lære. Anti-vane stivhedsøvelser Det er en ledelsesmæssig opgave at udfordre medarbejdernes vaner. Emnet kan temasættes og gøres konkret, når bestemte opgaver skal løses. Her kunne et lederudsagn være: I denne type opgave plejer vi at gøre således Denne gang skal vi finde en anden og bedre vej at gå. Lederen kan ligeledes bede medarbejderen om selv at finde en vane, som vedkommende vil udfordre. Det vil sige, at den enkelte udsætter sig selv for bevidste anti-vane øvelser for at bevare fleksibilitet og smidighed i arbejdslivet. Er det nødvendigt at sige, at den erfarne leder selv skal være rollemodel for at forvalte egne kompetencer og udfordre egne vaner? 4.9 Redskab 9: Karriereudviklingsforløb for 50+ Både ledere og medarbejdere peger på, at udviklingsforløb, hvor den erfarne kan overveje eget arbejdsliv og træffe bevidste valg for det fortsatte arbejdsliv, er meget givende for både medarbejderen og arbejdspladsen. På workshoppen fremkom et forslag om at gøre disse forløb obligatoriske. Udsagn fra evalueringerne: De erfarne har brug for afklaring. Også folk i vores alder har tanker om: Hvad kan jeg blive? Giv ALLE mulighed for at reflektere over deres fortsatte karriere Forløbet har givet mig bevidsthed om, at jeg bestemmer selv. Mit job er et tilvalg ikke et nødvalg. Jeg er blevet meget opmærksom på, hvor privilegeret jeg er. 14

5. Hvad kan de erfarne medarbejdere selv gøre? Fokus i dette projekt er, hvordan lederne kan understøtte de erfarne medarbejderes fortsatte kompetenceudvikling og attraktivitet på arbejdspladsen. Som det allerede er beskrevet under afsnit 2 Tankesæt og holdninger er udvikling af medarbejdere en gensidig opgave. Vi har kaldt det partnerskabstænkning, fordi kompetenceudvikling handler om, at arbejdspladsen, de ansatte og borgerne skal have noget ud af det. Det gælder om at skabe win-win-win løsninger. Set i det lys er det ikke nok, at lederne er opmærksomme, tydelige og målrettede i kompetenceudviklingen. De erfarne medarbejdere skal selv arbejde konstruktivt med. Herunder følger nogle opmærksomhedspunker for de erfarne medarbejdere. Adskillige af punkterne udspringer af interviewene med chefer og ledere, hvor interviewpersonerne har udtrykt disse ønsker til medarbejderne. De erfarne medarbejdere kan vedvarende overveje: Hvordan holder jeg mig attraktiv på arbejdsmarkedet, så jeg bevarer min employability? sætte sig bevidste mål og tænke over, hvad de selv drømmer om og kan bidrage med se og byde ind på de nye muligheder, der kommer i kraft af, at der opbygges nye specialfunktioner fx demens, forløbskoordinering osv. bevare evnen til at se på sig selv vedvarende lære af de unge indse, at udviklingen ikke er en trussel. Nogle erfarne skal holde op med automatisk at stresse, når de hører om det nye hurtigst muligt acceptere 2013 virkeligheden og ikke sammenligne med forholdene for 20 år siden bruge deres evt. irritation ift. det nye konstruktivt. Altså ikke modarbejde tingene, men i stedet for overveje: Hvad kan JEG lære af dette? Hvilke muligheder giver det nye for MIG? udvikle en robusthed i forhold til fremtiden. se på egen udvikling og arbejdsliv i perspektiv. Det gælder også medarbejdere med fysisk hårdt arbejde. De skal anvende den viden og de redskaber, der gives, så de undgår arbejdsskader. De erfarne må ikke se sig selv som værende på vej ud af arbejdsmarkedet de skal se sig selv som en værdsat gruppe i udviklingen Generelt er det vigtigt, at de erfarne medarbejdere er bevidste om rollen som kulturbærere. Som en gruppe formulerede det: Man skal forvalte sin erfaring på en sober måde! Det vil sige, at man som erfaren medarbejder viser, at man er en del af udviklingen, er åben overfor andres idéer og opdateret indenfor eget fagområde 15

En anden gruppe var optaget af, at der også er en kollegial forpligtigelse i at hjælpe kolleger, der er i risikozonen for at gå i stå. 6. Opsamling Indledningsvis skrev vi, at redskaberne langt hen ad vejen er kendte og enkle. Det gør dem ikke mindre interessante. Det store spørgsmål er derimod, om arbejdspladserne og lederne er dygtige og effektive nok til at anvende disse redskaber? - Individuelt - Målrettet - Systematisk - Handlingsorienteret Det er op til den enkelte leder og arbejdsplads at vurdere. 7. Trykprøve af redskaberne Ultimo november gennemførte vi to trykprøve-samtaler med 2 af de ledere, som vi interviewede i projektets indledende fase. Begge ledere fandt, at redskaberne er meget relevante og anvendelige. At det er basale ledelsesredskaber, er kun en fordel. Redskaberne er en reminder om og en inspirationskilde til den vigtige, vedvarende kompetenceudvikling af de erfarne medarbejdere. Begge ledere mente, at folderen med redskaberne med fordel også kunne udleveres til de erfarne medarbejdere. Det kunne inspirere dem i deres egen udvikling. Endvidere var begge ledere optaget af, at der skal skabes ejerskab til holdninger og redskaber til udvikling af erfarne medarbejdere. Ikke mindst mindset og holdninger om proaktiv udvikling af erfarne medarbejdere er vigtig at få sat i spil. Hos såvel ledere som medarbejdere. De to lederes anbefalinger til implementeringsproces er indeholdt i nedenstående anbefalinger. 8. Anbefalinger til Aarhus Kommune ift. implementering af redskaberne Implementering af tankesæt, holdninger og redskaber Det kan være fristende blot at udarbejde en folder med ovenstående redskaber, og derefter sende det til alle ledere i Aarhus Kommune. Redskaberne er nemme at gå til, så hvorfor gøre en ekstra indsats for sagen? Vores anbefaling er, at der gennemføres en planlagt proces, hvor der sættes fokus på redskaberne. Hvis redskaberne kun sendes ud uden personlig 16

involvering, kan de meget nemt forsvinde i det overload af information, som de fleste ledere befinder sig i. Det leder frem til følgende anbefalinger: 1. Ansvar for implementering af tankesæt og kultur Ansvaret for implementering af tankesæt og kultur i forhold til udvikling af de erfarne medarbejdere placeres entydigt. Ovenfor pointeres det, at der skal være et individuelt fokus i udviklingen af erfarne medarbejdere. Det må ikke forveksles med, at der udelukkende er tale om et individuelt ansvar. Hele tankesættet og nogle af redskaberne skal kobles til HR-strategier og personalepolitikker. Ansvaret kunne eksempelvis ligge centralt (PSG) eller decentralt og/eller i styregruppen for seniorinitiativerne. 2. Tankesæt og redskaber introduceres på møder á 1½ times varighed for lederne. Her præsenteres materialet med efterfølgende kortere dialog om emnet. Der kunne evt. udvikles et debat-kit til disse møder. I præsentationen er det vigtigt at lægge vægt på, hvad det nye er, samt hvad det er, lederne skal gøre anderledes/mere af. I mange lederes selvforståelse anvender de nemlig allerede redskaberne. Praksis viser, at det gør langt de fleste ledere ikke. Det er de færreste ledere, der anvender redskaberne bevidst, målrettet, individuelt og handlingsorienteret. Som det allerede indledningsvist blev pointeret der er rigelig plads til forbedringer! Præsentationen kan indgå som en del af de almindelige chef/ledermøder og gennemføres efter kaskademodellen. I kaskademodellen gennemføres introduktionen oppefra og ned i organisationen. Med andre ord: Processen påbegyndes på chefniveau, hvorefter de enkelte chefer får ansvar for implementeringen i eget ansvarsområde. Mindre ledergrupper, der arbejder tæt sammen, kan ligeledes gennemføre særskilte præsentationsmøder. 3. Involvering af de faglige organisationer Tankesæt og holdninger introduceres for de faglige organisationer på møder á ca. 1½ times varighed. På møderne præsenteres hele materialet, hvorefter faglige organisationers synspunkter og rolle i implementeringen drøftes. 4. Involvering af det uddannede mentorkorps Som en del af seniorinitiativerne er der uddannet et mentorkorps. Det kunne blive en opgave for mentorerne at understøtte implementering af tankesættet. De kunne eksempelvis afholde ledermøder i mindre fora. Fx for 5 6 ledere i lederklynger. Mentorerne kunne også have til opgave at understøtte de erfarne medarbejdere, så de bedre forstår deres opgave og rolle i udfoldelsen af redskaberne. For at kunne forestå disse opgaver, vil der sandsynligvis være brug for et særskilt træningsforløb for mentorerne. 17

5. Tilbud/kurser til erfarne medarbejdere Der kunne udbydes tilbud/kurser til medarbejderne med emnet: At være robust i en forandringstid er en nødvendig, personlig kompetence 6. Tiltag på de enkelte arbejdspladser Der kunne på de enkelte arbejdspladser igangsættes kultur og holdningstiltag, hvor emner, redskaber og holdninger i fællesskab dagsordensættes konstruktivt og fremadrettet 7. Udrykningsteam på tværs af magistrater Der kunne oprettes udrykningsteam på tværs af magistrater, der løser særlige, konkrete opgaver, der går på tværs af kommunens borgere og opgaver. Erfarne medarbejdere ville her få mulighed for at anvende viden og erfaring på et nyt niveau til gavn for borgere og kommunen Projektet er gennemført af: Knud Winther Dahl og Louise Hededal Andersen, MTM, Aarhus Kommune Birgit Bertelsen, TELOS Aarhus, d. 5. december 2013 18